La Posture Managériale
De quoi parle-t-on ? - Quelle utilité ? - Professionnalisation - Pouvoir et légitimité - Trilogie managériale - S'approprier la Posture Managériale
Pour consacrer votre énergie à des taches plus importante
Pour faire monter les collaborateurs en compétence et en expérience
Pour votre propre Développement personnel
Parce que certains employés sont meilleurs que vous pour certaines taches
Parce que vous êtes en retard ou saturé
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au TravailHR SCOPE
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
Modèle des 8 habitudes du Succès de Covey - Modèles de la Motivation - Modèle Pygmalion - Modèle des Ancres de Carrière de Schein - Modèle du Stress au Travail - Modèle du Bien-être au Travail - Modèle de la Reconnaissance - Modèle des Compétences - Modèle de l'Apprentissage - Modèle du Changement - Modèle de Résolution de Problèmes - Modèle du Feedback - Modèle du Conflit - Modèle du Coaching - Modèle de l'influence.
La Posture Managériale
De quoi parle-t-on ? - Quelle utilité ? - Professionnalisation - Pouvoir et légitimité - Trilogie managériale - S'approprier la Posture Managériale
Pour consacrer votre énergie à des taches plus importante
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Pour votre propre Développement personnel
Parce que certains employés sont meilleurs que vous pour certaines taches
Parce que vous êtes en retard ou saturé
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au TravailHR SCOPE
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
Modèle des 8 habitudes du Succès de Covey - Modèles de la Motivation - Modèle Pygmalion - Modèle des Ancres de Carrière de Schein - Modèle du Stress au Travail - Modèle du Bien-être au Travail - Modèle de la Reconnaissance - Modèle des Compétences - Modèle de l'Apprentissage - Modèle du Changement - Modèle de Résolution de Problèmes - Modèle du Feedback - Modèle du Conflit - Modèle du Coaching - Modèle de l'influence.
Autonomie au travail : enjeux et développementHR SCOPE
Dimensions de l'autonomie - Autonomie et indépendance - Enjeux de l'autonomie au travail - Développer l'autonomie des collaborateurs - Développer son autonomie.
Mieux gérer son temps et ses priorités, concepts généraux et boîte à outils p...Loïc Deffains
Mieux gérer son temps et ses priorités... Facile à dire mais pas facile à faire !… Vraiment ?
Il paraît effectivement difficile de pouvoir se permettre de perdre du temps aujourd’hui. Nous nous impliquons dans plusieurs projets au travail, devons y être de plus en plus efficaces, pour générer de plus en plus d’opportunités, tout en menant des vies personnelles bien remplies ! Le temps est devenu un luxe. Ajoutez à cela la réunion qui tombe à 18h, le coup de téléphone qui vient chambouler le planning de la journée (voire notre semaine !), la demande urgente du patron … voilà … vous êtes débordé !
Ce dossier ne contient peut-être pas la la formule magique qui vous rendra invisible (et donc moins perturbable !) mais il contient quelques clés pour décrypter vos modes de fonctionnement au travail et quelques bonnes pratiques pour vous aider à mieux gérer vos priorités et votre temps.
Nous avons même pensé à quelques exercices simples pour vous mettre en situation et vous aider à faire un premier bilan.
Bonne lecture !
le leadership dans le contexte du leader et non du directeur
comment améliorer sa relation avec les employés
l'entreprise a besoin de toute sorte d'amélioration continue
Durée : 3 jours
Date : Du 01 et 03 juillet 2017
Par : FORCES DAKAR sarl
Coût : 180 000 F CFA les 3 jours
info@forcesdakar.com
www.forcesdakar.com
Tél : 77 4563338
Le Pouvoir en Entreprise
Définitions - Les acteurs du système - Pouvoirs de l'entreprise - Pouvoirs de l'employeur - Pouvoirs des salariés - Pouvoir managérial - Les côtés sombres du pouvoir.
Le contexte économique actuel a contraint les entreprises à modifier leur style de gestion et à s'adapter à leur environnement.
En effet, les Entreprises cherchent de nos jours à impliquer et a responsabiliser des décideurs à tous les niveaux de la hiérarchie. Ainsi, une nouvelle méthode de suivi des décisions et des actions pour les gestionnaires s'est introduite : la Gestion des Carrières.
Le bilan de compétences permet à un salarié d'analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations. Cette mesure vise à définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation. Les résultats du bilan peuvent éventuellement permettre à un salarié d'évoluer dans son travail ou de changer d'activité.
Francine Dionne Personnalités difficiles
La mesure disciplinaire est appropriée lorsque : Le manquement dépend de la volonté de l’employé. L’employé est capable, mais pour toutes sortes de raisons, il ne veut pas. Le manquement est volontaire. La mesure vise à sanctionner l’employé afin qu’il prenne conscience de la faute et qu’il change son attitude ou son comportement. C’est une conséquence. Gradation de sanction: avis verbal, avis écrit, suspension et congédiement
27. 27 La mesure administrative est appropriée lorsque : Le manquement ne dépend pas de la volonté de l’employé. L’employé pourrait-il faire autrement et a-t-il la capacité de faire autrement ? Si la réponse est non, la mesure se doit d’être administrative car, même s’il le veut, l’employé ne peut pas. Le manquement est involontaire. La mesure vise à assurer le bon fonctionnement de l’entreprise: • Mutation • Cure de désintoxication ou autres thérapies • Fin d’emploi pour motif sérieux
28. Prévenir: la meilleure approche • Une gestion courante exercée selon les 4 étapes • Un plan d’action incluant l’historique, le contexte actuel, les objectifs clairs, les moyens et l’échéancier • Un suivi rigoureux par une communication franche 28 Le problème appartient à l’employé
29. Les qualités requises • Courage • Persévérance • Rigueur 29
Autonomie au travail : enjeux et développementHR SCOPE
Dimensions de l'autonomie - Autonomie et indépendance - Enjeux de l'autonomie au travail - Développer l'autonomie des collaborateurs - Développer son autonomie.
Mieux gérer son temps et ses priorités, concepts généraux et boîte à outils p...Loïc Deffains
Mieux gérer son temps et ses priorités... Facile à dire mais pas facile à faire !… Vraiment ?
Il paraît effectivement difficile de pouvoir se permettre de perdre du temps aujourd’hui. Nous nous impliquons dans plusieurs projets au travail, devons y être de plus en plus efficaces, pour générer de plus en plus d’opportunités, tout en menant des vies personnelles bien remplies ! Le temps est devenu un luxe. Ajoutez à cela la réunion qui tombe à 18h, le coup de téléphone qui vient chambouler le planning de la journée (voire notre semaine !), la demande urgente du patron … voilà … vous êtes débordé !
Ce dossier ne contient peut-être pas la la formule magique qui vous rendra invisible (et donc moins perturbable !) mais il contient quelques clés pour décrypter vos modes de fonctionnement au travail et quelques bonnes pratiques pour vous aider à mieux gérer vos priorités et votre temps.
Nous avons même pensé à quelques exercices simples pour vous mettre en situation et vous aider à faire un premier bilan.
Bonne lecture !
le leadership dans le contexte du leader et non du directeur
comment améliorer sa relation avec les employés
l'entreprise a besoin de toute sorte d'amélioration continue
Durée : 3 jours
Date : Du 01 et 03 juillet 2017
Par : FORCES DAKAR sarl
Coût : 180 000 F CFA les 3 jours
info@forcesdakar.com
www.forcesdakar.com
Tél : 77 4563338
Le Pouvoir en Entreprise
Définitions - Les acteurs du système - Pouvoirs de l'entreprise - Pouvoirs de l'employeur - Pouvoirs des salariés - Pouvoir managérial - Les côtés sombres du pouvoir.
Le contexte économique actuel a contraint les entreprises à modifier leur style de gestion et à s'adapter à leur environnement.
En effet, les Entreprises cherchent de nos jours à impliquer et a responsabiliser des décideurs à tous les niveaux de la hiérarchie. Ainsi, une nouvelle méthode de suivi des décisions et des actions pour les gestionnaires s'est introduite : la Gestion des Carrières.
Le bilan de compétences permet à un salarié d'analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations. Cette mesure vise à définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation. Les résultats du bilan peuvent éventuellement permettre à un salarié d'évoluer dans son travail ou de changer d'activité.
Francine Dionne Personnalités difficiles
La mesure disciplinaire est appropriée lorsque : Le manquement dépend de la volonté de l’employé. L’employé est capable, mais pour toutes sortes de raisons, il ne veut pas. Le manquement est volontaire. La mesure vise à sanctionner l’employé afin qu’il prenne conscience de la faute et qu’il change son attitude ou son comportement. C’est une conséquence. Gradation de sanction: avis verbal, avis écrit, suspension et congédiement
27. 27 La mesure administrative est appropriée lorsque : Le manquement ne dépend pas de la volonté de l’employé. L’employé pourrait-il faire autrement et a-t-il la capacité de faire autrement ? Si la réponse est non, la mesure se doit d’être administrative car, même s’il le veut, l’employé ne peut pas. Le manquement est involontaire. La mesure vise à assurer le bon fonctionnement de l’entreprise: • Mutation • Cure de désintoxication ou autres thérapies • Fin d’emploi pour motif sérieux
28. Prévenir: la meilleure approche • Une gestion courante exercée selon les 4 étapes • Un plan d’action incluant l’historique, le contexte actuel, les objectifs clairs, les moyens et l’échéancier • Un suivi rigoureux par une communication franche 28 Le problème appartient à l’employé
29. Les qualités requises • Courage • Persévérance • Rigueur 29
Les Techniques de Recherche D'Emploi.
Ce document permettra à toute personne qui le parcourt de:
- Rédiger un cv et une lettre de motivation selon les standards.
- Améliorent leur compréhension des exigences de la recherche d’un emploi.
Atelier de formation sur le rôle de la motivation dans la recherche d'emploi présenté aux intervenants du réseau canadien des entreprises d'entraînement.
Symposium 2017 - Atelier 104 Gérer la capacité de l’organisation à réaliser s...PMI-Montréal
Avez-vous déjà eu l’impression que votre organisation avait de super projets, tous aussi intéressants les uns que les autres, mais que vous n’arriviez pas à comprendre comment elle pourrait réaliser tout ça en même temps?
Lorsque les changements se multiplient et que les exigences des opérations quotidiennes demeurent tout aussi élevées, dégager la capacité pour réaliser et implanter ses projets représente un enjeu majeur pour les gestionnaires. Avez-vous l’impression que ça déborde de partout? Que chaque changement en soi fait du sens mais qu’en les additionnant, ça n’en fait plus? Que tout le monde est conscient que ça déborde de partout mais qu’on arrive pas à en faire la démonstration, donc on continue à retenir son souffle?... on presse le citron!
Manon Champagne, présidente et cofondatrice, A+ Transition inc.
Manon Champagne est présidente et cofondatrice de Aplustransition, une entreprise qui accompagne depuis 2006 les organisations dans leurs transformations d’affaires afin qu’ils réussissent leurs transformations d'affaires avec plus d'agilité, moins de chaos, des employés mobilisés et des résultats durables. Elle a co-développé le modèle de changement DO-IT, une série d’ateliers ainsi que de nombreux outils sur la gestion du changement et des transformations. En plus de son rôle de gestion de l’entreprise, elle agit également à titre de conseillère stratégique, conférencière et formatrice. Madame Champagne est reconnue pour son dynamisme, son engagement, son leadership et sa capacité d’accompagner tous les membres d’une organisation dans le changement. Elle détient un maître en administration des affaires (MBA) de Monash Mount Eliza Business School en Australie ainsi qu’une licence de l’Institut d’Administration et de Gestion (IAG) de l’Université Catholique de Louvain en Belgique.
Accompagnement personnalisé à la gestion de carrièreBéatrice BRINET
La gestion des carrières permet à la personne de construire son avenir en étant auteur et acteur de ses décisions, de mettre son futur en perspective, en restant attentif aux opportunités.
Le métier au sein des offices de tourisme n’a de cesse d’évoluer. Face à ces nouveaux enjeux, l’accompagnement des équipes est un élément clé pour pouvoir élaborer un diagnostic des emplois et des compétences et ainsi mettre en place un plan d’action cohérent avec les objectifs de la structure. C’est la notion de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).
M2i Webinar - « Participation Financière Obligatoire » et CPF : une opportuni...M2i Formation
Suite à l'entrée en vigueur de la « Participation Financière Obligatoire » le 2 mai dernier, les règles du jeu ont changé !
Pour les entreprises, cette révolution du dispositif est l'occasion de revoir sa stratégie de formation pour co-construire avec ses salariés un plan de formation alliant performance de l'organisation et engagement des équipes.
Au cours de ce webinar de 20 minutes, co-animé avec la Caisse des Dépôts et Consignations, découvrez tous les détails actualisés sur les dotations et les exonérations, les meilleures pratiques, et comment maximiser les avantages pour les entreprises et leurs salariés.
Au programme :
- Principe et détails de la « Participation Financière Obligatoire » entrée en vigueur
- La dotation : une opportunité à saisir pour co-construire sa stratégie de formation
- Mise en pratique : comment doter ?
- Quelles incidences pour les titulaires ?
Webinar exclusif animé à distance en coanimation avec la CDC
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 03-06-24BenotGeorges3
Les informations et évènements agricoles en province du Luxembourg et en Wallonie susceptibles de vous intéresser et diffusés par le SPW Agriculture, Direction de la Recherche et du Développement, Service extérieur de Libramont.
https://agriculture.wallonie.be/home/recherche-developpement/acteurs-du-developpement-et-de-la-vulgarisation/les-services-exterieurs-de-la-direction-de-la-recherche-et-du-developpement/newsletters-des-services-exterieurs-de-la-vulgarisation/newsletters-du-se-de-libramont.html
Bonne lecture et bienvenue aux activités proposées.
#Agriculture #Wallonie #Newsletter #Recherche #Développement #Vulgarisation #Evènement #Information #Formation #Innovation #Législation #PAC #SPW #ServicepublicdeWallonie
3. Introduction
• Déléguer c’est :
• Accepter de ne pas pouvoir tout faire
• Confier des responsabilités et du pouvoir à quelqu’un d’autre
• Conserver la responsabilité du résultat
• Contrôler et critiquer le travail lors des moments prévus
• Garder sa porte ouverte
• Donner les informations nécessaires
• Laisser une latitude dans le choix des moyens
• Irréversible
• Déléguer, ce n’est pas :
• Se débarrasser des tâches indésirables
• Donner un ordre
• Laisser faire puis refaire
• Donner une promotion
• Former ou instruire
ESSAI DE DÉFINITION
20/01/2015 Page 3Event Marbella – Enterprises & opportunités
4. Introduction
• La délégation est un levier important de la croissance de l’entreprise :
• En libérant du temps pour l’encadrement
• En tirant un profit maximum du potentiel de chaque individu
• Les obstacles à la délégation sont toujours d’ordre comportemental…
• L’encadrant se met en valeur : « sauveur » qui résout tout, expert unique…
• L’encadrant s’efface : « hyper démocrate » qui laisse la responsabilité à ses collaborateurs
• … sauf en cas de recrutement inadapté!
• L’absence de délégation à plusieurs impacts :
• La tentation de l’encadrant de s’entourer et à confiner ses collaborateurs dans le rôle de simples
exécutants => perte de valeur pour l’entreprise
• Hyperactivité et stress de l’encadrant, débordé dans la guerre du temps => centrage de
l’entreprise sur son quotidien
• Démotivation des collaborateurs => difficulté à réussir la mise en œuvre des business-plans
LES ENJEUX ET LES RISQUES
20/01/2015 Page 4Event Marbella – Enterprises & opportunités
5. … sauf en cas de recrutement inadapté !
20/01/2015 Event Marbella – Enterprises & opportunités Page 5
6. Conditions d’une bonne délégation
• Le(s) livrable(s) : maquette d’intervention, types de graphiques, d’images…
• Le périmètre de délégation précise l'objet de la mission, les objectifs à
atteindre, les délais
• Le degré d'autonomie définit de ce que le délégataire peut décider ou pas
• Les moyens à la disposition du délégataire précise le budget, les ressources
techniques et humaines, la formation pour acquérir les compétences
nécessaires à sa tâche, etc.
• Le mode d'accompagnement et les points de contrôle évite que celui qui
délègue ne s’autorise des ingérences intempestives qui sortiraient de ce
cadre
COMMUNIQUER DE MANIÈRE SIMPLE ET INTELLIGIBLE LA MISSION
20/01/2015 Page 6Event Marbella – Enterprises & opportunités
7. Savoir déléguer
• Ce qui ne doit pas nécessairement (contractuellement? Expertise) être
effectué par vous , et qui est le plus consommateur de temps
• Ne pas confondre la délégation de tâche et la délégation de signature
• Ne pas tromper ses interlocuteurs sur le niveau d’expertise du vrai réalisateur de la mission
• Ne pas noyer son collaborateur sous des tâches qu’on ne sait pas réaliser dans le même temps /
délai.
• Ce que vous aimez le plus faire (votre expertise élevée vous permet de
contrôler facilement l’avancement/le résultat)
• Les tâches qui correspondent le mieux au niveau d’expertise du collaborateur
OUI, MAIS QUOI ?
20/01/2015 Page 7Event Marbella – Enterprises & opportunités
8. Savoir déléguer
• Les tâches dont vous ne pouvez définir le but ou l’objectif
• Les tâches qui relèvent essentiellement de la gestion
• Les tâches dont la responsabilité est partagée, ce qui amènerait l’employé à
considérer qu’il fait votre travail de cadre
• Les tâches assorties d’un pouvoir disciplinaire, ce qui amènerait l’employé à
user de la menace ou de la discipline pour avoir gain de cause
• Les tâches décisionnelles concernant les objectifs particuliers de votre service
ou de votre patron
• Les tâches décisionnelles concernant la direction, ou les plans futurs ou un
grand nombre d’employés
CE QU’IL NE FAUT PAS DÉLÉGUER
20/01/2015 Page 8Event Marbella – Enterprises & opportunités
9. Savoir déléguer
• Qui sait travailler en autonomie :
• Même et surtout si vous pratiquez couramment « la porte ouverte »
• Qui sait prendre des décisions dans le cadre du périmètre de délégation et du
degré d’autonomie conféré (capacité d’engagement vs limites et règles)
• Qui est motivé pour réaliser la mission
• Qui a accès aux bonnes informations
• Qui a le niveau de compétences (formation + expérience) requis et juste
nécessaire
A QUI DÉLÉGUER ? À UN COLLABORATEUR…
20/01/2015 Page 9Event Marbella – Enterprises & opportunités
10. Savoir
• Sachez déléguer « justement » ciblez la personne adéquate à la tâche
données pour éviter :
• Le découragement (trop difficile)
• La frustration (trop facile)
• La tâche que vous vous apprêtez à déléguer nécessite :
• quelle formation ?
• quel niveau d’expérience ?
• quel réseau ?
• Quelles sont les conditions particulières de la délégation :
• Réaliser des présentation orales ?
• Parler des langues étrangères ?
• Travailler hors de l’entreprise ?
• Avoir un bon relationnel ?
A QUI DÉLÉGUER : ÉVALUER LES COMPÉTENCES DU COLLABORATEUR
20/01/2015 Page 10Event Marbella – Enterprises & opportunités
11. Savoir
• Préparer la délégation
• Lister les tâches ou missions qui peuvent être déléguées : parties d’une proposition, rédaction
d’une formation, présentation à un comité…
• Lister les compétences (formation + expériences) nécessaires à la bonne réalisation de la tâche
• Lister les ressources potentielles correspondantes, classer par ordre d’adéquation
• Vérifier la disponibilité de la ressources
• Anticiper les difficultés
• Préciser la demande
• Définir le « contrat » de délégation
• Présenter et détailler la mission
• Communiquer et légitimer le délégataire
COMMENT DÉLÉGUER ?
20/01/2015 Page 11Event Marbella – Enterprises & opportunités
12. Savoir délguer
• Quel travail faut-il faire ?
• Quel est le meilleur mariage entre le travail à réaliser, les capacités et les intérêts des
employés ?
• La tâche peut-elle permettre le développement personnel de quelqu’un ?
• Qui peut le faire à ma place et maintenant ?
• Qui peut être formé pour le faire ?
• Quelle est la charge de travail actuelle de l’employé et son niveau de performance ?
• Quelle est la meilleure voie à suivre, en dehors de le faire moi-même, en considérant
les contraintes de temps ?
PRÉPARER LA DÉLÉGATION : LA CHECK-LIST DE LA MISSION
20/01/2015 Page 12Event Marbella – Enterprises & opportunités
13. Savoir délguer
• Ce travail correspond-il à un emploi particulier ?
• Qui cela va-t-il intéresser et qui en a la capacité ?
• Qui prendra ce travail comme un défi à relever ?
• Qui pourra se dépasser dans cette attribution ?
• Qui pourra se développer ?
• Qui a pu être oublié lors des précédentes délégations ?
• Qui a le temps ?
• Qui prépare-t-on pour des nouvelles attributions ou une promotion ?
PRÉPARER LA DÉLÉGATION : LA CHECK-LIST DE LA RESSOURCE
20/01/2015 Page 13Event Marbella – Enterprises & opportunités
14. Déléguer
• Communiquer de manière simple et intelligible la mission
• Détailler de manière claire le résultat attendu, l’objectif à atteindre :
• les délais
• l’importance de la tâche qui sert à définir l’ordre des priorités
• les moyens dont votre collaborateur dispose
• Informer les autres collaborateurs de la délégation (légitimité du délégataire)
• Déléguer progressivement
• Suivre régulièrement l’évolution de la tâche confiée
CONDITIONS D’UNE BONNE DÉLÉGATION
20/01/2015 Page 14Event Marbella – Enterprises & opportunités
15. Conditions d’une bonne délégation
• Soyez le plus précis possible dans votre demande. C’est vous qui définissez les
règles.
• Qu’attendez-vous de votre collaborateur ?
• Quels sont les résultats escomptés par rapport à cette tâche ?
• Quel est le délai de réalisation ?
• Pour quel type de client ?
• Le meilleur moyen de fixer l’objectif est l’empathie
• La personne à qui vous souhaitez déléguer ne possède pas les mêmes
informations que vous. Mettez-vous à sa place :
• Quels détails
• Quels supports
• Quelles informations
vous seraient nécessaires pour mener à bien cette mission ?
DÉTAILLER DE MANIÈRE CLAIRE LE RÉSULTAT ATTENDU, L’OBJECTIF À ATTEINDRE
20/01/2015 Page 15Event Marbella – Enterprises & opportunités
16. Le meilleur moyen de fixer l’objectif est
l’empathie
20/01/2015 Event Marbella – Enterprises & opportunités Page 16
17. Déléguer
LES 6 NIVEAUX D’AUTORITÉ DÉLÉGUÉE
20/01/2015 Page 17Event Marbella – Enterprises & opportunités
Niveau 1 : Étudier la situation « Rassemblez les faits et venez me voir. Je déciderai ce qu’il faut faire. »
Raison : L’employé est nouveau dans ce travail et vous désirez conserver la maîtrise du résultat.
Niveau 2 : Identifier le problème « Déterminez quelles sont les différentes possibilités, avec pour chacune ses avantages et ses
inconvénients. Recommandez-m’en une pour approbation. »
Raison : L’employé est en phase de développement et vous désirez voir de quelle façon il appréhende
les problèmes et prend les décisions.
Niveau 3 : Examiner les enjeux « Dites-moi ce que vous avez l’intention de faire, mais n’entreprenez rien sans mon feu vert. »
Raison : Vous avez confiance en l’employé mais ne voulez pas qu’il entreprenne quelque chose sans
votre accord. Cela peut venir de contraintes imposées par la direction supérieure ou la nécessité de
communiquer ce qui va être fait à d’autres personnes avant toute action.
Niveau 4 : proposer des solutions /
scenarios
« Résolvez le problème et faites-moi savoir ce que vous allez faire et faites-le, sauf si je dis non. »
Raison : Vous avez confiance en la capacité et le jugement de l’employé et désirez seulement une
dernière vérification avant la mise en œuvre.
Niveau 5 : Résoudre le problème « Prenez les mesures nécessaires et faites-moi savoir ce que vous avez fait. »
Raison : Vous avez entièrement confiance en votre employé et n’avez pas besoin d’être consulté avant
qu’il agisse. Vous désirez seulement connaître le résultat.
Niveau 6 : Carte blanche « Faites le nécessaire. Il n’est pas utile de revenir me voir à ce sujet. »
Raison : Vous avez une confiance totale en l’employé. Celui-ci a toute autorité pour agir et n’a pas
besoin de vous rapporter les résultats.
18. Déléguer
L’incubation = faire grandir les collaborateurs sous étroite surveillance
• Délégation (?) des tâches, sans les responsabilités et sans le Pouvoir.
• Convient aux collaborateurs très motivés mais peu compétents qui s'attendent à recevoir des
directives précises sans marge de manœuvre et à faire l'objet d'une étroite surveillance
• Exemple courant : un nouveau contrôleur de gestion est chargé par vous de présenter les chiffres de
votre service à la direction
• Risques : renforcer la dépendance de vos collaborateurs et perdre votre temps
5 MODÈLES DE DÉLÉGATION
20/01/2015 Page 18Event Marbella – Enterprises & opportunités
19. Déléguer
« La supervision » : discussions collective mais décision du dirigeant
• Contrôle plus relâché, sur compte rendu
• Convient pour valoriser la contribution d'un adjoint tout en vous réservant la décision finale
• Exemple courant : la procédure de recrutement du cabinet
• Risques : la consultation fictive des collaborateurs et la perte de confiance
5 MODÈLES DE DÉLÉGATION
20/01/2015 Page 19Event Marbella – Enterprises & opportunités
20. Risques : la consultation fictive des
collaborateurs et la perte de confiance
20/01/2015 Event Marbella – Enterprises & opportunités Page 20
21. Déléguer
« La collaboration » : discussion et décision collectives
• Convient pour résoudre des problèmes ou conduire des projets.
• Le collaborateur a approximativement la même compétence que vous dans le domaine en question.
• Risque : faire semblant de déléguer et perdre la confiance
5 MODÈLES DE DÉLÉGATION
20/01/2015 Page 21Event Marbella – Enterprises & opportunités
22. Déléguer
« La délégation » : discussions collective et décision du délégataire
• Cette approche s'impose si vous souhaitez faire part de votre point de vue ou communiquer des
informations utiles à votre collègue alors que la responsabilité finale lui incombe parce qu'il est
directement concerné par les conséquences de cette décision.
• Le collaborateur assume une large responsabilité de la décision finale après vous avoir consulté.
• Exemple courant : calculer la charge d’un job dans votre domaine d’expertise
• Risque : revenir sur la décision et faire perdre la face au collaborateur
5 MODÈLES DE DÉLÉGATION
20/01/2015 Page 22Event Marbella – Enterprises & opportunités
23. Déléguer
« La délégation absolue » : tâche entièrement accomplie par le délégataire
• Le contrôle est réduit au résultat final
• Votre rôle s'apparente plus à celui d'un consultant : émettre des suggestions, communiquer des
informations, obtenir des ressources et prêter assistance en cas de nécessité. Néanmoins, vous devez
assumer les conséquences de l’échec du travail (vous conservez la responsabilité)
• Le collaborateur est capable d'accepter les défis et la discipline inhérents à la délégation absolue et
d'assumer le travail de manière autonome
• Risque : perte de la maîtrise des décisions et dérive du système
5 MODÈLES DE DÉLÉGATION
20/01/2015 Page 23Event Marbella – Enterprises & opportunités
24. Votre rôle s’apparente plus à celui d’un
consultant…
20/01/2015 Event Marbella – Enterprises & opportunités Page 24
25. Déléguer
• Un encadrant délègue peu ou trop ou mal :
• il a tendance à pratiquer l'ingérence et pense qu’ainsi il démontre qui est le patron
• il situe mal ses responsabilités, concentré sur le quotidien et les urgences
• Il estime que son efficacité se mesure à sa capacité à surmonter les difficultés ; au fait que l'on
fasse appel à lui, à son expertise et à son autorité
• Il est déçu de ne pas être entourés par ses "clones", éprouve des difficultés à considérer ses
collaborateurs comme des experts et raisonne comme s'il dirigeait une classe (exercice / sanction)
• Un encadrant se focalise sur son domaine d’expertise et délègue des pans entiers de ses
responsabilités :
• le technicien ne croit qu'à la technologie, supervise la production, passe son temps dans les
usines, mais délaisse les aspects commerciaux et financiers
• le commercial veut être le meilleur vendeur de sa société, garde pour lui les contrats les plus
prestigieux ou importants
• le financier ne s'intéresse ni aux produits ni aux problématiques commerciales. Il est dans les
chiffres, les tableaux, les bilans
LES DIFFICULTÉS DE LA DÉLÉGATION
20/01/2015 Page 25Event Marbella – Enterprises & opportunités
26. Test final : Savez-vous (enfin!) déléguer ?
20/01/2015 Event Marbella – Enterprises & opportunités Page 26