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LE RÔLE DES MANAGERS
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Manager de proximité
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Le rôle des managers
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KETS DE VRIES La face cachée du leadership
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Les managers

  • 2. LE RÔLE DES MANAGERS
  • 3. Les 3 niveaux de management Manager de proximité Manager intermédiaire Manager dirigeant
  • 5. Le rôle des managers Approche classique • planifier • organiser • coordonner • commander • contrôler Mintzberg PÔLES RÔLES ACTIONS Activités de contact, interpersonnelles Représentant Représenter l’entreprise à l’extérieur (figure de proue, symbole) Leader Guider et motiver ses troupes. Il donne l’exemple. Agent de liaison Réaliser le lien entre tous les employés (gestion du réseau de relations). Activités d’information (Activité clé) Guide Observer activement et rechercher l’information sur ce qui se passe Propagateur d’informations Diffuser les informations auprès de ses subordonnés à l’intérieur de l’unité Porte parole Communiquer publiquement à l’extérieur de l’unité Activités de décisions Entrepreneur Proposer de nouveaux projets, innover, tenter, risquer Régulateur Gérer les troubles, les dysfonctionnements. Mintzberg constate que les dirigeants passent la plus grande partie de leur temps à réagir à des turbulences. Ils régulent plus qu’ils n’entreprennent. Répartiteur Répartiteur de ressources : allouer les moyens aux différents projets et équipes Négociateur Négociateur : discuter avec les différents partenaires internes et externes. B. BONNEFOUS
  • 7. Enquête managers de proximité LOUBNES 1998
  • 8. Rôles des managers HART et QUINN 1993
  • 10. KOUZES et POSNER 1992 Ses qualités • Sait définir les objectifs et les projets • Sens politique, sait agir par influence • Capable d’auto critique • Il a le sens des responsabilités Ses ambitions • Remettre en question • Faire partager et adhérer à ses idées • Faire confiance et déléguer • Valoriser et encourager • Prendre l’initiative 08/10/2016 13:31:18 10
  • 11. Qualité des dirigeants • Dynamisme • Ambition • Extraversion • Droiture • Stabilité • Amabilité • Ouverture à l’expérience • Relation au temps • Tolérance à l’ambiguïté ANDRE et LELORD 1999 ANDRE et LELORD
  • 12. Qualité du manager de proximité • Le sens pédagogique ***** • Le sens de l’organisation***** • La fiabilité***** • La souplesse*** • Le contrôle de soi*** • La persévérance*** • Le ressort***
  • 13. Echec et facteur F • Agressivité • Paranoïa • Narcissisme • Histrionisme • Régentisme KETS DE VRIES La face cachée du leadership 2e édition 2006
  • 14. Persuasif Participatif Directif Délégatif Relationnel fort Relationnel faible Organisationnel faibleOrganisationnel fort
  • 15. Questions de synthèse • Comment parler de la structure de votre entreprise? • Comment décrire votre environnement managérial? • Rappel: 20 lignes maxi

Notes de l'éditeur

  1. Le manager est la personne qui est investie de l’autorité formelle dans l’organisation. Il s’inscrit dans une hiérarchie, détient des responsabilités et doit unir les efforts pour atteindre les objectifs fixés.   Selon Fayol, le manager exécute cinq tâches : planifier organiser coordonner commander contrôler   Ici, Mintzberg cherche à montrer que dans la réalité, un manager est bien loin d’exécuter rationnellement ces cinq tâches. Pour le prouver, il a observé quotidiennement les tâches réalisées par des managers. Il les a regroupées sous 3 grands pôles et 10 rôles. La difficulté est de jouer tous ces rôles à la fois et de les jouer correctement en situation. C’est ce qui conduit Mintzberg à douter de l’hypothèse rationnelle. Diriger n’est pas une science, mais un art qui s’apprend par un processus complexe d’auto formation et de remise en cause. L’intuition a toute sa place dans la gestion d’une organisation et la rationalité des décisions et des actions n’est pas possible.   Pour une gestion plus efficace, le manager doit répondre à trois défis :   trouver des moyens de collecter et de partager l’information avoir une vision large d’un dossier notamment grâce à une information pertinente pour améliorer sa prise de décision contrôler la gestion de son temps   Le manager divise les tâches et les coordonne entre les membres de l’organisation. Il est le centre nerveux de la structure de l’organisation.