AES22 - Bien démarrer sa transformation SAFe avec un LACE

20 & 21 septembre 2022 - New Cap Event Center
Le LACE comme moteur de la transformation
Bien démarrer sa transformation SAFe avec un LACE
Présentée par Etienne Laverdière, SPCT
Esteban Martinez-Querol, SPC
Partenaire SAFe®
depuis 2015

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Partenaire

Vos conférenciers
3
Etienne Laverdière
SPCT Digital Tango
Esteban Martinez-Querol
SPC Digital Tango

“
Une coalition qui fonctionne comme une équipe
efficace peut traiter plus d'informations, plus
rapidement. Elle peut également accélérer la mise
en œuvre de nouvelles approches car les
personnes décisionnaires sont informées et
activement engagées dans les décisions clés.
—John P. Kotter
Le besoin d’une coalition du changement

L’objectif du LACE
6
Être moteur de la transformation dans le but
d’avoir des produits & services pérennes
pour les clients et la société.
Eric Willeke, The Journey of the LACE, SAFe Summit 2019

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Qu’est-ce qu’un LACE ?
B) visant l’excellence de … ?
Communauté des leaders agiles
tels sponsors, leaders, (i.e.
parties-prenantes de la
transformation) et un/des
experts?
Le Centre d’excellence Lean-Agile est le groupe …
A) des « excellents » ?
Communauté de sachants agiles
tels coachs agiles, SPC, experts
DevOps, expert leans, etc.

Les 4 défis de la transformation
1. Établir et ancrer le Leadership de la transformation
2. Identifier, formaliser et améliorer les flux de valeurs
3. Faire grandir les collaborateurs et l’organisation
4. Définir, mesurer et atteindre les objectifs de la
transformation

1. Établir un sens de l’urgence
2. Créer la coalition du changement
3. Développer la vision et la stratégie
4. Communiquer (sur-communiquer) la vision et la stratégie
5. Rendre autonome les collaborateurs pour une action plus
grande
6. Générer des victoires à court terme
7. Consolider les gains et créer plus de changement
8. Ancrer les nouveaux comportements dans la culture
d’entreprise
9
Leading Change,
John P. Kotter
8 critères de succès d’une transformation

10
● À qui est rattaché le LACE ?
● Qui sont les leaders à identifier ?
● Quelles sont l’urgence, la vision et la
stratégie du changement ?

2. Identifier, formaliser et améliorer les flux de valeurs
11
● Quels sont les produits et services offerts par
l’entreprise ?
● Comment est organisée la livraison de valeur ?
● Quels sont les obstacles à cette livraison de
valeur ?

3. Faire grandir les collaborateurs et l’organisation
12
● Comment former et impliquer les
collaborateurs et les prestataires?
● Comment garantir l’essaimage du
Continuous Learning Culture - Lean Agile?

4. Définir, mesurer et atteindre les objectifs
13
Sur quels objectifs se focaliser ?
Comment et quand les mesurer ?

Outcomes
Flow
Competency
Flow Load (WIP)
Flow Distribution
Flow Velocity
Flow Distribution
BA Assessment
LPM Assessment
Team & Technical Agility
Assessment
Flow Time
Flow Efficiency
Flow Predictability
Agile Product Delivery
Assessment
DevOps Health Radar
OKRs
Value Stream KPIs
NPS; E-NPS
Team PI Objectives
Iteration Goals
Program PI Objectives
Value Increment
BA Assessment
Flow Load (WIP)
Flow Distribution
OKRs
NPS; E-NPS;
BO-NPS
TBM Metrics
Adapté d’Andrew Sales, Becoming a Trusted Advisor by Delivering Measurable Results, SAFe Summit 2022
4. Définir, mesurer et atteindre les objectifs
14

Transformation Canvas
15
Andrew Sales, Becoming a Trusted Advisor by Delivering Measurable Results, SAFe Summit 2022
Leading Change,
John P. Kotter
8 critères de succès d’une transformation

Le fonctionnement du LACE
1. Mettre en place l’organisation du LACE
2. Définir la gouvernance
3. Animer les instances

1. Mettre en place l’organisation du LACE
17
● Une équipe agile de 5 à 11 personnes
Un Scrum Master qui facilite le processus et aide à lever les difficultés
Un Product Owner qui travaille avec les parties prenantes pour prioriser le backlog de
transformation
● Un membre du Comité Exécutif agit en tant que
Product Manager de l’équipe et en tant que
sponsor pour le LACE, ayant l’autorité nécessaire
pour permettre le changement
● L’équipe est pluri disciplinaires

2. Définir la gouvernance
18
● Le LACE est synchronisés avec les Program
Increments des ARTs
● Le LACE est centré à la fois sur la livraison
de valeur régulière et sur la planification à
long terme
● Le LACE fonctionne avec un Backlog de
transformation structuré a partir des
enjeux de l'entreprise
● Le LACE synchronise ses activités de
planification avec les ARTs

3. Animer les instances et les workshops
19
● Les équipes du LACE exécutent des
itérations avec Scrum et Kanban
Iteration Planning, DSU, Refinement,
Review, Retro
● Ateliers sur d’identification des flux de valeur et des ARTs
● Faciliter le lancement des ARTs
● Faciliter l’exécution des activités des trains (Inspect & Adapt, etc)
● Participer aux communautés de pratique (CdP)

LACE Canvas
20

5 Anti-patterns
1. Confondre moyens et objectifs
2. Confondre exécution et gouvernance
3. Perdre la main sur sa gouvernance ou externaliser le LACE
4. Ne pas avoir de leadership lean-agile à la tête du LACE
5. Oublier que l’organisation est une partie-prenante du LACE

“
Lorsque l'informatique est traitée comme un
centre de coûts, la transformation adopte la
même mentalité.
Le processus devient le proxy du résultat
souhaité. Vous cessez de chercher des
résultats et vous vous assurez simplement
que vous faites le processus correctement.
—Mik Kersten

5 Anti-Patterns
#1 Confondre moyens et objectifs
● Réduire la transformation à l'implémentation du process agile (Scrum, SAFe, ARTs, etc)
● Inattention aux résultats
● Ne pas se focaliser sur de meilleures produits ou services, des résultats métiers (outcome)
mais que sur les outputs (livrables) ou la recherche de compétences
#2 Confondre exécution et gouvernance
● Faire du LACE un lieu d'exécution et non un lieu de prise de décisions
● LACE comme « groupe d’excellents » avec peu de gouvernance pour « viser l’excellence »
● Faire du LACE uniquement un centre d’expertise Agile et mal dimensionné
● Internaliser au sein du LACE l’ensemble des activités de transformation
#3 Perdre la main sur sa gouvernance ou externaliser le LACE
● Externaliser le leadership ou la totalité de sa transformation
● Transformation « poussée » au lieu de « tirée »
23

5 Anti-Patterns
#4 Ne pas avoir de leadership lean-agile à la tête du LACE
● Manquer de courage ou ne pas se donner les moyens de réussir en sous estimant les
efforts de transformation
● Le cadre lean-agile SAFe est trop théorique « cela ne s’applique pas à notre contexte
particulier »
● Faire de l’Agile sans être agile: pas d’itérations, ne pas expérimenter, ne pas
apprendre, avoir peur d’innover
● Ne pas chercher à être exemplaire
#5 Oublier que l’organisation est une partie-prenante du LACE
● Ne pas co-créer le changement avec l'organisation
● Oublier les fonctions transverses (Produit, Vente, RH, Finance, Architecture, etc)
● Ne pas communiquer de vision et de résultats à l’organisation
● Ne pas faire participer les prestataires dans le succès de la transformation
24

SAFe House of Lean
Établir et ancrer le Leadership de la
transformation
25
Identifier, formaliser et
améliorer les flux de
valeurs
Faire grandir les collaborateurs
et l’organisation
Être moteur de la transformation dans le
but d’avoir de meilleurs produits &
services pour les clients et la société

26
21 Place de la République
75003 Paris,
France
Etienne Laverdière, SPCT
CEO Digital Tango
elaverdiere@digitaltango.ca

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