Certains leaders sont fantastiques, vraiment! D'autres paraissent incroyables mais sont en fait de véritables dangers pour leur entreprise... On les appels des Leaders Potemkine. Apprenons ensemble à les reconnaître et à les transformer en véritable atout, au-delà des simples apparences

2. C’est quoi un leader?

3. C’est quoi un leader?
Comme son nom l’indique c’est juste quelqu’un que
l’on suit. Littéralement le leader est devant et les
autres suivent…

4. C’est quoi un leader?
Comme son nom l’indique c’est juste quelqu’un que
l’on suit. Littéralement le leader est devant et les
autres suivent…
En français, on pourrait dire un premier de cordée ou une ouvreur de chemin
Mais ce n’est pas un éclaireur!

5. Il y a 3 types de leadership

6. Il y a 3 types de leadership
- Leadership d’autorité (management/gestion)

7. Il y a 3 types de leadership
- Leadership d’autorité (management/gestion)
- Leadership de compétence (architectes)

8. Il y a 3 types de leadership
- Leadership d’autorité (management/gestion)
- Leadership de compétence (architectes)
- Leadership d’enthousiasme (visionnaires, coachs)

9. Pourquoi une conférence sur le leadership?

10. Pourquoi une conférence sur le leadership?
Pendant un événement consacré à
l’humain au cœur de l’agilité??!!

11. Parce que les leaders sont des humains? Duh!

12. Parce que les leaders sont des humains? Duh!
Note à tous ceux qui connaissent des leaders dont ils pensent que ce sont des animaux:
c’est mon plus faible argument!

13. Oublions les bêtes…

14. Oublions les bêtes…
Parlons IA à la place!

15. Oublions les bêtes…
Parlons IA à la place!
Les gens qui sont venus pour des
conférences sur l’humain au cœur de
l’agilité
La personne qui s’est trompée
d’événement
+
Ceux qui détestent les humains

16. Le travail dévolu aux humains va changer

17. Le travail dévolu aux humains va changer
La façon de l’accompagner et de le
soutenir doit changer

18. Grigori Potemkine Catherine II (d’après Georg Von Helbig)

20. Leadership Team

21. Wikipedia
Theranos établit un partenariat avec la chaîne de
pharmacies Walgreens Co. permettant d'effectuer un test
sanguin en pharmacie6.
En 2014, elle a fait la une de Forbes, Business
Week et Fortune et est régulièrement comparée à Steve
Jobs, le fondateur d'Apple. Elle est présentée comme une
prodige notamment par l'ancien président Bill Clinton et
comme une visionnaire par le vice-président Joe Biden7.
Elizabeth Holmes
Fondatrice de Theranos

22. Wikipedia
Theranos établit un partenariat avec la chaîne de
pharmacies Walgreens Co. permettant d'effectuer un test
sanguin en pharmacie6.
En 2014, elle a fait la une de Forbes, Business
Week et Fortune et est régulièrement comparée à Steve
Jobs, le fondateur d'Apple. Elle est présentée comme une
prodige notamment par l'ancien président Bill Clinton et
comme une visionnaire par le vice-président Joe Biden7.
Elizabeth Holmes tente sans succès de bloquer la
parution du dossier [à charge contre Theranos] du
journaliste John Carreyrou en s'adressant à Rupert
Murdoch. Celui-ci, propriétaire du Wall Street Journal qui
employait John Carreyrou, avait lui-même investi
125 millions de dollars dans la startup11.
Elizabeth Holmes
Fondatrice de Theranos

23. Vos leaders Votre entreprise

24. Potemkine Leadership ou pas?

25. • Un commissaire s’aperçoit que l’enquête
piétine
• Il se rend dans la salle de travail des
inspecteurs et leur rappelle qu’un meurtrier
est en cavale et exige des résultats
Potemkine Leadership ou pas?

26. • Un commissaire s’aperçoit que l’enquête
piétine
• Il se rend dans la salle de travail des
inspecteurs et leur rappelle qu’un meurtrier
est en cavale et exige des résultats
Potemkine Leadership ou pas?
Potemkine approved!
Note: c’est comme ça que la plupart des leader est décrite à Hollywood… Ce n’est pas une bonne chose!

27. • Une leader pense que ses collaborateurs ont
trop de réunions.
• Pour les aider, elle leur demande de réduire
le nombre de réunions.
• Elle veut voir les plans d’actions dans un
mois.
Potemkine Leadership ou pas?

28. • Une leader pense que ses collaborateurs ont
trop de réunions.
• Pour les aider, elle leur demande de réduire
le nombre de réunions.
• Elle veut voir les plans d’actions dans un
mois.
Potemkine Leadership ou pas?
Potemkine approved!

29. • Un leader veut écouter ses collaborateurs et
leur fait remplir un sondage pour connaître
les difficultés qu’ils rencontrent
• Une fois, les résultats connus, il choisit le top
3 des sujets
• Il élit des responsables qui seront en charge
de s’assurer que des actions sont faites pour
atténuer les problèmes
Potemkine Leadership ou pas?

30. • Un leader veut écouter ses collaborateurs et
leur fait remplir un sondage pour connaître
les difficultés qu’ils rencontrent
• Une fois, les résultats connus, il choisit le top
3 des sujets
• Il élit des responsables qui seront en charge
de s’assurer que des actions sont faites pour
atténuer les problèmes
Potemkine Leadership ou pas?
Potemkine approved!

31. • Suite à un sondage, un leader sait que la
documentation produite par ses équipes est
insuffisante
• Pour les aider, il décide de construire un
template de documentation que ses équipes
utiliseront ensuite
Potemkine Leadership ou pas?

32. • Suite à un sondage, un leader sait que la
documentation produite par ses équipes est
insuffisante
• Pour les aider, il décide de construire un
template de documentation que ses équipes
utiliseront ensuite
Potemkine Leadership ou pas?
Potemkine approved!

33. Potemkine Leadership ou pas?
• Lors d’une rencontre mensuelle, une leader
félicite les équipes qui ont le meilleur taux
de couverture de tests automatisés ainsi que
les équipes qui ont fait la plus grosse
progression sur ce critère d’un mois à l’autre

34. • Lors d’une rencontre mensuelle, une leader
félicite les équipes qui ont le meilleur taux
de couverture de tests automatisés ainsi que
les équipes qui ont fait la plus grosse
progression sur ce critère d’un mois à l’autre
Potemkine Leadership ou pas?

35. • Une leader sait qu’elle doit maintenir un état
d’esprit positif et des valeurs constructive au
sein de son organisation
• Elle engage une équipe de communication et
qui instaure des slogans tels que « better
together », « one team, one spirit, many
successes ». Un logo est spécialement créé.
• On affiche ces slogans et ce logo sur les murs
des bureaux (voire dans le hall d’accueil)
• Elle demande à ses collaborateurs d’incarner
ces valeurs
Potemkine Leadership ou pas?

36. • Une leader sait qu’elle doit maintenir un état
d’esprit positif et des valeurs constructive au
sein de son organisation
• Elle engage une équipe de communication et
qui instaure des slogans tels que « better
together », « one team, one spirit, many
successes ». Un logo est spécialement créé.
• On affiche ces slogans et ce logo sur les murs
des bureaux (voire dans le hall d’accueil)
• Elle demande à ses collaborateurs d’incarner
ces valeurs
Potemkine Leadership ou pas?
Potemkine approved!

37. Quels patterns avons-nous détectés ?

38. Quels patterns avons-nous détectés ?
Les leaders Potemkine n’agissent pas à leur niveau :
• soit ils n’agissent pas du tout (donner un ordre c’est faire agir
les autres)
• soit ils réalisent les actions que d’autres, ailleurs dans
l’organisation, devraient faire

39. Comment faire mieux?

40. Comment faire mieux?
• Faire en sorte que vos concurrents s'en sortent moins bien que
vous :
• Envoyer les leaders Potemkine chez la concurrence avec
une belle lettre de recommandation

41. Comment faire mieux?
• Faire en sorte que vos concurrents s'en sortent moins bien que
vous :
• Envoyer les leaders Potemkine chez la concurrence avec
une belle lettre de recommandation
• Faire en sorte que vous vous en sortiez mieux qu’eux :
• Leur faire « désapprendre » le leadership tel qu’ils/elles
l’appliquent et en faire des… apiculteurs!

43. Clairement pas le meilleur moyen
d’aider les abeilles à produire du miel

44. Ils/elles créent des environnements pour que
les abeilles puissent faire ce qu’elles font le
mieux dans les meilleures conditions
Clairement pas le meilleur moyen
d’aider les abeilles à produire du miel

45. Plus facile à dire qu’à faire

46. Plus facile à dire qu’à faire
• Faire comprendre à ses
subordonnés que personne
n’est intouchable afin que tout
le monde se donne à fond
• Cela peut se décliner aussi en la
fameuse courbe de Gauss dans
laquelle on doit faire rentrer les
employés: il a les meilleurs, le
ventre mou et les quelques uns
qui seront sanctionnés… Même
dans les meilleures équipes
• Ajouter l’adoption de nouveau
comportement dans les
évaluations annuelles
• Encore plus vicieux, mettre des
bonus dans les évaluations
annuelles pour
« récompenser » l’adoption de
nouveau comportements
• « Favoriser » le développement
(professionnel) des employés
tout en utilisant comme KPI le
nombre de personnes ayant
suivi une formation lors des 12
derniers mois

47. Il faut des techniques et méthodes pour construire des environnements!

48. Il faut des techniques et méthodes pour construire des environnements!
• Les contraintes ne doivent pas être limitantes (ex: forcer l’utilisation d’un template de
documentation) mais habilitantes (ex: comprendre la nature de la documentation
nécessaire)
• Les environnements ne doivent pas empêcher trop de choses mais permettre d’en faire
plein de nouvelles sans forcer certaines approches (n’oubliez pas qu’on vise la créativité et
l’innovation désormais)

49. Il faut des techniques et méthodes pour construire des environnements!
• Les contraintes ne doivent pas être limitantes (ex: forcer l’utilisation d’un template de
documentation) mais habilitantes (ex: comprendre la nature de la documentation
nécessaire)
• Les environnements ne doivent pas empêcher trop de choses mais permettre d’en faire
plein de nouvelles sans forcer certaines approches (n’oubliez pas qu’on vise la créativité et
l’innovation désormais)

50. Il y a 3 types d’environnements que les leaders peuvent construire

51. Il y a 3 types d’environnements que les leaders peuvent construire
• Topologique/organisationnel
• Comportemental
• Développemental

52. Il y a 3 types d’environnements que les leaders peuvent construire
• Topologique/organisationnel
• Comportemental
• Développemental
Chacun de ces types d’environnements a ses propres techniques de construction

53. Il y a 3 types d’environnements que les leaders peuvent construire
• Topologique/organisationnel
• Comportemental
• Développemental
Chacun de ces types d’environnements a ses propres techniques de construction

54. Comment créer des conditions et des environnements?
We PROMISE not being BEES

55. Comment créer des conditions et des environnements?
We PROMISE not being BEES
• Preferred behavior
• Reasons why we should adopt
the preferred behavior, why it
could be good for us
• Occasion: an event when this
new behavior could happen
• Material, equipment and people
required or involved
• Instant reward: what we
immediately get from doing that
new thing
• Social incentive: social ladder,
feeling of belonging, etc.
• Evolution: how do we monitor the
evolution of the behavior or its
adoption
• Believes: which believes or rules,
implicit or explicit, force the
current (undesired) behavior
• Existent benefit: what kind of
reward, intrinsic or extrinsic, do
we receive when we keep the
undesired behavior
• Exceptions: are there moments,
exceptions, when we temporarily
drop the undesired behavior
• Social incentive: social ladder,
feeling of belonging, etc. for
keeping the undesired behavior

56. Questions

57. Une personne en position de leadership,
qui a assisté à la conférence, et qui pense
qu’elle n’a jamais eu, ni de près ni de loin
un comportement de Potemkine Leader
Bonus: Potemkine Leadership ou pas?

59. Annexes

61. Comment on apprend ?
Utiliser ses sens Donner du sens
Répondre et
avancer dans le
bon sens
Informations Sortie
• Logique
• Modèles et schéma mentaux
• Biais, a priori et préjugés

62. Comment on apprend ?
Utiliser ses sens Donner du sens
Répondre et
avancer dans le
bon sens
Informations Sortie
• Logique
• Modèles et schéma mentaux
• Biais, a priori et préjugés

63. Comment on apprend ?
Utiliser ses sens Donner du sens
Répondre et
avancer dans le
bon sens
Informations Sortie
• Logique
• Modèles et schéma mentaux
• Biais, a priori et préjugés
• Mémoire
Mise à jour

64. Comment accélérer l’apprentissage?
Utiliser ses sens Donner du sens
Répondre et
avancer dans le
bon sens
Informations Sortie
• Logique
• Modèles et schéma mentaux
• Biais, a priori et préjugés
• Mémoire
Mise à jour
Interne

65. Approches de coaching et apprentissage
Utiliser ses sens Donner du sens
Répondre et
avancer dans le
bon sens
Sortie
• Logique
• Modèles et schéma mentaux
• Biais, a priori et préjugés
• mémoire
Mise à jour
J’ai failli attendre
(pyscho-activation)
J’accélère
Je fais de la
rétro-action
Je pose des
questions

66. Marc Halévy
• Rupture Numérique
• Rupture Économique
• Rupture Organisationnelle
• Rupture Philosophique
• Rupture Écologique

67. • Rupture Numérique
• Rupture Économique
• Rupture Organisationnelle
• Rupture Philosophique
• Rupture Écologique
• Travail créatif
Marc Halévy

68. Marc Halévy
• Rupture Numérique
• Rupture Économique
• Rupture Organisationnelle
• Rupture Philosophique
• Rupture Écologique
• Travail créatif
• Pas d’économie de masse

69. Marc Halévy
• Rupture Numérique
• Rupture Économique
• Rupture Organisationnelle
• Rupture Philosophique
• Rupture Écologique
• Travail créatif
• Pas d’économie de masse
• Favoriser l’innovation

70. Marc Halévy
• Rupture Numérique
• Rupture Économique
• Rupture Organisationnelle
• Rupture Philosophique
• Rupture Écologique
• Travail créatif
• Pas d’économie de masse
• Favoriser l’innovation
• Réussir sa vie (vs. dans la vie)

71. Marc Halévy
• Rupture Numérique
• Rupture Économique
• Rupture Organisationnelle
• Rupture Philosophique
• Rupture Écologique
• Travail créatif
• Pas d’économie de masse
• Favoriser l’innovation
• Réussir sa vie (vs. dans la vie)
• Mieux avec moins

72. • Rupture Numérique
• Rupture Économique
• Rupture Organisationnelle
• Rupture Philosophique
• Rupture Écologique
• Travail créatif
• Pas d’économie de masse
• Favoriser l’innovation
• Réussir sa vie (vs. dans la vie)
• Mieux avec moins
Marc Halévy