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- 1. L’agilité à l’échelle dont vous êtes le héros
- 2. Gilles Brieux Convaincu par les valeurs que véhicule l’agilité, je transmets mon savoir et mon énergie pour accompagner des équipes et des organisations désirant se transformer. Qui suis-je ? Coach Agile Formateur Facilitation de groupe Formation Techniques de créativité Pratiques managériales Quelques références
- 3. Aurélie ROBERT Je cherche à (re) donner du sens, créer des liens et de la collaboration. Je combine différentes approches (Agilité, UX, Management 3.0...), pour révéler le potentiel de chacun et donner un élan collectif. Qui suis-je ? Coach Agile Product Owner Vision Produit & Innovation Organisation Facilitation groupe Pratiques managériales Quelques références
- 4. Agile Tour Nantais 2023 #ATN23
- 5. Avant propos
- 6. L’agilité à l’échelle c’est quoi ? Elargir les valeurs, principes et pratiques agiles Synchroniser les équipes vers des objectifs communs.
- 7. Les enjeux de ce voyage ? Aligner les enjeux stratégiques de l’entreprise Améliorer la réactivité sur le marché Optimiser les ressources Eviter le gaspillage
- 8. Notre voyage a déjà commencé
- 9. ..et nous avons face à nous…. Produits complexes TTM trop élevée CAF faible Ressources humaines diversifiées
- 10. Loi de Brooks : 𝑛(𝑛−1) 2 A chaque fois qu’une personne intègre une équipe, les relations sont démultipliées de manière exponentielle The mythical man month Fred Brooks
- 11. Loi de Conway “l'architecture d'un système reflète inévitablement la structure de l'organisation qui l'a conçu. »
- 12. Charge cognitive des équipe La somme d'informations que l'équipe doit gérer simultanément, incluant • la complexité des tâches, • Les tâches non finies, • les interdépendances, • les changements constants, • les outils et technologies, • le contexte organisationnel • la vision pas comprise ou inexistante
- 13. Objectif 1 : Manœuvre de CONWAY inversée Se baser sur une architecture simple au service du produit
- 14. Objectif 2 : Optimiser les interactions entre les équipes Eviter la charge mentale, la dispersion cognitive et l’interdépendance
- 15. Objectif 3 : Keep It Simple Diminuer le niveau de complexité
- 16. Objectif 4 : Action Learning Toujours s’améliorer et tester !
- 17. On a quoi dans notre sac ? Les buzzword
- 18. Org topologie ™ Framework Boîte à outils Modèle de maturité Lean IT Philosophie
- 19. Les Vraies questions à se poser La question n’est pas “quel framework” mais quels sont mes besoins et mon contexte?
- 20. Organiser la complexité d’un produit Quels chemins prendre ?
- 21. 1 Backlog / Pls Equipe Value Maximizer Maintien polyvalence technico-fonctionnelle Difficulté d’avoir 1 identité d’équipe Complexité du produit non « diminuée » engendrant dépendances
- 22. Mauvais chemins et embuches Ecueil : Repartition backlog de sprint selon des spécificités d’équipe non avouées (silos fonctionnels ou technique) Objectif Orga : Faciliter la priorisation en limitant les adhérences technico- fonctionnelles entre équipes • Créer des “vraies” équipes polyvalentes • Minimiser les dépendances techniques et fonctionnelles Challenge : Sécurité psy des équipes auto- apprenantes
- 23. Diminuer la complexité de votre produit Partie prenante (persona) Pan fonctionnel Process canal client
- 24. Pls Backlogs / Pls Equipes Partition du backlog Equipes autonome sur leur périmètre Synchronisation global « produit » à prévoir Diminution complexité Diminution « charge mentale » Synchro entre équipe et alignement produit Value maximizer
- 25. Mauvais chemins et embuches Ecueil : Découper par pan technique (component team) Objectif Orga : découper pour avoir des équipes le + autonomes possibles : • minimiser dépendances fonctionnelles et techniques • Spécialiser les équipes sur 1 seul critère • Alignement fonctionnel et technique Challenge : « Value Maximizer" attention à bien réaliser un produit vs alimenter des équipes
- 26. Organiser la complexité de dépendances entre produits Quels chemins prendre ?
- 27. Gérer les dépendances 1 backlog par équipe Synchronisation pour gérer les liaisons Dépendances en partie assumée Gérer les contraintes de synchronisation Complexité du SI non diminuée Pas de synergies des équipes Création de files d’attentes
- 28. Mauvais chemins et embuches Ecueil : Utiliser ces modèles pour aligner les équipes sur des objectifs stratégiques Objectif Orga : simplifier la gestion des dépendances entre produits/équipe Respecter la diversité des équipes Challenge : Rassembler seulement les équipes ayant des dépendances.
- 29. Dé-Lier les produits Supprimer les dépendances techniques ou fonctionnelles N’est pas préconiser MAIS peu parfois engendrer de la complexité de synchronisation Value Maximizer Innovation Diminuer la complexité Diminuer le TTM perte liée aux doublons
- 30. Mauvais chemins et embuches Ecueil : Généraliser ce modèle de “non- mutualisation” Objectif Orga : simplifier la gestion des dépendances entre produits/équipe Respecter la diversité des équipes Challenge : Innover et simplifier les synchronisation
- 32. Aligner stratégie entreprise Gestion de portefeuille produits (Portfolio management) Autres outils type - OKR - Impact Mapping - LPM Donner du sens & laisser les équipes s’organiser
- 33. Alignement "clients finaux" Penser aux contraintes de vos utilisateurs finaux Quelle est leur capacité à accepter vos livraisons de valeur ? Besoin de formation ? Aisance avec le numérique ? Est-ce que livrer régulièrement a réellement du sens pour cette cible UX ou market ? Votre besoin ? Stratégie de formation ? Stratégie de déploiement ? Beta testeurs ? 3 release par an ? Ou toutes les 3 semaines ?
- 34. Alignement “métiers” Penser aux contraintes des réprésentants du besoin? Quelle disponibilité ? Quel équilibre entre leur quotidien et le détachement auprès des produits ? Quelle "maille" de travail ? Epic ? US ? Sur la solution ou le besoin Votre besoin ? Business Owner ? Key user ? PO ? PM ?
- 35. Alignement Fonctionnel Prise de décision par 1 personne 1 équipe => PO Pls PO => CPO, PM, SPO Gouvernance Produit - equipe PO = equipe scrum (avec ou sans PO) Priorisation selon critères propres
- 36. Alignement organisationnel Remonter au plus tôt les points de blocage au niveau où ils peuvent être traités Bureaucratie Minimum Viable • SoS : Coordination équipes • SoSoS : Coordination de plusieurs SoS • Executive Action Team : Pilotage de la transfo Des rôles • RTE, STE, LACE
- 37. Alignement du rythme Scrum : cadencé Kanban : mode flux Ou vers un modèle mixte Ex: Equipe de réalisation: En scrum Equipes de prod : En Kanban prod
- 38. Aligner les types d’équipes 1.Stream-aligned Team : Flux, produit, rapidité. 2.Enabling Team : Soutien, expertise 3.Complicated Subsystem Team : Spécialisation, complexité, composants. 4.Platform Team : Infrastructure, services, échelle.
- 39. Aligner les relations 1.Collaboration: relation de travail étroite. 2.X-as-a-Service (XaaS): fournit quelque chose en tant que service à une autre équipe. 3.Facilitating: aide une autre équipe à surmonter un obstacle
- 40. Alignement Architecture Architecture émergente Propriété collective du code Encourager une collaboration entre différentes équipes au sein d'une même entreprise. Architectes System / Solution / Entreprise
- 41. Alignement des pratiques & compétences Communautés de pratiques (CoP) • communautés de testeurs • communautés des Dev • communautés de Scrum Master VS Un modèle centre de compétences (CdC)
- 42. Comment se lancer ?
- 43. Repartir des besoins, pas des solutions • Connaitre les besoins pour passer d’une idée à sa livraison aux utilisateur finaux • Identifier les « vraies » contraintes de votre organisation (inamovible à court terme) Réaliser des interviews des différents rôles comme si vous étiez un stagiaire (Pourquoi ?)
- 44. Miser sur les acteurs du système • Explorer les avantages et inconvénients des futurs possibles Open Space Technology, World café et des sessions d’idéations : « Et si demain les testeurs n’étaient plus regroupés dans une équipe As Service ? »
- 45. Concevoir VOTRE modèle Co-construire une organisation émergente Définir les flux, les rôles, les évènements, les rythmes … • En petit groupe multi compétences • Pas qu’entre manageurs Enrichissement progressif (1er jet à 3 pers. puis à 5 etc.) Adoptez un coach expérimenté
- 46. Concevoir VOTRE modèle UnFix Team Topologies
- 47. Decider • Conscient qu’il n’y a pas de solutions parfaites « moins pire des compromis » • Décideur(s) vont endosser la responsabilité de cette décision imparfaite Veillez au mode de prise de décision : pas de consensus mou – pas de compromis Posez le cadre de la décision : ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas
- 48. Conduire le changement Faire la promotion et la communication • partager les éléments qui vous ont fait prendre ces choix pour favoriser l’adhésion • partager vos doutes • un modèle d’orga doit être compréhensible car simple • appuyer vous sur des rôles clés motivés et promoteurs, ils seront votre voix et vos oreilles => Vers une organisation apprenante Les retros pour sécuriser les choix
- 49. Mesurer la maturité « agile » Outils d’évaluation « santé » des équipes Outils d’évaluation maturité Squad Health Check Org Topologies ™
- 50. Une dose de féérie Tout changement génère un stress, à vous de l’orienter Accompagner l’inconfort provisoire mais luttez contre l’insécurité psychologique Rien sous le tapis, la transparence est votre allié Communiquez évolution Attitude ni optimiste ni pessimiste Rappeler le « Pourquoi? » du changement Choisissez des noms suscitant l’ adhésion Faites du changement un moment de cohésion
- 51. Les refuges du GR POSEZ VOUS DES QUESTIONS POUR REPARTIR DES BESOINS ET DES VRAIES CONTRAINTES CO-CONSTRUISEZ VOTRE ORGANISATION TESTEZ DES HYPOTHÈSES D’ORGANISATION AUPRÈS DES FUTURS ACTEURS DÉCIDEZ ET CONDUIRE LE CHANGEMENT
- 52. Credits Merci à Dall-e 3
- 53. Merci de votre attention Gilles.brieux@conserto.pro Aurelie.robert@conserto.pro
- 60. Organisez la complexité d’un « gros » produit
- 61. Diminuer la complexité de votre produit • Partition du backlog • Equipes autonome sur leur périmètre • Synchronisation global « produit » à prévoir • + Diminution complexité • + Diminution « charge mentale » • - synchro entre équipe et alignement produit • - Value maximizer
- 62. Diminuer la complexité de votre organisation Minimum bureaucrate viable
- 64. ... On souhaites aligner les équipes sur les enjeux de l’entreprise…
- 66. Diminuer la complexité de votre produit • Découper par pan fonctionnel • Découper par process • Découper par partie prenantes (persona) • Découper par canal • Découper par client A FAIRE Gilles
- 67. Mauvais chemins et Embuches • A eviter de mettre une usine à gaz pour gérer une dépendance stratégique • Objectif Orga à l‘échelle = simplifier la gestion des dépendances entre produits/équipe : • Rassembler seulement les équipes ayant des dépendances • Ne pas utiliser ces modèles pour aligner les équipes sur des objectifs stratégiques • Respecter la diversité des équipes • Gain gestion des dépendances > Contrainte de synchronisation
- 68. Mauvais chemins et Embuches • A eviter de tout • Objectif Orga à l‘échelle = simplifier la gestion des dépendances entre produits/équipe : • Rassembler seulement les équipes ayant des dépendances • Ne pas utiliser ces modèles pour aligner les équipes sur des objectifs stratégiques • Respecter la diversité des équipes • Contrainte de synchronisation < Gain gestion des dépendances A FAIRE Aurélie
- 69. Mauvais chemins et Embuches Simplifier complexité produits liés • A eviter : Mettre usine à gaz pour gérer dépendance stratégique • Objectif : Simplifier la gestion des dépendances entre produits/équipes • Rassembler seulement si dépendances • Ne pas utiliser pour alignement stratégique • Respecter diversité des équipes • Contraintes de synchronisation < Gain gestion des dépendances A FAIRE Aurélie
- 70. Alignement « Projet » • Illustration ??? • Reprendre scrum at scale • Ou pm de safe • Scrum Master /Kanban master • Sos/ EAT => remontée les points de blocage au niveau où ils peuvent être traités
- 71. Alignement Technique • Illustration ??? • Reprendre scrum at scale • Ou pm de safe • Chef archi • Vs auto orga des équipes • Avec architecture open source • Gourvenance Technique - nexus integration team
- 72. Mauvais chemins et Embuches Tous SUR SCRUM
- 73. Alignement des compétences • Une équipe • Spotify • Un centre de compétence • Si equipe spécialisée maitrise pas la réalisation de A à Z • Equipe Scrum de réalisation et des équipes de prod en kanban CDC / Equipe pluridisciplinaire / spotify AIRE Gilles
- 74. Si vous êtes pas devops ! Equipe de réali + kanban de prod Equipe as a Service team topology
- 75. Comment se lancer ?
- 76. Alignement du rythme Cadencé Ou par flux
- 77. Aligner produit et technique Axe X : exhaustivité des compétences L'axe vertical Axe Y: appropriation partagée du domaine du produit qui
- 78. Aligner produit et technique La première vague d'Agilité était axée sur l'amélioration des équipes. La deuxième vague d'Agilité se concentre sur l'amélioration de l'ensemble du système.
- 79. Alignement organisationnel Remonter au plus tôt les points de blocage au niveau où ils peuvent être traités Bureaucratie Minimum Viable (SoS , SoSoS , EAT) RTE, STE LACE (SAFe)
- 80. Aligner les relations 1.Collaboration: relation de travail étroite. 2.X-as-a-Service (XaaS): fournit quelque chose en tant que service à une autre équipe. Facilitating: aide une autre équipe à surmonter un obstacle
- 81. Charge cognitive des équipe Team Topologies Matthew Skleton Manuel Pais La somme d'informations que l'équipe doit gérer simultanément, incluant • la complexité des tâches, • la communication, • les interdépendances. • …
Notes de l'éditeur
- Héros heoine, bienvenue dans cette aventure vers la transformation agile de votre entreprise Les héros c’est vous et toutes les personnes de l’entreprise qui vont entreprendre cette aventure
- Je m’appelle … Coach, resp pédagogique , ateleir co
- Nous n’avons pas la prétention d’avoir la formule magique d’une montée à l’échelle reussi. Cette conférence est le fruit de nos exp nos mission chez les clients avec aurélie et de nos réflexions
- On va partir des valeurs et principes du manifeste su “équipe et on Elargir les valeurs, principes et pratiques agiles au-delà d’une équipe dans une organisation Le but va être de synchroniser les équipes pour qu'elles travaillent de manière plus cohérente plus efficiente vers des objectifs communs.
- garantir que toutes les équipes, qu'elles soient techniques, marketing, ventes, etc., travaillent en synergie vers les mêmes objectifs stratégiques. s'adapter rapidement aux changements du marché, (clients, technologies) et pivoter . meilleure allocation des ressources (humaines, matérielles, financières). se référer à tout ce qui n'ajoute pas de valeur au produit final ou au client. Cela peut être du temps, des efforts, des coûts ou même des fonctionnalités inutiles. Bref être plus résilient enjeu d’une organization
- C’est comme gravir l’Everest sans s’être préparé On a été déjà gravi des montagnes plus petites Une ou plusieurs équipes sont déjà dans une démarche agile
- Produit complexes : techniquement et foncitonnelement TTM trop elevé ; du besoin à la mep Ressource diversifiés: intégrer la pluridiscilinaire Capacité à faire
- C pourquoi scrum <10 Un daily à 10 c’est l’enfer alors une rétro …à 20…
- l'architecture d'un système reflète inévitablement la structure de l'organisation qui l'a conçu. exemple classique : 4 équipes distinctes —l'interface utilisateur, la logique métier, base de données, et une pour l'intégration des avantages, comme une spécialisation accrue, mais aussi des inconvénients, comme des silos de connaissances ou des difficultés dans la communication inter-équipe.
- Pour faire évoluer son organisation et ne pas subir un modèle d’architecture imposé, il est donc préférable de modifier la structuration des équipes et leurs interactions pour s’assurer qu’elles correspondent à l’architecture que l’on souhaite donner au système. Le véritable défi est donc d’arriver à exploiter la loi de Conway comme moteur du changement souhaité plutôt que de la subir. Mais quel modèle d’organisation mettre en place pour atteindre une cible d’architecture donnée ?
- Architecture simple va permettre de définir des produits et des équipes MAIS quelleq interactions, organisations entre tout ce petit monde
- Cynefin, Complexity thinking management 3,0 et matrcie stacey
- Cynefin, Complexity thinking management 3,0 et matrcie stacey
- Gilles on a quoi dans notre sac
- Issu de scrum .. Avec Mention spéciale pour Safe qui va jusqu’à la vision entreprise Spotify culture d'entreprise axée sur l'autonomie, l'alignement et la confiance. Leanit: amélioration continu, éliminer le gaspi, le flux de valeur Décrit une progression pour les équipes agiles , la valeur, la livraison, l’optimisation et le renforcement Le modèle insiste sur le fait qu'il n'y a pas de "niveau supérieur" unique ou d'étape finale. Les équipes et les organisations doivent choisir leur niveau de fluidité en fonction de leurs besoins et des avantages qu'elles souhaitent obtenir. Org: CONCEVOIR VOTRE FEUILLE DE ROUTE DE TRANSFORMATION sur l’axe métier et technique
- On a plein de trucs mais quels sont mes besoins dans mon contexte
- Une organisation qui supprime les silos technique Les équipes choisissent les fonctionnalités a créer
- Ces modèles sont faits pour depiler un bakclog sans spécificité d’équipe – il peut arriver que transitoirement on affecte des US à l’une ou l’autre des équipes MAIS on est en train de tordre le système avec le risque d’en perdre le bénéfice de value maximiser Modèle qui est couteux humainement car demande de rester toujours multicompétents techniquement & fonctionnelement
- Une organisation qui supprime les silos technique Les équipes choisissent les fonctionnalités a créer Partition du backlog
- exemple : si toutes les fonctions sont transverses à toutes les équipes la dépendance est trop forte exemple : si toutes les équipes travaillent sur un même socle technique la dépendance est forte et difficile à gérer
- Une organisation qui supprime les silos technique Les équipes choisissent les fonctionnalités a créer Partition du backlog Exemple Wiztivi MMB socle unique chiant a synchoniser METROPOLE : DOM/TOM point technique … lors de comité de pratique, innovation
- Diminuer la charge mentale autour de la communication,
- Il faut aligner les profuit,
- Si equipe spécialisée maitrise pas la réalisation de A à Z Equipe Scrum de réalisation et des équipes de prod en kanban CDC / Equipe pluridisciplinaire / spotify
- Actuellement de plus en plus de personnes quitte youtube car il est demandé une régularité de création de contenu de petite taille MAIS ce n'est pas adapté à tous les sujes et tous les producteurs de contenus. Par exemple un de mes clients téléassistance vous savez le spersonnes qui quand vous avez un accident vous parle automattiquement sur les voitures récentes. Ces téléassistants passe en qq seconde du confort du bureau au chaos d'un habitacle de voiture accidentée. Vous pensez que tout les 3 semaines on peut se permettre de changer 2, 3 trucs dans leur outils qu'ils doivent connaitre par cœur sans surprise pour ête serein dans le prise en charge. Outil son intuitif... oui les grands publics mais les pro, pas toujours évident... besoin de formation et c'est un casse-tete dans les planning de charge surtout si sous-effectif. Et quel est le niveau d'aisance avec le numérique Market si je livre des petites choses toutes les 3 semaines (déjà bien géré les MAJ que ce soit transparent) est-ce que l'utilisateur se rend compte de la plus-value ? Est-ce qu'un big bang ne m'octroit pas un avantage sur mon marché ?
- Votre système - votre organisation de réalisation vas être alimenté par 3 sources
- Une organisation qui supprime les silos technique Les équipes choisissent les fonctionnalités a créer Partition du backlog Executive Action Team
- Une organisation qui supprime les silos technique Les équipes choisissent les fonctionnalités a créer Partition du backlog Executive Action Team
- Si equipe spécialisée maitrise pas la réalisation de A à Z Equipe Scrum de réalisation et des équipes de prod en kanban CDC / Equipe pluridisciplinaire / spotify
- Si equipe spécialisée maitrise pas la réalisation de A à Z Equipe Scrum de réalisation et des équipes de prod en kanban
- Si equipe spécialisée maitrise pas la réalisation de A à Z Equipe Scrum de réalisation et des équipes de prod en kanban CDC / Equipe pluridisciplinaire / spotify
- Rappel du manifest Le code appartient à tous le monde Les meilleures archi emergent des équipes auto organisé
- Chapter "Chapter Lead", qui est en quelque sorte le responsable de cette compétence spécifique au sein du Tribe Guild : communauté d'intérêt plus informelle et traverse généralement plusieurs Tribes Foisons de Cop : attention à l’effet soufllé. Kick off qui donne rien Marche si temps dédié, si un leader sur la communauté
- La meilleure façon de monter à l’échelle c’est avec tous les acteurs du système Et les faire travailler enselmble et faire émerger l’intelligence collective de l’organtion L'essence de cette méthode open sapce techlogie est d'encourager l'auto-organisation, la participation active et la prise de responsabilité par les participants.
- (à l’image d’un guide de haute montagne) n’est pas un luxe pour vous éviter les écueils avec ses REX
- identifier les indicateurs d’alerte à suivre pour bien superviser votre modèle d’organisation et éviter les travers
- Faire la promotion et la communication => partager les éléments qui vous ont fait prendre ces choix pour favoriser l’adhésion => partager vos doutes n’est pas un signe de faiblesse mais de la gestion des risques et impacts => un modèle d’orga doit être compréhensible car simple Décentraliser => appuyer vous sur des rôles clés motivés et promoteurs, ils seront votre voix et vos oreilles – elles permettront l’amélioration du système et de pivoter vers d’autres solutions rapidement. Lors de votre prise de décision, Organisation apprenante
- CONCEVOIR VOTRE FEUILLE DE ROUTE DE TRANSFORMATION, une boussole Axe X : exhaustivité des compétences L'axe vertical Axe Y: appropriation partagée du domaine du produit qui
- Gilles AURELIE GILLES AURELIE
- Merci à Dalle-3 pour ces magnifiques illustration. Etau facilitateur grahique
- (1 bon point pour celui qui avu qu’il y en avait )
- Dessin d’un embranchement de chemin avec 3 paysages, peut-être un des chemins montre un gros arbre immense, l’autre une foret d’une même essence et le 3 ème une foret mélangée chene et sapin
- Dans LeSS huge, on a des Area Product Owner
- Dans Less Huge, il y a des Area Product Owner
- Dessin d’un embranchement de chemin avec 3 paysages, peut-être un des chemins montre un gros arbre immense, l’autre une foret d’une même essence et le 3 ème une foret mélangée chene et sapin
- Dans Less Huge, il y a des Area Product Owner
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- Refaire l’image
- cela englobe non seulement les tâches individuelles, mais aussi les défis liés à la coordination, à la communication, à la compréhension des objectifs, aux interdépendances, etc. Voici une ventilation plus détaillée de la charge cognitive d'une équipe: Complexité de la Tâche: Chaque tâche ou projet possède sa propre complexité intrinsèque. Plus il y a de pièces mobiles, d'interdépendances ou de domaines de connaissances nécessaires, plus la charge cognitive augmente. Interdépendances: Lorsque les membres de l'équipe dépendent les uns des autres pour accomplir leurs tâches, cela peut augmenter la charge cognitive. Cela nécessite une coordination, une communication et une compréhension claire des rôles et responsabilités. Communication: Une communication inefficace ou excessive peut surcharger cognitivement une équipe. Par exemple, trop de réunions, des e-mails inutiles, ou des directives floues peuvent tous augmenter la charge. Changement Constant: Si l'équipe est constamment confrontée à des changements de direction, de priorités ou de demandes, cela peut augmenter la charge cognitive car les membres doivent s'adapter en permanence. Outils et Technologies: L'utilisation d'une multitude d'outils ou la nécessité d'apprendre de nouvelles technologies peut également contribuer à la charge cognitive. Conflits et Dynamique d'Équipe: Les conflits non résolus ou une mauvaise dynamique d'équipe peuvent également augmenter la charge cognitive, car les membres peuvent passer du temps à naviguer dans ces défis interpersonnels au lieu de se concentrer sur les tâches à accomplir. Contexte Switching: Passer fréquemment d'une tâche ou d'un projet à un autre peut être épuisant pour le cerveau et augmenter la charge cognitive.
- Refaire slide avec découpage par icone
- Choix de dupliquer des briques techniques ou fonctionnelle pour avoir une meilleure réactivité et adaptation à des contraintes différentes : Exemple: site responsive scindé en appli mobile et portail web
- Choix de dupliquer des briques techniques ou fonctionnelle pour avoir une meilleure réactivité et adaptation à des contraintes différentes : Exemple: site responsive scindé en appli mobile et portail web
- Si equipe spécialisée maitrise pas la réalisation de A à Z Equipe Scrum de réalisation et des équipes de prod en kanban CDC / Equipe pluridisciplinaire / spotify
- - Pas harmonisation des rythmes partout TOUS EN SCRUM !
- Si equipe spécialisée maitrise pas la réalisation de A à Z Equipe Scrum de réalisation et des équipes de prod en kanban CDC / Equipe pluridisciplinaire / spotify
- Si equipe spécialisée maitrise pas la réalisation de A à Z Equipe Scrum de réalisation et des équipes de prod en kanban CDC / Equipe pluridisciplinaire / spotify
- Une organisation qui supprime les silos technique Les équipes choisissent les fonctionnalités a créer Partition du backlog Executive Action Team
- Si equipe spécialisée maitrise pas la réalisation de A à Z Equipe Scrum de réalisation et des équipes de prod en kanban CDC / Equipe pluridisciplinaire / spotify
- fait référence à la quantité totale d'informations que le cerveau peut gérer en même temps.