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Le « chaînon manquant »
de la transformation Lean
1.
“
« Vous pouvez avoir mis en place tous les outils et toutes les
techniques pour que votre organisation ressemble à une usine
Toyota, et pourtant, avec le temps, votre lieu de travail revient à
son fonctionnement antérieur. Vous faites appel à un expert du
système de production Toyota (SPT) qui secoue la tête d'un air
désapprobateur. Qu'est-ce qui cloche ? »
- Jeffrey Liker, 2003
Jeffrey Liker
Mike Rother
John Shook Joe Krebs
“
« Nous avons constaté que, pour les non-initiés, l'essentiel est
de comprendre que le système de production Toyota engendre
une communauté de scientifiques ».
– Spear & Bowen, 1999.
“
« Une culture organisationnelle n’est pas nécessairement ce
que le leader dit qu’elle est ou ce qu’il souhaiterait qu’elle
soit; elle serait plutôt la façon dont la plupart des gens dans
l’organisation pensent, agissent et ce comportent. »
- Douglas Wick, 2021
Qu’est-ce que le Toyota Kata et
pourquoi est-ce important?
2.
Pourquoi « Kata » ?
Kata signifie « forme » en Japonais.
Dans la pratique des arts martiaux, spécifiquement le karaté, le kata représente une série de
mouvements, une routine que l’apprenant doit pratiquer et mémoriser durant son entraînement.
Réussir son kata à la perfection est très souvent un prérequis lors de séances d’examen pour monter
de niveau et passer à la prochaine ceinture.
Lorsque vous pratiquez une routine encore et encore, elle est si bien gravée dans votre cerveau
qu'elle devient presque subconsciente, ce qui signifie que vous pouvez exécuter cette série de
mouvements sans même y penser.
On peut donc dire qu'un kata constitue une technique de renforcement cognitif pour la pratique et
le perfectionnement des arts martiaux.
“
« Incidemment, ce que Mike Rother allait nommer Toyota Kata
est la formalisation de la démarche de résolution de problèmes
qu’utilisent intuitivement les gestionnaires de Toyota avec leurs
équipes, et ce, dans le but d’induire rapidement un changement
tendant vers la culture de l’amélioration continue dans d’autres
organisations que Toyota. Le TK est en quelque sorte une
modélisation du comportement observer chez les
gestionnaires de Toyota. »
- Extrait de “Lean, kata et système de gestion
au quotidien” – Landry et Beaulieu, 2016
Le Toyota Kata se compose de 2 routines
Apprenant
Coach
Kata
d’amélioration
Kata de
coaching
Connaître ou
comprendre
la vision ou le
défi à relever
Saisir la
condition
actuelle
Établir la
condition
cible suivante
Expérimenter
en fonction
de la
condition
cible suivante
Planifier les cycles de coaching
Exécuter les
cycles de
coaching
Le Kata de coaching: les questions
fondamentales (Rother, 2010)
3.
1. Description de la condition cible:
Quelle est la condition cible?
2. Description de la condition actuelle:
Quelle est la condition actuelle?
3. Réflexion sur l’expérience précédente:
Quelle était la dernière expérience?
À quel résultat t’attendais-tu?
Que s’est-il vraiment produit?
Qu’as-tu appris de cette expérience?
4. Réflexion sur les obstacles qui empêchent
l’organisation d’arriver à la condition cible:
Selon toi, quels obstacles t’empêchent d’arriver
à la condition cible?
À quel obstacle précis t’attaques-tu
actuellement?
5. Préparation de l’expérience suivante:
Quelle est ta prochaine expérience?
À quel résultat t’attends-tu?
Quand pourrons-nous observer ensemble sur
place ce que nous avons appris de cette
expérience?
Le
Storyboard
du Toyota
Kata
Et l’agilité, dans tout ça?
4.
Ce qui relie
les mondes
du Lean et
de l’agilité,
c’est
l’empirisme
Tel qu’observé par Mike Rother et John Shook chez Toyota il y a
presque 25 ans, le liant de la transformation vers une culture
Lean, c’est l’adoption de la pensée scientifique de résolution de
problèmes, ce sur quoi repose le Toyota Kata.
Comme vous le savez, l’empirisme est au cœur de l’agilité, en
permettant d’avancer de façon incrémentale et itérative dans
un monde de plus en plus complexe, incertain, volatile et
ambigüe.
Pour une équipe agile, adopter la pensée scientifique de
résolution de problèmes vient faciliter, entre autres, la
collaboration, l’identification des risques, l’élaboration des
user stories centrer sur les problèmes à résoudre plutôt que
sur le développement d’une solution précommandée, et bien
plus encore!
?
Donc, en Lean comme en agilité, la pensée scientifique serait l'élément
clé qui permettrait à tout le reste d'avoir un sens.
La réponse est oui, très certainement! Mais avant toute chose,
de petites modifications doivent être apportées afin de respecter le
Manifeste Agile.
Ainsi, dès que j’ai mis les pieds dans le monde de l’agilité, je me suis tout
de suite demandé si nous pouvions utiliser une forme de kata dans un
cadre agile. Ou, peut-être, puisque le Toyota Kata a été principalement
utilisé tel un conduit de transformation vers une culture Lean, serait-il
possible de l'utiliser également pour une transformation Agile ?
Toyota Kata dit « traditionnel »
• Le Toyota Kata n'implique que trois personnes dans son processus :
• L'apprenant, qui est généralement un chef d'équipe,
représentera celle-ci lors des cycles de coaching;
• Son manager direct, qui doit apprendre à adopter une position
de coach plutôt qu'une position plus traditionnelle;
• Un second coach, souvent externe à l’organisation, qui le guidera
dans ce nouveau rôle.
• Les cycles de coaching sont essentiellement des sessions 1:1,
• Le second coach observe la session et discute ensuite avec le
manager sur les moyens d'améliorer sa position de coach.
Kata Agile
Afin de respecter des principes agiles tels que la collaboration et
l’auto-organisation, au lieu d'un rapport 1:1 entre un manager et
son subordonné, on pourrait imaginer ceci:
1. Un scrum master (ou tout autre poste similaire) joue le rôle de
coach dans sa propre équipe, en posant les questions devant le
storyboard kata à l'ensemble de l'équipe en même temps.
2. Un coach agile externe agit en tant que second coach, observe
les cycles de coaching et guide le scrum master dans sa position
de coach.
3. Avec le temps, l'équipe s'autoorganise et mène elle-même ses
cycles de coaching.
Se servir des
structures
libératrices
pour
déterminer le
défi à relever,
la condition
actuelle et la
prochaine
condition cible
à atteindre
Utiliser le
modèle
d’évaluation de
la maturité agile
de Balbes pour
établir sa
condition
actuelle par
rapport aux 12
principes agiles
Le modèle de Balbes (2015), bien qu’exhaustif, permet de
dresser un réel portrait de l’état actuelle des choses en matière
de maturité agile au sein d’une équipe et de son organisation.
Ce modèle couvre 67 thématiques agiles réparties dans 9
champs d’évaluation.
Chaque thématique est évaluée selon 5 niveaux de maturité,
chacun ayant sa propre définition spécifique à la thématique,
permettant ainsi une meilleure compréhension lors de
l’évaluation.
Sa grande force: chaque thématique indique auxquels des 12
principes agiles elle se rattache, permettant ainsi aux équipes
de mieux cibler sur quelle thématique elles doivent concentrer
leurs actions pour l’appropriation d’un principe en particulier.
Les 9 champs
d’évaluation du
modèle de Balbes
(2015).
Techniques et savoir-faire
Plaidoyer pour la qualité
Expérience utilisateur (UX)
Dynamiques d’équipe
Appropriation du produit
Gestion de projet
Gestion des risques
Soutien organisationnel
Gestion du changement
Définition
sommaire
des 5
niveaux de
maturité
utilisés
1 - Débutant : L'équipe a acquis quelques connaissances en
lisant des livres et des articles. Elle n'applique pas encore ces
connaissances ou les applique de manière ponctuelle.
2 - En apprentissage : L'équipe s'efforce activement d'appliquer
les connaissances tirées de la formation, des livres et du
coaching.
3 - Mise en pratique : L'équipe comprend la pratique et l'utilise
régulièrement.
4 - Perfectionnement : L'équipe applique des concepts avancés
et/ou utilise des outils de mesure pour évaluer ses capacités et
son efficacité.
5 - Innovant : L'équipe expérimente activement de nouvelles
méthodologies et pratiques et utilise des indicateurs pour en
mesurer les effets.
Extrait de la grille d’évaluation
CHAMP 1 – TECHNIQUES ET SAVOIR-FAIRE
Thématique
Principes agiles
touchés
Niveau de
maturité
Description
Tests unitaires
automatisés
Livraison de
valeur
Maîtriser le
changement
Livraison
fréquente
Communication
Rythme soutenu
Excellence
technique
Simplicité
5
Les échecs de compilation dus aux échecs des tests unitaires
automatisés sont analysés régulièrement et des actions sont
identifiées.
4
Les tests automatisés sont intégrés au processus de
compilation. Lorsque la compilation échoue, le code/les tests
sont corrigés immédiatement.
3
Des tests unitaires automatisés sont exécutés par les
développeurs et l'assurance qualité à chaque vérification
(check-in/check-out).
2
Des tests unitaires automatisés sont rédigés pour tout nouveau
code et sont exécutés de manière ad hoc.
1
Certains tests unitaires automatisés existent et sont exécutés
de manière ad hoc.
Mise en situation
« Imaginez trois équipes qui développent ensemble un produit. Le
département de gestion des produits n'est pas satisfait de la
prévisibilité de la livraison des demandes de nouvelles fonctionnalités.
La vélocité de chaque équipe varie légèrement, mais ne constitue pas
un problème majeur. Les prévisions concernant le temps de résolution
des petits défauts sont également assez précises. »
Mes approches du kata
agile
5.
La Pousse
Le Kata Agile
à sa plus
simple
expression
La Poussée
Le kata agile à sa plus simple expression
Aucune
perturbation
nécessaire
Peut être utilisé à
tout moment,
dans n'importe
quel processus,
pour améliorer
tout ce qui peut
l'être.
Structures
libératrices
En utilisant des
structures
libératrices,
identifiez le défi à
relever, puis
déterminez votre
état actuel par
rapport à ce défi.
Outils de
mesure
En vous référant
au modèle de
gestion fondé sur
des données
probantes, utiliser
les bons
indicateurs afin de
mesurer votre
progression.
Faites vos
experiences!
Fixez votre
prochain condition
cible et
expérimentez
jusqu'à ce que
vous l'atteigniez.
Répétez!
Identifiez un
nouveau défi et
répétez le
processus.
Le Blitz
Pour propulser la
transformation
agile de votre
équipe
Le Blitz
Pour propulser la transformation agile
de votre équipe
Évaluez votre
niveau de maturité
Agile
Définissez votre
Condition actuelle
par rapport aux 12
principes de l’agilité,
en utilisant le modèle
d’évaluation de
Balbes (2015).
Blitz
d’expérimentation
Pendant une durée de
1 à 3 mois, l'équipe
peut réaliser autant
d'expériences, de
conditions cibles et de
défis qu'elle le peut
au cours de cette
période.
Atelier
rétrospective
Réflexion sur ses
expériences, ce qui a
bien fonctionné, ce
qui n'a pas fonctionné
et les problèmes
majeurs auxquels
l'équipe a été
confrontée.
Planifier le
prochain blitz
L’équipe peut alors
vaquer à d’autres
occupations ou
planifier un nouveau
blitz.
L’Expo-Sciences
Agile
Pour célébrer la
transformation
agile de votre
organisation
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Participation
active
Exige la
participation de
toutes les équipes
d’un même
département ou
organisation
Évaluez votre
niveau de
maturité Agile
Grâce au modèle
d’évaluation de
Balbes (2015),
chaque équipe
détermine
individuellement
sa propre
condition actuelle
par rapport aux 12
principes de
l’agilité
3 mois à
expérimenter
en équipe
Chaque équipe
peut réaliser
autant
d'expériences, de
conditions cibles
et de défis qu'elle
le peut au cours
de cette période.
L’Expo-
Sciences Agile
À l'instar des
foires scientifiques
de nos années de
lycée, toutes les
équipes se
réunissent pour
partager leurs
expériences et
apprendre les
unes des autres
Changement
vers une
culture agile
Répétez au moins
deux fois par an,
afin que cela
devienne un
artefact de la
nouvelle culture
agile que vous
êtes en train de
mettre en place.
Les avantages de chacune des approches
La
Pousse
Aucune perturbation nécessaire
Devenir agile en le vivant
Le Blitz
Place l’adoption des principes agiles au cœur de votre transformation
Engage et motive l’équipe sur de courtes périodes intenses
d’expérimentation
L’Expo-
Sciences
Agile
Engagement des équipes et convergence vers un objectif commun
Idéal pour les transformations à l’échelle
L’événement devient un artefact de votre nouvelle culture agile
Suggestions de lectures
Bibliographie
Balbes, Mark J. 2015. “How Agile Are You? Let’s Actually Measure It!” ADTmag.
December 15, 2015. https://adtmag.com/articles/2015/12/15/balbes-agile-model-0-
intro.aspx.
Krebs, Joe. 2022. “Agile Kata.” Agile Kata. 2022. https://www.agilekata.org.
Landry, Sylvain, Mike Rother, and Francis Halin. 2016. “Cinq Étapes Pour Mettre En
Œuvre La Méthode Kata Dans Votre Entreprise.” Gestion 41 (1): 88–91.
Liker, Jeffrey K. 2004. The Toyota way : 14 management principles from the world’s
greatest manufacturer. New York: McGraw-Hill.
Lipmanowicz, Henri, and Keith McCandless. 2019. “Liberating Structures -
Introduction.” Liberating Structures - Including and Unleashing Everyone. 2019.
https://www.liberatingstructures.com/.
Wick, Douglas. 2021. “Define Employee Behavior to Build Your Culture.” 2021.
https://strategicdiscipline.positioningsystems.com/blog-0/define-employee-behavior-
to-build-your-culture.
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ATMTL23 - « A community of Scientists » Saisir le pouvoir du Toyota Kata pour propulser votre transformation agile par Jean-François Biron

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  • 2. Le « chaînon manquant » de la transformation Lean 1.
  • 3. “ « Vous pouvez avoir mis en place tous les outils et toutes les techniques pour que votre organisation ressemble à une usine Toyota, et pourtant, avec le temps, votre lieu de travail revient à son fonctionnement antérieur. Vous faites appel à un expert du système de production Toyota (SPT) qui secoue la tête d'un air désapprobateur. Qu'est-ce qui cloche ? » - Jeffrey Liker, 2003
  • 5. “ « Nous avons constaté que, pour les non-initiés, l'essentiel est de comprendre que le système de production Toyota engendre une communauté de scientifiques ». – Spear & Bowen, 1999.
  • 6. “ « Une culture organisationnelle n’est pas nécessairement ce que le leader dit qu’elle est ou ce qu’il souhaiterait qu’elle soit; elle serait plutôt la façon dont la plupart des gens dans l’organisation pensent, agissent et ce comportent. » - Douglas Wick, 2021
  • 7. Qu’est-ce que le Toyota Kata et pourquoi est-ce important? 2.
  • 8. Pourquoi « Kata » ? Kata signifie « forme » en Japonais. Dans la pratique des arts martiaux, spécifiquement le karaté, le kata représente une série de mouvements, une routine que l’apprenant doit pratiquer et mémoriser durant son entraînement. Réussir son kata à la perfection est très souvent un prérequis lors de séances d’examen pour monter de niveau et passer à la prochaine ceinture. Lorsque vous pratiquez une routine encore et encore, elle est si bien gravée dans votre cerveau qu'elle devient presque subconsciente, ce qui signifie que vous pouvez exécuter cette série de mouvements sans même y penser. On peut donc dire qu'un kata constitue une technique de renforcement cognitif pour la pratique et le perfectionnement des arts martiaux.
  • 9. “ « Incidemment, ce que Mike Rother allait nommer Toyota Kata est la formalisation de la démarche de résolution de problèmes qu’utilisent intuitivement les gestionnaires de Toyota avec leurs équipes, et ce, dans le but d’induire rapidement un changement tendant vers la culture de l’amélioration continue dans d’autres organisations que Toyota. Le TK est en quelque sorte une modélisation du comportement observer chez les gestionnaires de Toyota. » - Extrait de “Lean, kata et système de gestion au quotidien” – Landry et Beaulieu, 2016
  • 10. Le Toyota Kata se compose de 2 routines Apprenant Coach Kata d’amélioration Kata de coaching Connaître ou comprendre la vision ou le défi à relever Saisir la condition actuelle Établir la condition cible suivante Expérimenter en fonction de la condition cible suivante Planifier les cycles de coaching Exécuter les cycles de coaching
  • 11. Le Kata de coaching: les questions fondamentales (Rother, 2010) 3.
  • 12. 1. Description de la condition cible: Quelle est la condition cible?
  • 13. 2. Description de la condition actuelle: Quelle est la condition actuelle?
  • 14. 3. Réflexion sur l’expérience précédente: Quelle était la dernière expérience? À quel résultat t’attendais-tu? Que s’est-il vraiment produit? Qu’as-tu appris de cette expérience?
  • 15. 4. Réflexion sur les obstacles qui empêchent l’organisation d’arriver à la condition cible: Selon toi, quels obstacles t’empêchent d’arriver à la condition cible? À quel obstacle précis t’attaques-tu actuellement?
  • 16. 5. Préparation de l’expérience suivante: Quelle est ta prochaine expérience? À quel résultat t’attends-tu? Quand pourrons-nous observer ensemble sur place ce que nous avons appris de cette expérience?
  • 18. Et l’agilité, dans tout ça? 4.
  • 19. Ce qui relie les mondes du Lean et de l’agilité, c’est l’empirisme Tel qu’observé par Mike Rother et John Shook chez Toyota il y a presque 25 ans, le liant de la transformation vers une culture Lean, c’est l’adoption de la pensée scientifique de résolution de problèmes, ce sur quoi repose le Toyota Kata. Comme vous le savez, l’empirisme est au cœur de l’agilité, en permettant d’avancer de façon incrémentale et itérative dans un monde de plus en plus complexe, incertain, volatile et ambigüe. Pour une équipe agile, adopter la pensée scientifique de résolution de problèmes vient faciliter, entre autres, la collaboration, l’identification des risques, l’élaboration des user stories centrer sur les problèmes à résoudre plutôt que sur le développement d’une solution précommandée, et bien plus encore!
  • 20. ? Donc, en Lean comme en agilité, la pensée scientifique serait l'élément clé qui permettrait à tout le reste d'avoir un sens. La réponse est oui, très certainement! Mais avant toute chose, de petites modifications doivent être apportées afin de respecter le Manifeste Agile. Ainsi, dès que j’ai mis les pieds dans le monde de l’agilité, je me suis tout de suite demandé si nous pouvions utiliser une forme de kata dans un cadre agile. Ou, peut-être, puisque le Toyota Kata a été principalement utilisé tel un conduit de transformation vers une culture Lean, serait-il possible de l'utiliser également pour une transformation Agile ?
  • 21. Toyota Kata dit « traditionnel » • Le Toyota Kata n'implique que trois personnes dans son processus : • L'apprenant, qui est généralement un chef d'équipe, représentera celle-ci lors des cycles de coaching; • Son manager direct, qui doit apprendre à adopter une position de coach plutôt qu'une position plus traditionnelle; • Un second coach, souvent externe à l’organisation, qui le guidera dans ce nouveau rôle. • Les cycles de coaching sont essentiellement des sessions 1:1, • Le second coach observe la session et discute ensuite avec le manager sur les moyens d'améliorer sa position de coach.
  • 22. Kata Agile Afin de respecter des principes agiles tels que la collaboration et l’auto-organisation, au lieu d'un rapport 1:1 entre un manager et son subordonné, on pourrait imaginer ceci: 1. Un scrum master (ou tout autre poste similaire) joue le rôle de coach dans sa propre équipe, en posant les questions devant le storyboard kata à l'ensemble de l'équipe en même temps. 2. Un coach agile externe agit en tant que second coach, observe les cycles de coaching et guide le scrum master dans sa position de coach. 3. Avec le temps, l'équipe s'autoorganise et mène elle-même ses cycles de coaching.
  • 23. Se servir des structures libératrices pour déterminer le défi à relever, la condition actuelle et la prochaine condition cible à atteindre
  • 24. Utiliser le modèle d’évaluation de la maturité agile de Balbes pour établir sa condition actuelle par rapport aux 12 principes agiles Le modèle de Balbes (2015), bien qu’exhaustif, permet de dresser un réel portrait de l’état actuelle des choses en matière de maturité agile au sein d’une équipe et de son organisation. Ce modèle couvre 67 thématiques agiles réparties dans 9 champs d’évaluation. Chaque thématique est évaluée selon 5 niveaux de maturité, chacun ayant sa propre définition spécifique à la thématique, permettant ainsi une meilleure compréhension lors de l’évaluation. Sa grande force: chaque thématique indique auxquels des 12 principes agiles elle se rattache, permettant ainsi aux équipes de mieux cibler sur quelle thématique elles doivent concentrer leurs actions pour l’appropriation d’un principe en particulier.
  • 25. Les 9 champs d’évaluation du modèle de Balbes (2015). Techniques et savoir-faire Plaidoyer pour la qualité Expérience utilisateur (UX) Dynamiques d’équipe Appropriation du produit Gestion de projet Gestion des risques Soutien organisationnel Gestion du changement
  • 26. Définition sommaire des 5 niveaux de maturité utilisés 1 - Débutant : L'équipe a acquis quelques connaissances en lisant des livres et des articles. Elle n'applique pas encore ces connaissances ou les applique de manière ponctuelle. 2 - En apprentissage : L'équipe s'efforce activement d'appliquer les connaissances tirées de la formation, des livres et du coaching. 3 - Mise en pratique : L'équipe comprend la pratique et l'utilise régulièrement. 4 - Perfectionnement : L'équipe applique des concepts avancés et/ou utilise des outils de mesure pour évaluer ses capacités et son efficacité. 5 - Innovant : L'équipe expérimente activement de nouvelles méthodologies et pratiques et utilise des indicateurs pour en mesurer les effets.
  • 27. Extrait de la grille d’évaluation CHAMP 1 – TECHNIQUES ET SAVOIR-FAIRE Thématique Principes agiles touchés Niveau de maturité Description Tests unitaires automatisés Livraison de valeur Maîtriser le changement Livraison fréquente Communication Rythme soutenu Excellence technique Simplicité 5 Les échecs de compilation dus aux échecs des tests unitaires automatisés sont analysés régulièrement et des actions sont identifiées. 4 Les tests automatisés sont intégrés au processus de compilation. Lorsque la compilation échoue, le code/les tests sont corrigés immédiatement. 3 Des tests unitaires automatisés sont exécutés par les développeurs et l'assurance qualité à chaque vérification (check-in/check-out). 2 Des tests unitaires automatisés sont rédigés pour tout nouveau code et sont exécutés de manière ad hoc. 1 Certains tests unitaires automatisés existent et sont exécutés de manière ad hoc.
  • 28. Mise en situation « Imaginez trois équipes qui développent ensemble un produit. Le département de gestion des produits n'est pas satisfait de la prévisibilité de la livraison des demandes de nouvelles fonctionnalités. La vélocité de chaque équipe varie légèrement, mais ne constitue pas un problème majeur. Les prévisions concernant le temps de résolution des petits défauts sont également assez précises. »
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  • 36. Mes approches du kata agile 5.
  • 37. La Pousse Le Kata Agile à sa plus simple expression
  • 38. La Poussée Le kata agile à sa plus simple expression Aucune perturbation nécessaire Peut être utilisé à tout moment, dans n'importe quel processus, pour améliorer tout ce qui peut l'être. Structures libératrices En utilisant des structures libératrices, identifiez le défi à relever, puis déterminez votre état actuel par rapport à ce défi. Outils de mesure En vous référant au modèle de gestion fondé sur des données probantes, utiliser les bons indicateurs afin de mesurer votre progression. Faites vos experiences! Fixez votre prochain condition cible et expérimentez jusqu'à ce que vous l'atteigniez. Répétez! Identifiez un nouveau défi et répétez le processus.
  • 39. Le Blitz Pour propulser la transformation agile de votre équipe
  • 40. Le Blitz Pour propulser la transformation agile de votre équipe Évaluez votre niveau de maturité Agile Définissez votre Condition actuelle par rapport aux 12 principes de l’agilité, en utilisant le modèle d’évaluation de Balbes (2015). Blitz d’expérimentation Pendant une durée de 1 à 3 mois, l'équipe peut réaliser autant d'expériences, de conditions cibles et de défis qu'elle le peut au cours de cette période. Atelier rétrospective Réflexion sur ses expériences, ce qui a bien fonctionné, ce qui n'a pas fonctionné et les problèmes majeurs auxquels l'équipe a été confrontée. Planifier le prochain blitz L’équipe peut alors vaquer à d’autres occupations ou planifier un nouveau blitz.
  • 42. L’Expo-Sciences Agile Pour célébrer la transformation agile de votre organisation Participation active Exige la participation de toutes les équipes d’un même département ou organisation Évaluez votre niveau de maturité Agile Grâce au modèle d’évaluation de Balbes (2015), chaque équipe détermine individuellement sa propre condition actuelle par rapport aux 12 principes de l’agilité 3 mois à expérimenter en équipe Chaque équipe peut réaliser autant d'expériences, de conditions cibles et de défis qu'elle le peut au cours de cette période. L’Expo- Sciences Agile À l'instar des foires scientifiques de nos années de lycée, toutes les équipes se réunissent pour partager leurs expériences et apprendre les unes des autres Changement vers une culture agile Répétez au moins deux fois par an, afin que cela devienne un artefact de la nouvelle culture agile que vous êtes en train de mettre en place.
  • 43. Les avantages de chacune des approches La Pousse Aucune perturbation nécessaire Devenir agile en le vivant Le Blitz Place l’adoption des principes agiles au cœur de votre transformation Engage et motive l’équipe sur de courtes périodes intenses d’expérimentation L’Expo- Sciences Agile Engagement des équipes et convergence vers un objectif commun Idéal pour les transformations à l’échelle L’événement devient un artefact de votre nouvelle culture agile
  • 45. Bibliographie Balbes, Mark J. 2015. “How Agile Are You? Let’s Actually Measure It!” ADTmag. December 15, 2015. https://adtmag.com/articles/2015/12/15/balbes-agile-model-0- intro.aspx. Krebs, Joe. 2022. “Agile Kata.” Agile Kata. 2022. https://www.agilekata.org. Landry, Sylvain, Mike Rother, and Francis Halin. 2016. “Cinq Étapes Pour Mettre En Œuvre La Méthode Kata Dans Votre Entreprise.” Gestion 41 (1): 88–91. Liker, Jeffrey K. 2004. The Toyota way : 14 management principles from the world’s greatest manufacturer. New York: McGraw-Hill. Lipmanowicz, Henri, and Keith McCandless. 2019. “Liberating Structures - Introduction.” Liberating Structures - Including and Unleashing Everyone. 2019. https://www.liberatingstructures.com/. Wick, Douglas. 2021. “Define Employee Behavior to Build Your Culture.” 2021. https://strategicdiscipline.positioningsystems.com/blog-0/define-employee-behavior- to-build-your-culture.