Ce document traite de l'importance de la délégation pour les managers, en soulignant ses avantages pour la croissance de l'entreprise et en identifiant les obstacles comportementaux à cette pratique. Il présente les conditions nécessaires à une effective délégation, les tâches à déléguer, ainsi que les modèles de délégation. En outre, il met en avant les comportements des encadrants qui peuvent nuire à la délégation et l'impact de leur style de management sur l'engagement des collaborateurs.

1. FORMATION INTERNE DES MANAGERS
SAVOIR DÉLÉGUER
DESSINS : MERCI À ©GABS, OLIV, UCCIANI, REPRODUCTION INTERDITE

2. Event Marbella – Enterprises & opportunités20/01/2015 Page 2
TEST 1 : SAVEZ-VOUS DÉLÉGUER ?

3. Introduction
• Déléguer c’est :
• Accepter de ne pas pouvoir tout faire
• Confier des responsabilités et du pouvoir à quelqu’un d’autre
• Conserver la responsabilité du résultat
• Contrôler et critiquer le travail lors des moments prévus
• Garder sa porte ouverte
• Donner les informations nécessaires
• Laisser une latitude dans le choix des moyens
• Irréversible
• Déléguer, ce n’est pas :
• Se débarrasser des tâches indésirables
• Donner un ordre
• Laisser faire puis refaire
• Donner une promotion
• Former ou instruire
ESSAI DE DÉFINITION
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4. Introduction
• La délégation est un levier important de la croissance de l’entreprise :
• En libérant du temps pour l’encadrement
• En tirant un profit maximum du potentiel de chaque individu
• Les obstacles à la délégation sont toujours d’ordre comportemental…
• L’encadrant se met en valeur : « sauveur » qui résout tout, expert unique…
• L’encadrant s’efface : « hyper démocrate » qui laisse la responsabilité à ses collaborateurs
• … sauf en cas de recrutement inadapté!
• L’absence de délégation à plusieurs impacts :
• La tentation de l’encadrant de s’entourer et à confiner ses collaborateurs dans le rôle de simples
exécutants => perte de valeur pour l’entreprise
• Hyperactivité et stress de l’encadrant, débordé dans la guerre du temps => centrage de
l’entreprise sur son quotidien
• Démotivation des collaborateurs => difficulté à réussir la mise en œuvre des business-plans
LES ENJEUX ET LES RISQUES
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5. … sauf en cas de recrutement inadapté !
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6. Conditions d’une bonne délégation
• Le(s) livrable(s) : maquette d’intervention, types de graphiques, d’images…
• Le périmètre de délégation précise l'objet de la mission, les objectifs à
atteindre, les délais
• Le degré d'autonomie définit de ce que le délégataire peut décider ou pas
• Les moyens à la disposition du délégataire précise le budget, les ressources
techniques et humaines, la formation pour acquérir les compétences
nécessaires à sa tâche, etc.
• Le mode d'accompagnement et les points de contrôle évite que celui qui
délègue ne s’autorise des ingérences intempestives qui sortiraient de ce
cadre
COMMUNIQUER DE MANIÈRE SIMPLE ET INTELLIGIBLE LA MISSION
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7. Savoir déléguer
• Ce qui ne doit pas nécessairement (contractuellement? Expertise) être
effectué par vous , et qui est le plus consommateur de temps
• Ne pas confondre la délégation de tâche et la délégation de signature
• Ne pas tromper ses interlocuteurs sur le niveau d’expertise du vrai réalisateur de la mission
• Ne pas noyer son collaborateur sous des tâches qu’on ne sait pas réaliser dans le même temps /
délai.
• Ce que vous aimez le plus faire (votre expertise élevée vous permet de
contrôler facilement l’avancement/le résultat)
• Les tâches qui correspondent le mieux au niveau d’expertise du collaborateur
OUI, MAIS QUOI ?
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8. Savoir déléguer
• Les tâches dont vous ne pouvez définir le but ou l’objectif
• Les tâches qui relèvent essentiellement de la gestion
• Les tâches dont la responsabilité est partagée, ce qui amènerait l’employé à
considérer qu’il fait votre travail de cadre
• Les tâches assorties d’un pouvoir disciplinaire, ce qui amènerait l’employé à
user de la menace ou de la discipline pour avoir gain de cause
• Les tâches décisionnelles concernant les objectifs particuliers de votre service
ou de votre patron
• Les tâches décisionnelles concernant la direction, ou les plans futurs ou un
grand nombre d’employés
CE QU’IL NE FAUT PAS DÉLÉGUER
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9. Savoir déléguer
• Qui sait travailler en autonomie :
• Même et surtout si vous pratiquez couramment « la porte ouverte »
• Qui sait prendre des décisions dans le cadre du périmètre de délégation et du
degré d’autonomie conféré (capacité d’engagement vs limites et règles)
• Qui est motivé pour réaliser la mission
• Qui a accès aux bonnes informations
• Qui a le niveau de compétences (formation + expérience) requis et juste
nécessaire
A QUI DÉLÉGUER ? À UN COLLABORATEUR…
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10. Savoir
• Sachez déléguer « justement » ciblez la personne adéquate à la tâche
données pour éviter :
• Le découragement (trop difficile)
• La frustration (trop facile)
• La tâche que vous vous apprêtez à déléguer nécessite :
• quelle formation ?
• quel niveau d’expérience ?
• quel réseau ?
• Quelles sont les conditions particulières de la délégation :
• Réaliser des présentation orales ?
• Parler des langues étrangères ?
• Travailler hors de l’entreprise ?
• Avoir un bon relationnel ?
A QUI DÉLÉGUER : ÉVALUER LES COMPÉTENCES DU COLLABORATEUR
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11. Savoir
• Préparer la délégation
• Lister les tâches ou missions qui peuvent être déléguées : parties d’une proposition, rédaction
d’une formation, présentation à un comité…
• Lister les compétences (formation + expériences) nécessaires à la bonne réalisation de la tâche
• Lister les ressources potentielles correspondantes, classer par ordre d’adéquation
• Vérifier la disponibilité de la ressources
• Anticiper les difficultés
• Préciser la demande
• Définir le « contrat » de délégation
• Présenter et détailler la mission
• Communiquer et légitimer le délégataire
COMMENT DÉLÉGUER ?
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12. Savoir délguer
• Quel travail faut-il faire ?
• Quel est le meilleur mariage entre le travail à réaliser, les capacités et les intérêts des
employés ?
• La tâche peut-elle permettre le développement personnel de quelqu’un ?
• Qui peut le faire à ma place et maintenant ?
• Qui peut être formé pour le faire ?
• Quelle est la charge de travail actuelle de l’employé et son niveau de performance ?
• Quelle est la meilleure voie à suivre, en dehors de le faire moi-même, en considérant
les contraintes de temps ?
PRÉPARER LA DÉLÉGATION : LA CHECK-LIST DE LA MISSION
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13. Savoir délguer
• Ce travail correspond-il à un emploi particulier ?
• Qui cela va-t-il intéresser et qui en a la capacité ?
• Qui prendra ce travail comme un défi à relever ?
• Qui pourra se dépasser dans cette attribution ?
• Qui pourra se développer ?
• Qui a pu être oublié lors des précédentes délégations ?
• Qui a le temps ?
• Qui prépare-t-on pour des nouvelles attributions ou une promotion ?
PRÉPARER LA DÉLÉGATION : LA CHECK-LIST DE LA RESSOURCE
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14. Déléguer
• Communiquer de manière simple et intelligible la mission
• Détailler de manière claire le résultat attendu, l’objectif à atteindre :
• les délais
• l’importance de la tâche qui sert à définir l’ordre des priorités
• les moyens dont votre collaborateur dispose
• Informer les autres collaborateurs de la délégation (légitimité du délégataire)
• Déléguer progressivement
• Suivre régulièrement l’évolution de la tâche confiée
CONDITIONS D’UNE BONNE DÉLÉGATION
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15. Conditions d’une bonne délégation
• Soyez le plus précis possible dans votre demande. C’est vous qui définissez les
règles.
• Qu’attendez-vous de votre collaborateur ?
• Quels sont les résultats escomptés par rapport à cette tâche ?
• Quel est le délai de réalisation ?
• Pour quel type de client ?
• Le meilleur moyen de fixer l’objectif est l’empathie
• La personne à qui vous souhaitez déléguer ne possède pas les mêmes
informations que vous. Mettez-vous à sa place :
• Quels détails
• Quels supports
• Quelles informations
vous seraient nécessaires pour mener à bien cette mission ?
DÉTAILLER DE MANIÈRE CLAIRE LE RÉSULTAT ATTENDU, L’OBJECTIF À ATTEINDRE
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16. Le meilleur moyen de fixer l’objectif est
l’empathie
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17. Déléguer
LES 6 NIVEAUX D’AUTORITÉ DÉLÉGUÉE
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Niveau 1 : Étudier la situation « Rassemblez les faits et venez me voir. Je déciderai ce qu’il faut faire. »
Raison : L’employé est nouveau dans ce travail et vous désirez conserver la maîtrise du résultat.
Niveau 2 : Identifier le problème « Déterminez quelles sont les différentes possibilités, avec pour chacune ses avantages et ses
inconvénients. Recommandez-m’en une pour approbation. »
Raison : L’employé est en phase de développement et vous désirez voir de quelle façon il appréhende
les problèmes et prend les décisions.
Niveau 3 : Examiner les enjeux « Dites-moi ce que vous avez l’intention de faire, mais n’entreprenez rien sans mon feu vert. »
Raison : Vous avez confiance en l’employé mais ne voulez pas qu’il entreprenne quelque chose sans
votre accord. Cela peut venir de contraintes imposées par la direction supérieure ou la nécessité de
communiquer ce qui va être fait à d’autres personnes avant toute action.
Niveau 4 : proposer des solutions /
scenarios
« Résolvez le problème et faites-moi savoir ce que vous allez faire et faites-le, sauf si je dis non. »
Raison : Vous avez confiance en la capacité et le jugement de l’employé et désirez seulement une
dernière vérification avant la mise en œuvre.
Niveau 5 : Résoudre le problème « Prenez les mesures nécessaires et faites-moi savoir ce que vous avez fait. »
Raison : Vous avez entièrement confiance en votre employé et n’avez pas besoin d’être consulté avant
qu’il agisse. Vous désirez seulement connaître le résultat.
Niveau 6 : Carte blanche « Faites le nécessaire. Il n’est pas utile de revenir me voir à ce sujet. »
Raison : Vous avez une confiance totale en l’employé. Celui-ci a toute autorité pour agir et n’a pas
besoin de vous rapporter les résultats.

18. Déléguer
L’incubation = faire grandir les collaborateurs sous étroite surveillance
• Délégation (?) des tâches, sans les responsabilités et sans le Pouvoir.
• Convient aux collaborateurs très motivés mais peu compétents qui s'attendent à recevoir des
directives précises sans marge de manœuvre et à faire l'objet d'une étroite surveillance
• Exemple courant : un nouveau contrôleur de gestion est chargé par vous de présenter les chiffres de
votre service à la direction
• Risques : renforcer la dépendance de vos collaborateurs et perdre votre temps
5 MODÈLES DE DÉLÉGATION
20/01/2015 Page 18Event Marbella – Enterprises & opportunités

19. Déléguer
« La supervision » : discussions collective mais décision du dirigeant
• Contrôle plus relâché, sur compte rendu
• Convient pour valoriser la contribution d'un adjoint tout en vous réservant la décision finale
• Exemple courant : la procédure de recrutement du cabinet
• Risques : la consultation fictive des collaborateurs et la perte de confiance
5 MODÈLES DE DÉLÉGATION
20/01/2015 Page 19Event Marbella – Enterprises & opportunités

20. Risques : la consultation fictive des
collaborateurs et la perte de confiance
20/01/2015 Event Marbella – Enterprises & opportunités Page 20

21. Déléguer
« La collaboration » : discussion et décision collectives
• Convient pour résoudre des problèmes ou conduire des projets.
• Le collaborateur a approximativement la même compétence que vous dans le domaine en question.
• Risque : faire semblant de déléguer et perdre la confiance
5 MODÈLES DE DÉLÉGATION
20/01/2015 Page 21Event Marbella – Enterprises & opportunités

22. Déléguer
« La délégation » : discussions collective et décision du délégataire
• Cette approche s'impose si vous souhaitez faire part de votre point de vue ou communiquer des
informations utiles à votre collègue alors que la responsabilité finale lui incombe parce qu'il est
directement concerné par les conséquences de cette décision.
• Le collaborateur assume une large responsabilité de la décision finale après vous avoir consulté.
• Exemple courant : calculer la charge d’un job dans votre domaine d’expertise
• Risque : revenir sur la décision et faire perdre la face au collaborateur
5 MODÈLES DE DÉLÉGATION
20/01/2015 Page 22Event Marbella – Enterprises & opportunités

23. Déléguer
« La délégation absolue » : tâche entièrement accomplie par le délégataire
• Le contrôle est réduit au résultat final
• Votre rôle s'apparente plus à celui d'un consultant : émettre des suggestions, communiquer des
informations, obtenir des ressources et prêter assistance en cas de nécessité. Néanmoins, vous devez
assumer les conséquences de l’échec du travail (vous conservez la responsabilité)
• Le collaborateur est capable d'accepter les défis et la discipline inhérents à la délégation absolue et
d'assumer le travail de manière autonome
• Risque : perte de la maîtrise des décisions et dérive du système
5 MODÈLES DE DÉLÉGATION
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24. Votre rôle s’apparente plus à celui d’un
consultant…
20/01/2015 Event Marbella – Enterprises & opportunités Page 24

25. Déléguer
• Un encadrant délègue peu ou trop ou mal :
• il a tendance à pratiquer l'ingérence et pense qu’ainsi il démontre qui est le patron
• il situe mal ses responsabilités, concentré sur le quotidien et les urgences
• Il estime que son efficacité se mesure à sa capacité à surmonter les difficultés ; au fait que l'on
fasse appel à lui, à son expertise et à son autorité
• Il est déçu de ne pas être entourés par ses "clones", éprouve des difficultés à considérer ses
collaborateurs comme des experts et raisonne comme s'il dirigeait une classe (exercice / sanction)
• Un encadrant se focalise sur son domaine d’expertise et délègue des pans entiers de ses
responsabilités :
• le technicien ne croit qu'à la technologie, supervise la production, passe son temps dans les
usines, mais délaisse les aspects commerciaux et financiers
• le commercial veut être le meilleur vendeur de sa société, garde pour lui les contrats les plus
prestigieux ou importants
• le financier ne s'intéresse ni aux produits ni aux problématiques commerciales. Il est dans les
chiffres, les tableaux, les bilans
LES DIFFICULTÉS DE LA DÉLÉGATION
20/01/2015 Page 25Event Marbella – Enterprises & opportunités

26. Test final : Savez-vous (enfin!) déléguer ?
20/01/2015 Event Marbella – Enterprises & opportunités Page 26