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L’organisation Opale
EMA Vendée MMS2 MP
02/12/2020 TD nouvelles formes de gouvernance 1
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Les 5 modèles d’organisation selon Frédéric Laloux
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Plénitude Raison d’être évolutiveAuto-organisation
• Plus d’organisation hiérarchique mais une
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pouvoir hiérarchique au profit d’une autorité
légitime accordée. Le dirigeant est un
collaborateur parmi d’autres
• Les prises de décisions sont individuelles
après consultation/concertation (puissance de
tous)
• Circulation libre de l’information dans une
transparence complète et ce, quelque soit sa
nature et contenu pour permettre de prendre
les meilleurs décisions possibles
• Mise en place d’une organisation apprenante,
valorisant l’échec, basée sur des interactions
horizontales où les individus vont créer les
conditions favorables d’apprentissage pour
développer leurs talents
• Suppression des postes au profit des rôles où
chacun exprime sa personnalité et ses talents, mais
aussi son intuition, ses émotions et spiritualité (ex de
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responsable investissement, gestion planning, …)
• Renforcement du sentiment d’appartenance afin de
passer d’une organisation à la création d’une
communauté permettant une expression
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• Mise en place de la rétroaction, c’est-à-dire un
retour informel et personnalisé sur sa contribution
et ce dès que l’action/travail est terminé. Cela
nécessite d’être formée à certaines techniques de
communication, comme la CNV (Communication
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• Les salaires sont décidés collectivement en fonction
de la contribution de chacun à la raison d’être
• Pas d’objectif de croissance, mais un double
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de faire grandir les collaborateurs au travers la
mission qui est revu au fur et à mesure des
réalités par les collaborateurs
• Alignement de la raison d’être individuelle avec
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• Abandon d’une planification avec des objectifs
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• Budget simpliste, voire inexistant. La rentabilité
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• Absence de gestion du changement puisque les
collaborateurs sont dans une dynamique
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Le groupe inov-On : exemple d’une raison d’être évolutive
02/12/2020 TD nouvelles formes de gouvernance 4
Chaque année les collaborateurs présentent leurs idées de nouvelles activités qui sont soumises au vote de tous
pour choisir laquelle sera développée avec le soutien de l’ensemble des collaborateurs.
Chrono Flex en pleine difficultés financières, sous l’impulsion de son
dirigeant Alexandre Gérard est devenu le groupe Inov-on en s’appuyant
sur les talents et rêves de ses 405 équipiers, soit 9 activités, 9 marchés
et 9 entreprises. Un essaimage progressif commencé autour du cœur de
métier pour aller jusqu’à la nouvelle raison d’être. (NB : A. Gérard est parti faire
le tour du monde pendant que ses collaborateurs mettaient en place le fonctionnement Opale)
4 nouveaux métiers atour du métier d’origine
• Chrono Flex : maintenance et dépannage de flexibles (métier d’origine)
• Chrono Flex + : fourniture de produits liés à l’hydraulique
• Chrono Link : optimisation de flotte itinérante
• Chrono Box : Conception & fabrication de camion atelier
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• Cueilleuse d’histoire : retracer l’histoire d’une entreprise
• Fruizz : agence de communication
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• inov-On expérience : conseil en transformation managériale
• La ferme aux bretons : auberge (circuits courts, développement
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• Vents nouveaux : accompagner les individus vers un monde durable
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Il n’existe pas de recette pour mettre en place une organisation opale
• Toutefois il existe 2 conditions indispensable selon F Laloux
• Le fondateur et le N°1 doivent avoir adoptés la vision opale (pas
forcément tous les autres cadres dirigeants). Ils ont un rôle d’exemplarité
et de création et de maintien d’un espace favorable.
• Adoption de la vision Opale par les actionnaires pour soutenir dans
les périodes de turbulence (sinon reprise du mode de décision
hiérarchique par le sommet)
• Quand ces 2 conditions sont réunies, si on n’opte pas pour le
chaos créatif, il faut procéder par expérimentation à petits pas :
• Observer son écosystème (raison d’être)
• Observer le système (fonctionnement interne et les valeurs)
• Commencer par 1 ou 2 actions
• Observer, tirer des conclusions, adapter sans oublier d’accueillir la
souffrance
• Recommencer par quelques nouvelles actions
• Il faut aussi identifier un périmètre précis pour expérimenter, soit :
• Un site/service pilote
• Une nouvelle entité adhoc servant de lieu d’expérimentation
• Stimuler des initiatives terrain par unité
• Introduire quelques changements dans toute l’organisation
02/12/2020 TD nouvelles formes de gouvernance 5
« Démerdez-vous » Jean-François Zobrist – DG de Favi
Jean-François Zobrist n’en fait qu’à sa tête !
Nouveau DG, JFZ propose à ses cadres de donner plus de pouvoir de
décision aux salariés. Ceux-ci refusent en bloc
Après 9 mois d’observation et d’échanges avec les opérateurs, JFZ fait
un discours improvisé la veille de la fermeture de Noël. Il dit à ses
collaborateurs qu’ils ne méritent pas de travailler comme ils travaillent
et annonce :
• La fin des contrôle et de la surveillance
• Plus de pointeuse
• Plus de retenue sur salaire pour retard
• Plus de verrous sur la porte de la réserve
• Plus de réfectoire réservé aux managers
• Plus de prime à la productivité, mais intégration de celle-ci dans
les salaires
Et de conclure, qu’il ne sait pas comment ils vont travailler demain !
Les cadres effarés prédisent une catastrophe ! Résultat ? une
rentabilité qui croît tous les jours ! Les opérateurs ont mis en place les
solutions qui leur convenaient le mieux pour être productifs et surtout
ils voulaient montrer à JFZ qu’ils étaient dignes de la confiance donnée.
De l’importance du leader inspiré et inspirant et surtout facilitateur
NB : une organisation Opale peut se mettre en place dans n’importe quel secteur d’activité et n’importe quelle taille d’entreprise
L’approche par le chaos créatif
Opale : d’où on part et où on va
02/12/2020 TD nouvelles formes de gouvernance 6
Problèmes rencontrés dans nos organisations « Orange »
• Perte de sens pour les collaborateurs et les parties prenantes augmentée par
la nécessaire transition sociétale à engager
• Course à la rentabilité basée sur un découpage taylorien des tâches
réduisant les équipes à de simples exécutants limitant la création de VA
• Difficulté d’adaptation dans un monde de plus en plus incertain
• Travail vu comme un facteur de stress et de souffrance
• Désengagement des équipes très élevé (Cf Sondage Gallup)
• Des modes de fonctionnement qui ne répondent plus aux aspirations des
nouvelles générations
Bénéfices apportés par une organisation Opale
• Augmentation du chiffre d’affaires, de la rentabilité et de la satisfaction client
• Puissance du collectif canalisé vers un même objectif
• Allégement de la structure de l’entreprise (fonctions support et management)
• Développement des innovations et du partage des bonnes pratiques
• Des collaborateurs prenant plus de décision et donc plus de réactivité
• Augmentation des compétences et de la polyvalence
• Des collaborateurs plus heureux et plus motivés qui se transcendent
• Notoriété pour attirer et conserver les clients, les talents et les milléniums
Facteurs clefs de succès pour mettre en place une organisation Opale
• Avoir un leader facilitateur en phase avec le modèle Opale
• Définir des valeurs fortes (outils : théorie du U ou appreciative inquiry)
• Prendre le temps d’écouter son écosystème et son système
• Instaurer un mode de fonctionnement basé sur la confiance
• Instaurer une communication ouverte sans rétention d’information
• Définir avec les équipes comment appliquer les 3 principes du modèle
Opale
Difficultés rencontrées pour mettre en place une organisation Opale
• Mauvaise gestion de la phase de transition qui est la plus critique (repli aux
1ères difficultés, manque de formation, etc.)
• Difficultés à prendre du recul sur la mise en place de l’organisation Opale
quand il faut continuer à produire
• Fragilisation des managers intermédiaires et supérieurs et guerre des égos
pour passer du chef contrôleur au leader serviteur
• Absence de directives qui ne convient pas à tous
• Difficultés à se trouver un rôle
• Perte de repères sur la mesure de la réussite personnelle
Bibliographie
• Livre « Reinventing organizations » de Frédéric Laloux
• Synthèse organisation opale dans une thèse
• https://savoirs.usherbrooke.ca/bitstream/handle/11143
/9484/Beauregard_Eve_MEnv_2016.pdf?sequence=4&i
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• Limites modèles actuels + description des différents modèles
du rouge au vert
• https://flexjob.fr/Blog/LE-TRAVAIL-DE-
DEMAIN/reinventing-organizations-concept-entreprise-
opale
• Wikipédia : avec des liens ressources externes
• https://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise_opale#Critiques
• Pourquoi des organisations opales
• https://www.journaldunet.com/management/direction-
generale/1209569-les-organisations-opale-de-simples-
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• Différence entre Opale et libérée
• https://www.youtube.com/watch?v=V8SfO2I94s0
• Structuration, conditions d’émergence, pratiques et exemples
entreprises
• http://www.reinventingorganizations.com/uploads/2/1/
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02/12/2020 TD nouvelles formes de gouvernance 7
• Résultats chez FAVI
• https://www.capital.fr/entreprises-marches/favi-l-
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• Difficultés de mise en place
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• Les 2 vies de Frédéric Laloux
• https://www.youtube.com/watch?v=XGuMbrF85CQ
• Exemple entreprise SOGILIS devenue Opale
• https://www.ga.fr/actualites/et-demain/lorganisation-
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  • 1. L’organisation Opale EMA Vendée MMS2 MP 02/12/2020 TD nouvelles formes de gouvernance 1 https://www.linkedin.com/in/florence-prins/
  • 2. Les 5 modèles d’organisation selon Frédéric Laloux Le modèle le plus répandu en France 02/12/2020 TD nouvelles formes de gouvernance 2 Auto-organisation Plénitude Raison d’être évolutive Belge /grande école de commerce Consultant Mc Kinsey Une recherche de sens : publication du Livre « reinventing organizations » 2014 Les entreprises étudiées pour modéliser l’organisation opale Exemples d’entreprises françaises ayant adopté le modèle Opale : Nantes : Chronoflex (flexible), IMA Technologies (assistance) France : Sogilis (logiciel IT), Décathlon (Sport) Ni chefs, managers ou Comex Chacun peut être soi-même dans toutes ses facettes Une organisation comme un être vivant contribuant à son écosystème
  • 3. Opale : de nouvelles pratiques, avec pour moteur, la confiance 02/12/2020 TD nouvelles formes de gouvernance 3 Plénitude Raison d’être évolutiveAuto-organisation • Plus d’organisation hiérarchique mais une structure informelle réticulaire basée sur les rôles et non plus les fonctions Suppression du pouvoir hiérarchique au profit d’une autorité légitime accordée. Le dirigeant est un collaborateur parmi d’autres • Les prises de décisions sont individuelles après consultation/concertation (puissance de tous) • Circulation libre de l’information dans une transparence complète et ce, quelque soit sa nature et contenu pour permettre de prendre les meilleurs décisions possibles • Mise en place d’une organisation apprenante, valorisant l’échec, basée sur des interactions horizontales où les individus vont créer les conditions favorables d’apprentissage pour développer leurs talents • Suppression des postes au profit des rôles où chacun exprime sa personnalité et ses talents, mais aussi son intuition, ses émotions et spiritualité (ex de rôle : leader d’action, gardien de la mémoire, responsable investissement, gestion planning, …) • Renforcement du sentiment d’appartenance afin de passer d’une organisation à la création d’une communauté permettant une expression authentique de sa personnalité (sécurité) • Mise en place de la rétroaction, c’est-à-dire un retour informel et personnalisé sur sa contribution et ce dès que l’action/travail est terminé. Cela nécessite d’être formée à certaines techniques de communication, comme la CNV (Communication Non Violente) • Les salaires sont décidés collectivement en fonction de la contribution de chacun à la raison d’être • Pas d’objectif de croissance, mais un double objectif de répondre à un besoin de la société et de faire grandir les collaborateurs au travers la mission qui est revu au fur et à mesure des réalités par les collaborateurs • Alignement de la raison d’être individuelle avec la raison d’être organisationnelle • Abandon d’une planification avec des objectifs pour passer à une gestion interne en mode agile avec des itérations permanentes en étant à l’écoute de son environnement/marchés/clients. Cela afin de favoriser l’innovation émergente • Budget simpliste, voire inexistant. La rentabilité découle de la raison d’être • Absence de gestion du changement puisque les collaborateurs sont dans une dynamique évolutive personnelle et organisationnelle quasi permanente
  • 4. Le groupe inov-On : exemple d’une raison d’être évolutive 02/12/2020 TD nouvelles formes de gouvernance 4 Chaque année les collaborateurs présentent leurs idées de nouvelles activités qui sont soumises au vote de tous pour choisir laquelle sera développée avec le soutien de l’ensemble des collaborateurs. Chrono Flex en pleine difficultés financières, sous l’impulsion de son dirigeant Alexandre Gérard est devenu le groupe Inov-on en s’appuyant sur les talents et rêves de ses 405 équipiers, soit 9 activités, 9 marchés et 9 entreprises. Un essaimage progressif commencé autour du cœur de métier pour aller jusqu’à la nouvelle raison d’être. (NB : A. Gérard est parti faire le tour du monde pendant que ses collaborateurs mettaient en place le fonctionnement Opale) 4 nouveaux métiers atour du métier d’origine • Chrono Flex : maintenance et dépannage de flexibles (métier d’origine) • Chrono Flex + : fourniture de produits liés à l’hydraulique • Chrono Link : optimisation de flotte itinérante • Chrono Box : Conception & fabrication de camion atelier 2 nouveaux métiers autour des fonctions supports • Cueilleuse d’histoire : retracer l’histoire d’une entreprise • Fruizz : agence de communication 3 nouveaux métiers autour de la vision partagée • inov-On expérience : conseil en transformation managériale • La ferme aux bretons : auberge (circuits courts, développement personnel, création de lien) • Vents nouveaux : accompagner les individus vers un monde durable Une vision commune partagée « Engagés ensemble pour un monde meilleur ». 4 valeurs définis collectivement : 1. La performance par le bonheur 2. cultiver l’amour du client 3. équipe respectueuse et responsable 4. ouverture d’esprit et esprit d’ouverture
  • 5. Il n’existe pas de recette pour mettre en place une organisation opale • Toutefois il existe 2 conditions indispensable selon F Laloux • Le fondateur et le N°1 doivent avoir adoptés la vision opale (pas forcément tous les autres cadres dirigeants). Ils ont un rôle d’exemplarité et de création et de maintien d’un espace favorable. • Adoption de la vision Opale par les actionnaires pour soutenir dans les périodes de turbulence (sinon reprise du mode de décision hiérarchique par le sommet) • Quand ces 2 conditions sont réunies, si on n’opte pas pour le chaos créatif, il faut procéder par expérimentation à petits pas : • Observer son écosystème (raison d’être) • Observer le système (fonctionnement interne et les valeurs) • Commencer par 1 ou 2 actions • Observer, tirer des conclusions, adapter sans oublier d’accueillir la souffrance • Recommencer par quelques nouvelles actions • Il faut aussi identifier un périmètre précis pour expérimenter, soit : • Un site/service pilote • Une nouvelle entité adhoc servant de lieu d’expérimentation • Stimuler des initiatives terrain par unité • Introduire quelques changements dans toute l’organisation 02/12/2020 TD nouvelles formes de gouvernance 5 « Démerdez-vous » Jean-François Zobrist – DG de Favi Jean-François Zobrist n’en fait qu’à sa tête ! Nouveau DG, JFZ propose à ses cadres de donner plus de pouvoir de décision aux salariés. Ceux-ci refusent en bloc Après 9 mois d’observation et d’échanges avec les opérateurs, JFZ fait un discours improvisé la veille de la fermeture de Noël. Il dit à ses collaborateurs qu’ils ne méritent pas de travailler comme ils travaillent et annonce : • La fin des contrôle et de la surveillance • Plus de pointeuse • Plus de retenue sur salaire pour retard • Plus de verrous sur la porte de la réserve • Plus de réfectoire réservé aux managers • Plus de prime à la productivité, mais intégration de celle-ci dans les salaires Et de conclure, qu’il ne sait pas comment ils vont travailler demain ! Les cadres effarés prédisent une catastrophe ! Résultat ? une rentabilité qui croît tous les jours ! Les opérateurs ont mis en place les solutions qui leur convenaient le mieux pour être productifs et surtout ils voulaient montrer à JFZ qu’ils étaient dignes de la confiance donnée. De l’importance du leader inspiré et inspirant et surtout facilitateur NB : une organisation Opale peut se mettre en place dans n’importe quel secteur d’activité et n’importe quelle taille d’entreprise L’approche par le chaos créatif
  • 6. Opale : d’où on part et où on va 02/12/2020 TD nouvelles formes de gouvernance 6 Problèmes rencontrés dans nos organisations « Orange » • Perte de sens pour les collaborateurs et les parties prenantes augmentée par la nécessaire transition sociétale à engager • Course à la rentabilité basée sur un découpage taylorien des tâches réduisant les équipes à de simples exécutants limitant la création de VA • Difficulté d’adaptation dans un monde de plus en plus incertain • Travail vu comme un facteur de stress et de souffrance • Désengagement des équipes très élevé (Cf Sondage Gallup) • Des modes de fonctionnement qui ne répondent plus aux aspirations des nouvelles générations Bénéfices apportés par une organisation Opale • Augmentation du chiffre d’affaires, de la rentabilité et de la satisfaction client • Puissance du collectif canalisé vers un même objectif • Allégement de la structure de l’entreprise (fonctions support et management) • Développement des innovations et du partage des bonnes pratiques • Des collaborateurs prenant plus de décision et donc plus de réactivité • Augmentation des compétences et de la polyvalence • Des collaborateurs plus heureux et plus motivés qui se transcendent • Notoriété pour attirer et conserver les clients, les talents et les milléniums Facteurs clefs de succès pour mettre en place une organisation Opale • Avoir un leader facilitateur en phase avec le modèle Opale • Définir des valeurs fortes (outils : théorie du U ou appreciative inquiry) • Prendre le temps d’écouter son écosystème et son système • Instaurer un mode de fonctionnement basé sur la confiance • Instaurer une communication ouverte sans rétention d’information • Définir avec les équipes comment appliquer les 3 principes du modèle Opale Difficultés rencontrées pour mettre en place une organisation Opale • Mauvaise gestion de la phase de transition qui est la plus critique (repli aux 1ères difficultés, manque de formation, etc.) • Difficultés à prendre du recul sur la mise en place de l’organisation Opale quand il faut continuer à produire • Fragilisation des managers intermédiaires et supérieurs et guerre des égos pour passer du chef contrôleur au leader serviteur • Absence de directives qui ne convient pas à tous • Difficultés à se trouver un rôle • Perte de repères sur la mesure de la réussite personnelle
  • 7. Bibliographie • Livre « Reinventing organizations » de Frédéric Laloux • Synthèse organisation opale dans une thèse • https://savoirs.usherbrooke.ca/bitstream/handle/11143 /9484/Beauregard_Eve_MEnv_2016.pdf?sequence=4&i sAllowed=y • Limites modèles actuels + description des différents modèles du rouge au vert • https://flexjob.fr/Blog/LE-TRAVAIL-DE- DEMAIN/reinventing-organizations-concept-entreprise- opale • Wikipédia : avec des liens ressources externes • https://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise_opale#Critiques • Pourquoi des organisations opales • https://www.journaldunet.com/management/direction- generale/1209569-les-organisations-opale-de-simples- utopies/ • Différence entre Opale et libérée • https://www.youtube.com/watch?v=V8SfO2I94s0 • Structuration, conditions d’émergence, pratiques et exemples entreprises • http://www.reinventingorganizations.com/uploads/2/1/ 9/8/21988088/chene_synthese_laloux2014.pdf 02/12/2020 TD nouvelles formes de gouvernance 7 • Résultats chez FAVI • https://www.capital.fr/entreprises-marches/favi-l- usine-qui-tourne-sans-chefs-802390 • Difficultés de mise en place • https://humanage.fr/fr/ils-osent-la-demarche- opale-chez-edf/ • Schémas des 8 modèles • https://medium.com/@AKKA_DS/mutation-et- evolution-des-modeles-d-organisation- manageriaux-e807c79e60de • Les 2 vies de Frédéric Laloux • https://www.youtube.com/watch?v=XGuMbrF85CQ • Exemple entreprise SOGILIS devenue Opale • https://www.ga.fr/actualites/et-demain/lorganisation- opale-libere-la-creativite-ga/