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Leadership
- 2. 2 Comportement Organisationnel Le Leadership Responsables du cours: Eliane Bacha (Lille) Nathalie Richebé (Sophia-Antipolis) Le Leadership
- 3. 3 En préambule: Activité de groupe Répartissez-vous en groupes de 5-6 personnes Vous disposez de 5-10 minutes pour répondre à la question suivante : Choisissez un exemple de leader (homme ou femme, vivant ou non). Expliquez pour quelles raisons ou selon quels critères cette personne peut, selon vous, être qualifiée de “leader”. Chaque groupe disposera ensuite de 2-3 minutes pour présenter ses conclusions.
- 4. 4 Plan de la séance Introduction: Leadership et Management 1. Les théories des traits personnels du leader 2. Le leadership charismatique 3. Leadership transformationnel et transactionnel 4. Les théories des comportements du leader 5. Les théories de la contingence
- 5. 5 Introduction: Leadership et Management • Définition du leadership: “La capacité d’orienter et de mobiliser durablement un groupe d’individus vers l’accomplissement de buts précis” (Robbins & Judge, 2006, p.412). • Peut être associé ou pas à l’exercice d’une fonction de management. • Manager : diriger le travail des autres et être responsable des résultats obtenus.
- 6. 6 ManagementLeadership Aligner les intérêts et les objectifs Donner une direction Développer ses collaborateurs Susciter l’enthousiasme inspirer Planifier Organiser et Recruter Contrôler, résoudre les problèmes Motiver Leadership & Management (Kotter, 2001; Gomez-Meija, Balkin & Cardy, 2005) GERER LA COMPLEXITE GERER LE CHANGEMEN T
- 7. 7 La distinction de Kotter entre un manager et un leader Un manager Un leader Prépare les plans et les budgets, fixe les objectifs et gère la complexité. Développe une vision et une stratégie pour atteindre cette vision. S’assure que l’organisation a les capacités nécessaires pour atteindre les objectifs fixes. Aligne les employés à la vision de l’entreprise et aux objectifs, leur communique la vision et les objectifs et les impliquent. S’assure que le plan mis est atteint en contrôlant le travail des employés et en solvant les problèmes. Motive et inspire les employés afin qu’ils travaillent pour réaliser cette vision, prend soin de leurs besoins, valeurs et émotions.
- 8. Les recherches ont convergé, ces dernières années, pour montrer l’importance des 5 traits de personnalité (“big five”) suivants : (1)L’extraversion (2) L’amabilité (3) L’application (personne consciencieuse) (4) La stabilité émotionnelle (5) L’ouverture à l’expérience Les recherches ont convergé, ces dernières années, pour montrer l’importance des 5 traits de personnalité (“big five”) suivants : (1)L’extraversion (2) L’amabilité (3) L’application (personne consciencieuse) (4) La stabilité émotionnelle (5) L’ouverture à l’expérience Théories qui consistent à différencier les leaders des non-leaders sur la base de qualités et de caractéristiques personnelles. 1. Les théories des traits de personnalité
- 9. Traits de personnalitéTraits de personnalité liés au leadershipliés au leadership :: • ExtraversionExtraversion • Application (Application (personnepersonne consciencieuseconsciencieuse)) • Ouverture àOuverture à l’expériencel’expérience + Intelligence+ Intelligence émotionnelle:émotionnelle: http://www.youtube.comhttp://www.youtube.com Traits de personnalitéTraits de personnalité liés au leadershipliés au leadership :: • ExtraversionExtraversion • Application (Application (personnepersonne consciencieuseconsciencieuse)) • Ouverture àOuverture à l’expériencel’expérience + Intelligence+ Intelligence émotionnelle:émotionnelle: http://www.youtube.comhttp://www.youtube.com 1. Les théories des traits de personnalité
- 10. 10 Discussion : • Les personnes possédant ces traits de personnalité seraient, selon les études, plus performantes dans presque toutes les activités… • Les meilleurs leaders seraient généralement des personnes extraverties, consciencieuses et ouvertes. • Question éthique : l’amabilité ne fait pas partie des traits en lien avec le leadership…
- 11. 11 Un exemple de compétences de Leadership prises en compte en entreprise… • Etre visionnaire – Rendre le futur visible et possible • Mobiliser – Assurer une motivation constante de l’équipe • Etre novateur – Transformer les possibilités d’aujourd’hui en nouvelles potentialités • Avoir l’esprit de décision – Transformer le discours en action • Avoir l’esprit de collaboration – Rejoindre et renforcer les équipes au-delà des clivages • Développer les talents – Identifier, développer et garder les talents qui contribuent à la force de l’entreprise ::leadershipQUALITIES :: visionary Making the future visible and reachable :: inspirational Lighting a fire in people and keeping it burning :: innovative Turning today’s possibilities into new capabilities :: decisive Turning discussion into action :: collaborative Reaching out and forging teams across boundaries :: building talent Finding, developing, and retaining talent that makes our company stronger
- 12. LimitesLimites :: • Pas de mise en évidence de traits universelsPas de mise en évidence de traits universels qui permettraient de prédire le leadership.qui permettraient de prédire le leadership. • Permettent mieux de prédire l’émergencePermettent mieux de prédire l’émergence du leader et l’apparition du leadership quedu leader et l’apparition du leadership que d’identifier les leaders efficaces.d’identifier les leaders efficaces. • Quels liens entre les traits de personnalitéQuels liens entre les traits de personnalité du leader et ceux des « followers »? Le casdu leader et ceux des « followers »? Le cas des leaders introvertis:des leaders introvertis: http://www.youtube.com/watch?v=filvlODRukhttp://www.youtube.com/watch?v=filvlODRuk • LimitesLimites :: • Pas de mise en évidence de traits universelsPas de mise en évidence de traits universels qui permettraient de prédire le leadership.qui permettraient de prédire le leadership. • Permettent mieux de prédire l’émergencePermettent mieux de prédire l’émergence du leader et l’apparition du leadership quedu leader et l’apparition du leadership que d’identifier les leaders efficaces.d’identifier les leaders efficaces. • Quels liens entre les traits de personnalitéQuels liens entre les traits de personnalité du leader et ceux des « followers »? Le casdu leader et ceux des « followers »? Le cas des leaders introvertis:des leaders introvertis: http://www.youtube.com/watch?v=filvlODRukwhttp://www.youtube.com/watch?v=filvlODRukw • Les théories des traits de personnalité (suite)
- 13. 13 Le leadership “de niveau 5” (Collins, 2001) • Collins (2001) a étudié des entreprises passées d’une bonne performance à une performance exceptionnelle et a trouvé un lien fort avec le leadership “de niveau 5”. • Le leader “de niveau 5” combine l’humilité à un engagement professionnel fort.
- 14. 14 Principales caractéristiques des leaders « de niveau 5 » : • (1) Simplicité, humilité. Cherche à établir son leadership sur ses compétences et ses résultats, non sur son charisme personnel, sur ses attitudes ou sur son apparence. Forme d’intégrité. • (2) Perçu par ses collaborateurs comme dédié à la réussite de l’entreprise et/ou du groupe plutôt qu’à ses intérêts personnels. • (3) Communique sa “vision” stratégique.
- 15. 15 2. La théorie du leadership charismatique La théorie du leadership charismatique est la théorie selon laquelle les subordonnés, face à certains comportements, attribuent au leader des compétences extraordinaires ou héroïques. Caractéristiques clés des leaders charismatiques : •Vision. •Prise de risque. •Sensibilité environnementale. •Sensibilité aux besoins des subordonnés.
- 16. 16 Quelles limites au leadership charismatique? L’analyse de Max Weber (1967) • Tout rapport de domination comporte un minimum de volonté d’obéir : « la contrainte absolue n’existe que pour les esclaves » (p.286). • Toutes les dominations cherchent donc à éveiller et à entretenir la croyance en leur légitimité. • Il existerait, selon Weber, trois grands types de domination. – La domination rationnelle-légale – La domination traditionnelle – La domination charismatique
- 17. Question de réflexion: à quoi le charisme tient-il? • Après avoir visionné la vidéo ci-après, répondez aux questions suivantes: • (1) ces dirigeant d’entreprise montrent- ils, selon vous, une forme de “charisme” quand ils s’expriment? Pourquoi? • http://www.youtube.com/watch?v=gpiUohPPy • (2) A votre avis, cela peut-il s’apprendre? 17
- 18. 18 3. Le leadership transformationnel (Bass, 1990) Définitions • Le leader transactionnel – Oriente et stimule ses subordonnés en clarifiant les tâches et les rôles qui leur sont assignés, afin de les pousser à atteindre les objectifs fixés. • Le leader transformationnel – Les 4 caractéristiques du leader transformationnel sont: • Le charisme • L’inspiration • La stimulation intellectuelle • La considération individuelle
- 19. 19 Discussion • Les études convergent pour montrer que quand le leader est perçu par ses subordonnés comme transformationnel, cela se traduit chez eux par… – Un moral et un taux de satisfaction plus élevés – Un turnover et un absentéisme moindres – Un niveau de performance plus élevée
- 20. Etude de cas / réflexion: • Ecoutez attentivement les deux discours ci-après. Selon vous, lequel est le mobilisateur? Lequel est le plus efficace? Pourquoi? • http://www.youtube.com/watch?v=6Ttl0t4zmj4 20
- 21. 21 • Théories comportementales :Théories comportementales : le leadership peut s’apprendrele leadership peut s’apprendre.. vsvs • Théories des traits de personnalité :Théories des traits de personnalité : le leadership est inné.le leadership est inné. • Théories comportementales :Théories comportementales : le leadership peut s’apprendrele leadership peut s’apprendre.. vsvs • Théories des traits de personnalité :Théories des traits de personnalité : le leadership est inné.le leadership est inné. Théories qui proposent de distinguer les leaders des non- leaders sur la base de comportements spécifiques. 4. Les Approches comportementales
- 22. 22 Structuration Définir et structurer son rôle et celui des employés Considération Confiance réciproque Respect des idées et des sentiments des employés. Etudes de l’université d’Ohio
- 23. 23 Leader orienté vers l’employé Relations interpersonnelles Attention aux besoins des employés Acceptation de leurs différences individuelles. Leader orienté vers la production Aspect technique/productif du travail. Recherches de l’université du Michigan
- 24. Question de réflexion • A votre avis, dans quelles situations un leader orienté vers la production sera-t-il le plus efficace? • Qu’en est-il pour un leader orienté vers la production? Réfléchissez et comparez vos réponses avec votre voisin. 24
- 25. Indique si le leader est plutôt orienté vers la tâche ou vers les relations humaines. Hypothèse Style du leader fixe Déterminé par le questionnaire du CMA (Collaborateur le moins apprécié): 5. Les théories de la contingence Le modèle de Fiedler
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- 28. Relations leader / membres du groupe Confiance et respect des employés envers leur leader. Pouvoir lié à la position hiérarchique Influence du leader sur certaines variables (recrutement, sanctions, augmentations de salaire) … Structuration des tâches Programmation et décomposition des tâches. Le modèle de Fiedler : définir la situation
- 29. Conclusion du modèle de Fiedler
- 30. Question de réflexion • Un leader peut rencontrer des situations plus ou moins stressantes. • En situation fortement stressante, qu’est- ce qui est le plus utile au leader: son intelligence (capacité d’analyse) ou son expérience? • Qu’en est-il en situation faiblement stressante? Pourquoi? Réfléchissez et comparez vos réponses avec votre voisin. 30
- 31. Le niveau de stress de la situation détermine l’impact de l’intelligence et de l’expérience du leader: • En situation faiblement stressante, l’intelligence est efficace, mais pas en situation fortement stressante. • En situation fortement stressante, l’expérience aide le leader à être plus performant, mais pas en situation faiblement stressante. Le niveau de stress de la situation détermine l’impact de l’intelligence et de l’expérience du leader: • En situation faiblement stressante, l’intelligence est efficace, mais pas en situation fortement stressante. • En situation fortement stressante, l’expérience aide le leader à être plus performant, mais pas en situation faiblement stressante. La théorie des ressources cognitives
- 32. Hypothèses • Les leaders peuvent et doivent adapter leur style en fonction du degré de maturité (compétences et engagement) de leurs subordonnés. • Moins les subordonnés sont matures, plus le leader doit être encourageant (orienté vers les relations humaines) et directif (orienté vers la tâche). • Il est possible de former les leaders pour qu’ils adaptent mieux leur style à leurs subordonnés. La théorie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard
- 33. EnviePas envie Capable Incapable DirectifDirectif TrèsTrès encourageantencourageant et très directifet très directif ParticipatifParticipatif PeuPeu d’interventiond’intervention Maturité du subordonné Styles deStyles de leadershipleadership La théorie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard (suite)
- 34. Leader-Member Exchange (LMX) Theory Les leaders choisissent certains subordonnés pour leur « cercle interne » sur la base de leurs compétences et/ou de leurs similarités avec eux. Les échanges avec ces subordonnés du « cercle interne » sont de meilleure qualité. RÉSULTAT : les subordonnés du « cercle interne » sont plus performants, démissionnent moins et ont une satisfaction professionnelle supérieure. La théorie de l’échange leader / membre
- 35. La théorie de l’échange leader / membre (suite)
- 36. 36 Discussion • Limite : quelle est la part de prophétie auto- réalisatrice? • Question éthique : un leader doit-il se donner pour mission de contribuer au développement de l’ensemble de ses collaborateurs?
- 37. Fondements Lien entre le comportement du leader et sa participation aux processus décisionnels. Propose une série de règles permettant de déterminer la forme et l’ampleur de l’implication décisionnelle du leader en fonction de la situation. 12 variables de contingence relatives à la participation (ou non-participation) des subordonnés dans la prise de décision. Le modèle de la participation du leader
- 38. 1. Importance de la décision. 2. Importance de s’assurer l’implication des subordonnés. 3. Présence d’informations suffisantes pour permettre au leader de prendre une bonne décision. 4. Bonne ou mauvaise structuration du problème. 5. Implication ou rejet des subordonnés face à une décision autocratique. 6. Adhésion des subordonnés par rapport aux buts de l’organisation. 7. Éventualité d’un conflit entre les subordonnés sur le choix des solutions. 8. Présence des informations indispensables permettant aux subordonnés de prendre une bonne décision. 9. Contraintes de temps imposées au leader et susceptibles de limiter l’implication des subordonnés. 10. Possibilité de justifier les coûts liés au rapprochement géographique des membres. 11. Importance, pour le leader, de réduire au minimum le temps nécessaire à la prise de décision. 12. Importance d’utiliser la participation comme un outil permettant de développer les compétences décisionnelles des subordonnés. Variables de contingence utilisées dans la nouvelle version du modèle de participation du leader
- 39. Selon quelle(s) théorie(s) du leadership le leader ne peut-il être formé ? Études de l’université d’OhioÉtudes de l’université d’Ohio Modèle de FiedlerModèle de Fiedler Recherches de l’université du MichiganRecherches de l’université du Michigan ToutesToutes Question 1
- 40. Selon quelle(s) théorie(s) du leadership le leader ne peut-il être formé ? Études de l’université d’OhioÉtudes de l’université d’Ohio Modèle de FiedlerModèle de Fiedler Recherches de l’université du MichiganRecherches de l’université du Michigan ToutesToutes Question 1 Le modèle du leadership contingent de Fiedler est la seule théorie à considérer que le style du leader est fixe et que ce dernier ne peut être formé. Mais qu’est-ce que toutes ces théories ont en commun ?
- 41. Quelle théorie vue dans ce chapitre explique pourquoi un leader qui se comporte avec ses subordonnés comme un gradé de l’armée peut obtenir de bons résultats ? Le leadership situationnel de Hersey et Blanchard explique que quand les subordonnés ne sont pas « capables » et n’ont pas « envie », le leader a tout intérêt à être orienté sur la tâche et non sur les relations humaines. Question 2
- 42. 42 Quelques limites à ces approches : • Elles font souvent abstraction du contexte. Or : – Certains groupes ou certains individus aspirent probablement plus que d’autres à se donner un leader… – Et certaines situations (crises, besoin de changement, insécurité…) se prêtent probablement plus que d’autres à l’apparition d’un leader. • Elles font surtout abstraction de la dimension organisationnelle : est-ce vraiment un (ou plusieurs) individu(s) qui font le succès d’une organisation…? • Question éthique: on peut penser que le leadership se nourrit de son propre mythe, puisqu’il est d’autant
- 43. Question de réflexion: • A votre avis, quelle est la plus grande erreur que puisse faire un leader? http://www.youtube.com/watch?v=iior 43
- 44. 44 Fin du cours Merci de votre attention !
- 45. Synthèse: La grille managériale (Blake et Mouton)
Notes de l'éditeur
- Remarque: dans sa définition habituelle, le leadership n’implique donc pas une réflexion éthique de la part du dirigeant. Il n’exclue pas non plus des conduites non éthiques.
- Commentaires : un nombre impressionnant de recherches effectuées ces dernières années soutiennent l’idée selon laquelle cinq dimensions fondamentales de la personnalité permettent de différencier les individus et de prédire leur comportement et leurs performances au travail. L’extraversion (en anglais extraversion). Capacité à être en relation avec autrui. Les extravertis sont sociables et assurés. Les introvertis sont au contraire timides et réservés. L’amabilité (agreeableness) : Propension d’un individu à être agréable envers les autres. Les personnes qui manifestent une grande amabilité sont coopératives, chaleureuses et confiantes. A l’opposé se trouvent les personnes froides, méfiantes, indifférentes ou hostiles. L’application (conscientiousness) : Degré de fiabilité. En haut de l’échelle, la personne est responsable, organisée, fiable et persévérante. A l’inverse, sont les personnes désorganisées et peu fiables. La stabilité émotionnelle (emotional stability) : Aptitude à résister au stress. Une personne dont la stabilité émotionnelle est élevée est calme, confiante et se sent en sécurité. A l’inverse se trouvent les personnes anxieuses, nerveuses, qui ont en permanence un sentiment d’insécurité. L’ouverture à l’expérience (openess to experience) : Intérêt porté à tout ce qui est nouveau. Les personnes ouvertes sont créatives, curieuses et sensibles aux arts. A l’opposé sont les personnes conventionnelles, qui se satisfont de leur train-train quotidien.
- L’intelligence émotionnelle : capacité d’un individu à percevoir les signaux émotionnels et à gérer l’informations qu’ils véhiculent. L’IE se compose de cinq dimensions : La conscience de soi-même (self-awareness) : avoir conscience de ses propres émotions, sentiments, motivations et de leur effet sur les autres. La maîtrise de soi (self-management) : capacité à canaliser, maîtriser et gérer ses propres émotions. La motivation (self-motivation) : capacité à persévérer après un revers ou un échec, désir d’agir pour des raisons allant au-delà de l’argent ou du statut. L’empathie (empathy) : capacité de sentir ce que sent autrui, aptitude à traiter avec les autres en fonction de leurs réactions et de leurs émotions. L’aptitude pour les relations sociales (social skills). Capacité à gérer les relations avec les autres et à établir des liens, aptitude à trouver des terrains d’entente et à construire des relations.
- Voir les commentaires dans le livre, p.414: l’extraversion est le trait de personnalité qui a montré le plus de liens avec le leadership. Dans une moindre mesure, l’ouverture d’esprit et le caractère consciencieux (méticulosité). En revanche, il n’y a pas de lien avec l’amabilité.
- Lien avec ce qui suit: Max Weber a apporté un éclairage intéressant sur la nature et surtout les limites du leadership charismatique…
- Ici résumer rapidement ce qui suit sans y passer trop de temps (l’enjeu est surtout le 3ème point): Commentaire : On ne pourra malheureusement consacrer que peu de temps à Max Weber des formes d’autorité, bien que ce soit un auteur très important en sociologie des organisations. Ce qui est sans doute le plus connu de cet auteur extrêmement prolixe, c’est son essai de intitulé « l’éthique protestante et l’esprit du capitalisme » (paru pour la première fois en Allemand en 1947), dans lequel il explique l’émergence du capitalisme par l’influence de la doctrine calviniste sur les premiers entrepreneurs. Weber montre ainsi l’influence de convictions religieuses sur les faits économiques. Cet essai sera prolongé par une analyse des grandes religions et de l’action réciproque des situations économiques et sociales et des croyances religieuses. L’œuvre de Weber contient aussi des études de philosophie et de méthodologie, parmi lesquelles le célèbre Essai sur la théorie des sciences ; des ouvrages d’histoire économique (par exemple, une étude sur les rapports de production dans le monde antique). Elle contient enfin son œuvre maîtresse, dont le titre est Economie et société, qui développe simultanément une sociologie économique, juridique, une sociologie politique et une sociologie religieuse. C’est dans le chapitre III de ce dernier ouvrage – intitulé « les types de domination » - que figure son analyse des différentes formes de domination dont je vais vous parler maintenant, en suivant assez fidèlement l’argumentation de Weber. La domination ou l’autorité (il emploie les eux termes) est, selon Weber, la « chance (…) de trouver obéissance de la part d’un groupe déterminé d’individus (p.285). Tout rapport de domination comporte un minimum de volonté d’obéir, par conséquent un intérêt à obéir : « la contrainte absolue n’existe que pour les esclaves » (p.286). Mais tout rapport de domination n’utilise pas des moyens économiques, moins encore n’a des buts économiques. Les motifs strictement économiques, c’est à dire l’alliance entre les détenteurs du pouvoir et les membres de la « direction administrative » n’assure qu’un équilibre relativement instable. Un facteur décisif s’y ajoute : la croyance en la légitimité. Toutes les dominations, écrit Weber, cherchent à éveiller et à entretenir la croyance en leur légitimité, car c’est elle qui, en lui donnant « crédit », commande la docilité, l’obéissance. Il existe trois types de domination légitime. Ce sont des « types idéaux », c’est à dire qu’ils n’existent que très rarement, écrit Weber, à l’état « pur ». La domination peut revêtir trois formes principales : La domination rationnelle-légale repose sur la croyance en la légalité des règlements arrêtés et du droit de donner des directives. C’est la domination légale. On obéit à un supérieur qui lui-même obéit à un ordre impersonnel, objectif, légalement arrêté. Ce type de domination est, selon Weber, caractéristique de l’administration « moderne » . Mais le type le plus « pur » de la domination légale est la direction administrative bureaucratique, composée de fonctionnaires, nommés en fonction d’une qualification professionnelle révélée à l’examen ou attestée par un diplôme. La fonction tient alors lieu de profession. Exemple de ce type de domination selon R.Aron (p.556-557) : « le percepteur obtient notre obéissance parce que nous croyons à la légalité des titres qui lui permettent de nous envoyer des feuilles d’impôt. En gros, l’ensemble de la gestion administrative de nos sociétés : réglementation de la circulation, université, fiscalité… comporte une domination des hommes sur d’autres hommes telle que ceux qui obéissent se soumettent aux ordonnances légales ou aux interprètes et exécutants de la légalité elle-même et non à des individus ». La domination légale repose essentiellement sur un ensemble de règles de droit. Chacun obéit aux règles techniques ou normes comme membre d’un groupe, et n’obéit à quelqu’un d’autre que dans les limites de ses compétences objectives et rationnellement délimitées, fixées dans le règlement. La domination légale suppose une délimitation précise, pour chacun, des moyens de coercition dont il dispose pour exercer son activité. Elle suppose aussi l’établissement d’une hiérarchie administrative, c’est à dire l’organisation d’autorités précises de contrôle et de surveillance de toute autorité constituée, avec droit d’appel ou de requête des subordonnées aux supérieurs. Ainsi la bureaucratie est-elle rendue prévisible. La domination légale est généralement caractérisée par la domination de l’écrit : même là où la discussion orale est une règle de fait, ou même une prescription, les propositions et les décisions sont fixées par écrit. L’administration bureaucratique, écrit Weber, est une domination en vertu du savoir. Savoir spécialisé des fonctionnaires, mais surtout savoir du service (p.300), c’est à dire les connaissances « de fait » (ou savoir-faire) et les connaissances « issues des dossiers ». Ce sont les « secrets de la fonction » - concept spécifiquement bureaucratique, dit Weber. Par ailleurs, dominent la tendance à l’impersonnalité : le fonctionnaire accompli son devoir sans considération de personne, « sans haine et sans passion, sans amour et sans enthousiasme » écrit Weber. La domination traditionnelle repose sur la croyance quotidienne en la sainteté de traditions valables de tous temps et donc, en la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer l’autorité par ces moyens : c’est la domination traditionnelle. On obéit au détenteur du pouvoir désigné par la tradition et assujetti à celle-ci, en vertu du respect qui lui est dû. Les règles qui commandent la domination traditionnelle sont transmises par le temps, elles « existent depuis toujours ». Il est impossible de « créer » intentionnellement des règles, par la loi, un droit ou des principes administratifs nouveaux. Les création ne peuvent être effectives qu’une fois reconnues par le droit coutumier comme « valables en tout temps », correspondant à une tradition, un « précédent », des « préjugés ». Exemples cités par Weber de domination traditionnelle : les monarchies, gérontocraties, patriacalisme, sultanisme… A notre époque, écrit R.Aron, la domination traditionnelle ne subsiste que dans les pays qui ont conservé la monarchie, mais à titre essentiellement symbolique. La reine d’Angleterre exerce un pouvoir fondé sur la légitimité d’une longue tradition dont l’origine remonte à des siècles. Cependant, ce pouvoir n’est plus qu’un décor : c’est au nom de la reine que sont promulguées les lois, mais ce n’est pas elle qui en détermine le contenu. On obéit au chef, écrit encore Weber, en vertu de la dignité personnelle qui lui est conférée par la tradition. Celui qui détient le pouvoir n’est pas un supérieur, écrit Weber, mais un « seigneur » et les membres du groupe ne sont pas des fonctionnaires, mais des serviteurs ou des sujets. On n’obéit pas à des règlements, mais à la personne. Ses ordres sont légitimes en vertu de la tradition qui en détermine le contenu, mais aussi en vertu de l’arbitraire du seigneur auquel la tradition assigne une relative latitude. Le seigneur peut en effet, selon une disgrâce ou une faveur librement dispensées, une inclination ou une aversion personnelles, manifester sa « protection ». Il se conforme à ce qu’il peut habituellement se permettre, face à la docilité traditionnelle des sujets, et évite d’aller jusqu’à pousser ceux-ci à la résistance. Résistance qui, si elle survient, se dresse contre la personne du détenteur du pouvoir (ou celle de son serviteur) parce qu’il a méprisé les limites traditionnelles du pouvoir, mais non contre le système en tant que tel (Weber parle de « révolution traditionaliste »). Les compétences ne sont pas objectivement définies et délimitées (comme dans la domination rationnelle). Il existe une concurrence des charges et des pouvoirs donnés par le détenteur du pouvoir selon son bon plaisir. La domination charismatique repose sur la soumission au caractère sacré, à la vertu héroïque ou à la valeur exemplaire d’une personne, ou d’ordres révélés ou émis par celle-ci. On obéit au chef en tant que tel, en vertu de la confiance que l’on a, de son héroïsme ou de sa valeur exemplaire et de l’étendue de la croyance en son charisme (c’est à dire du nombre de personne qui partagent cette croyance). Le Charisme, écrit Weber, est « la qualité extraordinaire (à l’origine déterminée de façon magique tant chez les prophètes et les sages, thérapeutes et juristes, que chez les chefs des peuples chasseurs et les héros guerriers) d’un personnage, qui est, pour ainsi dire, doué de forces ou de caractère surnaturels ou surhumains, inaccessibles au commun des mortels ; ou encore qui est considéré comme envoyé par Dieu ou comme un exemple, et en conséquence considéré comme un « chef ». Selon R.Aron, il existe de nombreux exemples de domination charismatique : Il cite la domination exercée par Lenine, qui ne se fondait ni sur la légalité, ni sur de longues traditions, mais sur le dévouement que les hommes lui vouaient. Hitler et De Gaule ont été des chefs charismatiques. En avril 61, pour exiger l’obéissance des généraux rebels d’Alger, il a revêtu son uniforme de général de brigade de juin 40. Ce n’est pas comme président de la république, mais comme détenteur de la légitimité nationale qu’il s’adressa à eux. Il revendiqua ainsi une légitimité charismatique », reposant sur le dévouement que les hommes peuvent vouer à une personnalité héroïque. Weber appelle adeptes ceux qui sont dominés charismatiquement. La reconnaissance par ceux qui sont dominés est née d’un abandon à la révélation, à la vénération du héros, à la confiance en la personne du chef. Mais l’autorité charismatique tient aussi à ce que le détenteur du pouvoir est capable d’apporter une prospérité à ceux qu’ils domine, prospérité considérée comme une confirmation de son charisme. En ce sens, la domination charismatique n’est légitime qu’aussi longtemps que « vaut » le charisme personnel, en vertu de sa confirmation. En Chine par exemple, la qualification charismatique était si absolue que toute infortune, de quelque nature qu’elle fût (malheur des armes, sécheresse, inondations, conjonctions astronomiques funestes) le contraignait à une pénitence publique, voire à l’abdication. Car cela signifiait qu’il ne possédait plus le charisme de la « vertu » et que par conséquent, il n’était pas le « fils du ciel » légitime. Les dominés chargés de l’administration du pouvoir ne sont pas fonctionnaires, ni n’ont bénéficié d’un privilège qui leur permet de s’approprier le pouvoir de la fonction. Au prophète correspondent des disciples, au « prince de guerre » des partisans, au chef en général, des « hommes de confiance ». Il n’y a ni nomination, ni destitution, ni carrière, seulement un « appel », selon l’inspiration du chef, sur la base de la qualification charismatique de celui qui est appelé. Il n’existe aucun règlement, aucun statut juridique abstrait, aucune directive ou décision de droit orientée par des précédents traditionnels. Le chef agit en fonction de la révélation, de l’oracle, de l’inspiration. Intérêt de l’analyse de Weber pour un cours sur le leadership : D’abord, montre la fragilité du charisme comme source de leadership. Ensuite, montre que le pouvoir ne vient pas toujours du leadership ou des qualités personnelles, il peut reposer en même temps sur d’autres socles comme les règles ou la tradition – exemple des entreprises familiales. A propos du charisme, voir le bouquin pages 440 à 442. Voir aussi p.464 les différences culturelles en matière de charisme.
- Le leader transactionnel oriente et stimule ses subordonnées en clarifiant les rôles et les tâches qui leur sont assignés afin de les pousser à atteindre les objectifs fixés. Les caractéristiques des leaders transactionnels : Les récompenses contingentes. Management par exception (actif). Management par exception (passif). Laissez-faire. Le leader transformationnel incite ses subordonnés à transcender leurs intérêts personnels pour le bien de l’entreprise et possède la capacité d’exercer sur eux une influence durable et profonde. Le leadership transformationnel se fonde sur quatre dimensions qui sont : Le charisme. L’inspiration. La stimulation intellectuelle. La reconnaissance individuelle.
- Les études de l’Université de l’OhioLe leadership axé sur la considération : est la capacité d’un leader à entretenir des relations de travail caractérisées par l’établissement d’une confiance réciproque et le respect des idées et des sentiments de ses subordonnés. Le leadership axé sur la structuration : est la capacité d’un leader à définir et à structurer son rôle et celui de ses subordonnés en vue de l’accomplissement d’un but. Exemples: Larry Ellison (CEO of Oracle) est un leader qui a des comportements axés sur la production.Richard Parsons (CEO de AOL Tome Warner) est un leader qui a des comportements axés sur les travailleurs.
- Vidéo introvertis
- (1,9) Le style "social" : centré sur l'humain et pas sur les objectifs. Le gestionnaire se montre amical et ne se préoccupe pas de la production. (1,1) Le style "laisser-faire" : attention inexistante sur les deux dimensions. Ici, le gestionnaire est indifférent. C'est le style le moins efficace. (9,9) Le style intégrateur : accorde autant d'attention aux exigences de la tâche qu'aux problèmes humains. (9,1) Le style autocrate : centré sur la réalisation des objectifs et non pas sur les problèmes humains. (5.5) Le style "compromis" : le gestionnaire cherche l'équilibre, navigue entre les exigences de la tâche et la prise en considération des problèmes humains. Selon Blake et Mouton, le (5,9) est le style de leadership qui s'avère le meilleur. Les limites des théories axées sur le comportement sont : Elles prônent la supériorité d'un modèle bien précis. Les styles décrits sont des styles statiques. Si bien que chaque leader se voit imparti d'un style une fois pour toutes.