1. 7TABLEAUX DE BORD
EEn dehors de quelques pôles ou
chercheurs actifs (Canada, France),
les PME font rarement l’objet de
sujets de recherche, notamment
en contrôle de gestion. En France,
notons cependant l’initiative récente
de Gilles Lecointre, en partenariat
avec la CGPME et KPMG, qui a
permis, fin 2009, la publication du
Grand Livre de l’Économie PME 1,
un recueil de travaux universitaires
(enseignants et chercheurs) sur le
thème de la PME. Dans le cadre
d’une démarche originale associant
praticiens de KPMG et chercheurs
de l’ESC Toulouse, l’observation
(à travers des entretiens auprès de
dirigeants) des pratiques de PME
ayant développé un tableau de bord
pertinent 2 a permis de faire émerger
les best practices et d’identifier des
caractéristiques ou des principes de
fonctionnement communs.
Qui initie la mise en place
d’un tableau de bord et
dans quel but ?
Le dirigeant joue un rôle central dans
le développement de l’outil. Dans
toutes les entreprises étudiées, il est
à la fois l’initiateur et le porteur de
projet. Il a parfois conçu lui-même
l’application permettant de produire
les indicateurs à partir d’un logiciel
bureautique de type Excel.
« Donc ce n’est pas sous la pression
de l’actionnaire ni du banquier que
nous avons mis en place des tableaux
de bord. C’est bien parce qu’à un
moment, moi, j’ai pensé qu’il fallait
maîtriser deux critères essentiels pour
gagner de l’argent : la productivité
de la main-d’œuvre et le niveau de
chiffre d’affaires (CA)... Alors j’ai
établi un tableau de bord hebdoma-
daire simple… un fichier Excel ! »
Objectif principal : accompagner
Balanced Scorecard, Pyramide de la Performance, EFQMModel, OVAR:
depuis le début des années 1990, les tableaux de bord se sont imposés
comme une démarche pertinente de pilotage stratégique. Conçus à l’origine
pour de grands groupes, les tableaux de bord sont-ils adaptables aux PME ?
État des lieux.
Tableaux de Bord et PME
Que dit la pratique ?
Évelyne Misiaszek, Fabienne Oriot et Jacky Lintignat
©Fo©©tolia

2. 8
le changement. Le tableau de bord
s’avère pertinent à tous les stades
de vie de l’entreprise (sous réserve
des nécessaires adaptations prenant
en compte les spécificités de chaque
stade). Il suppose, par contre, la
préexistence d’une vision straté-
gique du dirigeant, que cette vision
soit exprimée de façon explicite
ou non formalisée. Enfin, il s’est
avéré dans la plupart des cas que
la mise en œuvre d’un tableau de
bord était associée à un contexte
de « rupture » et à la volonté du
dirigeant de faire évoluer les prati-
ques internes, l’organisation voire
même, la culture de son entreprise.
Confrontées à des évolutions multi-
ples et souvent brutales, les PME
ressentent le besoin de disposer
d’un outil de pilotage à la fois
peu coûteux, rapide à mettre en
œuvre et fiable. Le tableau de bord
constitue alors pour le dirigeant un
précieux outil d’accompagnement du
changement.
« Je n’ai pas eu de mérite à
améliorer la rentabilité de l’entre-
prise puisqu’elle avait quand même
des avantages compétitifs. Le tout,
c’était de l’organiser, de la mettre en
ordre de marche ! »
Un outil simple, pertinent
et évolutif
L’observation des pratiques a mis en
évidence des caractéristiques récur-
rentes ou des principes auxquels les
dirigeants étaient tous fortement
attachés.
Le tableau de bord est un outil conçu
« sur-mesure »... Il doit refléter
les spécificités de l’entreprise : son
secteur d’activité et sa stratégie,
mais aussi son organisation, son
mode de fonctionnement et sa
culture. Il doit également répondre
aux besoins du dirigeant, même si les
informations produites seront ensuite
partagées avec l’équipe dirigeante,
voire diffusées plus largement.
Celui-ci doit donc être étroitement
associé à la conception (identification
des objectifs et leviers stratégiques,
mais aussi choix des indicateurs,
format de présentation des données,
périodicité de production, etc.). Le
tableau de bord, dans son contenu
et ses modalités d’utilisation, doit
également être en cohérence avec
le mode de management du chef
d’entreprise. Cette exigence est liée
aux finalités décrites précédemment.
Par exemple, tel dirigeant, ne maitri-
sant pas l’activité et fonctionnant
dans un mode de contrôle, s’inté-
ressera prioritairement à des indica-
teurs de résultat sur lesquels il aura
défini des valeurs cibles annuelles
et, éventuellement, un système de
rémunérations variables. À l’inverse,
un dirigeant plus à l’aise dans un
management interactif privilégiera
des indicateurs de moyens à partir
desquels il discutera régulièrement
avec ses équipes des plans d’action
à initier.
… qui présente de nombreuses simi-
litudes avec les principaux cadres
théoriques. Les tableaux de bord que
nous avons pu observer présentaient
tous des caractéristiques très proches
des préconisations du Balanced
Scorecard :
• une représentation multidimen-
sionnelle de la performance avec
des indicateurs financiers et non
financiers ;
• la coexistence d’indicateurs résul-
tants (objectifs) et d’indicateurs
précurseurs (moyens) ;
• une forte sélectivité : une dizaine
d’indicateurs semble être le
maximum acceptable. Certains diri-
geants fonctionnent avec quatre
indicateurs seulement ;
Évelyne Misiaszek
professeur-chercheur,
Toulouse Business School,
France
©D©D.R.R.R
Fabienne Oriot
professeur-chercheur,
Toulouse Business School,
France
©D.RR.
Jacky Lintignat
directeur général,
KPMG S.A.,
France
©D.R.

3. 9The Financial Executive n°49 • June 2010
• un chiffrage quasi-systématique de
l’impact financier de l’indicateur ;
• un lien systématique à un ou des
plan(s) d’action. Pour être utile, un
indicateur doit être suivi de mesures
correctives. Cette exigence explique
une forte sélectivité ;
• une absence d’indicateur sur les
leviers de performance immaté-
riels difficiles à « caractériser »
(confiance clients ou motivation
des salariés, par exemple) ;
• un accès facile et rapide aux
données sources. En effet, contrai-
rement aux grands groupes, la
PME ne peut se permettre de
consacrer plusieurs jours d’une
compétence spécifique (comptable,
contrôleur de gestion ou infor-
maticien) à la production de ses
indicateurs.
« Les indicateurs de suivi du chiffre
d’affaires étaient globaux, pas par
type de client ni par type de produit.
On aurait pu distinguer grands
comptes et autres clients, clients
aéronautiques ou pas, produits à
forte marge ou pas… mais tout
cela ne m’intéressait pas. À l’échelle
d’une PMI, c’est trop compliqué.
Ce que j’ai appris à l’école avec la
comptabilité analytique, c’est qu’il
ne faut pas trop en faire ! »
Les quatre finalités d’un
tableau de bord
Lisibilité : les indicateurs retenus
par le dirigeant vont matérialiser sa
stratégie afin de mieux la piloter.
Conformément aux recommanda-
tions du Balanced ScoreCard, ils
doivent refléter de façon sélective
les leviers de performance essentiels,
c’est-à-dire ceux permettant d’at-
teindre les objectifs stratégiques.
Contrôle : le suivi de certains indi-
cateurs doit informer le dirigeant sur
la bonne réalisation de ses objectifs
et leviers stratégiques. En particulier,
l’indicateur s’avère utile lorsque le
dirigeant ne maitrise pas les aspects
techniques de l’activité. Pour délé-
guer efficacement, il va chercher à
contrôler à la fois des indicateurs de
résultat et de moyens.
Visibilité : associée au contrôle,
cette finalité traduit le besoin d’anti-
cipation et de prévision du dirigeant
(en fonction du chiffre d’affaires,
réalisé à fin avril par exemple, quelle
est l’estimation à fin d’année et
puis-je lancer les investissements
prévus ?).
Mobilisation : certains indica-
teurs vont être utilisés, non pas à
des fins classiques de diagnostic
et de prévision, mais dans le but
d’informer, de sensibiliser et de
motiver les équipes. Cette finalité
est particulièrement importante
dans le contexte de rupture évoqué
plus haut. Dans ce cas, l’indicateur
sera utilisé de manière interactive :
il sera discuté régulièrement (avec
une périodicité variable : trimestre,
mois, semaine voire journée) avec
le manager responsable de l‘indica-
teur (pouvoir d’action), mais aussi
avec ses équipes. Il n’y aura pas
systématiquement de valeur cible
annuelle associée, mais plutôt un
objectif d’amélioration continue. Par
exemple, le taux de déchets et ses
causes seront analysés chaque fin
de semaine par le dirigeant avec les
équipes de production.
« Il faut avoir trois ou quatre indica-
teurs très pertinents que vous suivez
très bien. Le problème, c’est quand
vous avez un indicateur et que
vous n’en faites rien. Si vous avez
vingt indicateurs, vous devez faire
vingt plans d’action… Le danger,
c’est que, pendant qu’ils font les
indicateurs, ils ne font pas autre
chose. Pour faire des indicateurs, il
faut déjà une certaine sérénité…. Il
faut aussi des indicateurs simples,
toujours chiffrés, quantifiés. Par
exemple, si vous dites à un opéra-
teur : tu as fait 800m² par heure au
lieu des 1 000 m² prévus, cela n’a
aucun impact ».
Souvent conçu dans l’urgence, le
tableau de bord s’enrichit avec le
temps. La démarche de conception
développée par les dirigeants est
rapide et légère afin de répondre
à un besoin d’information souvent
urgent. C’est ce souci de rapidité
qui explique que le tableau de
bord constitue l’outil prioritaire du
dirigeant, avant même la mise en
œuvre de systèmes de suivi des
coûts ou de budget et de reporting,
processus plus complexes et donc
plus longs et coûteux à implémenter.
De même, la démarche est générale-
ment progressive avec le suivi initial
d’un petit nombre d’indicateurs.
En termes de ressources mobili-
sées, la version finale du tableau de
bord sera un compromis entre les
souhaits du dirigeant et les capa-
cités de l’organisation à produire les
indicateurs (les données sont-elles
disponibles dans le système d’in-
formation ? Quelle est la personne
apte - en termes de compétences
et de temps disponible - à traiter
et diffuser le tableau de bord ?).
Soulignons enfin la complémentarité
de l’approche tableau de bord avec
la démarche qualité. Toutes deux
cherchent à tracer la performance
des processus et à en mesurer l’im-
pact sur les résultats financiers, avec
une vision sélective pour le tableau
de bord, exhaustive dans le cadre de
la qualité. Dans plusieurs cas, une
démarche de certification a été déve-
loppée postérieurement à la mise en
place du tableau de bord, ce dernier

4. 10 TABLEAUX DE BORD
constituant le cadre de référence de
la réflexion qualité.
« Après sont venus se rajouter
d’autres indicateurs mais l’essentiel
était acquis. J’avoue que la qualité
a suivi… Il n’y a pas besoin d’avoir
150 indicateurs dans une entreprise
pour qu’elle soit certifiée. Il faut peu
d’indicateurs, mais ceux-ci doivent
être communs à la démarche qualité
et à la démarche de pilotage ».
« Vous savez, dans une PME, la
difficulté, c’est qu’il ne faut pas trop
en faire. Il faut être pragmatique et
ça, c’est difficile ! »
Des résultats probants
Après quelques mois ou quelques
années d’utilisation du tableau de
bord, tous les dirigeants interviewés
dressent un bilan positif de leur
initiative. L’outil répond bien à leurs
différentes attentes managériales,
que ce soit en termes de lisibilité, de
contrôle, de visibilité ou de mobi-
lisation (voir encadré « Les quatre
finalités d’un tableau de bord »). Il
permet à la fois d’objectiver le fonc-
tionnement de l’entreprise (par une
traduction chiffrée systématique),
de discipliner les pratiques et de les
rendre plus efficaces (en créant les
opportunités de réunions régulières)
et, enfin, de mobiliser les équipes
(en les responsabilisant et en les
associant à la réflexion), ce que résu-
ment fort bien les propos de l’un des
dirigeants :
« Du contrôle de gestion dans les
PME, il n’y en a pas beaucoup, mais
ici, lorsqu’on a racheté la société,
il n’y en avait pas du tout ! C’est
une entreprise qui fonctionnait à
l’aveugle et cela n’est pas accep-
table. Aujourd’hui, avec quatre
ou cinq indicateurs, je peux agir
à temps et même anticiper. Sur la
base de ces indicateurs, nous avons
une réunion logistique quotidienne
où nous envisageons les problèmes
rencontrés la veille et surtout les
actions prévues sur la journée et
à plus long terme. Nous tenons
ensuite une réunion production
tous les mois où nous faisons une
revue de la maintenance, un point
sur le résultat et sur l’évolution du
chiffre d’affaires et des clients clés.
Nous avons enfin des réunions de
revue de maintenance… Mais, pour
mettre en œuvre cette organisation,
il a fallu trouver parmi les équipes
des leaders capables de prendre
le relais et de traiter en direct les
plans d’action, et accepter de leur
dégager du temps… À terme, je
souhaite pouvoir calculer des prix
de revient réels et décomposer l’en-
treprise en centres de profit. Il faut
que chaque atelier soit responsable
et ait ses propres indicateurs. Et si
vous arrivez à faire cela, c’est le
jackpot ! ».
En résumé, la démarche explora-
toire a révélé des pratiques certes
intuitives, mais pertinentes et fina-
lement très proches des principes
fondamentaux prônés par les cadres
théoriques, notamment celui du
Balanced Scorecard (dont pourtant
les dirigeants ne se sont pas inspirés
car ils ne les connaissaient pas).
Les observations ont également
mis en évidence la nécessaire adap-
tation de ces démarches, a priori
conçues pour les grands groupes,
aux contraintes des PME. Sous
cette condition, le tableau de bord
constitue pour le dirigeant, non
seulement un outil classique de
contrôle et d’anticipation, mais aussi
un outil de pilotage stratégique
permettant de tracer et de piloter les
leviers essentiels et, plus important
encore, un outil de management et
de mobilisation des équipes autour
de ces leviers stratégiques. C’est une
démarche d’accompagnement du
changement fort utile dans les envi-
ronnements volatils que connaissent
les entreprises aujourd’hui.
1. Le Grand Livre de l’Économie PME, Gualino éditeur, 640 pages, décembre 2009.
2. Est considéré comme « pertinent » un tableau de bord qui satisfait les besoins du dirigeant ou de l’initiateur du projet.
Des pratiques certes
intuitives, mais pertinentes
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