Francine Dionne Personnalités difficiles La mesure disciplinaire est appropriée lorsque : Le manquement dépend de la volonté de l’employé. L’employé est capable, mais pour toutes sortes de raisons, il ne veut pas. Le manquement est volontaire. La mesure vise à sanctionner l’employé afin qu’il prenne conscience de la faute et qu’il change son attitude ou son comportement. C’est une conséquence. Gradation de sanction: avis verbal, avis écrit, suspension et congédiement 27. 27 La mesure administrative est appropriée lorsque : Le manquement ne dépend pas de la volonté de l’employé. L’employé pourrait-il faire autrement et a-t-il la capacité de faire autrement ? Si la réponse est non, la mesure se doit d’être administrative car, même s’il le veut, l’employé ne peut pas. Le manquement est involontaire. La mesure vise à assurer le bon fonctionnement de l’entreprise: • Mutation • Cure de désintoxication ou autres thérapies • Fin d’emploi pour motif sérieux 28. Prévenir: la meilleure approche • Une gestion courante exercée selon les 4 étapes • Un plan d’action incluant l’historique, le contexte actuel, les objectifs clairs, les moyens et l’échéancier • Un suivi rigoureux par une communication franche 28 Le problème appartient à l’employé 29. Les qualités requises • Courage • Persévérance • Rigueur 29

1. Conférence
23 octobre 2012
PERSONNALITÉS DIFFICILES: MOYENS D’UNE
INTERVENTION ADAPTÉE

2. Les gestionnaires accomplissent plusieurs responsabilités liées à la
santé de l’organisation. Comment assurer la gestion courante tout en
composant avec des personnalités dénommées difficile? Lorsque bien
appliquées, différentes mesures contribuent à rétablir la situation.
La conférencière proposera une grille d’analyse aidant à reconnaître
ces acteurs gênants pour la productivité et l’équilibre organisationnels.
Elle élaborera également des pistes de solutions permettant
d’intervenir auprès d’eux avec conviction, doigté et équité.
2
Résumé de la rencontre

3. • Qu’est-ce qu’un employé difficile
• Les principaux problèmes liés à une supervision inadéquate
• La gestion courante
• L’identification du problème
• Le plan d’action individualisé
• La rencontre avec l’employé
• Les résultats
• Prévenir: la meilleure des approches
3
Plan de la rencontre

4. Qu’est-ce qu’un employé difficile?
C’est un employé qui manifestement peut présenter des problèmes au
niveau du
SAVOIR FAIRE
SAVOIR ÊTRE
4
SAVOIR

5. Une personnalité devient difficile quand certains traits du caractère
sont trop marqués, ou trop figés, inadaptés aux situations, et qu’ils
entraînent souffrance pour soi-même ou pour autrui (ou les deux)
• Anxieuse
• Paranoïaque
• Obsessionnelle
• Narcissique
• Dépressive
• Passive-agressive
• Dépendante
• Etc.
5
Qu’est-ce qu’une personnalité difficile?

6. 6
Les conséquences
• Détérioration du climat de travail et de la qualité de vie au travail des
collègues, du gestionnaire
• Baisse de motivation et de productivité
• Surcharge de travail pour les autres employés
• Moral du gestionnaire et des collègues est affecté
• Conflits organisationnels et individuels
• Démission d’employés performants
• L’image et la crédibilité de l’organisation sont affectées
• Etc.

7. Les causes*
7
94% des problèmes sont reliés au système – l’organisation
6% des problèmes sont liés à l’individu
*Selon W.E. Deming

8. • Est-ce que l’employé sait qu’il doit s’acquitter de cette tâche et/ou
connaît vos attentes en regard des valeurs à respecter dans votre
équipe?
• Est-ce que l’employé sait comment s’acquitter de cette tâche et/ou
connaît les normes qui découlent des valeurs?
8
Le problème provient-il du système?

9. • Est-ce que l’employé a à sa disposition les informations relatives
aux procédures pour s’acquitter de cette tâche et/ou le
fonctionnement interne de l’entreprise?
• Est-ce que l’employé pense que son travail est bien accompli et/ou
pense qu’il adopte les attitudes et les comportements requis?
9
Le problème provient-il du système?

10. • Est-ce que l’employé est trop qualifié ou sous qualifié pour les
tâches à accomplir?
• Est-ce que les attitudes et les comportements de l’employé
correspondent à ceux mis de l’avant dans l’organisation?
10
Le problème provient-il du système?

11. 5 causes liés au système
• Manque de communication
• Manque de formation
• Processus mal définis
• Pas ou peu de rétroaction et de suivi
• Mauvais recrutement
11

12. 1- Défini
4- Reconnu (merci) ou
Résolu (94% ou 6%)
2.- Communiqué
3.- Suivi - Évalué
Documenté/avec rétroaction
Francine Dionne, Gestion en Organisation
12
Les personnes sont motivées à faire ce qui est…

13. 13
Une dernière étape avant de conclure que …
• Est-ce que l’employé peut s’acquitter d’une tâche à accomplir? Est-ce
que son savoir-être est normalement adéquat?
• Est-ce temporaire?
• L’employé traverse-t-il une situation difficile dans sa vie personnelle?
• Que se passe-t-il?
• Comment peut-on l’aider (sans camoufler le problème ou tolérer)?

14. Constat: le problème est relié à l’individu
Décider de la mise en place d’un plan d’action individualisé (6%)
• Objectif : Permette à l’employé de passer de la situation actuelle à
la situation désirée (vos attentes), avec des moyens et des
échéances négociées dans une approche gagnant-gagnant.
14

15. Le plan d’action
Il est primordial pour le gestionnaire de préparer un aide mémoire
sur :
• l’historique décrivant le nombre de rencontres de gestion
tenues et les faits reprochés
• Les motifs qui justifient la mise en place d’un plan d’action en
vue de redresser la situation problématique
• La description des attitudes et/ou des comportements qui
devront être modifiés, 3 à 5 points à améliorer
• Les résultats attendus
• L’échéancier
15

16. 16
Cela permet :
De réduire la subjectivité dans l’évaluation du problème
De situer la problématique en démontrant l’écart par rapport à la
norme
De démontrer factuellement ce qui est reproché
De bien préparer votre rencontre
Bien se préparer avant de rencontrer un employé :
cela est gage de succès!

17. Rencontre de l’employé
• Expliquer les motifs de l’organisation qui vous oblige à établir un
plan d’action individualisé en utilisant les principes «d’écart par
rapport à la norme»
• Communiquer l’historique de la problématique, le résumé des
démarches et les moyens utilisés à date ; (votre disponibilité, votre
écoute dans la recherche de solutions qui répondent à ses besoins)
• Identifier les différents enjeux qui vous concernent et ceux de
l’employé
17

18. Rencontre de l’employé
Clarifier vos attentes au niveau :
• Du rendement au travail
• Des comportements et des attitudes
• Des résultats attendus
Impliquer l’employé dans la recherche de solutions
Vérifier les besoins de formation, de coaching, etc.
18

19. Rencontre de l’employé
Déterminer le suivi et l’évaluation du plan d’action individualisé
et d’ajustements le cas échéant :
• type de supervision
• échéancier
• évaluation
 Expliquer les conséquences d’une non-amélioration de la
situation.
19

20. Rencontre de l’employé
• Vérifier si l’employé a des questions, des commentaires.
• Clarifier et ajuster le plan d’action individualisé au besoin.
20

21. Quelques recommandations
• Bien vous préparer
• Choisir un moment propice pour vous et pour l’employé.
(débuts de semaine, en avant-midi, idéalement)
• Assurez vous de ne pas être dérangé.
• Si vous avez une mauvaise journée, reporter la rencontre.
• Réfléchissez aux mots que vous allez employer pour discuter du
problème et aux explications
• Exercez vous mentalement à confronter plutôt qu’à critiquer.
21

22. Il est essentiel d’assurer un suivi de votre plan d'action selon
les échéances prévues.
RIGUEUR = RÉSULTATS
22

23. Évaluation des résultats
• Dans quelle mesure les réalisations actuelles sont-elles conformes
aux objectifs préétablis
• Y a-t-il suffisamment de données, de temps pour formuler un
jugement final
• Avez-vous fait le suivi et documenté l'évolution du dossier
23

24. Évaluation des résultats
Dans le cas où il y a amélioration, il y a lieu de renforcer la
bonne contribution de votre employé(e) via la reconnaissance
formelle ou informelle. Évidemment, l'amélioration doit être
durable…C’est à vous de vous en assurer.
24

25. Évaluation des résultats
Dans le cas où il y n’a pas d’amélioration, 2 causes sont
possibles
• L’employé ne veut pas
• L’employé ne peut pas
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La mesure disciplinaire est appropriée lorsque :
Le manquement dépend de la volonté de l’employé.
L’employé est capable, mais pour toutes sortes de raisons, il ne veut
pas. Le manquement est volontaire.
La mesure vise à sanctionner l’employé afin qu’il prenne conscience de
la faute et qu’il change son attitude ou son comportement. C’est une
conséquence.
Gradation de sanction: avis verbal, avis écrit, suspension et
congédiement

27. 27
La mesure administrative est appropriée lorsque :
Le manquement ne dépend pas de la volonté de l’employé.
L’employé pourrait-il faire autrement et a-t-il la capacité de faire
autrement ? Si la réponse est non, la mesure se doit d’être administrative
car, même s’il le veut, l’employé ne peut pas. Le manquement est
involontaire.
La mesure vise à assurer le bon fonctionnement de l’entreprise:
• Mutation
• Cure de désintoxication ou autres thérapies
• Fin d’emploi pour motif sérieux

28. Prévenir: la meilleure approche
• Une gestion courante exercée selon les 4 étapes
• Un plan d’action incluant l’historique, le contexte actuel, les
objectifs clairs, les moyens et l’échéancier
• Un suivi rigoureux par une communication franche
28
Le problème appartient à l’employé

29. Les qualités requises
• Courage
• Persévérance
• Rigueur
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