Libérer l'entreprise, une utopie ?

Mercredi singulier - 14 novembre 2018
Pauline Dumontier, Déléguée Générale du
Réseau Canopée, Enseignante à Sciences Po
Libérer l’entreprise,
une utopie ?

Sommaire
I. Quels changements de
paradigme ?
II. Pourquoi et comment s’y
prendre ?

De quoi parle-t-on ?
Entreprises libérées Entreprises opales
Sociocratie / Holacracy©

Remise en
cause du
système
hiérarchique,
pas adapté
pour gérer la
complexité
Changements de paradigmes
Source : Reinventing Organization, Frédéric Laloux, 2017 (version illustrée)

Changements de paradigmes
► Faire confiance aux collaborateurs
► Faire confiance au collectif
► Remettre l’égo à sa place

Faire confiance aux collaborateurs
► Se libérer de ses représentations négatives
► Se libérer des outils de contrôles
► Libérer le temps de travail
► Arrêter de chercher à motiver les salariés
► Libérer les contributions des collaborateurs

Se libérer des représentations -
Les mécanismes de contrôle reposent sur
une vision pessimiste des collaborateurs :
Feignants
Pas autonomes
Pas dignes de confiance
Incapables d’avoir une vision
Intéressés que par l’argent

Se libérer des outils de contrôle
Arrêtons de prévenir les 3% de déviants
au détriment des 97%
Les outils de contrôles entraînent :
- des contournements
- du stress
- de la démotivation
Passer d’un cercle vicieux à un cercle
vertueux : Contrôle Confiance

Libérer le temps de travail
Laisser + de liberté aux collaborateurs pour
déterminer quand et où ils travaillent
► Suppression des pointeuses
► Auto-organisation des équipes
pour les pauses et les congés

► Favoriser le télétravail
Où : au domicile ou en
espace de co-working
Quand : ponctuel (déplacements,
intempéries, contraintes…)
régulier (3j max/sem ?)
Libérer le temps de travail
► Certaines entreprises permettent
de dédier 1j/semaine à d’autres
projets (perso, asso)

Arrêter de chercher à motiver ses
salariés
Les vraies sources de motivation ne sont pas
financières :
- Sens / Utilité
- Reconnaissance
Remise en cause des primes d’objectifs
Nouvelles modalités d’évaluation des
collaborateurs (360…)

Libérer les contributions
► Reconnaître et encourager les initiatives
individuelles
► Ne pas figer les tâches des
collaborateurs dans des fiches de poste
► Faire des appels à contribution
(volontariat) pour des groupes de travail
transversaux, réguliers ou temporaires

Faire confiance aux collaborateurs
Exemple de FAVI
Jean-François Zobrist a
établi une approche
fondée sur la confiance
(suppression des
pointeuses, libre accès au
matériel, auto-
organisation des
équipes…)

Faire confiance au collectif
► Croire en l’intelligence collective
► Construire une raison d’être évolutive
► Libérer la diffusion de l’information
► Revoir les processus de prises de décisions
► Se libérer des procédures

Croire en l’intelligence collective
1+1>2
Différentes formes d’intelligences
(rationnelle, créative, relationnelle…)
Complémentarité des points de vue
(métiers, personnalité optimiste/qui
perçoit les risques)
Seul on va + vite, ensemble on va + loin

Construire une raison d’être évolutive
► Partager la vision de l’entreprise : la
majorité des collaborateurs doivent connaître la
raison d’être de l’entreprise (Why)
Simon Senek (TED) : www.youtube.com/watch?v=IPYeCltXpxw

► Partager la vision de l’entreprise : la
majorité des collaborateurs doivent connaître la
raison d’être de l’entreprise (Why)
► Meilleure manière de la partager : la définir
de manière collaborative

Exemple d’Egis
Définition des 4 règles d’or lors d’un séminaire
à 1000 personnes :
- Mieux servir le client
- Tout ce qui ne sert pas à ça ne sert à rien
- L’égo des managers disparaît devant l’intérêt
de l’entreprise
- Transparence totale

► S’adapter plus que planifier
Imaginons que nous fassions du vélo comme l’on gère une entreprise
classique (métaphore de Brian Robertson, Holacracy)

Libérer l’information
► L’information = pouvoir
Aujourd’hui les organisations pâtissent des
pratiques de rétention d’information
Il faut diffuser + largement.
► Donner accès aux enjeux stratégiques et au
tableau de bord (CR Codir, indicateurs de
résultats…) pour faciliter l’autogestion
► Etre le + transparent possible

Revoir les processus de prise de
décisions
► Appliquer le principe de subsidiarité = les
décisions doivent être prises au niveau le + bas
Ce qui invite à redescendre les axes suivants :
- Gestion du budget
- Achat du matériel
- Organisation du travail
- Recrutement

décisions
► Appliquer le principe de subsidiarité = les
décisions doivent être prises au niveau le + bas
Limites : Domaines de compétences (prise en
compte des externalités)
Economie d’échelle

décisions
Pratiques innovantes
► La sollicitation d’avis : la personne qui prend
la décision a pour seule obligation de demander
l’avis de toutes les personnes concernées et
compétentes
► La gestion par consentement : toute
proposition est acceptée s’il n’y a pas
d’objection majeure

Repenser les process
► Se libérer des procédures
L’excès de procédures génère de la rigidité, du
contrôle… sans valeur ajoutée.
Se limiter aux procédures réglementaires
Intégrer aux maximum les procédures dans les
outils informatiques

► Privilégier la constitution d’équipes en
petites entités, pour permettre aux
collaborateurs mieux maîtriser les process
► Réduire les fonctions supports, les
positionner comme des consultants internes

Exemple de Buurtzorg
Infirmiers indépendants organisés en équipes
de 12 personnes

Remettre l’égo à sa place
► Renoncer aux symboles de pouvoir
► Renoncer aux chefs ?
► Apprendre à lâcher prise
► Inviter les collaborateurs à + d’authenticité
► Mettre en place un cadre bienveillant

Renoncer aux symboles de pouvoir
► Renoncer aux symboles de pouvoir
Ex Grand bureau
Belle voiture
Place de parking réservée
Secrétaire attitrée
Intitulés des postes
Leur redonner du sens

Renoncer aux chefs ?
► Les entreprises libérées peuvent être
conduites à supprimer des fonctions
d’encadrement, mais pas nécessairement
► Les managers doivent changer de rôle,
passer de « chef » à « coach ».
► Il y a des leaders, qui sont cooptés par les
équipes, sur la base de compétences
relationnelles et managériales

Apprendre à lâcher prise
►Passer du « pouvoir sur »
au « pouvoir de »
► Si le modèle de l’entreprise libérée séduit
beaucoup de dirigeants, combien sont prêts à
lâcher prise, renoncer à leurs pouvoirs ?
Cela suppose un travail sur soi

Inciter à + d’authenticité
► Nous passons trop de temps au travail pour
jouer un rôle
Pratique : des « tours de météo » pour
démarrer une réunion
► Afficher d’autres aspects de leur personnalité
peut générer de l’innovation
Préalable à l’authenticité : cadre bienveillant

Garantir un cadre bienveillant
► Définir un cadre bienveillant
► Formations en Communication Non Violente
► Mettre en place un process de gestion des
conflits (avec par exemple un médiateur
interne formé en CNV)
► Bonne pratique : encourager régulièrement
les témoignages de reconnaissance entre
collaborateurs

II. Pourquoi et comment s’y prendre ?
Libérer l’entreprise,
une utopie ?

Le constat : des salariés désengagés
 10% de salariés engagés
 2/3 désengagés
 1/4 désengagés actifs
Source : Les entreprises libérées, Simmat & Bercovici, 2016

Le constat : des cadres surmenés

Le constat : un modèle en crise
 Augmentation du stress au travail
 Manque d’agilité des entreprises
 Une nouvelle génération allergique à
l’autorité hiérarchique pyramidale

Quels intérêts à y aller ?
Les entreprises « libérées » sont :
+ performantes (salariés +heureux &
+impliqués = salariés +productifs)
+ agiles
+ innovantes
+ résilientes

Pas de manuel clés en main
► Pas de recette miracle, cela dépend du
 contexte économique
 culture d’entreprise
 climat social
► L’engagement dans des démarches RSE
(prise en compte des parties prenantes,
politique de qualité de vie au travail…)
constitue une bonne base + de transparence
+ de collaboratif

Quelques conseils
► La démarche doit être portée par le DG et
soutenue par les administrateurs
► Ne pas s’annoncer « Entreprise libérée »
(frustration garantie)
► Donner l’exemple (réorganisation,
renoncement au symbole de pouvoir…)
► La 1ère étape forte est souvent la définition
collaborative du projet d’entreprise

Quelques conseils / équipes
► Ces méthodes ne conviennent pas à tous :
1/3 qui n’attendaient que ça
1/3 qu’il faut accompagner
1/3 à qui ça ne convient pas
► Importance des « first followers »
www.youtube.com/watch?v=fW8amMCVAJQ

Quelques conseils / équipes
► Responsabiliser davantage les collaborateurs
suppose : du temps / accompagner une montée
en compétences / faire confiance
► Accompagner les managers, qui sont les +
bousculés
► Accompagner les départs éventuels
► Recruter sur la base de savoirs-êtres plus
que sur des savoirs-faires

L’holacratie (holacracy)
= Méthode pour transformer l’entreprise vers
plus d’agilité
Structuration des réunions :
▪ Stratégie Semestrielles
▪ Gouvernance (rôles, tensions) Mensuelles
▪ Opérationnel « triage » Régulières
(prochaine actions)

L’holacratie (holacracy)
Structuration des réunions :
Source : BD sur l’Holacracy, https://labdsurlholacracy.com/

L’holacratie
Distinction entre les
Rôles Personnes

L’holacratie
Création de « cercles »
Remplacement des
relations de managers
par des « liens » entre
cercles

Pour aller plus loin
Frédéric LALOUX
www.youtube.com/watch?v=NZKqPoQiaDE

Laloux : vers l’entreprise Opale
Autogouvernance
Plénitude
Raison d’être évolutive
OPALE

Isaac GETZ
www.youtube.com/watch?v=9oZUMzQDaw8

Holacracy
BD en ligne sur l’Holacracy, https://labdsurlholacracy.com/

Autres sources

Exemples d’entreprises inspirantes
FR
US
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