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FEIB juillet article
- 1. 7TABLEAUX DE BORD EEndehors de quelques pôles ou chercheurs actifs (Canada, France), les PME font rarement l’objet de sujets de recherche, notamment en contrôle de gestion. En France, notons cependant l’initiative récente de Gilles Lecointre, en partenariat avec la CGPME et KPMG, qui a permis, fin 2009, la publication du Grand Livre de l’Économie PME 1, un recueil de travaux universitaires (enseignants et chercheurs) sur le thème de la PME. Dans le cadre d’une démarche originale associant praticiens de KPMG et chercheurs de l’ESC Toulouse, l’observation (à travers des entretiens auprès de dirigeants) des pratiques de PME ayant développé un tableau de bord pertinent 2 a permis de faire émerger les best practices et d’identifier des caractéristiques ou des principes de fonctionnement communs. Qui initie la mise en place d’un tableau de bord et dans quel but ? Le dirigeant joue un rôle central dans le développement de l’outil. Dans toutes les entreprises étudiées, il est à la fois l’initiateur et le porteur de projet. Il a parfois conçu lui-même l’application permettant de produire les indicateurs à partir d’un logiciel bureautique de type Excel. « Donc ce n’est pas sous la pression de l’actionnaire ni du banquier que nous avons mis en place des tableaux de bord. C’est bien parce qu’à un moment, moi, j’ai pensé qu’il fallait maîtriser deux critères essentiels pour gagner de l’argent : la productivité de la main-d’œuvre et le niveau de chiffre d’affaires (CA)... Alors j’ai établi un tableau de bord hebdoma- daire simple… un fichier Excel ! » Objectif principal : accompagner Balanced Scorecard, Pyramide de la Performance, EFQMModel, OVAR: depuis le début des années 1990, les tableaux de bord se sont imposés comme une démarche pertinente de pilotage stratégique. Conçus à l’origine pour de grands groupes, les tableaux de bord sont-ils adaptables aux PME ? État des lieux. Tableaux de Bord et PME Que dit la pratique ? Évelyne Misiaszek, Fabienne Oriot et Jacky Lintignat ©Fo©©tolia
- 2. 8 le changement. Letableau de bord s’avère pertinent à tous les stades de vie de l’entreprise (sous réserve des nécessaires adaptations prenant en compte les spécificités de chaque stade). Il suppose, par contre, la préexistence d’une vision straté- gique du dirigeant, que cette vision soit exprimée de façon explicite ou non formalisée. Enfin, il s’est avéré dans la plupart des cas que la mise en œuvre d’un tableau de bord était associée à un contexte de « rupture » et à la volonté du dirigeant de faire évoluer les prati- ques internes, l’organisation voire même, la culture de son entreprise. Confrontées à des évolutions multi- ples et souvent brutales, les PME ressentent le besoin de disposer d’un outil de pilotage à la fois peu coûteux, rapide à mettre en œuvre et fiable. Le tableau de bord constitue alors pour le dirigeant un précieux outil d’accompagnement du changement. « Je n’ai pas eu de mérite à améliorer la rentabilité de l’entre- prise puisqu’elle avait quand même des avantages compétitifs. Le tout, c’était de l’organiser, de la mettre en ordre de marche ! » Un outil simple, pertinent et évolutif L’observation des pratiques a mis en évidence des caractéristiques récur- rentes ou des principes auxquels les dirigeants étaient tous fortement attachés. Le tableau de bord est un outil conçu « sur-mesure »... Il doit refléter les spécificités de l’entreprise : son secteur d’activité et sa stratégie, mais aussi son organisation, son mode de fonctionnement et sa culture. Il doit également répondre aux besoins du dirigeant, même si les informations produites seront ensuite partagées avec l’équipe dirigeante, voire diffusées plus largement. Celui-ci doit donc être étroitement associé à la conception (identification des objectifs et leviers stratégiques, mais aussi choix des indicateurs, format de présentation des données, périodicité de production, etc.). Le tableau de bord, dans son contenu et ses modalités d’utilisation, doit également être en cohérence avec le mode de management du chef d’entreprise. Cette exigence est liée aux finalités décrites précédemment. Par exemple, tel dirigeant, ne maitri- sant pas l’activité et fonctionnant dans un mode de contrôle, s’inté- ressera prioritairement à des indica- teurs de résultat sur lesquels il aura défini des valeurs cibles annuelles et, éventuellement, un système de rémunérations variables. À l’inverse, un dirigeant plus à l’aise dans un management interactif privilégiera des indicateurs de moyens à partir desquels il discutera régulièrement avec ses équipes des plans d’action à initier. … qui présente de nombreuses simi- litudes avec les principaux cadres théoriques. Les tableaux de bord que nous avons pu observer présentaient tous des caractéristiques très proches des préconisations du Balanced Scorecard : • une représentation multidimen- sionnelle de la performance avec des indicateurs financiers et non financiers ; • la coexistence d’indicateurs résul- tants (objectifs) et d’indicateurs précurseurs (moyens) ; • une forte sélectivité : une dizaine d’indicateurs semble être le maximum acceptable. Certains diri- geants fonctionnent avec quatre indicateurs seulement ; Évelyne Misiaszek professeur-chercheur, Toulouse Business School, France ©D©D.R.R.R Fabienne Oriot professeur-chercheur, Toulouse Business School, France ©D.RR. Jacky Lintignat directeur général, KPMG S.A., France ©D.R.
- 3. 9The Financial Executiven°49 • June 2010 • un chiffrage quasi-systématique de l’impact financier de l’indicateur ; • un lien systématique à un ou des plan(s) d’action. Pour être utile, un indicateur doit être suivi de mesures correctives. Cette exigence explique une forte sélectivité ; • une absence d’indicateur sur les leviers de performance immaté- riels difficiles à « caractériser » (confiance clients ou motivation des salariés, par exemple) ; • un accès facile et rapide aux données sources. En effet, contrai- rement aux grands groupes, la PME ne peut se permettre de consacrer plusieurs jours d’une compétence spécifique (comptable, contrôleur de gestion ou infor- maticien) à la production de ses indicateurs. « Les indicateurs de suivi du chiffre d’affaires étaient globaux, pas par type de client ni par type de produit. On aurait pu distinguer grands comptes et autres clients, clients aéronautiques ou pas, produits à forte marge ou pas… mais tout cela ne m’intéressait pas. À l’échelle d’une PMI, c’est trop compliqué. Ce que j’ai appris à l’école avec la comptabilité analytique, c’est qu’il ne faut pas trop en faire ! » Les quatre finalités d’un tableau de bord Lisibilité : les indicateurs retenus par le dirigeant vont matérialiser sa stratégie afin de mieux la piloter. Conformément aux recommanda- tions du Balanced ScoreCard, ils doivent refléter de façon sélective les leviers de performance essentiels, c’est-à-dire ceux permettant d’at- teindre les objectifs stratégiques. Contrôle : le suivi de certains indi- cateurs doit informer le dirigeant sur la bonne réalisation de ses objectifs et leviers stratégiques. En particulier, l’indicateur s’avère utile lorsque le dirigeant ne maitrise pas les aspects techniques de l’activité. Pour délé- guer efficacement, il va chercher à contrôler à la fois des indicateurs de résultat et de moyens. Visibilité : associée au contrôle, cette finalité traduit le besoin d’anti- cipation et de prévision du dirigeant (en fonction du chiffre d’affaires, réalisé à fin avril par exemple, quelle est l’estimation à fin d’année et puis-je lancer les investissements prévus ?). Mobilisation : certains indica- teurs vont être utilisés, non pas à des fins classiques de diagnostic et de prévision, mais dans le but d’informer, de sensibiliser et de motiver les équipes. Cette finalité est particulièrement importante dans le contexte de rupture évoqué plus haut. Dans ce cas, l’indicateur sera utilisé de manière interactive : il sera discuté régulièrement (avec une périodicité variable : trimestre, mois, semaine voire journée) avec le manager responsable de l‘indica- teur (pouvoir d’action), mais aussi avec ses équipes. Il n’y aura pas systématiquement de valeur cible annuelle associée, mais plutôt un objectif d’amélioration continue. Par exemple, le taux de déchets et ses causes seront analysés chaque fin de semaine par le dirigeant avec les équipes de production. « Il faut avoir trois ou quatre indica- teurs très pertinents que vous suivez très bien. Le problème, c’est quand vous avez un indicateur et que vous n’en faites rien. Si vous avez vingt indicateurs, vous devez faire vingt plans d’action… Le danger, c’est que, pendant qu’ils font les indicateurs, ils ne font pas autre chose. Pour faire des indicateurs, il faut déjà une certaine sérénité…. Il faut aussi des indicateurs simples, toujours chiffrés, quantifiés. Par exemple, si vous dites à un opéra- teur : tu as fait 800m² par heure au lieu des 1 000 m² prévus, cela n’a aucun impact ». Souvent conçu dans l’urgence, le tableau de bord s’enrichit avec le temps. La démarche de conception développée par les dirigeants est rapide et légère afin de répondre à un besoin d’information souvent urgent. C’est ce souci de rapidité qui explique que le tableau de bord constitue l’outil prioritaire du dirigeant, avant même la mise en œuvre de systèmes de suivi des coûts ou de budget et de reporting, processus plus complexes et donc plus longs et coûteux à implémenter. De même, la démarche est générale- ment progressive avec le suivi initial d’un petit nombre d’indicateurs. En termes de ressources mobili- sées, la version finale du tableau de bord sera un compromis entre les souhaits du dirigeant et les capa- cités de l’organisation à produire les indicateurs (les données sont-elles disponibles dans le système d’in- formation ? Quelle est la personne apte - en termes de compétences et de temps disponible - à traiter et diffuser le tableau de bord ?). Soulignons enfin la complémentarité de l’approche tableau de bord avec la démarche qualité. Toutes deux cherchent à tracer la performance des processus et à en mesurer l’im- pact sur les résultats financiers, avec une vision sélective pour le tableau de bord, exhaustive dans le cadre de la qualité. Dans plusieurs cas, une démarche de certification a été déve- loppée postérieurement à la mise en place du tableau de bord, ce dernier
- 4. 10 TABLEAUX DEBORD constituant le cadre de référence de la réflexion qualité. « Après sont venus se rajouter d’autres indicateurs mais l’essentiel était acquis. J’avoue que la qualité a suivi… Il n’y a pas besoin d’avoir 150 indicateurs dans une entreprise pour qu’elle soit certifiée. Il faut peu d’indicateurs, mais ceux-ci doivent être communs à la démarche qualité et à la démarche de pilotage ». « Vous savez, dans une PME, la difficulté, c’est qu’il ne faut pas trop en faire. Il faut être pragmatique et ça, c’est difficile ! » Des résultats probants Après quelques mois ou quelques années d’utilisation du tableau de bord, tous les dirigeants interviewés dressent un bilan positif de leur initiative. L’outil répond bien à leurs différentes attentes managériales, que ce soit en termes de lisibilité, de contrôle, de visibilité ou de mobi- lisation (voir encadré « Les quatre finalités d’un tableau de bord »). Il permet à la fois d’objectiver le fonc- tionnement de l’entreprise (par une traduction chiffrée systématique), de discipliner les pratiques et de les rendre plus efficaces (en créant les opportunités de réunions régulières) et, enfin, de mobiliser les équipes (en les responsabilisant et en les associant à la réflexion), ce que résu- ment fort bien les propos de l’un des dirigeants : « Du contrôle de gestion dans les PME, il n’y en a pas beaucoup, mais ici, lorsqu’on a racheté la société, il n’y en avait pas du tout ! C’est une entreprise qui fonctionnait à l’aveugle et cela n’est pas accep- table. Aujourd’hui, avec quatre ou cinq indicateurs, je peux agir à temps et même anticiper. Sur la base de ces indicateurs, nous avons une réunion logistique quotidienne où nous envisageons les problèmes rencontrés la veille et surtout les actions prévues sur la journée et à plus long terme. Nous tenons ensuite une réunion production tous les mois où nous faisons une revue de la maintenance, un point sur le résultat et sur l’évolution du chiffre d’affaires et des clients clés. Nous avons enfin des réunions de revue de maintenance… Mais, pour mettre en œuvre cette organisation, il a fallu trouver parmi les équipes des leaders capables de prendre le relais et de traiter en direct les plans d’action, et accepter de leur dégager du temps… À terme, je souhaite pouvoir calculer des prix de revient réels et décomposer l’en- treprise en centres de profit. Il faut que chaque atelier soit responsable et ait ses propres indicateurs. Et si vous arrivez à faire cela, c’est le jackpot ! ». En résumé, la démarche explora- toire a révélé des pratiques certes intuitives, mais pertinentes et fina- lement très proches des principes fondamentaux prônés par les cadres théoriques, notamment celui du Balanced Scorecard (dont pourtant les dirigeants ne se sont pas inspirés car ils ne les connaissaient pas). Les observations ont également mis en évidence la nécessaire adap- tation de ces démarches, a priori conçues pour les grands groupes, aux contraintes des PME. Sous cette condition, le tableau de bord constitue pour le dirigeant, non seulement un outil classique de contrôle et d’anticipation, mais aussi un outil de pilotage stratégique permettant de tracer et de piloter les leviers essentiels et, plus important encore, un outil de management et de mobilisation des équipes autour de ces leviers stratégiques. C’est une démarche d’accompagnement du changement fort utile dans les envi- ronnements volatils que connaissent les entreprises aujourd’hui. 1. Le Grand Livre de l’Économie PME, Gualino éditeur, 640 pages, décembre 2009. 2. Est considéré comme « pertinent » un tableau de bord qui satisfait les besoins du dirigeant ou de l’initiateur du projet. Des pratiques certes intuitives, mais pertinentes ©Fotolia