Les risques Psychosociaux trouvent en partie leur origine dans les pratiques de management. Souvent, l'absence de référentiel partagé en Managers et Managés contribue à l'émergence de tels risque. Cette présentation rappelle quelques fondamentaux souvent negligés ou mal compris et donne des conseils de prevention concrets. Elle a été conçue pour répondre à une demande conjointe de l'Université du Havre et de la MGEN. Psychosocial risk is a key concern in modern management of organisations. This presentation describes how management can influence the arousal of such risks and provides useful advices to prevent such arousal. an English version is available upon request.

1. Dr Jan-Cédric Hansen
Médecin Coordonnateur Hôpital Asselin-Hédelin
Neuro-psycho-pharmaco-physiologiste
Membre groupe de réflexion EHPAD de l’ANESM
Chargé de cours Management et communication du Master MESS de l’IAE de Lille
Responsable du module gestion de crise et NRBC du Master de l’IESTI de Cergy et de la SFMC
Consultant en Communication Stratégique StratAdviser Ltd
Membre de la Commission Pilotage Projet SD-76 MGEN

2. Clarification des concepts
 Le Nouveau Management Public
 priorité aux objectifs (obligation de résultat)
 et non plus aux processus (obligation de moyen)
 Le Pouvoir (potestas)
 capacité « constitutive » ou « intrinsèque »
 notion de puissance
 Imperium, coercitio, auspicia
 L’autorité (auctoritas)
 capacité « légale » ou « extrinsèque »
 reconnaissance d’un rapport de subordination
 légitimité, crédibilité, charisme
 La hiérarchie (hierarchia)
 graduation/distribution de l’autorité, Art 28 de la Loi n° 83-634 du 13 juillet 1983
 défaut abus ; déni reconnaissance
 incomplexe*, complexe** , implexe***
 périmètres de compétence, de décision et de responsabilité
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* Un seul donneur d’ordre ; ** Plusieurs avec préséance claire ; *** Plusieurs sans clarification de la préséance
Art 28 : « Tout fonctionnaire,
quel que soit son rang
dans la hiérarchie, est
responsable de l'exécution
des tâches qui lui sont
confiées. Il doit se
conformer aux instructions
de son supérieur
hiérarchique, sauf dans le
cas où l'ordre donné est
manifestement illégal et de
nature à compromettre
gravement un intérêt public.
Il n'est dégagé d'aucune des
responsabilités qui lui
incombent par la
responsabilité propre de ses
subordonnés ».

3. Périmètre de
compétence
Périmètre de
responsabilité
Périmètre de
décision
Zone de
confiance
Action de d’arbitrer, de déterminer, de juger,
après délibération individuelle ou collective
Charge entraînant la prise de décisions
importantes et obligeant celui qui en est
investi à rendre compte de ses actes et de
ses résultats à ceux qui la lui ont confiée
Capacité que possède une personne de
porter un jugement de valeur dans un
domaine dont elle a une connaissance
approfondie
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Zone de
confiance
Périmètre de
décision
Périmètre de
responsabilité
Périmètre de
compétence
Zone de
confiance

4. 20 June 2014 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 4
Périmètre de
compétence
Périmètre de
responsabilité
Périmètre de
décision
Zone de
confiance
Organiser le service ; répondre au N-1 ;
arbitrer ; sanctionner (ou non)
Devoir déléguer ; mener à bonne fin ;
connaître la fiche métier N-! ; proposer des
formation adaptées ; repérer les nécessités
d’adaptation ; alerter ; circulation d’infos ;
assurer la sécurité ; donner les moyens
d’exécuter
Savoir gérer ; organiser; statuer ; écouter ;
analyser; déléguer ; noter ; construire
Périmètre de
compétence
Périmètre de
responsabilité
Périmètre de
décision
Zone de
confiance
Savoir rendre compte ; écouter ; travailler en
équipe
Exécuter la fiche de poste ou les missions ;
faire
-
Représentation effective des managers
Pas de lien avec
une compétence
approfondie
Pas de
décision
pour le N-1
?
« rendre
compte » et une
responsabilité !

5. Partagez une culture managériale 1/2
Savoir manager Savoir être managé
 Adopter une posture managériale
« lisible » et « immuable »
 Quelle qu’elle soit
 Humaniste, Participative, Dirigiste,
Chaotique, …,
 Maitriser les savoirs et les savoirs
faires
 stratégie, « marketing », finance,
RH, logique « client »,
communication interne/externe, …
 planification et conduite du travail
fourni par les collaborateurs
 dans le cadre de la réalisation d’un
projet ou d’une mission
 dans le but d’atteindre un objectif
clairement défini
 Distinguer l’aliénation ou
l’asservissement de
 la discipline
 se conformer aux règles (lois,
circulaires, règlements, …)
applicables
 l’obéissance
 se conformer aux instructions,
décisions et arbitrages de son N+1
 la subordination
 rendre compte de ses actes à son N+1
 Lutter contre le traitement
« émotionnel » des informations
 Rechercher la clarification, le
rationnel, la pertinence, …
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6. Partagez une culture managériale 2/2
Savoir manager Savoir être managé
 Maitrise des outils de management
 Déléguer vs Encadrer,
Diagnostiquer vs Evaluer, Clarifier
vs Motiver, Sanctionner vs
Harceler, …
 Respect des circuits hiérarchiques
 Ne pas court-circuiter vos N-1
 Limiter les instructions directes ou
alors en informer le N+1 du
collaborateur
 Partager les remontées directe avec
vos N-1
 Ne pas différer une sanction
 Mais utiliser toutes les nuances de la
félicitation à la radiation
 Et instaurer la notion de « zone de
sécurité avant la ligne rouge »
 S’approprier les instructions
 « en quoi cette circulaire (note de
service, d’information, …) modifie-
t-elle ma pratique, mes objectifs et
ma qualité de vie au travail ? »
 Accepter les appréciations
 « en quoi cette remarque – positive
ou négative – sur mon attitude (ma
façon de faire, ma posture, …)
peut-elle m’aider à améliorer mon
quotidien ?
 Reconnaître le caractère
facilitateur de la hiérarchie
 Suivre les conseils de prévention
individuels
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7. 20 June 2014 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 7

8. 20 June 2014 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 8

9. Diffusez des conseils de prévention individuels 1/2
 Faites gérer les conflits d’intérêt par votre hiérarchie (N+1)
 Si deux donneurs d’ordre vous demande des échéances incompatibles
demandez-leur de s’entendre et de fixer les priorités entre eux avant de revenir
vers vous
 Apprenez à planifier la contrainte temporelle
 Prenez l’habitude d’annoncer le délai en jours ouvrables et non en date
calendaires
 Multipliez par 3 votre estimation du temps nécessaire pour réaliser la tâche
demandée (intègre les tâches parasites qui vous ralentiront)
 Annoncer à l’avance l’impossibilité de tenir un délai pour permettre aux autres de
s’adapter (n’attendez pas la dernière minute pour être confronté à une situation
d’échec : la vôtre et celle du donneur d’ordre)
 Concentrez-vous sur vos missions
 Ne prenez les tâches ou les problèmes des autres qui si vous êtes sûr de pouvoir
les assumer
 Osez déléguer et/ou fédérer
 Préférez donner des conseils d’organisation et/ou de gestion pour aider vos
collègues plutôt que de faire le travail à leur place
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10. Diffusez des conseils de prévention individuels 2/2
 En toutes circonstances préférez l’écrit
 Faites suivre toute les conversations professionnelles d’un récapitulatif par mail « suite à
notre conversation, j’ai bien noté que … En l’absence de commentaire de votre part (par
retour de mail), j’appliquerais cette consigne/instruction » ou « je travaillerais sur cette base»
pour avoir une validation et un référentiel fiable
 Prenez systématiquement des notes lorsque vous êtes présent à une réunion sur un cahier
qui vous accompagne toujours – notez ce qui vous concerne directement
 Soyez à votre écoute
 Maux de tête, susceptibilité, tendance à vous isoler, procrastination, perfectionnisme
inhibiteur de l’action, … ne sont pas dus au hasard mais doivent vous alerter et alerter
votre N+1
 Identifiez vos alliés
 Choisissez des conseillers aptes à vous aider à faire face au quotidien (collègues, amis,
connaissances, ...)
 Rencontrez les représentants du personnel et la DRH régulièrement pour faire un point
informel
 Priorisez l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle
 Prenez soin de vous, n’ayez pas peur de plaisanter et rire au travail, faites vous plaisir en
dehors du travail, cultivez vos satisfactions personnelles
 Faites des exercices physiques régulier
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11. Respectez les fondamentaux
 Comprendre les mécanismes d’émergence des RPS
 Connaître la législation relative aux conditions de travail
et de gouvernance
 Instaurer une formation continue des
managers/responsables intermédiaires et de leur
collaborateurs
 Adopter et faire adopter une posture de vigilance et de
prévention partagée
 Mettre en place un dispositif d’alerte et de levée de
doute des RPS ou de situation de Burnout expliqué et
compris par tous20 June 2014 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 11

12. 20 June 2014 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 12
Jancedric.hansen@hopital-yvetot.fr
Jc.hansen@stratadviser.com