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MANAGERS
10 Pièges
à éviter
1.Office Politics
2.Micromanagement
3.Laissez-faire
4.Pensée de groupe
5.Infobésité
6.Réunionite
7.Multitasking
8.Principe de Peter
9.Biais cognitifs
10.Burnout
Managers : 10 Pièges
à éviter
Office Politics
Le terme désigne toutes les intrigues de bureau :
jeux de pouvoir et stratégie des acteurs, rumeurs,
coalitions, rétention d'information, backstabbing...
Il y a office politics quand les jeux de pouvoirs et les coalitions
l'emportent sur la performance, le mérite et l'intérêt général de
l'entreprise. Les jeux de pouvoir sont destinés à servir l'intérêt
particulier de certains : promotion, baronie, puppet master...
●
Identifier les jeux de pouvoir, l'organigramme
officieux, les alliances, la stratégie des
acteurs...
●
Construire son propre cercle sans toutefois
négliger de faire partie d'autres réseaux.
●
Collecter de l'information pour contrer les
manœuvres délétères de certains éléments.
●
Préserver son intégrité et ne dire que ce qui
peut être répété.
Micromanagement
Le micromanager sur-contrôle et sous-délègue (ou pas réellement),
faisant naître chez les collaborateurs un sentiment d'absence de
confiance en leur jugement et compétences. Or ''Charité bien
ordonnée commence par soi-même'' et le management devrait
commencer par le self-management (sauf pour les cas pathologiques
- despotes, narcissiques, TOC...) :
Le micromanagement se caractérise par un contrôle
excessif et/ou une trop grande attention aux détails.
●
Apprendre à déléguer vraiment.
●
Réfréner ses envies de tout contrôler.
●
Contrôler ses pulsions de recherche de la
''petite bête''.
●
Encourager la participation et l'initiative.
●
Essayer d'inclure un tant soit peu les membres
de l'équipe dans le processus de décision.
●
Pratiquer l'empowerment et favoriser
l'actualisation des potentiels et talents.
Laissez-faire
A contrario, le manager adepte du laissez-faire joue
son rôle un peu trop hands-off, et social club.
Ce style managérial permissif ( grille de Blake & Mouton) accorde
plus d'importance à la convivialité qu'aux résultats, ou performances
individuelles et collectives. La productivité peut souffrir de ce
manque de direction, d'intervention et de contrôle. A force de ne pas
intervenir, le manager laisse parfois se développer des conflits dans
le groupe, or laisser courir c'est laisser pourir (conflict management).
●
Trouver un juste milieu entre relations
(personnes) et production.
●
Focaliser les efforts de tous sur des objectifs
concrets d'efficacité et d'efficience.
●
Pas de résultats performants sans un minimum
de supervision.
●
Pas de teambuilding, cohésion d'équipe, sans
un minimum de régulation managériale.
●
Développer les gens au lieu de les divertir.
Pensée de groupe
La pensée de groupe ou group think, c'est l'effet de
foule appliqué au collectif de travail (équipe).
Le group think aboutit à un conformisme (mauvais consensus)
empêchant l'émergence de solutions ''divergentes'' (autocensure,
répression de la dissidence), souvent plus inventives, innovantes,
car envisagées dans une perspective différente (œil neuf).
●
Favoriser la diversité dans les équipes (profils,
études, âges, sexe...)
●
Avoir – ou faire soi-même – le questionneur
impénitent, le trublion des idées, l'avocat du
diable.
●
Prioriser la réflexion à travers : le débat
contradictoire, l'exploitation du REX (retour
d'expérience)...
●
Libérer la parole, autoriser la différence, briser
les carcans, désenclaver les prés carrés.
Infobésité
L'infobésité (information overload) se définit comme
la pathologie de la surcharge informationnelle
(Caroline Sauvajol-Rialland)
Cet information fatigue syndrome est généré par des flux
multicanaux (internet, mails, smartphones...) d'information émis et
reçus en continu, dans la dictature de l'urgence, et obligeant cadres
et salariés à travailler sur le mode de l'interruption perpétuelle
d'activité. Privilégier le face à face et résister aux addictions d'info.
Dominique Wolton*, directeur de l'Institut des sciences de
la communication du CNRS : "l'information accessible est
devenue une tyrannie: il y en a trop, accessible trop
rapidement. On a l'impression maintenant que toutes les
décisions doivent être prises dans le quart d'heure. Dans
les entreprises comme en politique on est toujours au
bord du gouffre atomique. Il y a une espèce de
dramatisation de l'urgence, qui est extrêmement
dangereuse."
*http://lexpansion.lexpress.fr/entreprises/l-infobesite-le-nouveau-fleau-de-l-entreprise_1417439.html#q5ISfZQtCFzVqrYu.99
Réunionite
La réunionite c'est l'habitude de faire des réunions
comme une fin en soi, sans réelle valeur ajoutée.
Selon une étude de l'IFOP, 84% des cadres se sentent inutiles en
réunion, et 95 % des cadres pensent qu'une meilleure organisation
des réunions (définition de l'ordre du jour, animation ou rédaction de
compte-rendu) permettrait aux entreprises de gagner du temps.*
*http://www.chefdentreprise.com/Thematique/management-rh-1026/management-10118/Breves/Comment-finir-reunionite-237354.htm
●
La réunion n'est pas le seul outil de
communication managériale.
●
Les réunions doivent être préparées (ODJ,
CQQCOQP, dossiers...)
●
Chaque personne présente doit participer
contribuer, apporter une plus value.
●
Le maître du temps régule les temps de
parole, débordements, conflits, accès aux
portables et smart phones...
Multitasking
Banalisation du fonctionnement en mode
multi-tâches ou rapid switch.
Les études et témoignages montrent que l'on n'est pas plus
efficace à faire ''36 choses à la fois'', ou à switcher rapidement
d'une activité à l'autre jusqu'à ultime complétion (ou abandon)
desdites tâches.
●
Apprendre à restaurer ses capacités de
concentration (focus) en allongeant ses
activités progressivement de 20 mn à 1H...
●
Garder le contrôle de son temps de travail et
gérer les interruptions, au moins sur
certaines plages d'emploi du temps.
●
Résister à l'envie compulsive de consulter
ses mails, SMS, messagerie vocale, tweets...
●
Adopter plus systématiquement les outils de
time management : matrice de priorisation,
plans d'actions personnalisés, to-do lists...
Principe de Peter
La promotion par ancienneté, ou la promotion à un poste
hiérarchique impliquant des compétences managériales alors
qu'on n'avait démontré jusqu'alors que des compétences d'expert,
d'excellent professionnel, illustrent assez souvent le Principe de
Peter.
''Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à
son niveau d'incompétence'' avec le corollaire ''qu'avec le
temps, tout poste sera occupé par un employé incapable
d'en assumer la responsabilité.''
●
La solution à ce plafonnement de compétence
consiste à prendre en main son employabilité et sa
montée en compétence ( développement, (auto)formation ).
●
Se professionnaliser sur tous les segments de
compétences du nouveau poste : mise à niveau
technique (métier), acquisition de soft skills
(compétences relationnelles), de compétences
managériales...
●
Mobiliser DIF/CPF, solliciter plan de formation...
Biais cognitifs
Les biais cognitifs sont à la pensée ce que les
illusions d'optique sont à la perception visuelle.
Le problème majeur est que nos biais cognitifs, préjugés,
stéréotypes, cadre de référence, faussent notre jugement
(objectivité). Or la prise de décision, l'évaluation, le recrutement,
etc. nécessitent de maîtriser un tant soi peu ses biais pour ne pas
en être le jouet (biais d'immunité à l'erreur).
●
La première étape est d'apprendre à connaître les biais
cognitifs, et à les repérer dans son propre comportement.
●
Renoncer à travailler dans l'impréparation et au feeling.
●
Adopter des processus validés , des outils d'efficacité
personnelle ou managériale, établir des plans d'action, des
objectifs SMART, évaluer les résultats.
●
Apprendre à dé-siloter et à travailler en interdisciplinarité,
de façon à intégrer des perspectives différentes et
complémentaires.
●
S'initier à l'écoute active, l'intelligence émotionnelle...
Burnout
Le burnout, qui fait partie des RPS (risques psychosociaux) , est
généré par l’intensité du travail et le temps de travail excessif, la
charge mentale et les exigences émotionnelles liées au travail et
au collectif de travail (collègues, hiérarchie, absence de soutien
social, pressions, violences internes), la souffrance éthique
(conflits de valeurs)...
Le burnout, ou syndrome d'épuisement professionnel,
est généré par une surcharge de travail et/ou de
responsabilités professionnelles.
●
Savoir reconnaître les signes et adopter des stratégies
pour ne pas se laisser consumer par le travail.
●
Apprendre à ne pas être sur-exigeant avec soi-même et
apprendre à lâcher-prise.
●
Accepter d'adopter un meilleur équilibre vie privée – vie
professionnelle ( work-life balance, QVT).
●
Trouver des exutoires (sport) et se ménager des temps
de ressourcement.
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de l'homme
au travail

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  • 2. 1.Office Politics 2.Micromanagement 3.Laissez-faire 4.Pensée de groupe 5.Infobésité 6.Réunionite 7.Multitasking 8.Principe de Peter 9.Biais cognitifs 10.Burnout Managers : 10 Pièges à éviter
  • 3. Office Politics Le terme désigne toutes les intrigues de bureau : jeux de pouvoir et stratégie des acteurs, rumeurs, coalitions, rétention d'information, backstabbing... Il y a office politics quand les jeux de pouvoirs et les coalitions l'emportent sur la performance, le mérite et l'intérêt général de l'entreprise. Les jeux de pouvoir sont destinés à servir l'intérêt particulier de certains : promotion, baronie, puppet master... ● Identifier les jeux de pouvoir, l'organigramme officieux, les alliances, la stratégie des acteurs... ● Construire son propre cercle sans toutefois négliger de faire partie d'autres réseaux. ● Collecter de l'information pour contrer les manœuvres délétères de certains éléments. ● Préserver son intégrité et ne dire que ce qui peut être répété.
  • 4. Micromanagement Le micromanager sur-contrôle et sous-délègue (ou pas réellement), faisant naître chez les collaborateurs un sentiment d'absence de confiance en leur jugement et compétences. Or ''Charité bien ordonnée commence par soi-même'' et le management devrait commencer par le self-management (sauf pour les cas pathologiques - despotes, narcissiques, TOC...) : Le micromanagement se caractérise par un contrôle excessif et/ou une trop grande attention aux détails. ● Apprendre à déléguer vraiment. ● Réfréner ses envies de tout contrôler. ● Contrôler ses pulsions de recherche de la ''petite bête''. ● Encourager la participation et l'initiative. ● Essayer d'inclure un tant soit peu les membres de l'équipe dans le processus de décision. ● Pratiquer l'empowerment et favoriser l'actualisation des potentiels et talents.
  • 5. Laissez-faire A contrario, le manager adepte du laissez-faire joue son rôle un peu trop hands-off, et social club. Ce style managérial permissif ( grille de Blake & Mouton) accorde plus d'importance à la convivialité qu'aux résultats, ou performances individuelles et collectives. La productivité peut souffrir de ce manque de direction, d'intervention et de contrôle. A force de ne pas intervenir, le manager laisse parfois se développer des conflits dans le groupe, or laisser courir c'est laisser pourir (conflict management). ● Trouver un juste milieu entre relations (personnes) et production. ● Focaliser les efforts de tous sur des objectifs concrets d'efficacité et d'efficience. ● Pas de résultats performants sans un minimum de supervision. ● Pas de teambuilding, cohésion d'équipe, sans un minimum de régulation managériale. ● Développer les gens au lieu de les divertir.
  • 6. Pensée de groupe La pensée de groupe ou group think, c'est l'effet de foule appliqué au collectif de travail (équipe). Le group think aboutit à un conformisme (mauvais consensus) empêchant l'émergence de solutions ''divergentes'' (autocensure, répression de la dissidence), souvent plus inventives, innovantes, car envisagées dans une perspective différente (œil neuf). ● Favoriser la diversité dans les équipes (profils, études, âges, sexe...) ● Avoir – ou faire soi-même – le questionneur impénitent, le trublion des idées, l'avocat du diable. ● Prioriser la réflexion à travers : le débat contradictoire, l'exploitation du REX (retour d'expérience)... ● Libérer la parole, autoriser la différence, briser les carcans, désenclaver les prés carrés.
  • 7. Infobésité L'infobésité (information overload) se définit comme la pathologie de la surcharge informationnelle (Caroline Sauvajol-Rialland) Cet information fatigue syndrome est généré par des flux multicanaux (internet, mails, smartphones...) d'information émis et reçus en continu, dans la dictature de l'urgence, et obligeant cadres et salariés à travailler sur le mode de l'interruption perpétuelle d'activité. Privilégier le face à face et résister aux addictions d'info. Dominique Wolton*, directeur de l'Institut des sciences de la communication du CNRS : "l'information accessible est devenue une tyrannie: il y en a trop, accessible trop rapidement. On a l'impression maintenant que toutes les décisions doivent être prises dans le quart d'heure. Dans les entreprises comme en politique on est toujours au bord du gouffre atomique. Il y a une espèce de dramatisation de l'urgence, qui est extrêmement dangereuse." *http://lexpansion.lexpress.fr/entreprises/l-infobesite-le-nouveau-fleau-de-l-entreprise_1417439.html#q5ISfZQtCFzVqrYu.99
  • 8. Réunionite La réunionite c'est l'habitude de faire des réunions comme une fin en soi, sans réelle valeur ajoutée. Selon une étude de l'IFOP, 84% des cadres se sentent inutiles en réunion, et 95 % des cadres pensent qu'une meilleure organisation des réunions (définition de l'ordre du jour, animation ou rédaction de compte-rendu) permettrait aux entreprises de gagner du temps.* *http://www.chefdentreprise.com/Thematique/management-rh-1026/management-10118/Breves/Comment-finir-reunionite-237354.htm ● La réunion n'est pas le seul outil de communication managériale. ● Les réunions doivent être préparées (ODJ, CQQCOQP, dossiers...) ● Chaque personne présente doit participer contribuer, apporter une plus value. ● Le maître du temps régule les temps de parole, débordements, conflits, accès aux portables et smart phones...
  • 9. Multitasking Banalisation du fonctionnement en mode multi-tâches ou rapid switch. Les études et témoignages montrent que l'on n'est pas plus efficace à faire ''36 choses à la fois'', ou à switcher rapidement d'une activité à l'autre jusqu'à ultime complétion (ou abandon) desdites tâches. ● Apprendre à restaurer ses capacités de concentration (focus) en allongeant ses activités progressivement de 20 mn à 1H... ● Garder le contrôle de son temps de travail et gérer les interruptions, au moins sur certaines plages d'emploi du temps. ● Résister à l'envie compulsive de consulter ses mails, SMS, messagerie vocale, tweets... ● Adopter plus systématiquement les outils de time management : matrice de priorisation, plans d'actions personnalisés, to-do lists...
  • 10. Principe de Peter La promotion par ancienneté, ou la promotion à un poste hiérarchique impliquant des compétences managériales alors qu'on n'avait démontré jusqu'alors que des compétences d'expert, d'excellent professionnel, illustrent assez souvent le Principe de Peter. ''Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence'' avec le corollaire ''qu'avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité.'' ● La solution à ce plafonnement de compétence consiste à prendre en main son employabilité et sa montée en compétence ( développement, (auto)formation ). ● Se professionnaliser sur tous les segments de compétences du nouveau poste : mise à niveau technique (métier), acquisition de soft skills (compétences relationnelles), de compétences managériales... ● Mobiliser DIF/CPF, solliciter plan de formation...
  • 11. Biais cognitifs Les biais cognitifs sont à la pensée ce que les illusions d'optique sont à la perception visuelle. Le problème majeur est que nos biais cognitifs, préjugés, stéréotypes, cadre de référence, faussent notre jugement (objectivité). Or la prise de décision, l'évaluation, le recrutement, etc. nécessitent de maîtriser un tant soi peu ses biais pour ne pas en être le jouet (biais d'immunité à l'erreur). ● La première étape est d'apprendre à connaître les biais cognitifs, et à les repérer dans son propre comportement. ● Renoncer à travailler dans l'impréparation et au feeling. ● Adopter des processus validés , des outils d'efficacité personnelle ou managériale, établir des plans d'action, des objectifs SMART, évaluer les résultats. ● Apprendre à dé-siloter et à travailler en interdisciplinarité, de façon à intégrer des perspectives différentes et complémentaires. ● S'initier à l'écoute active, l'intelligence émotionnelle...
  • 12. Burnout Le burnout, qui fait partie des RPS (risques psychosociaux) , est généré par l’intensité du travail et le temps de travail excessif, la charge mentale et les exigences émotionnelles liées au travail et au collectif de travail (collègues, hiérarchie, absence de soutien social, pressions, violences internes), la souffrance éthique (conflits de valeurs)... Le burnout, ou syndrome d'épuisement professionnel, est généré par une surcharge de travail et/ou de responsabilités professionnelles. ● Savoir reconnaître les signes et adopter des stratégies pour ne pas se laisser consumer par le travail. ● Apprendre à ne pas être sur-exigeant avec soi-même et apprendre à lâcher-prise. ● Accepter d'adopter un meilleur équilibre vie privée – vie professionnelle ( work-life balance, QVT). ● Trouver des exutoires (sport) et se ménager des temps de ressourcement.
  • 13. La recherche d'efficacité est le propre de l'homme au travail