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Comment mettre en place une démarche Lean Budgeting dans un contexte multi portefeuilles

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Comment mettre en place une démarche Lean Budgeting dans un contexte multi portefeuilles

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Présenté par Barbara Baster et Matthieu Grunn le 20 septembre 2022 à Agile en Seine
La manière dont les budgets sont repartis au sein d’une organisation a un impact majeur sur ses activités et sur sa performance.

Les arbitrages financiers doivent être adéquats avec les résultats opérationnels visés ce qui peut rendre le processus de budgétisation très long et complexe. D’autant plus lorsqu’on souhaite mettre en place l’agilité à l’échelle pour créer un environnement favorable à l’innovation et à l’adaptation.

Ce faisant, les méthodes traditionnelles de budgétisation deviennent rapidement un obstacle majeur qu’il est nécessaire de lever.

Le Lean Budgeting est un ensemble de pratiques qui permettent d’aligner la budgétisation sur les objectifs stratégiques et d’ajuster le budget dynamiquement pour apaiser les tensions liées au financement.

Dans ce retour d’expérience, nous vous présenterons la façon dont le lean budgeting a été initié sur le périmètre fonctionnel B2B chez Orange.

Présenté par Barbara Baster et Matthieu Grunn le 20 septembre 2022 à Agile en Seine
La manière dont les budgets sont repartis au sein d’une organisation a un impact majeur sur ses activités et sur sa performance.

Les arbitrages financiers doivent être adéquats avec les résultats opérationnels visés ce qui peut rendre le processus de budgétisation très long et complexe. D’autant plus lorsqu’on souhaite mettre en place l’agilité à l’échelle pour créer un environnement favorable à l’innovation et à l’adaptation.

Ce faisant, les méthodes traditionnelles de budgétisation deviennent rapidement un obstacle majeur qu’il est nécessaire de lever.

Le Lean Budgeting est un ensemble de pratiques qui permettent d’aligner la budgétisation sur les objectifs stratégiques et d’ajuster le budget dynamiquement pour apaiser les tensions liées au financement.

Dans ce retour d’expérience, nous vous présenterons la façon dont le lean budgeting a été initié sur le périmètre fonctionnel B2B chez Orange.

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Comment mettre en place une démarche Lean Budgeting dans un contexte multi portefeuilles

  1. 1. 20 & 21 septembre 2022 - New Cap Event Center Comment mettre en place une démarche Lean Budgeting dans un contexte multi portefeuilles Barbara Baster - Insp
  2. 2. Remerciements à nos sponsors et partenaires Partenaire
  3. 3. Business Services
  4. 4. Orange Business Service en quelques chiffres 7,8 milliards € Chiffre d’affaires en 2020 +9% Cybersécurité Croissance du chiffre d’affaires Cybersécurité en 2020 28 500 Collaborateurs 1 000 Multinationales clientes 65 pays Présence des équipes sur tous les continents +6% Cloud Croissance du chiffre d’affaires Cloud en 2020 3 300 Grandes entreprises clientes dans le monde
  5. 5. Nous sommes aux côtés des entreprises à chaque étape du voyage de la donnée, pour en révéler tout le potentiel Consulting Intégration Partager & créer Collecter Analyser Stocker & traiter Transporter Protéger IoT Réseaux Cloud, plateformes Data & IA Communication, collaboration Cybersécurité
  6. 6. Une transformation itérative…
  7. 7. Mise en œuvre de l’agilité aux niveaux des équipes IT pour sécuriser le delivery des projets Le LAB Création d’équipes pluridisciplinaire IT et business délivrant en agile Expérimentation du framework SAFe avec les trains pour passer à l’échelle les équipes pluridisciplinaires Mise en œuvre des SAFe portfolio et de la gouvernance agile 2008-2015 2015-2018 2018-2020 2020… Sécurisation du delivery Amélioration de la production de valeur (NPS/ROI) et du Time to Market Objectif : déployer la Business Agility Du mode projet…. …Au mode produit
  8. 8. SAFe Portfolio, Kézako ?
  9. 9.  Un SAFe portfolio est un ensemble de Development value stream lié à un domaine business spécifique  Le LPM aligne la stratégie avec l’exécution  Les 3 activités du LPM o Stratégie business et d’investissement o Agile Portfolio Operations o Lean Gouvernance SAFe Portfolio & Lean Portfolio Management (LPM)
  10. 10. La déclinaison Orange Création de 12 Portefeuilles:  en lien avec un moment de vie du client  ayant des applications IT affectées en cohérence  avec le même ordre de grandeur d’enveloppe budgétaire  ayant les Business Owner représentatifs et légitimes
  11. 11. La déclinaison Orange  Tous les périmètres des portefeuilles ne sont pas encore organisés autour de development value stream  A date, seulement le budget IT est géré dans un portefeuille
  12. 12. Alors, tout va bien?
  13. 13. Gestion budgétaire traditionnelle Des projets détaillés en terme de solution Listing et surbooking des projets Planification annuelle Financement des projets et centralisation du contrôle
  14. 14. Gestion budgétaire traditionnelle Longue et chronophage Inadéquation finale stratégie/budget/capacité Lassitude des équipes
  15. 15. Solution
  16. 16. Lean budgeting Planification et priorisation révisée régulièrement au vue de la valeur délivrée Financement de la capacité à créer de la valeur un ensemble de pratiques qui allègent la construction budgétaire et permettent d'aligner le capacitaire avec la stratégie
  17. 17. Le capacitaire une quantité maximale de travail qu'une organisation est capable d'accomplir dans une période donnée Le budget finance l’ensemble des ressources qui accomplissent ce travail…
  18. 18. Plan d’action
  19. 19. Les principaux changements à opérer Fournir une vision et une stratégie commune pour identifier où investir Priorisation des catégories sur lesquelles accélérées en 2023 Construction de la synthèse avec les directeurs Identification des thèmes stratégiques impactant les portefeuilles Identification d’un groupe de travail multi entité mandaté pour synthétiser ses thèmes stratégiques
  20. 20. Les principaux changements à opérer Définir les règles d’allocation en partant de la capacité à délivrer de la valeur Identifier les guidelines sur la structure budgétaire Ventilation entre les sujets Grow The Business et Run The Business Obtenir la notification budgétaire en input de l’exercice
  21. 21. Les principaux changements à opérer Identifier le capacitaire et le budget 2022 consommé sur les catégories stratégiques Mapping du consommé 2022 par équipe / portefeuille / catégorie stratégique
  22. 22. 1 journée 9 portfolios 60 participants présentiel Part icipatory budgeting Déformation du capacitaire Répartition du budget entre les portefeuilles en respectant les guidelines budgétaires et la stratégie B2B
  23. 23. Part icipatory budgeting - Agenda 15min – rappel des guidelines budgétaires, de la référence 2022, et des catégories stratégiques priorisés par la direction. 1h – atelier collaboratif: déformation du capacitaire, réallocation budgétaire par catégorie stratégique, identification des opportunités manquées 15min – saisie dans l’outil pour le partage 10:15–11:30 : Alignement Intra Portfolio Round tables: Organisation par portfolio 45 min – vérification de la cohérence des propositions d’allocation budgétaire entre les portefeuilles. Echanges et formalisation des demandes d’ajustement. 30 min – Mise à jour des allocations suite aux demandes reçues et acceptées. Signalisation des points non résolues sur le tableau physique. 11:45–13:00 : Alignement Interportfolio Forum ouvert 1h30 – Recherche des solutions et negotiations des opportunités manquées 30min: mise à jour suite aux decisions prises 14:00–16:30 : Arbitrages Organisation par catégorie stratégique
  24. 24. Conclusion
  25. 25. Lean budgeting - résultat Financement de la capacité à créer de la valeur en lien avec la stratégie La réflexion budgétaire s’est faite sur le capacitaire et non sur des chiffrages projets Le budget alloué n’est pas complètement aligné avec la stratégie Le budget n’est pas à l’équilibre en sortie du participatory budgeting
  26. 26. Alignement sur les ambitions d’investissement IT sur 2023 Création de la vision stratégique inter portefeuille (MVP) Des inputs créés réutilisables pour les prochains exercices
  27. 27. Hétérogénéité de la maturité des portefeuilles qui a ralenti l’exercice Le biais des couts irrécupérables qui ne permettent pas d’arrêter des projets déjà lancés Dès que ça se tend, difficile de rester dans une réflexion valeur plutôt qu’optimisation budgétaire La décentralisation de décision n’est pas complète et nécessite des validations managériales hors atelier
  28. 28. La prise de conscience des synergies nécessaires La démarche lean budgeting a convaincu et les prochaines étapes vont être mises œuvres
  29. 29. À venir
  30. 30. Opérationnalisation Novembre Juin/juillet T1 T2 T3 T4 Govuernance budgétaire Participatory Budgeting Portfolio I&A #1 #2 #3 #4 Pilotage opérationnel Inter portfolio Sync Portfolio Sync • Gestion des dépendances de delivery inter portefeuille • Suivi de la roadmap • Traitement des blocages • Mise à jour des OKRs/stratégie portefeuille • Déformation du capacitaire intra portefeuille • Mise à jour des OKRs/stratégie BtoB • Ajuster les budgets des portefeuilles dynamiquement Co-construire les budgets pour adapter le capacitaire régulièrement à 18 mois
  31. 31. Next steps  Mettre en place la démarche itérative du processus budgétaire  Financer la capacité au-delà de l’IT  Faire décliner les thèmes stratégiques en OKRs par les dirigeants  Identifier le bon niveau de décentralisation de la décision  Construire l’outillage de pilotage en support à ce processus (capacitaire, OKR, …)

Notes de l'éditeur

  • Un changement de Business Model radical Pour répondre aux besoins de digitalisation des entreprises et à une pression concurrentielle plus importante en France comme à l’internationale
  • On a fait l’inverse de SAFe qui propose dans l’implémentation de faire les portefeuilles avant les development value stream
  • Transition : les portefeuilles ont été lancé pour permettre entre autres d’adresser l’ensemble des processus de l’entreprise et un des processus qui freine énormément l’agilité est le processus budgétaire
  • Généralement la gestion de budget traditionnelle:
    Est obsolète en quelques mois
    Empêche une réponse rapide

    Est trop détaillée et coûteuse
    Protège les coûts sans valeur ajoutée 
    Est séparée de la stratégie

    Renforce le command & control
    Démotive
    Encourage un comportement non éthique

    Etouffe l’initiative et l’innovation
  • L’exercice budgétaire de l’année 2022 se passe mal…
    Le bilan et la rétrospective de fin d’année ont permis de constater:
    Les OKRs des ptf exist mais il manque de la strategie globale, le rôle de ptf n est pas partours assimilé.
  • DE LA Planification et priorisation annuelle VERS Planification et priorisation révisée régulièrement au vue de la stratégie
    DE Financement et suivi des projets VERS Financement de la capacité à créer de la valeur des chaines de développement et suivi des objectifs de résultats

    Lorsque nous mettons en place le lean budgeting c’est pour tendre vers un budget qui finance le capacitaire des CDDs .
    Ces peoples, ce capacitaire construit et maintient les solutions et délivrent les initiatives qui contribuent au OKRs

    On réalise l’exercice de manière régulière, en décentralisant de manière contrôlée les décisions au plus près de l’exécution


  • Le capacitaire est la quantité maximale de travail qu'une organisation est capable d'accomplir dans une période donnée. Il repose sur les compétences, l’organisation et l’environnement.
    « Au sens propre, le mot capacité désigne le fait d'être capable, d'avoir l’aptitude pour réaliser quelque chose… »

    Mesures possibles :
    Nb de Lit pour un service hospitalier /mois
    Nb Storypoint pour un sprint/incrément

    Le financement de l’ensemble des ressources constituant l’usine de production (hors ressources matérielles, logicielles, infra, etc. ) qui développe et maintient le patrimoine applicatif (Opex + Capex)

    Capacitaire
    La baisse des investissements Ressources ne conduit pas nécessairement à une baisse de la capacité de travail ; son modèle opérationnel peut être optimisé
    La hausse des investissements ressources ne conduit pas à nécessairement à une hausse de la capacité de travail (ramp-up, revue du modèle opérationnel)
    A Ressources constantes, organisation en amélioration continue et environnement favorable, la capacité d’une équipe augmente (Cf.vélocité)

    Dans le cadre d’initiative, la part d’incertitude s’affine avec la maturité de son périmètre et de la solution ; la valeur haute peut constituer un indicateur de déclenchement de décision d’arbitrage.
    Mesures possibles :
    Masse ressources interne + externe calculé en nombre d’ETP par le cout en € au réel ou en taux moyen


    Une « estimation » est une évaluation d’un ordre de grandeur souvent matérialisé par une échelle établissant une valeur basse et haute ; l’écart représente la part d’incertitude.
    « La prévision est, d’une façon générale, la science de la description de l’avenir. La prévision se distingue de la prédiction en ce qu’elle est affectée d’un caractère aléatoire dû à l’incertitude de l’avenir, tandis que les prédictions résultent de modèles mathématiques déterministes »



    Mesures possibles :
    - Cout en € min et max en relation avec les gains attendus ?

    Accueil « Capacitaire » mesuré en capex :
    Suivi du consommé par incrément sur la masse des réalisations
    Projection prédictible

  • Catégorie de budget :
    Interne en augmentation car recrutement fait en 2022 et d’autres prévus en 2023
    Externe en baisse pour répondre à l’augmentation interne
    Context baisse globale
  • MESSAGES:
    Not by the book: SAFe est au niveau ptf, nous avons utilisé les mécanismes pour repartir le budget entre les portefeuille
    We do not allocate the budget to the epics, nous avons testé l approche de financement des équipes directement: réussite ou pas?
    Cost to design

  • MESSAGES:
    Lorsque la démarche sera plus mure l’objectif est de passer la journée uniquement sur la 3ème étape pour se concentrer sur des échanges autour des axes de valeur à prioriser / à renoncer

  • Budget pas alloué sur les épics mais sur le capacitaire qui répond aux enjeux strats (pour sortir de la logique projet)
  • Création de la vision stratégique inter portefeuille faisant le lien entre la stratégie d’entreprise et les portefeuilles
  • La prise de conscience des synergies nécessaires que ce soit au niveau stratégique et interportefeuille

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