Pmilq colloque-2019-ahn-tran-gestion-de_la_realisation_des_benefices

Colloque en gestion de projet 2019
1
Gestion de la réalisation des bénéfices
Anh TRAN
Conseillère stratégique en gestion des investissements,
des risques et des bénéfices
MTESS

2
OBJECTIFS DE LA PRÉSENTATION
1. Présenter le contexte
2. Présenter les meilleures pratiques
3. Présenter les trois axes d’actions de la gestion de la réalisation des
bénéfices
4. Présenter les cinq temps de la démarche
5. Présenter les outils associés à la démarche
6. Présenter les enjeux et les facteurs de succès

3
Quelques définitions
Qu’est-ce qu’un bénéfice?
Qu’est-ce que la gestion de la réalisation des bénéfices?
C’est une amélioration mesurable provenant d’un changement qui est perçu
de façon positive par une ou plusieurs parties prenantes et qui contribue à la
réalisation ou l’atteinte d’objectifs organisationnels (Jenner, NSW, IPA).
Les bénéfices émergent de la formulation, du développement et de
l’implantation des programmes de changement, basés sur la réalisation de la
valeur d’affaires et sur le changement organisationnel requis pour réaliser
cette valeur.

4
Pourquoi faire la gestion des bénéfices?
Pour avoir le maximum de valeur avec une utilisation efficiente et efficace des
ressources.
 Être efficient :
 Être efficace :
adopter les bons comportements
avoir des comportements qui contribuent à l’atteinte des résultatsEfficience
Efficacité
Vecteur de valeur
V1
V2Bénéfices

5
Les cadres de gestion actuels axés sur les résultats
• En 2000, la Loi sur l’administration publique (loi constitutive du Conseil du trésor) instaure un cadre de gestion axé
sur les résultats et sur le respect du principe de la transparence.
• En mai 2018, la Loi 135 entre en application avec les attentes gouvernementales en matière de reddition sur les
bénéfices des projets RI. La loi 135 s’appuie sur trois piliers qui permettent une saine gestion des investissements : la
« gestion des bénéfices », la « gestion des risques » et la « gestion de la capacité ».
Gestion
des bénéfices
Gestion
des risques
Gestion
de la capacité
Gestion des investissements
Sélection des projets
Priorisation des projets
Séquencement des projets
Planification des projets
Planification budgétaire
Gestion intégrée des risques
(depuis les projets jusqu’aux risques ministériels
en passant par ceux du portefeuille de projets)
Affectation optimale
des ressources
Résolution des contraintes
relatives aux ressources
Loi 135
Gestion
des investissements
(basée sur les bénéfices,
les risques et la capacité)
Facteurs de valeurs
Bénéfices financiers
Bénéfices non financiers
Rentabilité

6
Comment faire et réussir la gestion de la réalisation des bénéfices?
1. Comprendre les meilleures pratiques en gestion des bénéfices
2. Travailler sur les trois axes d’intervention (gouvernance, culture et
méthodologie)
3. Connaitre les enjeux pour réussir la gestion de la réalisation des bénéfices
* Ce concept sera présenté ultérieurement dans ce document

7
LES MEILLEURES PRATIQUES
D’une gestion passive à une gestion dynamique des bénéfices

8
Les principes de base de la gestion des bénéfices
Principe 1 - Aligner les bénéfices sur les orientations stratégiques de l’organisation
Principe 2 - Intégrer la gestion des bénéfices à la gestion de la performance (meilleur
rendement des investissements)
Principe 3 - Développer une culture d’organisation orientée vers la valeur
Principe 4 - Accroitre l’imputabilité des décideurs sur les engagements pris par
rapport aux bénéfices attendus

9
D’une gestion passive vers une gestion DYNAMIQUE des bénéfices
La gestion « passive » des bénéfices des projets RI :
 Constat : cette approche « passive » ne permet pas de concrétiser les bénéfices
anticipés par le projet car elle ne s’appuie pas sur une méthodologie globale
(depuis la priorisation jusqu’à la post-implantation du projet)
• Part des moyens à mettre en place et cherche ensuite les objectifs stratégiques à
atteindre
• Identifie et évalue un ensemble de bénéfices uniquement pour les phases
« avant-projet » et « planification »; rien n’est fait pendant les phases
subséquentes
• Est orientée « suivi » (comparaison entre l’avant et l’après projet)

10
La gestion « dynamique »*:
• Définit d’abord les objectifs stratégiques et cherche les moyens pour les atteindre
• Établit les interdépendances entre les leviers, les transformations organisationnelles à
réaliser, les bénéfices et les objectifs stratégiques de l’organisation
• S’appuie sur le principe que les bénéfices « émergent » de la gestion des changements et
des nouvelles capacités organisationnelles mises en place par les technologies et les
nouvelles façons de faire déployées
• Renforce les liens entre les lignes d’affaires, les RI et la gestion du changement:
• Les RI mettent en place les leviers technologiques
• Les lignes d’affaires et la gestion du changement mettent en place les nouvelles
façons de faire pour générer les bénéfices
* La gestion dynamique est adoptée par les meilleurs pratiques diffusées par APMG

11
Mesurer les bénéfices
Évaluation de base
. Suivi standard
. Comparaison directe entre l’avant et l’après-projet
Évaluation additionnelle
. Meilleure gestion du changement (comparaison des
changements par rapport à un groupe d’individus, un secteur
ou une situation)
. Assurance que les leviers sont efficacement mis en place, que
le plan d’action est mis en œuvre
. Boucles de rétroaction
. Meilleur passage aux opérations
. Poursuite de la réalisation des bénéfices lors des opérations
Simple et moins robuste Complexe et plus robuste
Gestion « passive » Gestion « dynamique »
Les bénéfices = une mesure du rendement en matière d’investissement
Bénéfice
minimal
Bénéfice
maximal

12
Les 3 axes d’intervention
La gestion dynamique demande de travailler sur 3 axes d’intervention pour identifier, évaluer, valider et
réaliser les bénéfices.
Axe 1 Axe 2 Axe 3
 
Déterminer le cadre,
les rôles et
responsabilités
Modifier les
perceptions et les
comportements
Gouvernance Culture
Appliquer la méthodologie, les outils
et considérer les capacités
organisationnelles
Méthodologie, outils et
façons de faire
Quoi ?
Quand ? A court terme
Agir à court terme
pour modifier les
comportements à
long terme
En continu

13
Niveau de maturité dans la gestion de la réalisation des bénéfices
GOUVERNANCE
MÉTHODOLOGIE,
OUTILS ET FAÇON
DE FAIRE
CULTURE DES
BÉNÉFICES
Se doter d’un cadre de gestion des
bénéfices
Ad Hoc
Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
Niveau de maturité dans la gestion de la réalisation des bénéfices
Définir les rôles et les responsabilités
Établir un langage commun sur les
bénéfices d’affaires
Se doter d’une démarche, de gabarits,
de barèmes et d’orientations
Se doter des compétences
organisationnelles pour évaluer les
bénéfices
Se doter des compétences pour
réaliser les bénéfices
Mesurer et rendre compte sur la
gestion des bénéfices
Implanter et utiliser des processus
standards
Utiliser les données portant sur les
bénéfices pour prendre des décisions
Impliquer les parties prenantes dans
l’évaluation et la réalisation des
bénéfices
Impliquer les gestionnaires des lignes
d’affaires dans l’évaluation et la
réalisation des bénéfices
Niveau 1
Base Intermédiaire Avancé Optimisé
Pour chacun des axes, quel est le
niveau de maturité de votre
organisation?
Feuille de route sur
les éléments des axes
à travailler pour

14
AXE 1 – LA GOUVERNANCE
Portée, objectifs et rôles-responsabilités
© http://www.scopeli.fr/wp-content/uploads/2016/12/gouvernance-scopeli.jpg

15
AXE 1 - Gouvernance
Se doter d’un cadre
de gestion des
bénéfices
Définir les rôles et
les responsabilités Gouvernance
1 2
+

16
Cadre de gestion des bénéfices : portée et objectifs du cadre
Portée
Tous les projets inscrits au portefeuille de projets en RI
Objectif 1 - Supporter les autorités
dans la prise de décision
d’investissement orientée en
fonction des bénéfices
• Priorisation des projets en
fonction des objectifs stratégiques
• Rendement des projets en
matière d’investissement
Objectif 2 - Définir des éléments
d’encadrement administratif favorisant
une réelle gestion des bénéfices
• Déterminer les bénéfices (cibles)
• Déterminer les mesures (indicateurs)
• Suivre les bénéfices durant toutes les
phases d’un projet (plan de réalisation)
• Réaliser les bénéfices (plan d’actions)
• Redditions de comptes (ministérielle et
gouvernementale)
Objectif 3 - Définir les rôles et
les responsabilités
• Engager les acteurs
• Responsabiliser les parties
prenantes

17
GESTION DE PROJETS
Avant-projet (étude d’opportunité) Planification (dossier d’affaires)
Bénéfices supérieurs aux coûts liés au projet
Coûts substantiels supérieurs aux coûts si non-réalisation
Bénéfices non financiers prépondérants
Bénéfices financiers ou non attendus (rentabilité)
Délais liés à la réalisation des bénéfices
Indicateurs précis et mesurables
Plan de réalisation des bénéfices
Exécution (clôture du projet)
Informations démontrant la possibilité de réaliser les bénéfices déterminés dans le dossier d’affaires
Données et moyens à utiliser pour réaliser les bénéfices en opération
GESTION DU PORTEFEUILLE DE PROJETS
Constitution du portefeuille de projets (critères de sélection et priorisation)
Importance de critères associés aux bénéfices financiers et non financiers attendus dans le choix des investissements
REDDITION DE COMPTES ORGANISATIONNELLE ET GOUVERNEMENTALE
Réalisation des bénéfices financiers et non financiers attendus
Un an après la livraison d’un projet et, s’il y a lieu, après chacune des années ultérieures où il y a eu évaluation de bénéfices
Cadre de gestion des bénéfices : portée et objectifs du cadre

18
Les rôles
 Rôles existants
Le responsable du projet, le gestionnaire du changement et le responsable de la ligne d’affaires s’assurent que
les changements sont mis en place selon les plans et que le transfert vers les opérations est bien planifié et
exécuté.
 Nouveaux rôles
Le responsable « imputable » des bénéfices pour la ligne d’affaires doit être considéré ainsi que des rôles
d’encadrement et d’accompagnement dans la réalisation des bénéfices (exemple : bureau de projets, direction
en financement et en investissement de projet, conseiller en gestion des bénéfices et conseiller en financement
et en investissement de projet).
Des ajustements doivent être apportés aux différents rôles qu’on retrouve dans le cadre de gestion de projet
des organisations de façon à mettre l’accent sur la gestion et la réalisation des bénéfices : DPI, directeur de
projet, chef de projet, etc.

19
Les rôles et les responsabilités
Une gestion dynamique de la réalisation des bénéfices demande que les rôles mettent l’emphase sur leur responsabilité
en gestion des bénéfices.
Rôle Responsabilité liée à la gestion des bénéfices
Responsable du projet Personne responsable de la réalisation des bénéfices pour l’ensemble du projet
Représentant des lignes d’affaires ou
des opérations
Représente la ligne d’affaires ou l’organisme lors de la réalisation des différentes activités liées à la
gestion des bénéfices
Responsable imputable des bénéfices
(nouveau)
Personne responsable d’une ligne d’affaires ou d’une unité contributrice imputable quant à la réalisation
des bénéfices ou d’une partie des bénéfices du projet
Bénéficiaire du bénéfice/déficit
(nouveau)
Représente la partie prenante qui bénéficie ou non des retombées des leviers mis en place
Responsable du changement Personne qui s’assure que les changements prévus (fonctionnalités, systèmes, pratiques, façons de faire,
etc.) seront bien intégrés dans la nouvelle organisation du travail et que les bénéfices attendus seront
réalisés suite à cette intégration
Responsable d’accompagnement et
de soutien (nouveau)
• Exemple : Direction du bureau de projet, Direction financière (gouvernance, méthodologie, outils, etc.)
• Conseiller en gestion des bénéfices (méthodologie, outils, accompagnement, formation)
• Conseiller en finances de projet (outils, accompagnement, formation)

20
Axe 2 – LA CULTURE
Nouveaux comportements à adopter
© http://qualite-aquitainepdca.com/accueil/tous-ensemble-pour-la-qualite-2/

21
AXE 2 – La culture
Impliquer les
gestionnaires des lignes
d’affaires dans
l’évaluation et la
réalisation des bénéfices La culture des
bénéfices est
acquise
2
4
+
3
1
Impliquer les parties
prenantes dans
l’évaluation et la
réalisation des
bénéfices
Implanter et appliquer
la démarche et les
outils
Utiliser les données
portant sur les bénéfices
pour prioriser les
investissements et pour
prendre des décisions
+

22
Gestion
des
bénéfices
(Engager)
Parties
prenantes
(Établir)
Vision, plan
stratégique
(Identifier et
analyser)
Bénéfices
(Définir les
exigences)
Changement
affaires et autres
facteurs
(Dessiner)
Nouveau
modèle
d’affaires
(Clarifier)
Rôles(Alimenter)
Analyse de la
rentabilité
(Pointer les
interdépendances)
Planification des
projets
(Qualifier)
Structure de
livraison
(Identifier)
Risques
(Déterminer,
suivre et faire
la reddition)
Métriques
(Orienter)
Gouvernance
Vision à moyen et long terme
Gestion saine et optimale
des investissements en RI
Vision d’ici 3 à 5 ans dans 5 ans et plus…
La gestion des bénéfices au
cœur des changements*
* Référence : Fundamentals of benefit realization de Gerald Bradley

23
AXE 3A – MÉTHODOLOGIE À SUIVRE
Les étapes pour déterminer les bénéfices
© https://sheownsit.com/social-etiquette-social-media-dinaarsenaultpr/

24
AXE 3 – La démarche, les outils et les façons de faire
Se doter d’une
démarche, des gabarits
et des barèmes
La
planification
des bénéfices
est réalisable
2
4
+
3
1
Établir un langage
commun sur les
bénéfices d’affaires
Se doter des
compétences
organisationnelles
pour évaluer les
bénéfices
Se doter de
compétences pour
+ + Mesurer et rendre
des comptes sur la
gestion des
bénéfices
5

25
MÉTHODOLOGIE
Objectifs stratégiques
Portefeuille de projets
Opérationnalisation
Nouvelles capacités
organisationnelles
Gestion du changement
Projets
Alignement des projets

26
Projet
Performance
et capacité actuelles
Livraison de
nouvelles capacités
Nouvelle performance
organisationnelle
Intégrer les
nouvelles capacités
en opération
Performanceorganisationnelle
Performance actuelle
Nouvelle performance
organisationnelle
=
bénéfices – pertes
(bénéfices nets)
Bénéfices
Pertes
MÉTHODOLOGIE
Avant
le projet
© New business as usual position achieved through management of benefits from UK government
Mise en œuvre du plan d’action
Fin
du projet
Capacités : Habiletés d’utiliser différentes ressources afin de réaliser un ensemble de tâches interreliées dans le
but d’atteindre un résultat prédéfini. Ces habiletés requièrent habituellement de mettre en œuvre un ensemble de
compétences complémentaires (Ashurst).
Pourquoi fait-on des projets RI?

27
MÉTHODOLOGIE
La durée de la gestion des bénéfices
La gestion des bénéfices débute à partir de l'étape initiale de la sélection des projets et se
poursuit jusqu'à la mesure des retombées des projets, post-implantation (Bradley, 2010).
Les « temps » d’un projet
La gestion itérative des bénéfices
À chaque temps d’un projet, la gestion des bénéfices effectue son cycle de vie de façon
itérative pour s’assurer que les principes directeurs sont respectés et que les bénéfices
annoncés sont réalisables!
La gestion des bénéfices dans le temps
Priorisation
Analyse et
conception
Exécution Implantation Opération
Priorisation
Analyse et
conception

28
1. Facteurs de valeur
2. Rentabilité d’affaires
3. Leviers des bénéfices
4. Objectifs du projet
5. Réalisation des bénéfices
Le séquencement de la gestion des bénéfices selon les temps d’un projet
MÉTHODOLOGIE
Pourquoi fait-on le
projet?
L’analyse
coûts/bénéfices
permet-elle de
justifier le projet
avec des indicateurs
de bénéfices
quantifiables et
mesurables?
Que doit livrer le
projet pour être
certain que les
bénéfices se
réalisent?
Que mesure-t-on
pour savoir si le
projet a atteint ses
objectifs?
Que mesure-t-on
pour s’assurer que
les bénéfices soient
réalisés?
Contrôle et mesure
des indicateurs de bénéfices
Planification
des bénéfices
Spécification
des bénéfices
Évaluation des facteurs
de valeur
Suivi de bénéfices et
récupération des bénéfices
Priorisation
Analyse et
conception

29
Identifier
et
quantifier
Évaluer
PlanifierRéaliser
Réviser
Le cycle de vie de la gestion des bénéfices

30
Priorisation
Analyse et
conception
Emphasedesactivités
bénéfices
Identifier
et
quantifier
Cycledevie
desbénéfices
Améliorer la priorisation des
investissements
Évaluer
Produire des dossiers
solidement étayés en
matière de bénéfices
Planifier
Produire le plan de
réalisation, la carte des
interdépendances des
bénéfices et le plan
d’action pour s’assurer
qu’en opération les
bénéfices se concrétisent
Réaliser
Poursuivre le plan
d’action avec la gestion
de changement pour
s’assurer que tous les
leviers sont livrés
conformément aux
besoins
Réviser
Réaliser le maximum de
bénéfices et adapter les façons
de faire pour produire les
bénéfices anticipés
Résultats
visés
Planifier
Évaluer
Identifier et
quantifier
Réaliser
→ Sélectionner les projets
→ Comparer les projets
→ Prioriser les projets
→ Évaluer les coûts du
projet
→ Évaluer les coûts
d’exploitation et de
maintenance (actuels et
cibles)
→ Évaluer les bénéfices
financiers (rentabilité)
et non financiers (facteurs
de valeur stratégiques)
→ Préciser les coûts du
projet
→ Préciser les coûts
maintenance
→ Préciser les bénéfices
→ Déterminer les
indicateurs
→ Élaborer le plan de
→ Élaborer la carte des
bénéfices
→ Suivre les bénéfices en
cas de demandes de
modification
→ Structurer les données
des indicateurs
→ Finaliser le plan de
→ Élaborer le plan
d’action et mise en œuvre
des actions
→ Finaliser la carte des
bénéfices
→ Suivre les indicateurs des
bénéfices intermédiaires et
finaux
→ Ajuster la carte des
bénéfices
→ Continuer la mise en œuvre
des actions du plan d’action
→ Reddition de compte sur les
bénéfices
Identifier et
quantifier
Identifier et
quantifier
Évaluer
Identifier et
quantifier
Évaluer
Planifier
Démarche globale en 5 temps

31
Priorisation
bénéfices
Identifier
et
quantifier
Cycledevie
desbénéfices
Améliorer la priorisation des
investissements
Résultats
visés
→ Sélectionner les projets
→ Prioriser les projets
Temps 1 – Priorisation
Objectifs :
• Identifier et sélectionner les investissements suivant les
objectifs stratégiques de l’organisation
• Prioriser les projets pour optimiser la chaîne de création de la
valeur
• Évaluer les composants du portefeuille afin d’optimiser
l’affectation des ressources (financières et humaines)
• Identifier les responsables de la gestion des bénéfices
Outils :
• Carte des interrelations entre les projets
• MAREVA 3.0

32
Analyse et
conception
bénéfices
Cycledevie
desbénéfices
Évaluer
Produire des dossiers
solidement étayés en matière
de bénéfices
Résultats
visés
Identifier et
quantifier
→ Évaluer les coûts du projet
→ Évaluer les coûts
maintenance (actuels et cibles)
→ Évaluer les bénéfices
financiers (rentabilité)
et non financiers (facteurs de
valeur stratégiques)
Temps 2 – Analyse et conception
Objectifs :
• Évaluer les bénéfices financiers et non financiers des dossiers
d’opportunité et d’affaires pour un « Go/No Go »
• Comparer les opportunités, les solutions
Outils :
• MAREVA 3.0
• Carte des interrelations entre les objectifs finaux, les bénéfices
intermédiaires et les leviers du projet
• Matrice des parties prenantes
• Fiche bénéfice/indicateur

33
Exécution
bénéfices
Cycledevie
desbénéfices
Planifier
Produire le plan de réalisation
et la carte des
bénéfices, le plan d’action
pour s’assurer qu’en opération
les bénéfices se concrétisent
Résultats
visés
Évaluer
→ Préciser les coûts du projet
→ Préciser les coûts
maintenance
→ Préciser les bénéfices
→ Déterminer les indicateurs
→ Élaborer le plan de
→ Élaborer la carte des
bénéfices
Identifier et
quantifier
Temps 3 – Exécution
Objectifs :
• Planifier la réalisation des bénéfices
• Élaborer le plan d’action
Outils :
• MAREVA 3.0
• Carte des interrelations entre les objectifs finaux, les bénéfices
intermédiaires et les leviers du projet
• Plan de réalisation des bénéfices
• Plan d’actions
• Fiches données pour les indicateurs

34
Implantation
bénéfices
Cycledevie
desbénéfices
Réaliser
Poursuivre le plan d’action avec la
gestion de changement pour s’assurer
que tous les leviers sont livrés
conformément aux besoins
Résultats
visés
Planifier
→ Suivre les bénéfices en cas de
demandes de modification
→ Structurer les données des
indicateurs
→ Finaliser le plan de réalisation des
bénéfices
→ Élaborer le plan d’action et mise en
œuvre des actions
→ Finaliser la carte des
interdépendances des bénéfices
Identifier et
quantifier
Évaluer
Temps 4 – Implantation
Objectifs :
• S’assurer que tous les leviers sont livrés
• Mettre en œuvre le plan d’action en particulier la gestion du
changement
• Initier la collecte des données
Outils :
• Carte des interrelations entre les objectifs finaux, les
bénéfices intermédiaires et les leviers du projet

35
Opération
bénéfices
Cycledevie
desbénéfices
Réviser
Réaliser le maximum de
bénéfices et adapter les façons
de faire pour produire les
bénéfices anticipés
Résultats
visés
Réaliser
→ Suivre les indicateurs des
finaux
→ Ajuster la carte des
bénéfices
→ Continuer la mise en œuvre
des actions du plan d’action
→ Reddition de compte sur les
bénéfices
Identifier et
quantifier
Évaluer
Planifier
Temps 5 – Opération
Objectifs :
• S’assurer que la transformation organisationnelle est effective
• Réaliser les bénéfices
Outils :
• Carte des interrelations entre les objectifs finaux, les
bénéfices intermédiaires et les leviers du projet
• Rapport de suivi des bénéfices

36
AXE 3B – OUTILS ET FAÇONS DE FAIRE
De la conception à la pratique

37
Les outils et leurs principales interrelations
OBJECTIF
ULTIME
DU PROJET
LEVIERS TECHNOLOGIQUES
LEVIERS ORGANISATIONNELS
BÉNÉFICES INTERMÉDIAIRES BÉNÉFICES FINAUX
CARTE DES INTERDÉPENDANCES DES BÉNÉFICES
PLAN DE RÉALISATION DES BÉNÉFICES
PLAN D ’ACTION
FICHES BÉNÉFICES ET INDICATEURS
FICHES «STRATÉGIE » ET « RENTABILITÉ »
RAPPORT DE SUIVI
DES BÉNÉFICES
3
4 7
5
MATRICE DES BÉNÉFICES PAR PARTIE PRENANTE
© http://www.gaphrsm.ca/uncategorized/rapport-dactivites-2017-2018/
MAREVA 3.0
Fiche bénéfice-
indicateur
Carte des
interdépendances
Plan de réalisation
Plan d’action
Rapport de suivi
Matrice des
bénéficiaires
Carte des projets
du portefeuille

38
Priorisation
Analyse et
conception
Outilsàappliquer
Identifier
et
quantifier
Cycledevie
desbénéfices
Évaluer Planifier Réaliser Réviser
Planifier
Évaluer
Identifier et
quantifier
Réaliser
Identifier et
quantifier
Identifier et
quantifier
Évaluer
Identifier et
quantifier
Évaluer
Planifier
L’application des outils dans le temps
MAREVA 3.0
Carte des interrelations entre les bénéfices
Carte des interrelations
entre les projets
Matrice des bénéficiaires des bénéfices
Rapport de suivi des bénéfices
Fiche des bénéfices-indicateurs-données
Plan de réalisation des bénéfices
Plan d’actions

39
Focus sur MAREVA
La
planification
des bénéfices
est réalisable
Outil : MAREVA 3.0Intrants Extrants
1. Besoins en
financement du projet
2. Parties prenantes
1. Évaluation des
facteurs de valeur
stratégiques (catégories
de bénéfices non
financiers)
2. Évaluation de la
rentabilité du projet
(VAN, TRI, DR)
1. Note du projet en
termes de valeur
stratégique
2. Note du projet en
termes de rentabilité
3. Note globale du
projet
4. Tableaux budgétaires
du SCT
5. Bénéfices financiers
et non financiers
6. Plan de récupération
des bénéfices

40
Focus sur MAREVA
Le fichier « Rentabilité »
Le fichier « Stratégie »
Le fichier « Valeur »
+ =

41
Fiche « Valeur »
Fiche « Stratégique » Fiche « Rentabilité »
Lignes
d’affaires
Lignes
d’affaires
RI RI
Focus sur MAREVA

42
Focus sur MAREVA
La fiche «Rentabilité»
La fiche «Stratégique» Données stratégiques
Données économiques
La fiche «Valeur »
• 5 facteurs de valeur affaires
• 5 facteurs de valeur RI
• Objectifs du projet
• Facteurs de valeur du projet
• Participation aux enjeux affaires et RI
• Dépenses d'investissement: coûts directs et coûts indirects
• Impact sur les RI: coûts de fonctionnement (delta entre les
coûts de fonctionnement de l'existant et de la cible)
• Impact sur les coûts: gains et dépenses supplémentaires
• Début et durée du projet (de l'application)
• Coûts d'investissement du projet
• Coûts de fonctionnement
• Gains attendus du projet
• Consolidation des données « stratégique » et des données « économiques » pour attribuer une note globale
au projet
• Classification des projets selon leur note globale, leur niveau de risques

43
Focus sur la carte des interrelations entre les bénéfices
La
planification
des bénéfices
est réalisable
Outil : carte des
interrelations entre les
bénéfices
Intrants Extrants
1. Documents du projet
(objectifs finaux, leviers)
2. Résultats de MAREVA
(bénéfices financiers et
non financiers)
3. Parties prenantes
1. Relations entre les
objectifs finaux, les
les leviers
1. Chaine de causes à
effets
2. Section des bénéfices
des dossiers
d’opportunité et
d’affaires

44
Focus sur la carte des interrelations entre les bénéfices
Leviers Bénéfices finauxBénéfices intermédiaires
Objectif final
Meilleure performance
(meilleur service à la clientèle)
Réduire le délai de prise en
charge des activités spécialisées
Augmenter le ratio du nombre
de dossiers de clientèle par
effectif dédié à la réalisation des
activités du AFDR et Objectif
emploi
Augmenter le nombre moyen
d’activités traitées par les agents
de compétence générale
Réduire les coûts
Indicateur stratégique
Améliorer le service de la 1ère
ligne (CCC)
Optimiser le traitement des
activités selon leur niveau de
priorité
Indicateur tactique
Indicateur tactique
cible : 1 jmesure: 0,5 jcible : 95%mesure: 98%
cible : 90%mesure: 70%
Assurer la disponibilité
numérique des documents
Levier RM
Deuxième écran
Levier RM
Imprimantes multifonctions
(IMF)
Levier C.O.
Numérisation des dossiers
Indicateur tactique
Indicateur opérationnel
Constat : les imprimantes et le 2e écran sont bien installés
Question : pourquoi l’indicateur du bénéfice intermédiaire n’est pas « bon»?
Investigation et réponse : les imprimantes sont installées mais les ressources ne
savent pas comment les utiliser!
 Action au plan d’action : prévoir rapidement des formations
aux agents
?
Principaux
bénéfices
?
Bénéfices
intermédiaires
Levier
?
Objectifs
du projet
?
?
Non bénéfices
Légende
?
Bénéfices
financiers
Indicateurs suivis par les« stratégiques »Indicateurs suivis par les « tactiques »
Indicateurs suivis par
les « opérationnels »

45
Exemple de carte des interrelations entre les bénéfices
?
Principaux
bénéfices
?
Bénéfices
intermédiaires
Levier
?
L - Uniformiser les processus de
gestion et de vérification de
l’identité, de l’adresse et des contacts
?
Objectifs
du projet
?
?
Non bénéfices
Légende
?
Bénéfices
financiers
BI- Avoir un service intégré pour le citoyen
(lui permettre de le dire 1 seule fois)
Propriétaire:
Indicateur:
BI - Améliorer la fiabilité et la qualité des
renseignements d’identité destinés aux OP
Propriétaire:
Indicateur:
BI- Améliorer la détection de la fraude envers
l’État
Propriétaire:
Indicateur:
L- Renforcer la vérification de
l’identité pour l’accès des services en
ligne
?
L- Rehausser le niveau de sécurité
?
L- Mettre en place le service commun
de gestion intégrée et de vérification
des renseignements d’identité
?
L- Optimiser les déclencheurs des
processus reliés au changement des
renseignements d’identité
?
BI- Augmenter la capacité de réutilisation des
adresses et des infos de contacts
Propriétaire:
Indicateur:
BI- Faciliter les échanges de renseignements
entre les OP
Propriétaire:
Indicateur:
L- Améliorer le service intégré de la
gestion des adresses et des données
de contact
?
L - Définir les standards
gouvernementaux d’information
relatifs à l’identité du citoyen
?
BF- Réduire les délais de traitement d’un
nouveau client ou d’une modification de
dossier
Propriétaire:
Bén. interm: Indicateur:
BF- Réduire les efforts, les coûts des OP pour
la gestion des identités, adresses et contacts
Propriétaire:
L- Mettre en place des assises légales
et réglementaires pour favoriser
l’échange des renseignements sur
l’identité du citoyens entre les OP
?
L- Assurer l’interopérabilité avec le
SAG et les MO adhérents
?
NBF- Augmenter le coût de traitement des
incohérences
Propriétaire:
Simplifier les démarches
des citoyens
Renforcer la confiance de
l’identité des personnes qui
profitent des programmes
gouvernementaux
Leviers
(moyens mis en œuvre par le projet)
Bénéfices intermédiaires(générés par les leviers)
Bénéfices finaux(générés par les bénéfices intermédiaires)
Objectifs finaux
(générés par les bénéfices finaux)
L - Uniformiser les renseignements
d’identité du citoyen (identifiant
unique)
?
BI- Améliorer la protection des
renseignements d’identité des citoyens
Propriétaire:
Indicateur:
BI - Améliorer le changement d’adresse et la
mise à jour des informations de contact
Propriétaire:
Indicateur:
BF- Simplification des ententes entre les OP
Propriétaire:
BF- Réduire les coûts liés la fraude
Propriétaire:

46
Focus sur la matrice des bénéficiaires
La
planification
des bénéfices
est réalisable
Outil : matrice des
parties prenantesIntrants Extrants
1. Carte des
interrelations entre
les bénéfices
2. Équipe de gestion
du changement
1. Détermine les
bénéficiaires des
bénéfices
2. Détermine les pôles
de résistance
1. Imputabilité des
bénéfices
2. Mise à jour du plan
de gestion du
changement

47
Focus sur la matrice des bénéficiaires
Focus sur les facteurs
opérationnels et sur le
plan d’actions
Focus sur les facteurs
humains et sur la gestion
du changement

48
Focus sur la fiche bénéfice-indicateur
La
planification
des bénéfices
est réalisable
Outil : fiche bénéfice-
indicateurIntrants Extrants
1. Carte des
bénéfices
2. Matrice des
bénéficiaires des
bénéfices
3. MAREVA
4. Documents du projet
1. Décrit le bénéfice
2. Identifie le responsable
imputable des bénéfices, le
responsable de l’indicateur et
des données
3. Décrit l’indicateur
(hypothèse de travail, mode
de calcul, valeur de
référence, cible, etc.)
1. Imputabilité des
bénéfices
2. Mesure du bénéfice

49
Focus sur la fiche bénéfice-indicateur
La fiche comporte 4 sections:
• Section 1 - Définition du bénéfice
• Section 2 - Définition de l'indicateur
• Section 3 - Remarques et commentaires
• Section 4 - Signature du propriétaire (imputable)
du bénéfice

50
Focus sur le plan de réalisation des bénéfices
La
planification
des bénéfices
est réalisable
Outil : plan de
réalisation des
bénéfices
Intrants Extrants
1. MAREVA
2. Carte des
bénéfices
3. Fiches bénéfices-
indicateurs
1. Consolidation des
bénéfices financiers et
des bénéfices non
financiers
2. Association facteur de
bénéfice, bénéfice, fiche
indicateur, fiche
données, valeur de
référence, cible, jalon
de livraison
3. Indicateur de suivi de
la réalisation des
bénéfices
1. Planification de la
réalisation des
bénéfices

51
Exemple de plan de réalisation des bénéfices

52
Focus sur le plan d’actions
La
planification
des bénéfices
est réalisable
Outil : plan d’actionIntrants Extrants
1. Carte des
bénéfices
2. Matrice des
bénéficiaires des
bénéfices
3. Fiches bénéfices-
indicateurs
1. Check-list des
livrables du projet
2. Check-list des
livrables liés à la gestion
des bénéfices
1. Planification des
actions à mettre en
œuvre pour réaliser les
bénéfices

53
Focus sur le plan d’actions
Checklist des livrables liés à la gestion des bénéfices :
on s’assure que toutes les activités de la gestion de la
réalisation des bénéfices sont réalisées
Checklist des plans que tout projet doit réaliser: plan
d’implantation, de déploiement, de formation, de
communication, de conversion/saisie des données, de
soutien aux opérations, de marketing, etc.

54
Focus sur le rapport de suivi des bénéfices
Outil : rapport de suivi
des bénéficesIntrants Extrants
1. Plan de réalisation
des bénéfices
2. Plan d’actions
1.Contexte et objectifs
du projet
2. Rappel des bénéfices
évalués
3. Plan de réalisation
des bénéfices
4. Résultats atteints
5. Actions à réaliser
pour les périodes
subséquentes
1. Reddition
organisationnelle et
gouvernementale

55
Focus sur le rapport de suivi des bénéfices
© http://www.gaphrsm.ca/uncategorized/rapport-dactivites-2017-2018/
Questions à se poser :
1. Quel est l’intérêt de ce rapport?
2. Tous les projets doivent-ils produire un
rapport de suivi des bénéfices?
3. Doit-on distinguer les projets qualifiés
versus les projets non qualifiés?

56
Carte globale des interrelations entre les projets du portefeuille
La
planification
des bénéfices
est réalisable
Outil : Carte globaleIntrants Extrants
1. Architecture
d’entreprise
2. Portefeuille de
projets
3. Projets
4. Éléments de risque
5. Éléments de
bénéfices
1. Interrelation entre
les projets
1. Chaîne de création
de la valeur
2. Suivi des risques

57
Exemple de carte des interrelations entre les projets d’un portefeuille
Capacité/Échéancier
Échéancier
Capacité
Conformité
Intégration PFC
à PFI
Projet
Numérisation
au CSPQ
Transfert de
l’impression du
CSPQ vers RQ
Projet livraison
serveurs 2012
CSPQ
Livraison CSPQ
(Appel d’offres)
Projets du
fournisseur CSPQ
Échéancier
Échéancier
Échéancier
Échéancier/portée
AccèsUnic
Échéancier
Échéancier, capacité et portée
Échéancier
Qualité
Échéancier
Adhésion/Bénéfices
Échéancier
Échéancier/Bénéfices
Gestion des risques
SVI-RQAP
RRARÉ
Dons en ligne
0040
RRARÉ
GPPS (GED)
0022
RRARÉ
PES
0057
RRARÉ
Budget/Coût de
revient 0071
RRARÉ
GCO
0067
RRARÉ
Accès construction
RRARÉ
SAG
0060
RRARÉ
SQIA
0026
RRARÉ

58
ENJEUX ET FACTEURS DE SUCCÈS
Tous ensemble
https://lepetitmessagerboiteux.files.wordpress.com/2012/09/community1.jpg

59
Les enjeux
Principaux enjeux organisationnels
• Orienter la décision d’investissement sur l’examen objectif des bénéfices
• Accepter et intégrer la gestion des bénéfices par les intervenants sur le terrain
• Vue comme des éléments additionnels à s’occuper
• Se doter des outils, des compétences et maintenir celles-ci
• Développer un ensemble de compétences considérées comme
complémentaires
• Conserver les compétences développées
• Ne plus voir la technologie pour elle-même mais comme levier à la transformation
organisationnelle

60
Les enjeux
Principaux enjeux sur « le terrain »
• Déterminer les responsables des bénéfices (imputabilité)
• Déterminer les cibles de façon rigoureuse
• Déterminer des hypothèses de travail acceptées par toutes les parties
prenantes
• Déterminer des gabarits de collecte de données
• Engager les parties prenantes dans la collecte des données et la constitution
des indicateurs
• Accepter et intégrer la gestion des bénéfices par les intervenants sur le terrain
• Vue comme des éléments additionnels à s’occuper

61
Facteurs critiques de succès
• Disposer d’une gouvernance efficace
• Implanter la gestion des bénéfices comme une initiative de changement avec
tout ce que cela implique
• Obtenir un engagement constant de la part des parties prenantes
• Mesurer les progrès réalisés
• Utiliser de façon appropriée des logiciels et d’autres outils
• Dispenser, aux différentes parties prenantes, de la formation pertinente en
matière de gestion des bénéfices

62
Mots de la fin
« Les bénéfices ne sont pas une autre dimension de la gestion de projet, de
programme ou de portefeuille de projets.
Ils sont plutôt la raison d’être des investissements des payeurs de taxes et
autres parties prenantes dont les fonds servent à financer les initiatives de
changement.
À ce titre, les bénéfices devraient être le moteur derrière toute initiative de
changement, depuis leur initiation jusqu’à leur intégration aux opérations
courantes.»
Steve Jenner, spécialiste mondial en gestion des bénéfices

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