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Colloque en gestion de projet 2019
1
Gestion de portefeuille RI
L’histoire d’une évolution
Jean-François Beaulieu
Chef de programme
Colloque en gestion de projet 2019
2
Objectifs
1. Présenter la gestion de portefeuille d’activités en ressources
informationnelles à l’Université Laval
2. Décrire la démarche suivie pour son élaboration
3. Partager mon expérience et mes constats au sujet d’un projet
d’amélioration des pratiques de gouvernance
Colloque en gestion de projet 2019
3
Avertissements
• Les opinions émises lors de cette présentation n’engagent
que leur auteur.
• Les projets de transformation organisationnelle sont aussi
uniques que les organisations elles-mêmes. Il n’existe pas de
« recette unique ».
• Ne tentez pas de reproduire ceci à la maison. La gestion de
portefeuille de projets s’applique beaucoup mieux en
entreprise.
Colloque en gestion de projet 2019
4
Les RI à l’Université Laval
Modèle conceptuel de portefeuille d’activités
Notre projet d’implantation
Notre processus et nos outils
Résultats préliminaires
Constats et recommandations
Agenda
Colloque en gestion de projet 2019
5
Les Ressources Informationnelles à l’Université Laval
Colloque en gestion de projet 2019
6
44 000 étudiants
6 700 ETP (10 000 employés)
11 500 nouveaux étudiants par année
Colloque en gestion de projet 2019
7 7
Direction des technologies de
l’information
Enveloppe
budgétaire gérée de
12 à 15 M $/an en
investissement et de
20 M $/an en
fonctionnement
(principalement RH)
Au profit de
l’ensemble des unités
et facultés de l’UL
Gestion réorganisée en
mode matriciel où plus de
56k jours/an sont
consacrés à la réalisation
des projets et opérations
courantes de l’institution
De 165 à 315 employés
en huit ans
Équipe multi-profils (affaires, TI et
gestion) permettant de développer et
d’opérer des solutions institutionnelles,
unitaires et facultaires soutenant
l’ensemble des unités et facultés
Lauréats et finalistes à
divers concours liés à
l’administration et
l’analyse d’affaires
Toujours plus de
demandes à gérer…
… et de plus en plus de
demandes où le volet affaires
prédomine
Colloque en gestion de projet 2019
8
202020001980
L’Université en constante évolution
Évolution du niveau
de complexité
Évolution
des pratiques
Évolution des
attentes clients
Infrastructure
physique
Infrastructure
physique et virtuelle
Évolution du nombre de
fournisseurs et de
technologies à maîtriser
Évolution
des budgets TI
Infrastructure
physique, virtuelle et nuagique
Colloque en gestion de projet 2019
9
Les technologies évoluent à un rythme impressionnant
…
Colloque en gestion de projet 2019
10
Problématique
Attentes et
besoins
institutionnels
énormes
Capacités humaines et
financières limitées et
dispersées
VS
Colloque en gestion de projet 2019
11
Modèle conceptuel
Un rappel sur la gestion de portefeuille d’activités
Colloque en gestion de projet 2019
12
Qu’est-ce que la gestion de portefeuille?
Les activités sont identifiées, évaluées et priorisées,
en toute adéquation avec la stratégie de l’organisation.
Processus efficients d’aide à la gouvernance
qui apportent une vision globale, pertinente et actualisée
des bénéfices, coûts, contraintes et risques
pour l’ensemble des activités
projets
évolutions
opérations courantes
Colloque en gestion de projet 2019
13
Investissements
GESTION DES
ÉVOLUTIONS
ET PROJETS
GESTION DE PORTEFEUILLE
Optimiser les programmes et projets
afin d’en satisfaire les exigences
Optimiser la gestion et la réalisation
des opérations courantes
Coordonner les relations entre
les opérations et les projets, en adéquation
avec les décisions stratégiques
Ressources organisationnelles
GESTION
BUDGÉTAIRE
ORIENTATIONS
STRATÉGIQUES
Arrimer la vision globale à
l’attribution des enveloppes budgétaires
Orienter la réalisation des activités
et l’attribution des budgets
Fonctionnement
GESTION
DES OPÉRATIONS
COURANTES
Mettre en œuvre
les bonnes activités
au bon moment…
et de la
bonne manière
La gestion de portefeuille : le chainon manquant
Colloque en gestion de projet 2019
14
La gestion de portefeuille : un processus itératif et … agile!
•Activités en cours
•Propositions de nouvelles
activités
•Contraintes (budgets,
ressources, etc.)
Sélection
« annuelle »
•Activités en cours et
résultats
•Propositions de nouvelles
activités
•Contraintes mises à jour
Suivi 1 •Activités en cours et
résultats
•Propositions de nouvelles
activités
•Contraintes mises à jour
Suivi X
Allocations $
Priorités
Séquencement
Ajustements $
Repriorisation
Colloque en gestion de projet 2019
15
Projet d’implantation de la gestion de portefeuille RI
Tout vient à point à qui sait attendre
Colloque en gestion de projet 2019
16
• Les concepts
• Refonte du processus d’analyse
d’affaires préprojet
• Présentations direction
• Changements modèle/portée
• Analyse d’affaires du projet
• Création de l’équipe
La gestion de portefeuille c’est très rapide à mettre en place…
Été 2017
Automne 2017
Hiver 2018
• Élaboration des processus
• Création/Paramétrage des outils
Été 2018
• Validation du produit final
• Implantation / rodage des pratiques
• Préparation du portefeuille 2019-2020
Automne 2018 - Hiver 2019
Projet
Exploration et
essais infructueux
2012-2015
Colloque en gestion de projet 2019
17
Implanter une gestion de portefeuille en RI applicable
en vue de la planification de l’année 2019-2020
Objectif
Portée du projet
Livrables
- Refonte du portefeuille RI
- Mécanisme de gouvernance du portefeuille RI
- Intégration avec les pratiques existantes
- Méthodologie en gestion de portefeuille
- Outillage intégré
Colloque en gestion de projet 2019
18
Bénéficesquantifiables
Éléments générateurs Source d'économie- gain Diminution
observée (1)
Objectif économie / gain PF UL Coût actuel Total
Sélection des bons projets Diminution des dépenses liées à des
projets stoppés en cours d'exécution
Réduction des
dépenses de 31 %
à 13 %
Arrêt de 4% des projets actifs
(soit 2/an à la DTI avec coût à 50 %)
XX XXX XXX $ XX XXX XXX $
Diminution des projets et activités
redondants
Diminution des
projets redondants
de 28 % à 6 %
Élimination de 1 % des projets à la
source (1/an) XX XXX XXX $ XX XXX XXX $
Augmentation de la valeur des heures
d’analyses d’affaires par une meilleure
vision de l'ensemble des initiatives et
une meilleure vélocité
s. o. Augmentation de 10 % de la valeur
des activités d’analyse d’affaires
XXX XXX $ XXX XXX $
Gestion efficiente des
ressources humaines
Augmentation de la productivité des
ressources dues à un meilleur
séquencement des projets
(baisse des changements entre activités
+ diminution des partages des
ressources)
Augmentation de
14 % de la
productivité des
ressources de
développement
Augmentation de 5 % de la
productivité dans les projets RI
XX XXX XXX $ XX XXX XXX $
Diminution des heures supplémentaires
par un meilleur séquencement des
projets
s. o. Diminution de 10 % des heures
supplémentaires annuelles XXX XXX $ XXX XXX $
Transparence de
l’information et
amélioration
de la communication
Diminution du temps consacré
à la reddition de compte par une
meilleure automatisation des
informations et du processus
s. o. 25 % de diminution (basé sur
1j/mois pour 50 projets à 500 $/j)
XXX XXX $ XXX XXX $
Utilisation efficiente des
fonds
de la trésorerie/subventions
Meilleure répartition et utilisation des
budgets non-utilisés et des contingences
des projets
s. o. 1 % de projets en plus ( avec coûts
à 50 % )
XX XXX XXX $ XX XXX XXX $
(1) Selon Livre blanc How Project and Portfolio Management Solutions Are Delivering Value to Organisations, IDC, Septembre 2008 XXX XXX XXX $
Colloque en gestion de projet 2019
19
Au-delà des bénéfices monétaires…
Gains
- Capacité de générer de multiples scénarios
budgétaires rapidement
- Diminution des demandes de renseignements
pendant l’exercice
- Augmentation de la qualité des réunions
d’information/présentation de projet
- Augmentation de l'efficacité du passage entre le mode
projet et le mode exploitation
- Efforts en implantation de processus et méthodes
pourront être migrés vers d'autres unités
administratives
Colloque en gestion de projet 2019
20
Risques
Colloque en gestion de projet 2019
21
Notre processus et nos outils
Colloque en gestion de projet 2019
22
Sélection Priorisation Suivi et contrôle
Contraintes
budgétaires
Contraintes
enressources
C
R
I
T
È
R
E
S
D
’
A
D
M
I
S
S
I
B
I
L
I
T
É
Passageaux
opérations
Nouveaux projets
Service 1
Service 2
Service 3
Service 4
Projets
Entretien et
maintenance
Processus
Délestage
Projets
nouveauxet
encours
Opérations
courantes
Projets abandonnés
ou mis en pause
Bilan
Mécaniquedegestiondeportefeuille
Colloque en gestion de projet 2019
23
2018 2020Sep Nov 2019 Mar May Jul Sep Nov 2020 Mar
Mise à jour des paramètres
de fonctionnement – 3 h
Fin septembre
Rencontre de validation de la priorisation des activités – 3 h
Janvier
Validation des scénarios budgétaires – 3 h
Mi-février
Validation des scénarios capacitaires – 2 h
Fin février
Revue du portefeuille
n°1 -1 h
Fin octobre
Revue de portefeuille
n°2 – 1 h
Mi-février
Préparation du
portefeuille
Priorisation du
portefeuille
Exploitation du portefeuille
Faire le bilan du portefeuille
Réévaluer les paramètres de
fonctionnement du prochain
cycle du portefeuille RI
Réévaluer et valider les paramètres de fonctionnement du
prochain cycle du portefeuille RI
Valider les scénarios budgétaires
Valider les scénarios capacitaires
Suivre le portefeuille Suivre le portefeuille
Validation des paramètres
de fonctionnement – 3 h
Fin octobre
Valider les paramètres de
fonctionnement
Suivre le portefeuille courant
Suivre le portefeuille courant
Séquence cible des événements
Colloque en gestion de projet 2019
24
24
Documentation de la méthodologie
Colloque en gestion de projet 2019
25
25
Préparation : Outil de proposition et d’analyse
Colloque en gestion de projet 2019
27
COMMENT ?
Évaluation de tous les projets
QUAND ?
Paramètres revus
annuellement lors de la
préparation du portefeuille
POURQUOI ?
Maximiser les bénéfices de
nos investissements
Aligner stratégiquement nos
activités
Équilibrer le portefeuille RI
QUI ?
Évaluation préliminaire par
les analystes d’affaires
Consolidation par le comité
stratégique RI
Approbation par le comité
directeur de l’UL
Paramètres de priorisation
Colloque en gestion de projet 2019
28
1
Axes de priorisation
ALIGNEMENT
STRATÉGIQUE
BÉNÉFICES RISQUE
2 3
Alignement avec la mission
Alignement avec le plan stratégique
Rentabilité
Satisfaction des usagers
Impact sur les usagers
Priorité pour le requérant
Risques affaires
Faisabilité de la solution
Critères
VALEUR
Colloque en gestion de projet 2019
29
Catégories d’activités en RI
INNOVATION
(Transform)
Mettre en œuvre de nouveaux
produits ou services offrant à
l'organisation de nouvelles
opportunités de valeur et
permettant d'adopter de
nouveaux modèles d'affaires.
CROISSANCE
(Grow)
Développer ou améliorer de
manière conséquente un
produit ou service existant,
impliquant une plus grande
compétitivité et une meilleure
qualité des services proposés
par l’Université.
MAINTIEN
(Run)
Assurer la continuité des
activités, permettant ainsi à
l’Université de maintenir son
offre de services.
CONFORMITÉ
Répondre à une obligation,
qui peut être légale ou
réglementaire. La réalisation
de ce type de projet permet
à l’Université de se
conformer à des exigences
hors de son contrôle.
Colloque en gestion de projet 2019
30
Pondérations des critères selon les axes et les types d’activités
? % ? % ? % ? %
? % ? % ? % ? %
? % ? % ? % ? %
? % ? % ? % ? %
? % ? % ? % ? %
? % ? % ? % ? %
? % ? % ? % ? %
? % ? % ? % ? %
? % ? % ? % ? %
? % ? % ? % ? %
? % ? % ? % ? %
Alignement mission
Alignement plan stratégique
Rentabilité financière
Satisfaction usagers
Impact usagers
Priorité requérant
Risques affaires
Faisabilité solution
INNOVATION CROISSANCE MAINTIEN CONFORMITÉ
100% 100% 100% 100%
Colloque en gestion de projet 2019
31
Pondérations des critères - règles d’affaires
Alignement mission
Alignement plan stratégique
Rentabilité
Satisfaction usagers
Impact usagers
Priorité requérant
Risques affaires
Faisabilité solution
#1 Conformité → priorité maximale
#2 Bénéfices → prédominent
#3 Risques → innovation < croissance < maintien
#4 Alignement stratégique → innovation > croissance > maintien
#5 Bénéfices → satisfaction pour les usagers prédomine
#7 Bénéfices - rentabilité → innovation ≈ croissance > maintien
#6 Bénéfices - priorité pour le requérant → innovation < croissance < maintien
#9 Alignement stratégique → alignement avec le plan stratégique prédomine
→ innovation > croissance > maintien
INNOVATION CROISSANCE MAINTIEN CONFORMITÉ
#8 Risque → affaires ≈ faisabilité / maintien → faisabilité > affaires
#10 Bénéfices - Impact usagers → innovation = croissance = maintien
Colloque en gestion de projet 2019
32
JIRA
2014
Suivi - Outillage intégré de gestion
- Approche Agile
- Feuille de temps unique
Confluence
2012
Gestion de projet
Gestion de portefeuille
Ressources organisationnelles
Gestion des
opérations
courantes
Gestion documentaire
Gestion du temps
Power BI
2017-2018
32
Project Online
Décembre 2018
Project Online
2017-2018
Project Online
Octobre 2018
- Saisie des demandes de projet
- Facilitation des redditions de comptes
- Scénarios budgétaires
- Gestion de la capacité
- Base de donnée des ressources RI
Colloque en gestion de projet 2019
33
Suivi des opportunités
Colloque en gestion de projet 2019
34
Application des critères – valeur
Colloque en gestion de projet 2019
35
Application des critères – matrice valeur/coût
Colloque en gestion de projet 2019
36
Application des critères – matrice confiance/bénéfices
Colloque en gestion de projet 2019
37
Scénarios budgétaires
Colloque en gestion de projet 2019
38
Scénarios capacitaires
Colloque en gestion de projet 2019
39
Suivi – Tableau de bord stratégique
39
Colloque en gestion de projet 2019
40
Suivi – Évolution des budgets
40
Colloque en gestion de projet 2019
41
Résultats préliminaires
Colloque en gestion de projet 2019
42
• Outil complet…
– Plus de 25 propositions de nouveaux projets, documentées à des
niveaux variables
• …mais difficile d’utilisation (Excel dans SharePoint)
– Mécontentements
– Impression de complexité et perte de crédibilité
• Fenêtre pour déposer les opportunités pas communiquée
– Frustrations de la part de certains promoteurs
– Rush de dernière minute de l’équipe de pilotage
42
Proposition de projets
Colloque en gestion de projet 2019
43
• La méthode usuelle demande de connaître les budgets tôt
dans le processus, ce qui est difficile de part la nature de
l’UL
– Ajustements en cours de route
– Exercice de priorisation quand même valide et utile
• Nos projets en cours n’avaient pas pu être cotés : manque
de points de comparaison avec les propositions
• Notre comité stratégique a été très efficace et collaboratif
43
Priorisation des projets
Colloque en gestion de projet 2019
44
• Ajout d’une métrique de priorisation comprenant l’impact
du statu quo et la criticité temporelle de celui-ci
44
Priorisation des projets
Priorité
Nom Métriques de priorisation
0 Projet 1 Impact du statu quo Criticité temporelle Valeur
Fusce vulputate commodo efficitur. Ras ullamcorper sapien ex, et maximus
massa gravida at.
301
Coût total Demande au PARI Décision
X XXX XXX $ XXX XXX $ A
1 Projet 2 Impact du statu quo Criticité temporelle Valeur
Sécurité : Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur
adipiscing elit. Maecenas in aliquam justo.
Légal : Mauris vel blandit ipsum. Praesent quis
tempor lorem.
Sécurité et légal : Nullam in diam quis felis
luctus placerat.
42
Coût total Demande au PARI Décision
XXX XXX$ XXX XXX$ A
Colloque en gestion de projet 2019
45
• Nos instances décisionnelles et de gouvernance ont été très
satisfaites
– Processus clair, collaboratif et transparent
– Résultats complets et bien présentés
– Niveau d’information adapté aux publics-cibles, avec capacité de
forage simple et efficace
45
Approbation
Colloque en gestion de projet 2019
46
• Bientôt… mais un plan de communication complet est
développé et approuvé
46
Publication et suivi
Colloque en gestion de projet 2019
47
Constats et recommandations
Colloque en gestion de projet 2019
48
• Soutien total de la direction
– Promoteur du projet haut placé (VR Administration)
– Présentation et appui des plus hautes instances (CA)
– Que le besoin ne provienne pas que de la base, mais aussi de la haute direction
• Reconnaître la valeur de ce qui se faisait avant, mais aussi la nécessité
de changer
• Ne pas présenter comme une révolution, mais plutôt des changements
aux façons de faire
• Disposer d’un minimum d’information de gestion… et idéalement d’un
SGPE bien implanté
48
Conditions gagnantes – prérequis
Colloque en gestion de projet 2019
49
• Disponibilité du leader et du promoteur
• Chercher une expertise très tôt pour cadrer la portée
• Mode exploratoire préliminaire, puis réalisation en mode
projet
• Profiter d’expériences semblables
• Gestion des parties prenantes
– Tenter de trouver le « What’s in it for me » pour chaque partie
prenante
– Souci particulier pour ceux qui vont ressentir y perdre le plus
49
Conditions gagnantes – mise en place
Colloque en gestion de projet 2019
50
• S’assurer de l’adhésion du comité de priorisation au modèle
de sélection avant son utilisation
– Présentation d’un prototype
– Session de travail/simulation
– Ajustements
– Approbation
50
Conditions gagnantes – mise en place
Colloque en gestion de projet 2019
51
• Et, bien sur, les habituels:
– Traité en projet
• Budget, équipe, gouvernance et portée clairs
• Gestion des parties prenantes
• Suivi approprié
• Gestion de nos risques
– Travail rapproché avec notre client (DI) et approbation des
livrables à chaque étape
51
Conditions gagnantes – mise en place
Colloque en gestion de projet 2019
52
• Prévoir le pendant… et l’après : ça ne « roule » pas tout seul
– Coordination
– Soutien
– Diffusion
– Améliorations
• Soutien de la direction pour bien assurer sa mission
52
Conditions gagnantes – opération et évolution
Colloque en gestion de projet 2019
53
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  • 1. Colloque en gestion de projet 2019 1 Gestion de portefeuille RI L’histoire d’une évolution Jean-François Beaulieu Chef de programme
  • 2. Colloque en gestion de projet 2019 2 Objectifs 1. Présenter la gestion de portefeuille d’activités en ressources informationnelles à l’Université Laval 2. Décrire la démarche suivie pour son élaboration 3. Partager mon expérience et mes constats au sujet d’un projet d’amélioration des pratiques de gouvernance
  • 3. Colloque en gestion de projet 2019 3 Avertissements • Les opinions émises lors de cette présentation n’engagent que leur auteur. • Les projets de transformation organisationnelle sont aussi uniques que les organisations elles-mêmes. Il n’existe pas de « recette unique ». • Ne tentez pas de reproduire ceci à la maison. La gestion de portefeuille de projets s’applique beaucoup mieux en entreprise.
  • 4. Colloque en gestion de projet 2019 4 Les RI à l’Université Laval Modèle conceptuel de portefeuille d’activités Notre projet d’implantation Notre processus et nos outils Résultats préliminaires Constats et recommandations Agenda
  • 5. Colloque en gestion de projet 2019 5 Les Ressources Informationnelles à l’Université Laval
  • 6. Colloque en gestion de projet 2019 6 44 000 étudiants 6 700 ETP (10 000 employés) 11 500 nouveaux étudiants par année
  • 7. Colloque en gestion de projet 2019 7 7 Direction des technologies de l’information Enveloppe budgétaire gérée de 12 à 15 M $/an en investissement et de 20 M $/an en fonctionnement (principalement RH) Au profit de l’ensemble des unités et facultés de l’UL Gestion réorganisée en mode matriciel où plus de 56k jours/an sont consacrés à la réalisation des projets et opérations courantes de l’institution De 165 à 315 employés en huit ans Équipe multi-profils (affaires, TI et gestion) permettant de développer et d’opérer des solutions institutionnelles, unitaires et facultaires soutenant l’ensemble des unités et facultés Lauréats et finalistes à divers concours liés à l’administration et l’analyse d’affaires Toujours plus de demandes à gérer… … et de plus en plus de demandes où le volet affaires prédomine
  • 8. Colloque en gestion de projet 2019 8 202020001980 L’Université en constante évolution Évolution du niveau de complexité Évolution des pratiques Évolution des attentes clients Infrastructure physique Infrastructure physique et virtuelle Évolution du nombre de fournisseurs et de technologies à maîtriser Évolution des budgets TI Infrastructure physique, virtuelle et nuagique
  • 9. Colloque en gestion de projet 2019 9 Les technologies évoluent à un rythme impressionnant …
  • 10. Colloque en gestion de projet 2019 10 Problématique Attentes et besoins institutionnels énormes Capacités humaines et financières limitées et dispersées VS
  • 11. Colloque en gestion de projet 2019 11 Modèle conceptuel Un rappel sur la gestion de portefeuille d’activités
  • 12. Colloque en gestion de projet 2019 12 Qu’est-ce que la gestion de portefeuille? Les activités sont identifiées, évaluées et priorisées, en toute adéquation avec la stratégie de l’organisation. Processus efficients d’aide à la gouvernance qui apportent une vision globale, pertinente et actualisée des bénéfices, coûts, contraintes et risques pour l’ensemble des activités projets évolutions opérations courantes
  • 13. Colloque en gestion de projet 2019 13 Investissements GESTION DES ÉVOLUTIONS ET PROJETS GESTION DE PORTEFEUILLE Optimiser les programmes et projets afin d’en satisfaire les exigences Optimiser la gestion et la réalisation des opérations courantes Coordonner les relations entre les opérations et les projets, en adéquation avec les décisions stratégiques Ressources organisationnelles GESTION BUDGÉTAIRE ORIENTATIONS STRATÉGIQUES Arrimer la vision globale à l’attribution des enveloppes budgétaires Orienter la réalisation des activités et l’attribution des budgets Fonctionnement GESTION DES OPÉRATIONS COURANTES Mettre en œuvre les bonnes activités au bon moment… et de la bonne manière La gestion de portefeuille : le chainon manquant
  • 14. Colloque en gestion de projet 2019 14 La gestion de portefeuille : un processus itératif et … agile! •Activités en cours •Propositions de nouvelles activités •Contraintes (budgets, ressources, etc.) Sélection « annuelle » •Activités en cours et résultats •Propositions de nouvelles activités •Contraintes mises à jour Suivi 1 •Activités en cours et résultats •Propositions de nouvelles activités •Contraintes mises à jour Suivi X Allocations $ Priorités Séquencement Ajustements $ Repriorisation
  • 15. Colloque en gestion de projet 2019 15 Projet d’implantation de la gestion de portefeuille RI Tout vient à point à qui sait attendre
  • 16. Colloque en gestion de projet 2019 16 • Les concepts • Refonte du processus d’analyse d’affaires préprojet • Présentations direction • Changements modèle/portée • Analyse d’affaires du projet • Création de l’équipe La gestion de portefeuille c’est très rapide à mettre en place… Été 2017 Automne 2017 Hiver 2018 • Élaboration des processus • Création/Paramétrage des outils Été 2018 • Validation du produit final • Implantation / rodage des pratiques • Préparation du portefeuille 2019-2020 Automne 2018 - Hiver 2019 Projet Exploration et essais infructueux 2012-2015
  • 17. Colloque en gestion de projet 2019 17 Implanter une gestion de portefeuille en RI applicable en vue de la planification de l’année 2019-2020 Objectif Portée du projet Livrables - Refonte du portefeuille RI - Mécanisme de gouvernance du portefeuille RI - Intégration avec les pratiques existantes - Méthodologie en gestion de portefeuille - Outillage intégré
  • 18. Colloque en gestion de projet 2019 18 Bénéficesquantifiables Éléments générateurs Source d'économie- gain Diminution observée (1) Objectif économie / gain PF UL Coût actuel Total Sélection des bons projets Diminution des dépenses liées à des projets stoppés en cours d'exécution Réduction des dépenses de 31 % à 13 % Arrêt de 4% des projets actifs (soit 2/an à la DTI avec coût à 50 %) XX XXX XXX $ XX XXX XXX $ Diminution des projets et activités redondants Diminution des projets redondants de 28 % à 6 % Élimination de 1 % des projets à la source (1/an) XX XXX XXX $ XX XXX XXX $ Augmentation de la valeur des heures d’analyses d’affaires par une meilleure vision de l'ensemble des initiatives et une meilleure vélocité s. o. Augmentation de 10 % de la valeur des activités d’analyse d’affaires XXX XXX $ XXX XXX $ Gestion efficiente des ressources humaines Augmentation de la productivité des ressources dues à un meilleur séquencement des projets (baisse des changements entre activités + diminution des partages des ressources) Augmentation de 14 % de la productivité des ressources de développement Augmentation de 5 % de la productivité dans les projets RI XX XXX XXX $ XX XXX XXX $ Diminution des heures supplémentaires par un meilleur séquencement des projets s. o. Diminution de 10 % des heures supplémentaires annuelles XXX XXX $ XXX XXX $ Transparence de l’information et amélioration de la communication Diminution du temps consacré à la reddition de compte par une meilleure automatisation des informations et du processus s. o. 25 % de diminution (basé sur 1j/mois pour 50 projets à 500 $/j) XXX XXX $ XXX XXX $ Utilisation efficiente des fonds de la trésorerie/subventions Meilleure répartition et utilisation des budgets non-utilisés et des contingences des projets s. o. 1 % de projets en plus ( avec coûts à 50 % ) XX XXX XXX $ XX XXX XXX $ (1) Selon Livre blanc How Project and Portfolio Management Solutions Are Delivering Value to Organisations, IDC, Septembre 2008 XXX XXX XXX $
  • 19. Colloque en gestion de projet 2019 19 Au-delà des bénéfices monétaires… Gains - Capacité de générer de multiples scénarios budgétaires rapidement - Diminution des demandes de renseignements pendant l’exercice - Augmentation de la qualité des réunions d’information/présentation de projet - Augmentation de l'efficacité du passage entre le mode projet et le mode exploitation - Efforts en implantation de processus et méthodes pourront être migrés vers d'autres unités administratives
  • 20. Colloque en gestion de projet 2019 20 Risques
  • 21. Colloque en gestion de projet 2019 21 Notre processus et nos outils
  • 22. Colloque en gestion de projet 2019 22 Sélection Priorisation Suivi et contrôle Contraintes budgétaires Contraintes enressources C R I T È R E S D ’ A D M I S S I B I L I T É Passageaux opérations Nouveaux projets Service 1 Service 2 Service 3 Service 4 Projets Entretien et maintenance Processus Délestage Projets nouveauxet encours Opérations courantes Projets abandonnés ou mis en pause Bilan Mécaniquedegestiondeportefeuille
  • 23. Colloque en gestion de projet 2019 23 2018 2020Sep Nov 2019 Mar May Jul Sep Nov 2020 Mar Mise à jour des paramètres de fonctionnement – 3 h Fin septembre Rencontre de validation de la priorisation des activités – 3 h Janvier Validation des scénarios budgétaires – 3 h Mi-février Validation des scénarios capacitaires – 2 h Fin février Revue du portefeuille n°1 -1 h Fin octobre Revue de portefeuille n°2 – 1 h Mi-février Préparation du portefeuille Priorisation du portefeuille Exploitation du portefeuille Faire le bilan du portefeuille Réévaluer les paramètres de fonctionnement du prochain cycle du portefeuille RI Réévaluer et valider les paramètres de fonctionnement du prochain cycle du portefeuille RI Valider les scénarios budgétaires Valider les scénarios capacitaires Suivre le portefeuille Suivre le portefeuille Validation des paramètres de fonctionnement – 3 h Fin octobre Valider les paramètres de fonctionnement Suivre le portefeuille courant Suivre le portefeuille courant Séquence cible des événements
  • 24. Colloque en gestion de projet 2019 24 24 Documentation de la méthodologie
  • 25. Colloque en gestion de projet 2019 25 25 Préparation : Outil de proposition et d’analyse
  • 26. Colloque en gestion de projet 2019 27 COMMENT ? Évaluation de tous les projets QUAND ? Paramètres revus annuellement lors de la préparation du portefeuille POURQUOI ? Maximiser les bénéfices de nos investissements Aligner stratégiquement nos activités Équilibrer le portefeuille RI QUI ? Évaluation préliminaire par les analystes d’affaires Consolidation par le comité stratégique RI Approbation par le comité directeur de l’UL Paramètres de priorisation
  • 27. Colloque en gestion de projet 2019 28 1 Axes de priorisation ALIGNEMENT STRATÉGIQUE BÉNÉFICES RISQUE 2 3 Alignement avec la mission Alignement avec le plan stratégique Rentabilité Satisfaction des usagers Impact sur les usagers Priorité pour le requérant Risques affaires Faisabilité de la solution Critères VALEUR
  • 28. Colloque en gestion de projet 2019 29 Catégories d’activités en RI INNOVATION (Transform) Mettre en œuvre de nouveaux produits ou services offrant à l'organisation de nouvelles opportunités de valeur et permettant d'adopter de nouveaux modèles d'affaires. CROISSANCE (Grow) Développer ou améliorer de manière conséquente un produit ou service existant, impliquant une plus grande compétitivité et une meilleure qualité des services proposés par l’Université. MAINTIEN (Run) Assurer la continuité des activités, permettant ainsi à l’Université de maintenir son offre de services. CONFORMITÉ Répondre à une obligation, qui peut être légale ou réglementaire. La réalisation de ce type de projet permet à l’Université de se conformer à des exigences hors de son contrôle.
  • 29. Colloque en gestion de projet 2019 30 Pondérations des critères selon les axes et les types d’activités ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % ? % Alignement mission Alignement plan stratégique Rentabilité financière Satisfaction usagers Impact usagers Priorité requérant Risques affaires Faisabilité solution INNOVATION CROISSANCE MAINTIEN CONFORMITÉ 100% 100% 100% 100%
  • 30. Colloque en gestion de projet 2019 31 Pondérations des critères - règles d’affaires Alignement mission Alignement plan stratégique Rentabilité Satisfaction usagers Impact usagers Priorité requérant Risques affaires Faisabilité solution #1 Conformité → priorité maximale #2 Bénéfices → prédominent #3 Risques → innovation < croissance < maintien #4 Alignement stratégique → innovation > croissance > maintien #5 Bénéfices → satisfaction pour les usagers prédomine #7 Bénéfices - rentabilité → innovation ≈ croissance > maintien #6 Bénéfices - priorité pour le requérant → innovation < croissance < maintien #9 Alignement stratégique → alignement avec le plan stratégique prédomine → innovation > croissance > maintien INNOVATION CROISSANCE MAINTIEN CONFORMITÉ #8 Risque → affaires ≈ faisabilité / maintien → faisabilité > affaires #10 Bénéfices - Impact usagers → innovation = croissance = maintien
  • 31. Colloque en gestion de projet 2019 32 JIRA 2014 Suivi - Outillage intégré de gestion - Approche Agile - Feuille de temps unique Confluence 2012 Gestion de projet Gestion de portefeuille Ressources organisationnelles Gestion des opérations courantes Gestion documentaire Gestion du temps Power BI 2017-2018 32 Project Online Décembre 2018 Project Online 2017-2018 Project Online Octobre 2018 - Saisie des demandes de projet - Facilitation des redditions de comptes - Scénarios budgétaires - Gestion de la capacité - Base de donnée des ressources RI
  • 32. Colloque en gestion de projet 2019 33 Suivi des opportunités
  • 33. Colloque en gestion de projet 2019 34 Application des critères – valeur
  • 34. Colloque en gestion de projet 2019 35 Application des critères – matrice valeur/coût
  • 35. Colloque en gestion de projet 2019 36 Application des critères – matrice confiance/bénéfices
  • 36. Colloque en gestion de projet 2019 37 Scénarios budgétaires
  • 37. Colloque en gestion de projet 2019 38 Scénarios capacitaires
  • 38. Colloque en gestion de projet 2019 39 Suivi – Tableau de bord stratégique 39
  • 39. Colloque en gestion de projet 2019 40 Suivi – Évolution des budgets 40
  • 40. Colloque en gestion de projet 2019 41 Résultats préliminaires
  • 41. Colloque en gestion de projet 2019 42 • Outil complet… – Plus de 25 propositions de nouveaux projets, documentées à des niveaux variables • …mais difficile d’utilisation (Excel dans SharePoint) – Mécontentements – Impression de complexité et perte de crédibilité • Fenêtre pour déposer les opportunités pas communiquée – Frustrations de la part de certains promoteurs – Rush de dernière minute de l’équipe de pilotage 42 Proposition de projets
  • 42. Colloque en gestion de projet 2019 43 • La méthode usuelle demande de connaître les budgets tôt dans le processus, ce qui est difficile de part la nature de l’UL – Ajustements en cours de route – Exercice de priorisation quand même valide et utile • Nos projets en cours n’avaient pas pu être cotés : manque de points de comparaison avec les propositions • Notre comité stratégique a été très efficace et collaboratif 43 Priorisation des projets
  • 43. Colloque en gestion de projet 2019 44 • Ajout d’une métrique de priorisation comprenant l’impact du statu quo et la criticité temporelle de celui-ci 44 Priorisation des projets Priorité Nom Métriques de priorisation 0 Projet 1 Impact du statu quo Criticité temporelle Valeur Fusce vulputate commodo efficitur. Ras ullamcorper sapien ex, et maximus massa gravida at. 301 Coût total Demande au PARI Décision X XXX XXX $ XXX XXX $ A 1 Projet 2 Impact du statu quo Criticité temporelle Valeur Sécurité : Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Maecenas in aliquam justo. Légal : Mauris vel blandit ipsum. Praesent quis tempor lorem. Sécurité et légal : Nullam in diam quis felis luctus placerat. 42 Coût total Demande au PARI Décision XXX XXX$ XXX XXX$ A
  • 44. Colloque en gestion de projet 2019 45 • Nos instances décisionnelles et de gouvernance ont été très satisfaites – Processus clair, collaboratif et transparent – Résultats complets et bien présentés – Niveau d’information adapté aux publics-cibles, avec capacité de forage simple et efficace 45 Approbation
  • 45. Colloque en gestion de projet 2019 46 • Bientôt… mais un plan de communication complet est développé et approuvé 46 Publication et suivi
  • 46. Colloque en gestion de projet 2019 47 Constats et recommandations
  • 47. Colloque en gestion de projet 2019 48 • Soutien total de la direction – Promoteur du projet haut placé (VR Administration) – Présentation et appui des plus hautes instances (CA) – Que le besoin ne provienne pas que de la base, mais aussi de la haute direction • Reconnaître la valeur de ce qui se faisait avant, mais aussi la nécessité de changer • Ne pas présenter comme une révolution, mais plutôt des changements aux façons de faire • Disposer d’un minimum d’information de gestion… et idéalement d’un SGPE bien implanté 48 Conditions gagnantes – prérequis
  • 48. Colloque en gestion de projet 2019 49 • Disponibilité du leader et du promoteur • Chercher une expertise très tôt pour cadrer la portée • Mode exploratoire préliminaire, puis réalisation en mode projet • Profiter d’expériences semblables • Gestion des parties prenantes – Tenter de trouver le « What’s in it for me » pour chaque partie prenante – Souci particulier pour ceux qui vont ressentir y perdre le plus 49 Conditions gagnantes – mise en place
  • 49. Colloque en gestion de projet 2019 50 • S’assurer de l’adhésion du comité de priorisation au modèle de sélection avant son utilisation – Présentation d’un prototype – Session de travail/simulation – Ajustements – Approbation 50 Conditions gagnantes – mise en place
  • 50. Colloque en gestion de projet 2019 51 • Et, bien sur, les habituels: – Traité en projet • Budget, équipe, gouvernance et portée clairs • Gestion des parties prenantes • Suivi approprié • Gestion de nos risques – Travail rapproché avec notre client (DI) et approbation des livrables à chaque étape 51 Conditions gagnantes – mise en place
  • 51. Colloque en gestion de projet 2019 52 • Prévoir le pendant… et l’après : ça ne « roule » pas tout seul – Coordination – Soutien – Diffusion – Améliorations • Soutien de la direction pour bien assurer sa mission 52 Conditions gagnantes – opération et évolution
  • 52. Colloque en gestion de projet 2019 53 Cette présentation sera disponible sur le SlideShare du PMI Lévis-Québec