Comment améliorer le pilotage du prévisionnel et la gestion des coûts afin de développer la performance.

1. Améliorer le pilotage du prévisionnel et
des coûts

2. Parole d'expert GT – Pilotage de la performance | 2016
© 2016 Grant Thornton. All rights reserved. 2
Mieux intégrer le pilotage d’hypothèses dans vos prévisions
: quel rôle pour les DAF ? (1/2)
Face aux mutations et à la numérisation de l’environnement
économique, une entreprise qui sait anticiper et s’adapter possède
une véritable avance concurrentielle du fait d’une meilleure
capacité à développer son agilité.
Le processus prévisionnel doit permettre de construire « l’image future de l’entreprise »
compte tenu des hypothèses d’évolution de son marché, de ses concurrents et de ses
capacités internes.
Le processus budgétaire classique (budget annuel) a déjà démontré ses limites : rigidité
(peu de remise en cause en cours d’année), obsolescence (processus long et pas assez
réactif pour s’adapter aux évolutions de l’environnement et de l’organisation) et lourdeur
(consommateur de ressources).
C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises se tournent vers la bonne pratique
d’un cycle prévisionnel en continu, le « rolling forecast ».
Cette méthode donne une vision glissante (mensuelle, trimestrielle…) sans se focaliser
uniquement sur la fin de l’année, permettant ainsi un suivi de la stratégie sans rupture
temporelle, grâce à une actualisation permanente des prévisions, et ce, en fonction des
dernières données réelles disponibles et des anticipations réalisées par tous les acteurs de
l’entreprise.
Le « rolling forecast » est un véritable exercice d’anticipation, réalisé sur une période courte.
Il a une maille d’analyse plus synthétique que le processus budgétaire annuel. Il se
focalise généralement sur les éléments du « compte de résultat » et quelques éléments
bilanciels autour de la génération du cash (BFR…).
Son élaboration est basée sur des hypothèses externes (marché, concurrence, clients…)
et internes (stratégie, capacité de production, R&D…). La revue de gestion basée sur les
éléments du forecast (comparatif réel / budget / re-prévision) permet ainsi l’évaluation
de la performance à intervalles réguliers et un échange avec la Direction
Générale au sujet de la performance opérationnelle et financière (après analyse des
effets volumes, prix et coûts).
Pourtant cette démarche d’anticipation n’est pas poussée jusqu’au bout, car les
Directions Financières se questionnent rarement sur la pertinence, la méthode de
valorisation et la mise à jour des hypothèses retenues pour établir les prévisions. Or,
dans la conjoncture actuelle et comme l’on peut l’observer sur les marchés financiers, la
qualité des prévisions est presque plus importante que les résultats obtenus.
A titre d’exemple, certaines entreprises peuvent être sanctionnées par les marchés
financier à cause du manque de fiabilité des prévisions de résultat et cela même si les
résultats obtenus sont meilleurs que ceux anticipés.
C’est pourquoi, il convient de ne pas s’arrêter à mi-chemin en réalisant de simples
analyses d’écart et de mieux comprendre et maîtriser les hypothèses retenues.
Publié le 08/04/2016 par Olivier Rihouet, Directeur de l'offre Pilotage de la performance chez Grant Thornton, dans le Magazine des
Affaires

3. Parole d'expert GT – Pilotage de la performance | 2016
© 2016 Grant Thornton. All rights reserved. 3
Mieux intégrer le pilotage d’hypothèses dans vos prévisions
: quel rôle pour les DAF ? (2/2)
Le processus prévisionnel doit donc prévoir :
d’objectiver et de partager les jeux d’hypothèses et les méthodes de valorisation utilisées auprès d’un public large :
direction financière, direction générale et les opérationnels,
d’établir des relations simples et explicites entre les hypothèses et les impacts financiers (compte de résultat et éléments
bilanciels),
d’affiner les jeux d’hypothèses et des méthodes de valorisation en fonction de la vérification ou non des prévisions
(principe de l’apprentissage statistique ou automatique),
d’identifier les hypothèses sensibles dont la non-vérification compromet l’atteinte des objectifs fixés (apprendre à se
tromper…).
Dans ce processus de revue des hypothèses, les Directions Financières peuvent être aidées par les nouvelles technologies permettant de réaliser plus facilement des simulations. Mais
il est aussi possible, sans avoir recours à des principes mathématiques complexes, de mettre en place des modèles simples avec un nombre restreint (3 à 4) d’hypothèses mesurables
en utilisant des fonctions statistiques de base (régressions linéaires…).
Alors que la technologie est disponible et efficace, les outils de « Data visualisation comme : Qlik, Tableau, SAS VA, MicroStrategy…» offrent des capacités de navigation dans
l’information sans besoin d’expertise technique, pour ne citer qu’un exemple. La Direction Financière doit prendre la nouvelle mesure de son rôle tourné vers l’anticipation et la
production des données à forte valeur ajoutée tant pour la Direction Générale que les opérationnels.
Publié le 08/04/2016 par Olivier Rihouet, Directeur de l'offre Pilotage de la performance chez Grant Thornton, dans le Magazine des
Affaires

4. Parole d'expert GT – Pilotage de la performance | 2016
© 2016 Grant Thornton. All rights reserved. 4
Quel modèle de comptabilité analytique retenir pour mieux
piloter son activité dans un monde incertain ?
Avec un environnement économique durablement incertain, les
entreprises privées comme publiques doivent améliorer leur capa
cité à mieux anticiper leur performance
Nombreuses sont les entreprises qui jugent leur système de comptabilité analytique trop
complexe et ne répondant pas aux besoins de pilotage économique notamment du point
de vue des opérationnels et surtout pas assez agile pour suivre les évolutions.
Pour faire suite aux grandes vagues de déploiement des ERP, on a pensé qu’il existait un
modèle analytique unique permettant de répondre à toutes les problématiques : Quel
est le coût de revient d’un produit ? Quelle est la marge générée par mes
produits ? Quel est le chiffre d’affaires, la marge par produit, par client, par canal
de distribution et par segment de marché ? Quelle serait l’évolution de mes coûts
de revient en fonction de l’évolution de mes ressources financières ?
Depuis plus d’une dizaine d’années, les théories du management ont montré que la
vision hiérarchique des coûts et de la rentabilité n’était pas forcément la plus efficace
pour améliorer durablement la performance : la somme des optimum locaux ne donne
pas l’optimum global. D’où l’émergence des modèles de costing – notamment l’ABC
(Activity Based Costing) et l’ABM (Activity Based Management) – développant l’idée
que les coûts et les revenus ne sont pas uniquement impactés par le produit ou le service
vendu, mais aussi par le comportement des clients voire du canal de distribution utilisé.
Ceci est aujourd’hui d’autant plus vrai avec le développement du digital et de l’omni-
canal.
Apportant une vision transversale, par processus et activités, ce type de modélisation
permet de savoir si toutes les tâches réalisées au sein de l’organisation sont orientées
vers le client, afin de prendre les décisions appropriées pour accroître la valeur ajoutée
de ce dernier. L’erreur commise par certains, a été de croire qu’il fallait abandonner le
modèle d’imputation analytique des dépenses (par centres d’analyse) pour passer à un
modèle unique par processus. Pourquoi était-ce une erreur ?
Parce que, c’est toujours par l’axe organisationnel que l’on raisonne, compare et rend
compte. Mais aussi que l’on établit les budgets. Pour tirer un réel bénéfice, d’un modèle
ABC / M, il faut l’appréhender comme un outil apportant une vision complémentaire
par processus orienté « chaîne de la valeur ».
Véritable outil d’aide à la prise de décision, la méthode ABC / M ne l’est
toutefois qu’à une condition : construire le modèle en pensant à l’utilisation que
l’on souhaite réellement faire. On ne construit pas le même modèle pour faire de
la simulation, du pilotage opérationnel ou du pilotage stratégique. Il est donc
essentiel de prendre le temps en début de projet, de clarifier l’objectif principal.
Publié en mars 2016 par Olivier Rihouet, Directeur de l'offre Pilotage de la performance chez Grant Thornton, dans la news Lettre des
Décideurs n°10.

5. Parole d'expert GT – Pilotage de la performance | 2016
© 2016 Grant Thornton. All rights reserved. 5
Une équipe d'experts en pilotage de la performance à votre
disposition :

6. © 2016 Grant Thornton. Tous droits réservés.
« Grant Thornton » est la marque sous laquelle les cabinets
membres de Grant Thornton délivrent des services d’Audit, de
Fiscalité et de Conseil à leurs clients et / ou, désigne, en fonction du
contexte, un ou plusieurs cabinets membres. Grant Thornton
France est un cabinet membre de Grant Thornton International Ltd
(GTIL). GTIL et les cabinets membres ne constituent pas un
partenariat mondial. GTIL et chacun des cabinets membres sont
des entités juridiques indépendantes. Les services professionnels
sont délivrés par les cabinets membres. GTIL ne délivre aucun
service aux clients. GTIL et ses cabinets membres ne sont pas des
agents. Aucune obligation ne les lie entre eux : ils ne sont pas
responsables des services ni des activités offerts par les autres
cabinets membres.
www.grant-thornton.fr
Nous pensons que la croissance n’est pas uniquement un attribut financier.
C’est pourquoi nous mobilisons l’ensemble de notre Capital Humain, le
meilleur de nos méthodes de travail et notre énergie au profit de la croissance
des entreprises que nous accompagnons.
Le contexte est troublé, nous le savons, mais notre expérience quotidienne et
concrète auprès des entreprises nous permet de considérer cette époque de
turbulences comme un moment propice à l’émergence de nouvelles
opportunités. C’est ainsi que nous libérons leur potentiel de croissance.