Présenté par Ewa Geoffray, Orange et Marta Thongsavarn, Capgemini Orange France a initié en 2019 une transformation agile à l’échelle sur l’ensemble de ses grandes verticales : Grand Public, B2B et IT. Il en découle une transformation de très grande ampleur, basée sur SAFe, impactant l’ensemble des collaborateurs IT et métiers. La verticale Grand Public d’Orange France, déclinée en 13 LPM et une 20ènede trains pour 5000 collaborateurs, voit dans cette transformation une opportunité pour devenir l’opérateur multi-services digital délivrant une expérience incomparable. Dans cette session nous ferons un deep dive sur le lancement de ces 13 LPM. Ewa Geoffray, Directrice roadmap et gouvernance projets Grand Public, Orange En poste depuis plus de 20 ans au sein du groupe Orange, dont la moitié en direction technique : mise en place d’une démarche de continuité entreprise, rédaction et test de la 1ère instruction de gestion de crise du groupe, management des plaintes clients escaladées en expertise technique, j’ai rejoint la direction Grand Public en 2012 pour prendre en charge des projets d’évolution de la relation client. En charge de la Gouvernance de la Roadmap projet Grand Public, nous nous sommes engagés depuis 2019 dans une transformation agile à l’échelle…qui nous a conduit à lancer 13 LPM . Toujours avide de relever de nouveaux défis et profondément attachée aux relations humaines, j’ai à cœur de comprendre les leviers et les freins d’une telle transformation, pour que collectivement nous adoptions des modes de fonctionnement plus agiles, nous permettant de devenir l’opérateur multiservices digital délivrant une expérience incomparable. Au-delà de cette expérience captivante de transformation, je me ressource auprès de ma famille et de mes amis, avec qui je partage ma passion pour la cuisine ! Marta Thongsavarn, Accompagnement de Transformation Lean et Agile, Capgemini Marta dispose de 26 années d’expérience dont 12 dans La fonction publique d’Etat en pilotage de projets d’intérêt général et Change Management. Marta a découvert l’agilité en 2011 en qualité de Product Owner. Depuis, elle a décroché de nombreuses certifications dont SAFe Program Consultant (SPC), RTE et accompagne actuellement les 13 Lean Portfolio Management d’Orange. Marta est également formatrice SAFe (SAFe For Government (SGP), Lean Portfolio Management (LPM) et SAFe Product Owner / Product Manager (POPM).

1. 20 au 22 septembre 2021
Deep Dive
lancement des
LPM

2. Deep Dive
lancement des
LPM
Orange France
Ewa Geoffray
Marta Thongsavarn
22 Septembre 2021

3. Remerciements sponsors
20 au 22 septembre 2021

4. 4
Lean Portfolio Management selon
SAFe

5. 5
Le LPM a 3 grandes missions :
 1 Cadrage budgétaire et d’allocation des
moyens. Matérialiser le lien entre le
Portefeuille et la stratégie de l’entreprise
 2 Gestion opérationnelle de tout le
portefeuille Agile. Animer le cycle de vie
de l’ensemble des EPICs du portefeuille,
de bout en bout, de l’idée candidate à sa
mise en production, sa mise en service
auprès des clients et à son bilan
 3 Gouvernance des projets et des épics.
Investir le budget allouée à la Chaîne de
valeur dédiée assurer la ventilation des
moyens : par Horizons, OPEX, CAPEX,
Innovations, BAU, MCO.
1
2
3
Rappel des 3 grands missions du LPM selon Safe

6. 6
Lean Portfolio Management selon
Orange France
Décider d’être agile,
c’est s’organiser pour délivrer
de la valeur au plus tôt…
… afin de répondre
plus efficacement au contexte changeant dans
lequel Orange France évolue

7. 7
Une chaine de valeur est un ensemble regroupant Business et IT qui dispose de
moyens budgétaires et humains pour répondre à un besoin client
Chaîne de valeur
Portefeuille Chaînes de développement
Lean Portfolio Management
Business et IT
Collectif de Développement
Business et IT
Train
Equipe Agile
unitaire
Cycle en V
Autres Chaines de dev
Agilisation de la stratégie
d’investissement
Agilisation des équipes de réalisation
Epic
Owner
KANBAN
Ex Epic : augmenter de 4 pts la
pénétration du Homelan chez nos clients
Fibre
Particularités
Une Chaîne de Valeur
porte plusieurs flux de
valeur opérationnel
ColDev = Agile
Portfolio Operations et
LACE
Un porteur Business
en charge d’une
Chaîne de Valeur
Des Chaînes de
Développement
rattachées a une
Chaîne de Valeur,
mais qui répondent
aux besoins de
plusieurs Chaînes de
Valeur
La
transfo
Orange
France

8. 8
La
mise
en
place
des
chaînes
de
valeur Définir comment déployer des chaînes de valeur prend du temps et nécessite de
s’adapter au contexte de l’entreprise même si le cadre méthodologique nous guide
Notre ambition :
• Des collectifs business et IT alignés pour délivrer nos
priorités
• Une responsabilité pour chaque Chaîne de Valeur
d’optimiser le triptyque CA / Coûts / NPS
• Une discussion ambitions / moyens
• Une phase de cadrage longue et nécessaire pour définir
ce que l’on veut faire, les étapes et les rôles
• Beaucoup de pédagogie : toujours donner le sens et
démontrer les apports
• Une phase de test&learn pour adapter la démarche : 3
chaînes de valeur « pilotes »
• 18 mois pour lancer 13 LPM
• Un engagement fort de nos sponsors
Nos défis :
• Délivrer de manière itérative la valeur attendue et se
concentrer sur ce qui apporte le plus de valeur.
• Faire comprendre les enjeux d’une telle
transformation et ses bénéfices
• Réussir à adapter nos moyens à nos ambitions

9. 9
Le passage en Chaine de valeur à été motivé par une vision centrée client,
nous avons placé la relation client au cœur du design en Chaîne de Valeur
Une
vision
centrée
client 13 chaînes de valeur pour mieux incarner la stratégie d’Orange
1. 7 chaines de valeur avec une orientation
ligne de marché
2. 6 chaines de valeur pour délivrer une
expérience omnicanale (ex : paiement
facture, accueil, réclamation…)
3. Et un particularité non exprimée dans SAFe
: des pôles business (ex : réglementaire)
Et demain… travail en cours pour redesigner nos chaînes de valeur

10. 10
Des
collectifs Définir un modèle est certes la 1ère étape de cette transformation…faire fonctionner
des collectifs et permettre à chacun d’incarner son rôle prend plus de temps
Nos défis :
Un collectif à aligner … avec l’aide de
coach lors des 1ères cérémonies
1. Définir qui compose ce collectif, avec quels
rôles et quelles responsabilités ?
2. Le rôle prépondérant du LPMr
3. La clarification des attendus : un LPM,
quesako ?
4. Le choix de ne disposer que d’un seul
portefeuille et de mixer des initiatives agiles
ou non… des avantages et des inconvénients
!
5. Des REX réguliers pour « prendre la
température » et identifier ce qui fonctionne
et ce qui doit être amélioré.
L’agilisation de nos chaines de développement
lancée en parallèle.

11. 11
1
Initiative à
l’état d’idée
Initiative en
cours de revue
EPIC en cours
d’analyse et
d’arbitrage
Backlog des
EPICs
Suivi
implémentation
des EPICs
Fin et bilan
des EPICs
2 3 4 5 6
Capture des
idées et
initiatives
contribuant
directement au
portefeuille
Capture du
« pourquoi »,
son intention,
ses bénéfices
et les
inducteurs de
résultats
Arbitrage du
Go des Epics
du portefeuille
Go de faire au
regard de la valeur
pour la chaîne de
valeur, sans
considérer la date
de prise en charge
Zone d’attente
de prise en
compte par les
chaînes de dev
Priorisation au
regard de la
capacité et de valeur
Suivi régulier
de la valeur
acquise et
mesurée des
Epics au
regard de leurs
ambitions
Identification
de l’atteinte
des critères de
réussite de
l’Epic ou
constat qu’ils
ne sont pas
atteints
No-go
Go
Go déploiement
Je commence à
travailler sur le
«comment »
pour le Go no go
Je travaille sur le
« pourquoi » et la valeur
recherchée
WSJF WSJF WSJF WSJF
La valeur n’est pas seulement exprimée en terme de business ou de NPS , elle peut aussi être exprimée par rapport
à une réduction de risque, de coût ou une opportunité, ou encore en terme de délai critique (ex : échéance
règlementaire)
Une nouvelle façon de suivre l’avancée des initiatives, projets ou EPICs :
le Kanban du LPM/portefeuille
Une Epic ou un projet
est rattaché (et donc
financé) à un seul
LPM
Les décisions de
passage d'une
colonne à l'autre sont
prises par le collectif
LPM
Un
KANBAN
de
niveau
Portfolio

12. 12
La nécessaire fluidification du KANBAN pour accélérer le Time To Market à ouvert
des discussions sur :
/! Fluidifier le KANBAN pour
- réduire le temps de mise sur le marché,
- accélérer son Time To Market*
- et répondre au contexte changeant
Un
Pilotage
par
la
Valeur
1. La mise en adéquation des ambitions aux capacitaires
2. La priorisation par la valeur avec des sujets qui
peuvent passer en LPM et d’autres qui doivent être
délégués au niveau des trains
3. La mise en place de critères financiers avec des ratios
à respecter ou des exceptions à accepter
collectivement lorsqu'il y a des enjeux de conquêtes
de nouveaux territoires de croissances
4. L’identification natures budgétaires pour distinguer les
innovations, des Petites Evolutions Business (< 50k€
max), le MCO délégué aux ColDev

13. 13
Des
Rex
réguliers,
indispensables Nos LPM n’ont pas tous la même maturité, et les rétrospectives régulières permettent
de savoir pour chaque collectif ce qui fonctionne bien ou moins bien…
Pour autant, des perceptions communes pour définir nos plans d’actions
Nos défis :
Des priorités régulièrement revues grâce aux
précieuses rétro
1. Comment mieux faire fonctionner et articuler
nos collectifs
2. Une préoccupation forte sur la simplification
de nos jalons
3. Le besoin de mieux s’outiller pour suivre la
valeur
4. Une vision stratégique nécessaire pour
mieux définir les initiatives des LPM
5. Des initiatives variées, avec des impacts
budgétaires et des attentes différentes.

14. 14
ENGAGE
ALIGN
SET
EXECUTE
« Richesse des échanges liés à la
pluridisciplinarité du collectif et partage d’une
vision transverse tous métiers.»
« Le LPM doit être un vrai générateur d’idées,
d’épics de niveau stratégique, en rupture !»
« le LPM amène du partage et de la
transparence. Une visibilité des ambitions et
des enjeux qui permet de bien analyser les
épics au regard de nos besoins.»
« On pilote vraiment par la valeur ! On
partage des éléments stratégiques et les
décisions sont prises en LPM par le
collectif qui est décisionnaire. »
Nos
collectifs
savent
ce
qui
marche
Nos
experts
savent
ce
qui
ne
marche
pas
« C’est frustrant, le LPM est précurseur sur son mode de
fonctionnement, mais comme notre écosystème n’est pas
encore agile et qu’on n’a pas de trains on ne délivre pas
plus vite ! »
« Tant que l’on ne sera pas à la cible, on aura
encore une impression de double gouvernance…
on a l’impression d’une plus grande lourdeur
administrative.»
« arrêter de lancer des MVP à 700K€.»
« on manque de temps pour aborder les sujets
cœur du LPM : priorisation, stratégie, suivi des
KPI et des ambitions, recherche de
transversalité, etc… »»

15. 15
Après
2
ans
de
fonctionnement
en
LPM… Des résultats très encourageants qui nous incitent à poursuivre cette transformation
1. L’apport méthodologique de Safe et
l’échange avec des experts et d’autres
entreprises, sont indispensables… « on
apprend en marchant »
2. Toujours s’appliquer les principes du Lean et
de l’agile : on priorise, on itère, on teste, on
fait des Rétrospectives, des REX… et on a le
droit de se tromper… l’important c’est de vite
réagir
3. Une telle transformation prend du temps, la
pédagogie et l’outillage sont les maîtres mots
: il faut pouvoir démontrer les apports de
l’agilité
4. Se remettre en cause régulièrement (pas
trop souvent quand même !) dans un souci
d’efficacité est sain…..Vive l’amélioration
continue
L’accélération déjà constatée du Time to
Market
Une accélération sur le delivery de la CdV AC 360 pilote,
agile de bout en bout de 9,5 mois à 4,5 mois pour les
épics et de 7,1 à 4,9 mois.

16. 16
Merci
Et au plaisir de pouvoir échanger avec vous dans le cadre des Retro que
nous organisons !
Contactez-nous
ewa.geoffray@orange.com
marta.thongsavarn.ext@orange.com

17. 17