Présentation lors du First Rezonance du 14 décembre 2016 @ FER Genève.

1. © ISEOR 2016
Prospérité durable de l’entreprise :
le management socio-économique
à visage humain
Henri Savall et Véronique Zardet
Président Fondateur et Directrice générale de l’ISEOR
professeurs à l’IAE Lyon, Université Jean Moulin
Lauréats de l’Académie des Sciences Morales et Politiques
(Institut de France)
1

2. © ISEOR 2016
Enjeux macro-économiques de l’indexation de la
rémunération sur la performance sociale
Montée en puissance de la citoyenneté et de la démocratie
L’entreprise perd de son attractivité par rapport à son
environnement
Museler les marchés hyper-spéculatifs ?
Assèchement des marchés productifs et d’entrepreneuriat
"Capitalisme responsable " favorisant l’entrepreneuriat et l’intrapreneuriat
Enjeux
macro-économiques
2

3. © ISEOR 2016
Déperdition de
Valeur Ajoutée
Montée de l’exigence
individuelle et collective
Qualité de vie Pouvoir d’achat
simultanément
Déperdition considérable d’énergie:
humaine, de créativité et d’implication
3

4. © ISEOR 2016
L’ISEOR a accompagné 1853 entreprises appartenant à 72 secteurs
d’activité (industrie, services, service public), dans 40 pays et a capitalisé les
connaissances acquises depuis 40 ans, sur les facteurs de développement
et la compétitivité des entreprises.
1 > 4 713 DYSFONCTIONNEMENTS génériques (pathologies organisationnelles)
2 > Montant des COÛTS CACHÉS : de 20 000 à 70 000 euros par personne et par an
3 > Taux de conversion des coûts cachés en création de valeur ajoutée : entre 35 %
et 55 % par un processus participatif structuré
4 > Amélioration durable des performances grâce à l’investissement incorporel en
développement qualitatif (compétences et comportements) du POTENTIEL
HUMAIN (IIDQPH)
5 > TRÈS HAUTE RENTABILITÉ de l’IIDQPH : entre 210 % et 4 040 % (taux de retour sur
investissement : entre 2 et 40)
Découvertes scientifiques de l’ISEOR
DÉCOUVERTES SCIENTIFIQUES DE L’ISEOR
L’EXCELLENCE en management stratégiqueL’EXCELLENCE en management stratégique
Toute entreprise ou organisation a les moyens d’autofinancer sa survie et
son développement, en recyclant périodiquement ses coûts cachés.
4

5. © ISEOR 2016
• Organisation = mélange rapports conflit / coopération
 performance durable : fonction du dosage
 dysfonctionnements altèrent performance sociale et
économique
 INSATISFACTION des besoins des clients / usagers et du
personnel
 COÛTS CACHÉS = destruction de ressources ( valeur ajoutée ,
réelles et potentielles ) : surcharges + Coûts d’opportunité
• Recherches-interventions qualimétriques de l’ISEOR
 595 chercheurs / 40 années / 1 700 000 heures
 1 853 entreprises et organisations en métamorphose
 72 secteurs, 40 pays, 110 000 acteurs impliqués
Théorie socio-économique des coûts-performances cachés
( Savall, 1974; Perroux, 1979 ; Ansoff, 1981 ; Savall,Zardet, 1987 ;
Boje, Rosile, 2003, 2015; Buono, 2003, 2007; Sorensen & Yaeger, 2011 )
Théorie socio-économique des coûts-performances cachés
( Savall, 1974; Perroux, 1979 ; Ansoff, 1981 ; Savall,Zardet, 1987 ;
Boje, Rosile, 2003, 2015; Buono, 2003, 2007; Sorensen & Yaeger, 2011 )
Une découverte française exportée aux États-Unis
5

6. © ISEOR 2016
- 1 -
Les coûts cachés des
dysfonctionnements
et leur conversion en
valeur ajoutée
6

7. © ISEOR 2016
 performance durable : fonction du dosage
 dysfonctionnements altèrent performance sociale et
économique
 INSATISFACTION des besoins des clients / usagers
et du personnel
COÛTS CACHÉS = destruction de ressources ( valeur
ajoutée , réelles et potentielles ) : surcharges + Coûts
d’opportunité
7
L’organisation =
un mélange rapports conflit / coopération
7

8. © ISEOR 2016
Réduction des
DYSFONCTIONNEMENTS
Baisse des
COÛTS CACHES
Améliorationdes
STRUCTURES
Améliorationdes
COMPORTEMENTS
-
DEVELOPPEMENT ENERGIE
STRATEGIQUE
+ POTENTIEL HUMAIN
PERFORMANCE
ECONOMIQUE
PERFORMANCE
ECONOMIQUE atrophiée
Faiblesse et force
stratégiques
COÛTS CACHES
hypertrophiés
DYSFONCTIONNEMENTS
hypertrophiés
COMPOR-
TEMENTS
atrophiés
STRUCTURES
atrophiées
SIOFHIS
-SYNCHRONISATION.
-TOILETTAGE
ATROPHIES
INTERVENTION
SOCIO-ECONOMIQUE
8

9. © ISEOR 2016
Obstacles à la compétitivité et à la prospérité: les dysfonctionnements récurrents
ORGANISATION
DU TRAVAIL
FORMATION
INTEGREE
CONDITIONS
DE TRAVAIL
MISE EN OEUVRE
STRATEGIQUE
GESTION DU
TEMPS
COMMUNICATION
- COORDINATION
- CONCERTATION
QUALITÉ
INTÉGRALE
DE L'ENTREPRISE
Performance sociale
Résultats immédiats
Création de potentiel
+ Performance économique
Qualité de vie au travail
Employabilité, développement
professionnel
+ +
PERFORMANCE GLOBALE DURABLE
=
9
9

10. © ISEOR 2016
Qualité intégrale
Stratégie
Potentiel
humain
(GRH)
Contrôle de
gestion
Socio - Économique
Qualité
Intégrale
Tous auto-contrôleurs
de gestion
Surveillance des
Coûts cachés
10

11. © ISEOR 2016
Un trésor caché et perdu…
à retrouver
• 2 000 diagnostics
dans 1 853 entreprises et organisations
• dans 72 secteurs d’activité
• dans 40 pays
• sur 4 continents
Montrent d’innombrables
dysfonctionnements
sources de coûts cachés
Conditions de travail 727
Organisation du travail 929
Communication-Coordination-Concertation 920
Gestion du temps 489
Formation intégrée 355
Mise en œuvre stratégique 1312
Nombre total de types de dysfonctionnements 4 713
11
11

12. © ISEOR 2016
Le trésor des coûts cachés recyclables
 coûts non repérés par les systèmes d’information classiques dont dispose l’entreprise :
budget, comptabilité générale ou analytique, tableaux de bord financiers...
Secteurs d’activité Montant des coûts
cachés /p/an en €
% de la masse salariale
ou du Chiffre d’affaires
Agro-alimentaire 40 000 € 13 % CA
Fabrication de meubles 64 000 € 185 % MS
Restauration 20 000 € 45 % CA
Transports voyageurs 38 000 € 26 % CA
Services informatiques 30 000 € 138 % MS
Établist médico-social
handicapés
39 000 € 45 % CA
12

13. © ISEOR 2016
-
Coûts
cachés
Coûts
visibles
2013 2014 2016 2017
COÛT
INTÉGRAL
Coûts
cachésCoûts
cachés
Coûts
cachés Coûts
cachés
Coûts
cachés
Coûts
cachés Coûts
cachés
Coûts
visiblesCoûts
visibles
Coûts
visibles
Coûts
visibles
Coûts
visibles
Coûts
visibles
Coûts
visibles
POLITIQUE CLASSIQUE NOCIVE
DE RÉDUCTION DES COÛTS
VISIBLES
CONVERTIR UN COÛT CACHÉ EN
INVESTISSEMENT
D’AMÉLIORATION
+
Erreurs stratégiques récurrentes :
non prise en compte des coûts cachés
13

14. © ISEOR 2016
-2 -
Convertir les coûts cachés en
valeur ajoutée :
par l’investissement incorporel
en potentiel humain
14

15. © ISEOR 2016
Pourquoi investir
dans le Potentiel Humain?
Potentiel humain
Le seul facteur actif de création de valeur ajoutée
15
15

16. © ISEOR 2016
Une démarche de changement avec la
participation de chacun
Démarche hybride descendante - remontante - descendante =
plus efficace que strictement descendante
• Diagnostic participatif : dysfonctionnements et coûts cachés : écoute,
transparence du retour ( effet- miroir)
• Groupe de projet participatif piloté par l’encadrement : recherche de
solutions aux dysfonctionnements
• Mise en œuvre des solutions : développement de sensibilité de tous à
efficience et efficacité
• Évaluation rigoureuse des résultats socio-économiques
16

17. © ISEOR 2016
Soigner la conduite du
changement
Un processus participatif piloté par l’encadrement à tous
les niveaux
Conduire la transformation
de l’entreprise
Conduire la transformation
de l’entreprise
Restituer à l’encadrement son
rôle efficace de proximité
(dialogue, orientation, évaluation,
conseil)
Gérer l’instabilité
des
comportements
17

18. © ISEOR 2016
- 3 -
Stimuler le potentiel humain :
quels leviers ?
Compétences, comportements
et énergie
18

19. © ISEOR 2016
Réduire les effets du virus TFW
( taylorisme, fayolisme, weberisme)
Survivance anachronique des principes de
l’organisation générale et du poste de travail :
• Spécialisation extrême du travail
• Dichotomie entre conception, décision et
réalisation
• Dépersonnalisation des postes de travail,
organigrammes, méthodes, processus,
normes… …
19

20. © ISEOR 2016
2. RÔLE DU MANAGER
Château d'eau
Château d'eau
TRANSVERSALITÉ
bouchon
TRANSVERSALITÉ
Faut-il des pilotes ?
transversalité et
château d'eau
20

21. © ISEOR 2016
Comment équilibrer les activités opérationnelles/stratégiques
dans le quotidien: commandes, installations, équipes
POUR
AJUSTER
L'ACTIVITÉ
QUOTIDIENNE
STRATÉGIE A MOYEN
ET LONG TERMESà la
Régulation à court terme :
Ajustement à des objectifs
opérationnels immédiats
Équilibration à moyen terme :
Ajustement de l'action
quotidienne aux objectifs
stratégiques à moyen terme
Piloter
= prendre des décisions
Piloter
= prendre des décisions
21

22. © ISEOR 2016
Conditions pour piloterConditions pour piloter
INNOVER
DANS LE MODE D'EXERCICE
DE LA RESPONSABILITÉ
DU CADRE
AMÉLIORER LA
MISE EN ŒUVRE STRATÉGIQUE
AMÉLIORER DE
COMMUNICATION-
COORDINATION-
CONCERTATION
AMÉLIORER DE
LA GESTION DU TEMPS
22

23. © ISEOR 2016
La décentralisation
synchronisée
La décentralisation
synchronisée
MULTIPLIER LES PÔLES
D'INITIATIVE, DE MISE EN
OEUVRE, DE PILOTAGE, ACTIVER
LES ÉNERGIES LOCALES
ARTICULER, ASSURER UNE
COHÉRENCE ENTRE CES PÔLES
PRATIQUER
DES
CONTRATS DE FONCTIONNEMENT
EN PERFORMANCE outillés
23

24. © ISEOR 2016
Plans d'Actions
Prioritaires
(PAP)
Gestion du
temps
Grilles de
compétences
Tableaux de bord
de pilotage
Plan d'Actions Stratégiques
INTernes EXternes
(PASINTEX)
Contrats d'activité
périodiquement négociables
Des outils interconnectés:
plus efficace et moins de stress
Des outils interconnectés:
plus efficace et moins de stress
24

25. © ISEOR 2016
Éventail de délégation
concertée
Éventail de délégation
concertée
Décision prise
par le
supérieur
hiérarchique
après
concertation
Avec
consultation
Avec
information
a posteriori
Sans
information
CONCERTATION AUTONOMIE
Travailler en équipe = développer la délégation concertée
25

26. © ISEOR 2016
La préparation du PAP : descendant - remontant - descendantLa préparation du PAP : descendant - remontant - descendant
DÉCISIONS
ACTIONS
ANALYSE
PROPOSITIONS
MAÎTRISE
OUVRIERS
CADRE
26

27. © ISEOR 2016
Le contrat d’activité
périodiquement négociable (CAPN)
Le contrat d’activité
périodiquement négociable (CAPN)
CONTRAT
D’AMÉLIORATION
DES PERFORMANCES
SOCIO-ÉCONOMIQUES
ENGAGEMENT RÉCIPROQUE ET A L’AVANCE DE
RÉALISATION DE PERFORMANCE SUPPLÉMENTAIRES
OUTIL DE PILOTAGE
DE LA MISE EN
OEUVRE DE LA
STRATÉGIE DE
L’ENTREPRISE
OUTIL DE
GESTION DYNAMIQUE
DU PERSONNEL
27

28. © ISEOR 2016
Le contrat d’activité
périodiquement négociable
(CAPN)
Le contrat d’activité
périodiquement négociable
(CAPN)
L’ENTREPRISE
APPORTE
LE PERSONNEL
APPORTE
 DES MOYENS SPÉCIFIQUES
MIEUX ADAPTES
 DES STRUCTURES D’ACTIVITÉ DE
MEILLEURE QUALITÉ
 DES COMPLÉMENTS DE
RÉMUNÉRATION
 UN COMPORTEMENT PRODUCTIF
PLUS EFFICACE
 DES RÉSULTATS IMMÉDIATS
AMÉLIORÉS (RENTABILITÉ)
 UNE CRÉATION DE POTENTIEL PLUS
FORTE (INVESTISSEMENT)
CONTRAT
D’AMÉLIORATION DES
PERFORMANCES SOCIO-
ÉCONOMIQUES
Assurance-vie du management socio-
économique durable
28

29. © ISEOR 2016
Pour mesurer les compétences,
leur évolution et
l’efficacité des plans de formation
ainsi que l’organisation du travail :
l’outil grille de compétences
29
29

30. © ISEOR 2016
LEGENDE Pratique courante maîtrisée Ni connaissance théorique ni pratique
Pratique occasionnelle ou non maîtrisée A réaliser
Connaissance des principes sans pratique
30

31. © ISEOR 2016
Améliorer la qualité du management des équipes
et des activités
Occupez-vous de vos collaborateurs:
ils s’occuperont de vos clients et de
vos machines
Investir sur l’animation des équipesInvestir sur l’animation des équipes
est EXTRÊMEMENT rentableest EXTRÊMEMENT rentable
31
31

32. © ISEOR 2016
A-t-on le temps de changer ?
dialectique…
A-t-on le temps de changer ?
dialectique…
AVANT
Temps
absorbé par les
dysfonctionnements
APRÈS
Temps
de création de
potentiel
Temps
de création de
potentiel
Temps
absorbé par les
dysfonctionnements
Oui si l’on travaille en équipe (temps élastique)
32

33. © ISEOR 2016
• Mobiliser l’ensemble du personnel et animer les équipes
(réunions mensuelles, écoute, traiter les appréhensions)
MANAGEMENT DE L'EXIGENCE PARTAGÉE
Utiliser, activer toutes
les zones de dialogue
dans l'entreprise
(hiérarchie, syndicats...)
Accepter de traiter tous
les problèmes (sans les
sous-estimer)
Mobiliser toutes les
catégories d'acteurs
 Conditions de travail
 Organisation du travail
 Communication-Coordination-
Concertation
 Gestion du Temps
 Formation Intégrée
 Mise en Oeuvre Stratégique
 Direction
 Encadrement
 Ouvriers, employés
techniciens
33

34. © ISEOR 2016
Intervention socio-économique
(2/2)
Contratd’activitépériodiquement
négociable
DECISIONS POLITIQUES ET STRATEGIQUES
Force d’impulsion du changement
Force d’impulsion du
changement
Force d’impulsion du changement
Temps
Gestiondutemps
Pland’actionsprioritaires
Tableaudebord
depilotage
Grilledecompétences
Évaluation
Mise en oeuvre
Projet
Diagnostic
PROCESSUS D'AMELIORATION
OUTILS DE MANAGEMENT
Pland’actionstratégiques
Internes--externes
Choix de systèmes de gestion
Changements organisationnels et procédures
Stratégie de développement
des ressources humaines
Choix stratégiques :
produits marché
Changements technologiques
Orientation générale
Règles du jeu
Redéploiement de ressources
34

35. © ISEOR 2016
- 4 -
Convertir les coûts cachés en
valeur ajoutée :
une stratégie pro-active
et de développement commercial
35

36. © ISEOR 2016
Vente proactive rentable:
sport d’équipe
Stratégie pro-activeStratégie pro-active
Entreprise
« passive »
Contraintes
RH
S1
Stratégies offensives
S2
36

37. © ISEOR 2016
• EXEMPLES
 Entreprise de services aux entreprises (Belgique)
- 2 000 personnes
- Cotée à la Bourse de New-York
- Management socio-économique depuis 2012-2013
 Industrie agro-alimentaire (France)
- 29 années en Management Socio-Économique
- Leader marché viennoiserie
- Croissance constante 1984 1 site 240 p
2012 19 sites 4 400 p
( France, Espagne, Belgique, Angleterre, États-Unis )
37

38. © ISEOR 2016
EXEMPLES
 Entreprise de services aux entreprises (Belgique)
- 2 000 personnes
- Cotée à la Bourse de New-York
- Management socio-économique depuis 2012
38
38

39. © ISEOR 2016
INDICATEURS RÉSULTATS QUALITATIFS RÉSULTATS QUANTITATIFS
RÉSULTATS
FINANCIERS
Absentéisme - Plus grande motivation à
la présence
- Horaires aménagés
Réduction de l’absentéisme à
l’emballage de -0.98%
600 €
Accidents du
travail
Meilleurs formations et
sensibilisations aux risques
d’accidents
Non évalué Non évalué
Rotation du
personnel
Non évalué Non évalué Non évalué
Non qualité Meilleure régulation des
défauts
Moins d’articles perdus
- Diminution des pertes de - 0.5
%
- Amélioration de la qualité
(baisse du taux des produits
repris) de - 0.39 %
2400 €
3700 €
Écarts de
productivité
directe
Mise en place de
l’organisation socio-
économique
- 2 % de gains par jour
- Suppression d’une ligne
déficitaire liée à
l’amélioration des outils
- Gains de temps dans
l’organisation de la
production
- Réduction des interventions
en entretien
1200 €
9900 €
1800 €
2000 €
TOTAL 21 600 €
Résultats qualitatifs, quantitatifs et financiers d’actions socio-économiques :
Secteur de production d’une PMI agro-alimentaire
* : Non évalué, compte tenu du temps imparti à l’étude
39
39

40. © ISEOR 2016
Industrie agro-alimentaire (France)
30 années en Management Socio-Économique
Leader marché viennoiserie Croissance constante
1984 : 1 site 240 p / 2015 : 21 sites 4 400 p
( France, Espagne, Belgique, Angleterre, États-Unis )
40

41. © ISEOR 2016
Le processus horivertLe processus horivert
DIRECTION
CADRES
MAÎTRISE
TECHNICIENS OUVRIERS ET EMPLOYÉS
ÉQUIPE DE DIRECTION
1 SERVICE
OU 1 ATELIER
OU 1 AGENCE
1 SERVICE
OU 1 ATELIER
OU 1 AGENCE
Action
horizontale
Actionverticale
Pour implanter le Management Socio-Économique
41

42. © ISEOR 2016
40 Entreprises (effectif total 6 500 personnes)
Total
3000% à 4014%
2000% à 3000%
1000% à 1980%
40Total40
5Entre 4 et 6 mois3
2Entre 2 et 3 mois6
12Entre 1 et 2 mois16
21Moins de 1 mois
15210% à 980%
NombrePériode de
remboursement de
l’IIDQPH
Nombre
Taux de rentabilité
de l’IIDQPH
Résultats du retour sur investissement en développement
qualitatif du potentiel humain (IIDQPH)
42
42

43. © ISEOR 2016
Comparaison du délai de retour sur investissement TPE et PME
versus grandes entreprises
Comparaison du délai de retour sur investissement TPE et PME
versus grandes entreprises
20 TPE / PME 20 Grandes entreprises
Période de
remboursement
de
l’investissement
incorporel en
potentiel
humain
Nombre
d’entreprise
s
%
Nombre
d’entreprise
s
%
Moins de 1 mois
Entre 1 et 2 mois
Entre 2 et 3 mois
Entre 4 et 6 mois
12
6
1
1
60%
30%
5%
5%
9
6
1
4
45%
30%
5%
20%
43

44. © ISEOR 2016
L’investissement incorporel
=
Élément essentiel des stratégies
proactives endogènes d’action sur
l’environnement et le marché
Investissement incorporel
=
Avantage compétitif prépondérant
Car
Difficile à imiter par les concurrents sans stratégie interne
et endogène
44

45. © ISEOR 2016
= valeur économique d’une heure de travail humain
rémunérée par l’entreprise
© ISEOR 2013
Mesurer rentabilité de l’ investissement en
potentiel humain
45
Un indicateur synthétique :
contribution horaire à la
valeur ajoutée sur coûts variables
Mesurée parMesurée par : Chiffre d’affaires – charges variables /
nombre d’heures rémunérées
45

46. © ISEOR 2016
Une méthode publiéeUne méthode publiée
46

47. © ISEOR 2016
Une méthode reconnue
aux États-Unis et par le BIT
Une méthode reconnue
aux États-Unis et par le BIT
47

48. © ISEOR 2016
Merci de votre attention
savall@iseor.com ; zardet@iseor.com
www.iseor.com
48

49. © ISEOR 2016
Compléments optionnels

50. © ISEOR 2016
DIAGNOSTIC SOCIO-ÉCONOMIQUE
DES ORGANISATIONS
COMPORTEMENTS
- individuels
- de groupes d ’activité
- catégoriels
- groupes de pression
- collectifs
STRUCTURES
- physiques
- technologiques
- organisationnelles
- démographiques
- mentales
- absentéisme
- accidents du travail
- rotation du personnel
- qualité des produits
- productivité directe
COÛTS CACHÉS
DYSFONCTIONNEMENTS
- conditions de travail
organisation du travail
- communication-coordination-concertation
- gestion du temps
- formation intégrée
- mise en œuvre stratégique
PERFORMANCE
ECONOMIQUE
SIO
FH
IS
- SYNC
H
R
O
NISATIO
N
+
TO
ILETTAG
E
Hypertrophie
Atrophie
Atrophie
8 bis

51. © ISEOR 2016
Diagnostic
socio-économique
COMPORTEMENTS
- individuels
- de groupes d ’activité
- catégoriels
- groupes de pression
- collectifs
STRUCTURES
- physiques
- technologiques
- organisationnelles
- démographiques
- mentales
- absentéisme
- accidents du travail
- rotation du personnel
- qualité des produits
- productivité directe
COÛTS CACHÉS
DYSFONCTIONNEMENTS
- conditions de travail
organisation du travail
- communication-coordination-concertation
- gestion du temps
- formation intégrée
- mise en œuvre stratégique
PERFORMANCE
ÉCONOMIQUE
SIO
FH
IS
- SYNC
H
RO
N
ISATIO
N
+
TO
ILETTAG
E
Hypertrophie
Atrophie
Atrophie
COMPORTEMENTS
- individuels
- de groupes d ’activité
- catégoriels
- groupes de pression
- collectifs
STRUCTURES
- physiques
- technologiques
- organisationnelles
- démographiques
- mentales
- absentéisme
- accidents du travail
- rotation du personnel
- qualité des produits
- productivité directe
COÛTS CACHÉS
DYSFONCTIONNEMENTS
- conditions de travail
organisation du travail
- communication-coordination-concertation
- gestion du temps
- formation intégrée
- mise en œuvre stratégique
PERFORMANCE
ÉCONOMIQUE
SIO
FH
IS
- SYNC
H
RO
N
ISATIO
N
+
TO
ILETTAG
E
Hypertrophie
Atrophie
Atrophie
ABSENTEISME
ACCIDENTS DU TRAVAIL
ROTATION DE PERSONNEL
NON QUALITE
SOUS-PRODUCTIVITE DIRECTE
INDICATEURS
COUTS CACHES
COMPOSANTS
SURSALAIRE
SURTEMPS
SURCONSOMMATION
NON PRODUCTION
NON CREATION DE
POTENTIEL STRATEGIQUE
RISQUES
SUR-CHARGES NON PRODUITS
8 ter

52. © ISEOR 2016
INDICATEURS ÉVALUATION QUALITATIFS ÉVALUATION
QUANTITATIVE
ÉVALUATION FINANCIÈRE
Absentéisme et accidents
du travail
- Absentéisme élevé par
périodes à l’emballage
5,8 % en moyenne dont
2,3 % d’absences
complètement indemnisées
3,8 % d’absences non
indemnisées
73,600 €
58,700 €
Rotation du personnel Non évalué Non évalué*
Non qualité - Chapelure pour 1.5 % de
la production en moyenne
- Pâte jetée à la Gefra ou
après pétrissage pour 0,4
- Produits repris invendus
- Préjudices commerciaux
Environ 75 T/ AN
Environ 21 T/an
1% des produits
Non évalué
49,400 €
22,400 €
54,900 €
Non évalué
Écarts de productivité
directe
- Surpoids fréquent sur la
plupart des articles
- Fluctuation de fabrication
comprenant les non-
productions énumérées
dans le plan comptable
- En moyenne : 1 % de
surpoids environ 50 T/
AN
- Hypothèse de 4 %
d’écart en moyenne par
rapport à la productivité
optimale
53 400 €
128 100 €
Total Certains coûts ne sont pas évalués ou sont sous-évalués 440 500 €
(sous estimé)
* : Non évalué, compte tenu du temps imparti à l’étude
Évaluation des coûts cachés annuels en fabrication : entreprise agro-alimentaireÉvaluation des coûts cachés annuels en fabrication : entreprise agro-alimentaire
12 bis

53. © ISEOR 2016
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Conditionsde
travail
Organisation
dutravail
Communicatio
n-
Coordination-
Concertation
Gestiondu
temps
Formation
intégrée
Miseenœuvre
stratégique
Direction
Encadrement
Personnel de
base
sur les conditions de travail et la mise en
œuvre stratégique (cas typique)
Soucis NON partagés
16 bis

54. © ISEOR 2016
Le nouveau rôle
des cadres
Le nouveau rôle
des cadres
2 AXES DE DÉVELOPPEMENT
OPTIONS POLITIQUES DISPOSITIFS TECHNIQUES
Participation plus
active a la mise en
oeuvre strategique
Utilisation
d'outils efficaces
de pilotage
Prise en consideration explicite de
la contribution des cadres a
l'atteinte des objectifs strategiques
Promotion de la fonction
pedagogique aupres des
collaborateurs
20 bis

55. © ISEOR 2016
ÉNERGIE
COOPÉRATION
INSTRUMENTATION
Prendre des décisions et
réaliser des actes de mise en
oeuvre
Faire partager le contenu des
décisions
Disposer d'un tableau de bord
de pilotage facilement
utilisable
Piloter : 3 facteursPiloter : 3 facteurs
21 bis

56. © ISEOR 2016
Assemblage
Arbitrage
Décentralisation
synchronisée
Stratégie individuelle
(visible et cachée)
Management
Principe de décentralisation
synchronisée
Principe de décentralisation
synchronisée
MULTIPLIER LES PÔLES D'INITIATIVE, DE
MISE EN OEUVRE, DE PILOTAGE, ACTIVER
LES ÉNERGIES LOCALES
ARTICULER, ASSURER UNE
COHÉRENCE ENTRE CES PÔLES
PRATIQUER
DES
CONTRATS DE FONCTIONNEMENT
EN PERFORMANCE outillés
22 bis

57. © ISEOR 2016
Schéma d’articulation entre les outils
de l’analyse socio-économique
Schéma d’articulation entre les outils
de l’analyse socio-économique
Réalité observée aujourd’hui
STRATÉGIEDEL’ORGANISATION DIAGNOSTIC
DYSFONCTIONNEMENTS
COÛTS CACHÉS
GRILLE DE
COMPÉTENCES PROJET
CAPN1 CAPN2 CAPN3 CAPN …. CAPN..
TABLEAU DE BORD
DE PILOTAGE
PAP PASINTEX
PLANIFICATION
PROGRAMMATION
GESTION DU TEMPS
Clé
Stratégie des personnes
30 bis

58. © ISEOR 2016
La chronobiologie du
processus
La chronobiologie du
processus
1ère année
Groupe de pilotage
Formation concertation
Diagnostic horizontal
Projet horizontal
Diagnostics verticaux
Projets verticaux
Direction et encadrement
Direction et encadrement
(0.5j/mois)
Direction et encadrement
Direction et encadrement
Encadrement + personnel de
base
Encadrement + personnel de
base
UNE PROGRESSION ÉTUDIÉE DU RYTHME DE L'ACTION
Pour réduire les chocs du changement
32 bis

59. © ISEOR 2016
PILOTER L’INVESTISSEMENT INCORPOREL AVEC DES
OUTILS
UN INVESTISSEMENT NON ENTRETENU NE PEUT PAS GARANTIR
LA PERMANENCE DE SES EFFETS
Tableau de bord
de pilotage
stratégique
(Savall, 1979)
Plan
d’actions
prioritaires
Balance
économique
prévisionnelle
Contrat d’activité
périodiquement
négociable
41 bis

60. © ISEOR 2016
Marchés – salons – carnet de commandeMarchés – salons – carnet de commande
 Regroupement des journaux pour le
groupe
 Regroupement du service commercial
 Création d’une cellule commerciale sur
le Funéraire
Potentiel humainPotentiel humain
 Mise en place de dispositifs de
communication
 Formation à la sécurité
 Recrutement
Mise en place d’assistants de
production
Passage aux 35 heures
 Lancement de l’ordonnancement de la
production
Technologies – Maintenance – MatérielTechnologies – Maintenance – Matériel
 Aménagement des locaux (création de
zones spécifiques ; agrandissement des vestiaires ;
nouveaux bureaux…)
 Acquisition d’outillage
supplémentaire pour l’atelier
Acquisition de matériel informatique
Informatisation du devis
 Mise en place de nouveaux logiciels :
Harmonisation des plans comptables
pour les deux sites
 Mise en place de nouvelle fiche
d’auto-contrôle
 Mise en place d’une identification
des produits par code barre
ProduitsProduits
 Mise en place d’un planning de
développement de nouveaux produits
 Fabrication de gabarits
Principales actions d’amélioration –
Exemple d’une entreprise de carrosserie
et d ’aménagement de véhicules de secours
45 bis

61. © ISEOR 2016
Evolution du chiffre d’affaires : + 30 %
Evolution des charges variables : + 29 %
Evolution du nb d’heures attendues : + 24 %
Evolution de la CHVACV : + 11%
Conversion des coûts cachés en valeur ajoutée :
Passage de 21 000€ / p / an à 7 000 € / p / an
Progression des performances économiques
en deux ans
45 ter

62. © ISEOR 2016
Présentation générale du modèlePrésentation générale du modèle
Coûts
cachés
Destruction
de valeur
ajoutée
Satisfaction
individuelle
au travail
Qualité de
l’environ-
nement
collectif de
travail
Engagement
individuel
et collectif
Dysfonctionnements
Système
incorporel
de
production
Comportements
individuels et
collectifs de
conflit
-coopération
Structures
Coûts cachés
Coûts visibles
ratio
Coûts externés
Coûts internés
ratio
Temps de création
de potentiel
Temps directement
productif
ratio
Figure 1 : Modélisation de la théorie socio-économique des coûts cachés Performance
économique:
indicateurs prédictifs
Degré
d’infection
du virus
TFW
Intensité
de
pilotage
de
l’activité
Résurgence cyclique
des
dysfonctionnements

63. © ISEOR 2016
Tétranormalisation
Nouvelle source de coûts cachés
objectifs-contraintes
-
mesure performance
économique et financière
IASB, IFRS...
objectifs-contraintes
-
volume des échanges
biens et services
OMC, ALENA, UE...
Décideur
stratège
PH
objectifs-contraintes
-
qualité
biens et services
ISO, EFQM...
objectifs-contraintes
-
conditions de vie
professionnelle
OIT...
?