Dans un monde où foisonnent cadres agiles et théories, la question se pose souvent : « Quel est le framework idéal pour mon organisation ? » Cependant, cette question pourrait bien masquer des enjeux plus fondamentaux. Nous vous convions à un périple au cœur de l'agilité à grande échelle, où le choix d'un framework n'est que la partie visible de l'iceberg. Notre exploration se concentrera sur : Comprendre le « pourquoi » derrière l'adoption de l'agilité à grande échelle, en dépassant la simple sélection d'un outil. Décrypter le « comment », en allant au-delà des méthodologies prescrites pour découvrir des pratiques adaptatives personnalisées à chaque contexte organisationnel.

1. L’agilité à l’échelle au delà
des frameworks

2. Merci à vous
!
L’agilité, ça peut marcher
!
Edition 2024
#agileniort2
4
En partenariat avec PIAF

3. Aurélie ROBERT
Je cherche à (re) donner du sens,
créer des liens et de la collaboration.
Je combine différentes approches
(Agilité, UX, Management 3.0...), pour
révéler le potentiel de chacun et
donner un élan collectif.
Qui suis-je ?
Coach Agile
Product Owner
Vision Produit & Innovation
Organisation
Facilitation groupe
Pratiques managériales
Quelques références

4. Gilles Brieux
Convaincu par les valeurs que
véhicule l’agilité, je transmets mon
savoir et mon énergie pour
accompagner des équipes et des
organisations désirant se
transformer.
Qui suis-je ?
Coach Agile
Formateur
Facilitation de groupe
Formation
Techniques de créativité
Pratiques managériales
Quelques références

5. Avant propos

6. L’agilité à l’échelle pour quoi faire ?
Elargir les valeurs de l’agilité à toute
l’entreprise
Synchroniser les équipes
vers des objectifs communs.

7. Notre voyage
a déjà commencé

8. ..et nous avons face à nous….
Produits complexes TTM
Organisation
Ressources humaines

9. Et aussi…
A chaque fois qu’une personne intègre une
équipe, les relations sont démultipliées de
manière exponentielle
The mythical man month
Fred Brooks
Loi de Brooks :
𝑛(𝑛−1)
2

10. La loi de CONWAY
“l'architecture d'un système reflète
inévitablement la structure de
l'organisation qui l'a conçu. »
Et aussi…

11. Charge cognitive
des équipe
La somme d'informations que l'équipe
doit gérer simultanément, incluant
• la complexité des tâches,
• Les tâches non finies,
• les interdépendances,
• les changements constants,
• le contexte organisationnel
• la vision pas comprise ou inexistante
Et aussi…

12. Objectif 1 :
Manœuvre de
CONWAY
inversée
Modifier l’organisation
afin d’influencer
l’architecture du produit

13. Objectif 2 :
Optimiser les
interactions entre
les équipes
Etablir un équilibre entre la taille de
l’équipe et charge cognitive

14. Objectif 3 :
Keep It Simple
Diminuer le niveau de complexité

15. Objectif 4 :
Action Learning
Toujours s’améliorer et tester !

16. On a quoi dans notre sac ?
Les buzzword

17. Org topologie
Framework Boîte à outils Modèle de maturité
Lean IT
Philosophie

18. Org topologie
Roland Flemm
Alexey Krivitsky

19. Org topologie

20. Org topologie

21. Org topologie

22. Org topologie

23. Org topologie

24. Org topologie

25. Les Vraies questions à se
poser
La première question n’est pas “quel framework”
mais quels sont mes besoins et mon contexte?

26. Organiser la complexité du
produit
Quels chemins prendre ?

27. 1 Backlog / Pls Equipes
Value Maximizer
Augmentation charge cognitive
Difficulté d’avoir 1 identité d’équipe

28. 1 Backlog / Pls Equipe
Objectif:
Faciliter la priorisation en limitant les
adhérences technico-fonctionnelles entre
équipes
Créer des “vraies” équipes polyvalentes
Minimiser les dépendances techniques et
fonctionnelles
Ecueil :
Repartition backlog de sprint selon des
spécificités des équipes non avouées
(silos fonctionnels ou technique)
Challenge :
Sécurité psy des équipes auto-apprenantes

29. Org topologie

30. Découper votre produit comme une US
Partie prenante
(persona)
Pan fonctionnel
Process Canal …

31. Pls Backlogs / Pls Equipes
Partition du backlog
Equipes autonome sur leur périmètre
Synchronisation global « produit » à
prévoir
▪ Diminution complexité
▪ Diminution « charge cogntive »
▪ Synchro entre équipe et
alignement produit
▪ Value maximizer

32. Pls Backlogs / Pls Equipes
Objectif :
Découper pour avoir des équipes le +
autonomes possibles :
• Minimiser dépendances fonctionnelles et
techniques
• Spécialiser les équipes sur 1 seul critère
• Alignement fonctionnel et technique
Ecueil : Découper par pan technique
(component team)
Challenge : « Value Maximizer" attention
à bien réaliser un produit vsalimenter
des équipes

33. Org topologie

34. Organiser la complexité de
dépendances entre produits
Quels chemins prendre ?

35. Gérer les dépendances
1 backlog par équipe
Synchronisation pour gérer les
liaisons
▪ Dépendances en partie assumée
▪ Gérer les contraintes de
synchronisation
▪ Complexité du SI non diminuée
▪ Pas de synergies des équipes
▪ Création de files d’attentes

36. Gérer les dépendances
Objectif :
Simplifier la gestion des dépendances entre
produits/équipe
Respecter la diversité des équipes
Ecueil : Utiliser ces modèles pour aligner les
équipes sur des objectifs stratégiques
Challenge : Rassembler seulement les équipes
ayant des dépendances.

37. Dé-Lier les produits
Supprimer les dépendances techniques
ou fonctionnelles
N’est pas préconiser MAIS peu parfois
engendrer de la complexité de
synchronisation
▪ Value Maximizer
▪ Innovation
▪ Diminuer la complexité
▪ Diminuer le TTM
▪ Silo fonctionnel
▪ Doublons tech/fonctionnel

38. Dé-Lier les produits
Objectif :
Simplifier la gestion des
dépendances entre produits/équipe
S’inscrit dans un mode
“portefeuille/programme”
Ecueil :
Généraliser ce modèle de “non-
mutualisation”
Challenge :
Innover et simplifier les
synchronisation

39. Org topologie

40. Aligner
Quels chemins prendre ?

41. Aligner stratégie entreprise
Gestion de portefeuille produits
(Portfolio management)
Autres outils type
- OKR
- Impact Mapping
- LPM
Donner du sens & laisser les équipes
s’organiser

42. Aligner stratégie entreprise
Gestion de portefeuille produits
(Portfolio management)
Autres outils type
- OKR
- Impact Mapping
- LPM
Donner du sens & laisser les équipes
s’organiser

43. Alignement "clients finaux"
Penser aux contraintes de vos utilisateurs
finaux
▪ Quelle est leur capacité à accepter vos
livraisons de valeur ?
▪ Besoin de formation ? Aisance avec le
numérique ?
▪ Est-ce que livrer régulièrement a réellement
du sens pour cette cible UX ou market ?
Votre besoin ?
Stratégie de formation ?
Stratégie de déploiement ?
Beta testeurs ? 3 release par an ? Ou toutes les 3
semaines ?

44. Alignement “métiers”
Penser aux contraintes
des réprésentants du besoin
▪ Quelle disponibilité ?
▪ Quel équilibre entre leur quotidien et le
détachement auprès des produits ?
Avec qui ?
Quelle "maille" de travail ? Epic ? US ? Sur la
solution ou le besoin
Prendre le temps

45. Alignement Fonctionnel
Prise de décision par 1 personne
1 équipe => PO
Pls PO => APO, CPO, PM, SPO
Gouvernance Produit
- équipe PO = équipe scrum
(avec ou sans PO)
Priorisation selon critères
propres

46. Alignement organisationnel
Remonter au plus tôt les points de
blocage au niveau où ils peuvent être
traités
Bureaucratie Minimum Viable
• SoS : Coordination équipes
• SoSoS : Coordination de plusieurs SoS
• Executive Action Team : Pilotage de la transfo
Des rôles
• RTE, STE, LACE

47. Alignement du rythme
Scrum : cadencé
Kanban : mode flux
Ou vers un modèle mixte
Ex:
Equipe de réalisation: En scrum
Equipes de prod : En Kanban prod

48. Alignement Architecture
Architecture émergente
Propriété collective du code
Encourager une collaboration
entre différentes équipes au sein
d'une même entreprise.
Architectes System / Solution /
Entreprise

49. Alignement des pratiques &
compétences
Communautés de pratiques (CoP)
• communautés de testeurs
• communautés des Dev
• communautés de Scrum Master
VS
Un modèle centre de compétences
(CdC)

50. Aligner les types d’équipes
1.Stream-aligned Team : Flux, produit,
rapidité.
2.Enabling Team : Soutien, expertise
3.Complicated Subsystem Team :
Spécialisation, complexité, composants.
4.Platform Team : Infrastructure,
services.

51. Aligner les relations
Collaboration: relation de travail
étroite.
Facilitating: aide une autre équipe à
surmonter un obstacle
X-as-a-Service (XaaS): fournit quelque
chose en tant que service à une autre équipe.

52. Stream Aligned teams
Enabled
teams
Plateform Team &
Complex subsytem teams
Org topologie

53. Comment se lancer ?

54. Repartir des besoins, pas
des solutions
• Connaitre les besoins pour passer d’une
idée à sa livraison aux utilisateurs finaux
• Identifier les « vraies » contraintes de
votre organisation (inamovible à court
terme)
Réaliser des interviews des
différents rôles comme si vous
étiez un stagiaire (Pourquoi ?)

55. Miser sur les acteurs du
système
• Explorer les avantages et inconvénients
des futurs possibles
Open Space Technology,
World café et des sessions
d’idéations :
« Et si demain les testeurs n’étaient
plus regroupés dans une équipe As
A Service ? »

56. Concevoir VOTRE modèle
Co-construire une
organisation émergente
Définir les flux, les rôles, les
évènements, les rythmes …
• En petit groupe multi compétences
• Pas qu’entre manageurs
Enrichissement progressif
(1er jet à 3 pers. puis à 5 etc.)
Adoptez un coach expérimenté

57. Concevoir VOTRE modèle
UnFix
Team Topologies

58. Decider
• Conscient qu’il n’y a pas de solutions
parfaites « moins pire des compromis »
• Décideur(s) vont endosser la
responsabilité de cette décision
imparfaite
Veillez au mode de prise de décision :
pas de consensus mou – pas
de compromis
Posez le cadre de la décision :
ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas

59. Conduire le changement
Faire la promotion et la communication
• partager les éléments qui vous ont fait
prendre ces choix pour favoriser l’adhésion
• partager vos doutes
• un modèle d’orga doit être compréhensible
car simple
• appuyer vous sur des rôles clés motivés et
promoteurs, ils seront votre voix et vos
oreilles
=> Vers une organisation apprenante
Les retros pour sécuriser les choix
Adapter le modèle

60. Mesurer la maturité « agile »
Outils d’évaluation « santé » des équipes
Outils d’évaluation maturité
Squad Health Check
Org Topologies

61. Take Away
POSEZ VOUS DES
QUESTIONS POUR REPARTIR
DES BESOINS ET DES VRAIES
CONTRAINTES
CO-CONSTRUISEZ VOTRE
ORGANISATION
TESTEZ LE MODELE
CONDUIRE LE
CHANGEMENT

62. Merci de votre attention
Gilles.brieux@conserto.pro
Aurelie.robert@conserto.pro