MANAGER A DISTANCE
PASCAL THERY FORMATIONS
Définition
Manager à distance consiste à mobiliser des
hommes, des équipes et des moyens
dispersés géographiquement,
tempo...
Sommaire
Introduction
• Manager à distance, ce
qui change
• Les défis posés aux
managers
• Les configurations
Le manager à...
Ce qui change
« loin des yeux loin du cœur »
• Moins de
supervision
• Moins de
régulation
La fréquence
des contacts
• Plus...
Management à distance, les défis
REUSSIR
ENSEMBLE
Faire
coopérer
Coordonner
les actions
Communiquer
efficacement
Contrôler
Différentes configurations
Équipe projet
Mission
individuelle
équipe multi-
sites
Commerciaux
Dominante collective
ou inte...
Le manager
Manager à distance
Le défi du leadership
Le travail à
distance
relativise
Le
charisme
Le statut
Au profit
Autorité de
compétence
Autorité de
...
Trouver un équilibre
1/5 de
management
par les règles
1/5 de
management
par les
valeurs
2/5 de
management
par les
objectif...
Les qualités du manager
• La pédagogique *****
• L’organisation*****
• La fiabilité*****
• La souplesse***
• Le contrôle d...
Qualités spécifiques
• L’aptitude à la conceptualisation, à l’organisation et à
l’intégration des données
• Une large conn...
Compétences et Bonnes pratiques
• Attitudes et état d’esprit
• Faire confiance, responsabiliser
• Etre un soutien moral et...
Organisation personnelle
• Réserver des plages temps pour le management
• Contacts fixes
• Plages de disponibilités
• Assu...
Applications
• Organiser un séminaire de cohésion
• Vous rédigez le TOP
• Préparer et animer un accompagnement terrain
• P...
Développer son
Leadership
Management à distance
Les 5 marches du leadership
Poste
Relation
Résultats
Développement
Personnalité
Les valeurs du leader
• Une équipe de leaders est plus efficace qu’un
leader seul
• Il faut des leaders à tous les niveaux...
Le leader
• Des qualités à développer
• Pense à moyen terme et agit dans le présent
• Influence plus qu’il n’exige
• Est c...
Le leader
• Ses ambitions
• Remettre en question pour aller plus loin
• Partager ses compétences
• Faire adhérer à ses idé...
Management individuel
quotidien
Manager à distance
L’autonomie des collaborateurs
Autonomie
faible
Autonomie
forte
Autonomie
très faible
Autonomie
variable
21Motivation faib...
Compétences
Autonomie
du
collaborateur
Technicité
métier
TIC
Locus of
control
Développer la Motivation
Donner du sens au travail
Développer la confiance en soi
Renforcer l’identité et la reconnaissanc...
Lutter contre la démotivation
Sécuriser le
travail
(précarité)
Améliorer les
conditions de
travail
Rémunérer
dans le prix
...
La carte des styles managériaux
Directif Délégatif
Persuasif Participatif
25
Relationnel fort
Relationnel faible
Organisat...
Des pistes concrètes
• Des objectifs SMART
• Des entretiens à distance planifiés
• Une prise d’informations indirecte
• De...
Objectif SMART
• Spécifique
• À la fonction
• À la personne
• Mesurable
• Ambitieux
• À la hausse
• Réaliste
• Avec les mo...
Entretien d’intégration
clarification
Entretien de recadrage
Entretien mensuel
Entretien de valorisation
reconnaissance
Applications
• Organiser un séminaire de cohésion
• Vous rédigez le TOP
• Préparer et animer un accompagnement terrain
• P...
Manager coach
Manager a distance
Coaching?
•Accompagnement individuel ayant pour
objectif de réussir des changements
comportementaux en agissant sur les
at...
Une conviction
•On apprend d’autant mieux
de ses erreurs que l’on est
bien accompagné
Pourquoi parler de manager-
coach?Parce que c’est:
• Une façon de manager
• Une mission du
manager
• Développement des
col...
Coach = formateur occasionnel?
• l’acquisition de
compétences
Le
formateur
• la performance dans
la mise en œuvreLe coach
Les
situations
de
coaching
Intégration
Performance Projet pro
Changement
La dynamique du coaching
1
identifier le besoin
2
passer le contrat
3
Accompagner
4
Evaluer la progression
5
Consolider le...
Les gestes du manager coach et
ses techniquesGestes
• L’observation
• L’entretien de coaching
• L’entrainement
• La format...
Le plan de développementDescription
• Permet de séquencer la
progression d’un
collaborateur dans la durée
• CT
• MT
• LT
•...
Plan de développement
• Résultats attendusQuel Objectif?
• Actions et modifications de comportementsSelon quelles Modalité...
Le feed-back
Objectifs
• Valider ou renforcer
• Améliorer ou corriger
Critères qualités
• Je
• Avec empathie
• Factuel
• I...
Le contratDescription
• Donne un cadre et
sécurise
• Précise droits et devoirs
Contenus
• Clarification
• Questionner sur ...
Le : Entre et est établi le contrat suivant
Les objectifs
L’organisation
Règles du jeu
Engagements respectifs
Signatures
La reconnaissance
Description
• Permet de maintenir
l’implication durant le travail
• À priori
• Dans l’action
• À postéri...
L’entretien de coaching
Description
• Permet de travailler et de faire progresser
par l’échange et la reformulation
• Resp...
L’entretien de coaching
Démarrer
•Accueillir
•Clarifier le contexte
•Définir le cadre
Contractualiser
•Explorer la situati...
L’observationDescription
• Finalité « du management
baladeur »
• Observer le travail dans le détail
• Préambule à l’entret...
L’entrainementDescription
• S’entrainer sur une situation
particulière
• Travail sur comportements et savoir-
faire
• Mise...
La formation terrain
Description
• Permet de transmettre une
compétence technique
• Sur le poste de travail
Contenus
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Management des équipes
Manage à distance
Le fonctionnement des équipes
Deux
dimensions
Cohérence
• organisation
Cohésion
• État d’esprit
Deux
énergies
Centripète
•...
Les niveaux de fonctionnement
Découverte
Fusion
Conflits
Affinités
Maturité
54
COHESION
COHERENCE
La performance des équipes
Une taille limitée
Une organisation adéquate
Des objectifs clairs
Une ambition collective
Des c...
Des pistes concrètes
• Un séminaire annuel
• Des règles du jeu
• Rendez-vous
• Documents (rédaction, classement, disponibi...
Le briefing
• Le Briefing ou TOP 5 est une réunion de partage
d'informations avec l'équipe qui dure de 5 à 10 mn
• Elle tr...
Comment faire?
• Une préparation/actualisation du support visuel
• Un ordre du jour en 5 étapes
• bilan de la période préc...
Conseils
• Préparer chaque briefing en actualisant le support
• Avec des objectifs ambitieux et réalistes
• Préparer ses c...
Communiquer
Manager à distance
Spécificités de la communication à
distance
• Les messages sont sur-interprétés
• Pareil pour les silences!
• La distance ...
Communiquer verbalement et par écrit
Être écouté
Soigner la
forme
Être
compris
Soigner le
contenu
Être suivi
Soigner la
ma...
Être écouté
Communiquez ni trop ni trop peu
Soignez les formes
Mettez de la convialité
Ecoutez vous aussi!
Être compris
Communiquez au plus juste
Montrez ce que vous dites
Faire simple, court et organisé
Faire des synthèses
Faire...
Être suivi
Développer empathie et implication
Écouter, reformuler
Respecter l’interlocuteur
Ne pas juger, rester positif
N...
Des pistes concrètes
• Relire
• Mettre un objet
• Être concis
• Filtrer les destinataires
• Mettre de l’affect
• Jamais po...
Les TIC
Manager à distance
NTIC
• Synchrones
• Audio, vidéo conférences
• Chat
• Outils partagés ( tableaux blancs, office on line)
• Espaces 3D
• As...
Applications
• Organiser un séminaire de cohésion
• Vous rédigez le TOP
• Préparer et animer un accompagnement terrain
• P...
Le mot de la fin !
• Si un mauvais outil empêche le travail à distance,
un bon outil ne suffit pas à garantir le travail à...
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Manager a distance

  1. 1. MANAGER A DISTANCE PASCAL THERY FORMATIONS
  2. 2. Définition Manager à distance consiste à mobiliser des hommes, des équipes et des moyens dispersés géographiquement, temporellement et parfois structurellement sur l’atteinte d’objectifs.
  3. 3. Sommaire Introduction • Manager à distance, ce qui change • Les défis posés aux managers • Les configurations Le manager à distance • Les qualités à développer • Les bonnes pratiques • Développer son leadership Le management à distance au quotidien • Coopérer (faire) • Coordonner • Communiquer • Contrôler Manager avec Lync • Les fonctionnalités • Quelques conseils
  4. 4. Ce qui change « loin des yeux loin du cœur » • Moins de supervision • Moins de régulation La fréquence des contacts • Plus d’écrit • Moins d’informel • Moins de non verbal La forme des communications
  5. 5. Management à distance, les défis REUSSIR ENSEMBLE Faire coopérer Coordonner les actions Communiquer efficacement Contrôler
  6. 6. Différentes configurations Équipe projet Mission individuelle équipe multi- sites Commerciaux Dominante collective ou interactivité forte Dominante individuelle ou interactivité faible Permanente Ponctuelle
  7. 7. Le manager Manager à distance
  8. 8. Le défi du leadership Le travail à distance relativise Le charisme Le statut Au profit Autorité de compétence Autorité de richesse relationnelle Autorité d’apports d’informations
  9. 9. Trouver un équilibre 1/5 de management par les règles 1/5 de management par les valeurs 2/5 de management par les objectifs 1/5 de management émotionnel
  10. 10. Les qualités du manager • La pédagogique ***** • L’organisation***** • La fiabilité***** • La souplesse*** • Le contrôle de soi*** • La persévérance*** • Le ressort***
  11. 11. Qualités spécifiques • L’aptitude à la conceptualisation, à l’organisation et à l’intégration des données • Une large connaissance de l’organisation et de l’environnement, capitale pour s'appuyer sur des relais • Une connaissance de soi approfondie, pour s’adapter vite à un environnement complexe • La tolérance à l’ambiguïté et à l’incertitude, accepter de ne pas tout contrôler • L’aptitude à affronter des situations difficiles (conflits avec des subordonnés, problèmes causés par la distance…)
  12. 12. Compétences et Bonnes pratiques • Attitudes et état d’esprit • Faire confiance, responsabiliser • Etre un soutien moral et technique pour chaque collaborateur • Individualiser son mode de management • Tenir compte le plus possible des besoins de chaque collaborateur • Favoriser le maillage des membres de l’équipe. • Etre le lien entre la structure et chaque collaborateur • Savoir être réactif et parfois temporiser • Organisation et méthodes • Se rendre disponible physiquement ou téléphoniquement • Rencontrer régulièrement chaque collaborateur • Définir des règles précises pour le contrôle et le suivi • Formuler clairement les objectifs individuels • Maîtriser les outils informatiques • Connaître les cultures des lieux d’implantation des collaborateurs
  13. 13. Organisation personnelle • Réserver des plages temps pour le management • Contacts fixes • Plages de disponibilités • Assurer la traçabilité des contacts • Analyser les contacts • Qualité • Quantité • EXEMPLARITE1
  14. 14. Applications • Organiser un séminaire de cohésion • Vous rédigez le TOP • Préparer et animer un accompagnement terrain • Préparer et animer une réunion sur « nos règles du jeu » • Vous menez un entretien de recadrage à distance • Vous menez un entretien de coaching à distance • Définir un emploi du temps pour le manager à distance
  15. 15. Développer son Leadership Management à distance
  16. 16. Les 5 marches du leadership Poste Relation Résultats Développement Personnalité
  17. 17. Les valeurs du leader • Une équipe de leaders est plus efficace qu’un leader seul • Il faut des leaders à tous les niveaux • Les bons leaders intermédiaires font les bons leaders au sommet
  18. 18. Le leader • Des qualités à développer • Pense à moyen terme et agit dans le présent • Influence plus qu’il n’exige • Est confiant en lui-même • Apte à l’auto-critique • S’engage et assume ses décisions • Rebondit au-delà des difficultés
  19. 19. Le leader • Ses ambitions • Remettre en question pour aller plus loin • Partager ses compétences • Faire adhérer à ses idées • Développer la confiance, responsabiliser • Valoriser et encourager • Prendre l’initiative, « être en première ligne »
  20. 20. Management individuel quotidien Manager à distance
  21. 21. L’autonomie des collaborateurs Autonomie faible Autonomie forte Autonomie très faible Autonomie variable 21Motivation faible Motivation forte Compétences fortesCompétences faibles
  22. 22. Compétences Autonomie du collaborateur Technicité métier TIC Locus of control
  23. 23. Développer la Motivation Donner du sens au travail Développer la confiance en soi Renforcer l’identité et la reconnaissance Lier le travail aux aspirations individuelles Créer des possibilités d’évolution 23
  24. 24. Lutter contre la démotivation Sécuriser le travail (précarité) Améliorer les conditions de travail Rémunérer dans le prix du marché Maintenir l’ambiance de travail 24
  25. 25. La carte des styles managériaux Directif Délégatif Persuasif Participatif 25 Relationnel fort Relationnel faible Organisationnel faibleOrganisationnel fort
  26. 26. Des pistes concrètes • Des objectifs SMART • Des entretiens à distance planifiés • Une prise d’informations indirecte • Des rencontres terrain planifiées • Valoriser les efforts et les progrès • Un plan de formation individualisé
  27. 27. Objectif SMART • Spécifique • À la fonction • À la personne • Mesurable • Ambitieux • À la hausse • Réaliste • Avec les moyens • Temporel SMART 27
  28. 28. Entretien d’intégration clarification
  29. 29. Entretien de recadrage
  30. 30. Entretien mensuel
  31. 31. Entretien de valorisation reconnaissance
  32. 32. Applications • Organiser un séminaire de cohésion • Vous rédigez le TOP • Préparer et animer un accompagnement terrain • Préparer et animer une réunion sur « nos règles du jeu » • Vous menez un entretien de recadrage à distance • Vous menez un entretien de coaching à distance • Définir un emploi du temps pour le manager à distance
  33. 33. Manager coach Manager a distance
  34. 34. Coaching? •Accompagnement individuel ayant pour objectif de réussir des changements comportementaux en agissant sur les attitudes, les émotions et les compétences, notamment relationnelles.
  35. 35. Une conviction •On apprend d’autant mieux de ses erreurs que l’on est bien accompagné
  36. 36. Pourquoi parler de manager- coach?Parce que c’est: • Une façon de manager • Une mission du manager • Développement des collaborateurs • Autonomie optimum Pour : • Performance concurrentielle • Excellence opérationnelle • Efficience des changements • Totale implication de tous
  37. 37. Coach = formateur occasionnel? • l’acquisition de compétences Le formateur • la performance dans la mise en œuvreLe coach
  38. 38. Les situations de coaching Intégration Performance Projet pro Changement
  39. 39. La dynamique du coaching 1 identifier le besoin 2 passer le contrat 3 Accompagner 4 Evaluer la progression 5 Consolider les acquis
  40. 40. Les gestes du manager coach et ses techniquesGestes • L’observation • L’entretien de coaching • L’entrainement • La formation Techniques • Le plan de développement • Le feed-back • La reconnaissance • Les objectifs • Le contrat
  41. 41. Le plan de développementDescription • Permet de séquencer la progression d’un collaborateur dans la durée • CT • MT • LT • En adéquation avec les besoins de l’entreprise Contenus • Court terme • Se développer dans sa fonction • Moyen terme • Se développer dans une mission, un projet • Long terme • Se préparer à une évolution professionnelle
  42. 42. Plan de développement • Résultats attendusQuel Objectif? • Actions et modifications de comportementsSelon quelles Modalités? • Contextes de réalisation réelsDans quelles Situations • Début et finAvec quel calendrier? • Comment valider la réussite?Selon quelle Evaluation?
  43. 43. Le feed-back Objectifs • Valider ou renforcer • Améliorer ou corriger Critères qualités • Je • Avec empathie • Factuel • Intègre les conséquences + ou – • Parle du faire (non de l’être) • Adapté à la personne
  44. 44. Le contratDescription • Donne un cadre et sécurise • Précise droits et devoirs Contenus • Clarification • Questionner sur les objectifs • Organisation • Modalités • Rythmes et durée • Règlementation • Confidentialité • Dire et ne pas dire • Réciprocité • Engagements respectifs
  45. 45. Le : Entre et est établi le contrat suivant Les objectifs L’organisation Règles du jeu Engagements respectifs Signatures
  46. 46. La reconnaissance Description • Permet de maintenir l’implication durant le travail • À priori • Dans l’action • À postériori Contenus • À priori • Témoignage de confiance et d’intérêt • Dans l’action • Encouragements, valorisation des progrès, acceptation des erreurs • À postériori • Evaluation et félicitation des réussites, analyse et sécurisation sur les erreurs.
  47. 47. L’entretien de coaching Description • Permet de travailler et de faire progresser par l’échange et la reformulation • Respecte les étapes de la résolution de problèmes • définir le problème • Identifier les causes • Identifier les solutions • Agir • Evaluer l’action • Pérenniser • Peut être unique (ponctuel) ou multiple (série) Contenus • Une situation problème • Un objectif • Contrat simplifié • Du feed-back • Une ou des actions • Un compte rendu
  48. 48. L’entretien de coaching Démarrer •Accueillir •Clarifier le contexte •Définir le cadre Contractualiser •Explorer la situation problème •Identifier la nature du problème (personnelle ou système) •Décider de l’objectif et du type d’aide ( conseils, solutionner, comprendre) Evaluer •L’entretien dans son efficacité •Les suites à donner
  49. 49. L’observationDescription • Finalité « du management baladeur » • Observer le travail dans le détail • Préambule à l’entretien ou à l’entrainement Contenus • Prendre rdv sur le terrain • Observer, noter, filmer • Analyser seul • Restituer et faire réagir
  50. 50. L’entrainementDescription • S’entrainer sur une situation particulière • Travail sur comportements et savoir- faire • Mise en situation Contenus • Fixation de l’objectif • Calage sur la situation • Réalisation • Auto-évaluation libre ou guidée • Feed-back coach • Synthèse par le coaché • Reprise éventuelle
  51. 51. La formation terrain Description • Permet de transmettre une compétence technique • Sur le poste de travail Contenus • Une situation problème • Un objectif « être capable de » • Une explication • Une démonstration • Une observation • Des répétitions
  52. 52. Management des équipes Manage à distance
  53. 53. Le fonctionnement des équipes Deux dimensions Cohérence • organisation Cohésion • État d’esprit Deux énergies Centripète • Survie Centrifuge • développement 53
  54. 54. Les niveaux de fonctionnement Découverte Fusion Conflits Affinités Maturité 54 COHESION COHERENCE
  55. 55. La performance des équipes Une taille limitée Une organisation adéquate Des objectifs clairs Une ambition collective Des compétences complémentaires Une information juste nécessaire La confiance dans son leader 55
  56. 56. Des pistes concrètes • Un séminaire annuel • Des règles du jeu • Rendez-vous • Documents (rédaction, classement, disponibilité) • Gestion des désaccords • Des objectifs communs • Des outils partagés • Procédures et Modes opératoires • Communications formelle et informelle • Reporting (TdB) • Un contrôle et une évaluation
  57. 57. Le briefing • Le Briefing ou TOP 5 est une réunion de partage d'informations avec l'équipe qui dure de 5 à 10 mn • Elle traite à la fois des résultats obtenus (bilan) et à atteindre (objectifs) • Un support visuel permet de capter l'attention et de mieux mémoriser les infos
  58. 58. Comment faire? • Une préparation/actualisation du support visuel • Un ordre du jour en 5 étapes • bilan de la période précédente (poste, journée ou semaine) • les objectifs actualisés • l'organisation à mettre en œuvre (affectations, priorités, spécificités) • un point sur la sécurité, la qualité, les actions de progrès en cours • un tour de l'actualité de l'entreprise (évènements, environnement, etc.) • Une réponse concise aux questions éventuelles • Une formule d'encouragement pour terminer
  59. 59. Conseils • Préparer chaque briefing en actualisant le support • Avec des objectifs ambitieux et réalistes • Préparer ses commentaires sur les résultats • Anticiper les questions • Rester au niveau de l'équipe • Pas de commentaires individuels • Apporter des réponses concises aux questions posées • sans rentrer dans le détail • ni dans la polémique • ni dans l'individuel • Faire en sorte que chaque briefing amène des évolutions sur les plans de progrès • RESTER POSITIF
  60. 60. Communiquer Manager à distance
  61. 61. Spécificités de la communication à distance • Les messages sont sur-interprétés • Pareil pour les silences! • La distance estompe la dimension émotionnelle • On ne sait pas toujours quelle est l’ambiance locale…
  62. 62. Communiquer verbalement et par écrit Être écouté Soigner la forme Être compris Soigner le contenu Être suivi Soigner la manière
  63. 63. Être écouté Communiquez ni trop ni trop peu Soignez les formes Mettez de la convialité Ecoutez vous aussi!
  64. 64. Être compris Communiquez au plus juste Montrez ce que vous dites Faire simple, court et organisé Faire des synthèses Faire imagé Faire poser des questions
  65. 65. Être suivi Développer empathie et implication Écouter, reformuler Respecter l’interlocuteur Ne pas juger, rester positif Ne pas critiquer les absents Avoir tort Savoir ne pas tout savoir Savoir ne pas tout avoir
  66. 66. Des pistes concrètes • Relire • Mettre un objet • Être concis • Filtrer les destinataires • Mettre de l’affect • Jamais pour gérer un différend! Mails • Choisir le moment • Préparer son appel • Se mettre en conditions • À utiliser pour « prendre des nouvelles » Téléphone
  67. 67. Les TIC Manager à distance
  68. 68. NTIC • Synchrones • Audio, vidéo conférences • Chat • Outils partagés ( tableaux blancs, office on line) • Espaces 3D • Asynchrones • Mail • Forum • Blog • Wiki
  69. 69. Applications • Organiser un séminaire de cohésion • Vous rédigez le TOP • Préparer et animer un accompagnement terrain • Préparer et animer une réunion sur « nos règles du jeu » • Vous menez un entretien de recadrage à distance • Vous menez un entretien de coaching à distance • Définir un emploi du temps pour le manager à distance
  70. 70. Le mot de la fin ! • Si un mauvais outil empêche le travail à distance, un bon outil ne suffit pas à garantir le travail à distance

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