Chap06

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Chap06

  1. 1. LLEE DDIIAAGGNNOOSSTTIICC SSTTRRAATTEEGGIIQQUUEE ESIAL – 1°A 14/12/14 1
  2. 2. Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le ppootteennttiieell et les rreessssoouurrcceess ddiissppoonniibblleess pour réaliser les bons choix 14/12/14 2
  3. 3. Introduction  But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles.  Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires :  Diagnostic interne de l’entreprise  Diagnostic externe de l’environnement 14/12/14 3
  4. 4. I- LE DIAGNOSTIC  Le diagnostic interne : vise à déterminer le potentiel stratégique de l’entreprise = ses capacités et ses aptitudes stratégiques  Les forces – Les atouts = savoir-faire – métier – compétences  Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne peut compter) 14/12/14 4
  5. 5. I- LE DIAGNOSTIC  Le diagnostic externe : a pour objectif de déterminer dans son environnement les perspectives favorables ou défavorables à l’entreprise =  Les opportunités : chances de développement  Les menaces : mise en cause de la stratégie 14/12/14 5
  6. 6. DDiiaaggnnoossttiicc SSttrraattééggiiqquuee Interne Externe ENTREPRISE ENVIRONNEMENT Forces & Faiblesses Opportunités / Menaces Capacités stratégiques De l’Entreprise Attractivité stratégique De l’environnement OOrriieennttaattiioonnss SSttrraattééggiiqquueess ppoossssiibbllee 14/12/14 6
  7. 7. I- LE DIAGNOSTIC  Cette méthode est nommée SWOT =  Strengths  Weakness  Opportunities  Threats Les 2 diagnostics ne sont pas indépendants 14/12/14 7
  8. 8. I- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Comparaison Niveau d’Analyse Perspective Sur un Domaine d’Activité Stratégique (DAS = Business) Sur l’Ensemble de l’Entreprise (Corporate) Externe Demande – Offre -Concurrence -Groupes PESTE = Politique – Économique – Social - Technologique - Écologique Interne Chaîne de Valeur Plate-forme stratégique Ressources et Compétences Fonctions et Processus Interne & Externe Facteurs clés de succès Matrice de Portefeuille d’activités 14/12/14 8
  9. 9. I- LE DIAGNOSTIC Le Domaine d’activité stratégique (DAS) peut être défini comme un regroupement d'activités ayant 3 savoir-faire points communs : le produit, le marché et le , et pour lequel l'entreprise va formuler une stratégie d'activité (ou business strategy). 14/12/14 9
  10. 10. I- LE DIAGNOSTIC Mise en oeuvre du diagnostic (D.) :  préciser sur quoi il porte càd Si l’entreprise est :  en mono-activité = (D.) porte sur un ensemble homogène  En multi-activités : (D.) suppose de décomposer en sous-ensembles homogènes (DAS) avant l’analyse  segmentation stratégique 14/12/14 10
  11. 11. Segmentation Stratégique = Exemple de Lafarge Entreprise BBuussiinneessss UUnniittss Ciment Granulats Toiture Plâtre et Béton PPrroodduuiittss Bétons Bétons Bétons Bétons adjuvantés Décoratifs Fibrés Légers CClliieennttss Artisans Maîtres d’oeuvre Négociants Entreprises de Maîtres d’ouvrage construction 14/12/14 11
  12. 12. Segmentation Stratégique (DAS) = Industrie de la peinture Entreprise : Groupe chimique BBuussiinneessss UUnniittss Fibres Colorants PPeeiinnttuurree (métiers) SSeeggmmeennttss GGrraanndd PPuubblliicc Bâtiment Industrie Réparation Automobile SSeeggmmeennttss DDee mmaarrcchhéé LLiiggnneess PPeeiinnttuurree pphhaassee ssoollvvaanntt DDiilluuaannttss ddee pprroodduuiittss pphhaassee aaqquueeuussee CCaannaauuxx ddee DDiissttrriibbuuttiioonn GGrroossssiisstteess –– GG..SSuurrffaacceess -- BBrriiccoollaaggee 14/12/14 12
  13. 13. II- LES OUTILS DU D. S. 22..11 OOuuttiillss ddee DDiiaaggnnoossttiicc EExxtteerrnnee :: Pour déterminer les opportunités & les menaces de l’environnement et choisir dans quels secteurs l’entreprise doit investir ou désinvestir  définition d’une vision stratégique 14/12/14 13
  14. 14. II- LES OUTILS DU D. S. 4 Rubriques essentielles pour le D.E : La Demande L’Offre L’intensité de la Concurrence Les groupes Stratégiques DDIIAAGGNNOOSSTTIICC EEXXTTEERRNNEE ((DD..EE..)) 14/12/14 14
  15. 15. II- LES OUTILS DU D. S. En général, ce diagnostic s’effectue en rassemblant des informations (veille) et en construisant des « checks-lists » :  La Demande = proche du mktg  Actuelle  Future (évolution, tendances etc.) 14/12/14 15
  16. 16. II- LES OUTILS DU D. S.  L’ Offre =  Structure du secteur d’activités (plus que les produits)  Capacités de production  Structures des coûts – répartition  Charges fixes / variables  Économies d’échelle – effet d’expérience –  Barrières à l’entrée – à la sortie 14/12/14 16
  17. 17. II- LES OUTILS DU D. S.  Les Groupes Stratégiques =  Analyse des concurrents = leurs objectifs – leurs valeurs – leurs stratégies – Portefeuille d’activités –etc.  Techniques de collecte d’info sur les concurrents = [diagramme de positionnement] 14/12/14 17
  18. 18. Exemple : Carte de Groupes Stratégiques 14/12/14 18 Qualité Sécurité Raisonnable élevé Plaisir Alfa Roméo Lancia Citroën Rover Peugeot Renault Ford Toyota Porsche Jaguar BMW AUDI VOLVO MERCEDES
  19. 19. II- LES OUTILS DU D. S. (Techniques de collecte) EXEMPLE + éthique • Sites internet • Presse Professionnelle • Rapports d’analystes • Organismes d’études, professions + Facilité de collecte • Recrutement de cadres des concurrents • Faux clients •Détournements de stages étudiants • Fausses informations sur les concurrents ( médisances) • Informations par les vendeurs - acheteurs •Test des produits concurrents •Commentaires des clients perdus • Infiltration • Analyse des déchets des concurrents • Quasi-espionnage (écoute des conversations : train, restaurant, ..) • Surveillance des communications - 14/12/14 19 -
  20. 20. II- LES OUTILS DU D. S.  L’intensité de la Concurrence = Tenir compte des 6 contraintes soulignées par Michael Porter (cf ch. Précédent)  Fournisseurs  Clients  Nouveaux entrants  Produits de substitution  Concurrence directe  Rôle des pouvoirs publics 14/12/14 20
  21. 21. Fournisseurs Pouvoir de négociation CONCURRENT DIRECTS DU SECTEUR PPoouuvvooiirrss PPuubblliiccss Nouveaux Menaces Menaces substitution Entrants Pouvoir de négociation Clients Produits de 14/12/14 21
  22. 22. II- LES OUTILS DU D. S.  SSyynntthhèèssee ((11//22))= On peut rassembler l’ensemble des données sur les 6 forces du secteur dans un tableau et mettre une « note » à chacune concernant leur influence  pouvoirs / menaces = Très faible ------------------ très forte 14/12/14 22
  23. 23. II- LES OUTILS DU D. S.  SSyynntthhèèssee ((22//22))= On peut ainsi :  déterminer l’attractivité (ou au contraire la non-attractivité) du secteur  décider si on investit et  Voir comment agissent les concurrents 14/12/14 23
  24. 24. II- LES OUTILS DU D. S.  22..22 DDiiaaggnnoossttiicc iinntteerrnnee ((DD..II)) ((BBuussiinneessss)) Objectif : déterminer les capacités stratégiques de l’entreprise. Le D.I repose sur = - L’analyse de la chaîne de valeur (A) - Le diagnostic des ressources et des compétences (B) 14/12/14 24
  25. 25. A- L’analyse de la chaîne de valeur (1/4) Il s’agit d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel (ou les) de l’entreprise ou d’un DAS (domaine d’activité stratégique) qu’elle occupe. Une entreprise est un ensemble d’activités destinées à réaliser un produit  14/12/14 25
  26. 26. A- L’analyse de la chaîne de valeur (2/4) Conception  Fabrication  Commercialisation  Distribution  Soutien du produit. L’interdépendance de ces activités crée de la valeur (= de la marge)  il s’agit donc de découper l’entr. en identifiant les fonctions qui dégagent la + grande marge 14/12/14 26
  27. 27. LLaa cchhaaîînnee ttyyppee ddee llaa VVaalleeuurr Infrastructure de l’entreprise Gestion des R. H. Développement technologique Approvisionnements Système d’information 14/12/14 27 AAccttiivviittééss DDee ssoouuttiieenn Marges Logistique interne Production Logistique externe Commer- Cialisation Et Vente Services AAccttiivviittééss pprriinncciippaalleess
  28. 28. A- L’analyse de la chaîne de valeur (3/4) Cet outil permet des comparaisons avec les concurrents ou avec les performances globales du secteur  Pts forts et pts faibles de l’entreprise Ainsi, l’entreprise pourra externaliser (sous-traiter) les activités où elle n’a pas d’avantage compétitif. 14/12/14 28
  29. 29. A- L’analyse de la chaîne de valeur(4/4) Exemple = L’entr. ne distribue ou ne fabrique pas (Archos – Benetton - ) IInnttéérrêêtt ddee ll’’oouuttiill : Le + : cet outil est qualitatif et complet Le - : lourd, pas toujours précis et ne tient pas compte des problèmes posés par les choix effectués : organisation, GRH, etc. 14/12/14 29
  30. 30. 22..22 DDiiaaggnnoossttiicc iinntteerrnnee ((DD..II)) ((BBuussiinneessss)) BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess : 1- Les RReessssoouurrcceess : Actifs stratégiques de 4 types = a) Ressources immatérielles b) Ressources Humaines c) Ressources financières d) Ressources physiques 14/12/14 30
  31. 31. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess a) Ressources immatérielles = Image de marque, réputation, clientèle, brevets, etc. « Intangibles » car moins visibles, elles sont très importantes dans un diagnostic. 14/12/14 31
  32. 32. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess b) Ressources Humaines = * analyse quantitative : effectif, pyramide des âges .. * a. qualitative : flexibilité, redéploiement, adaptation des compétences aux marchés et aux nouvelles stratégies etc. 14/12/14 32
  33. 33. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess c) Ressources financières = • Source de financement CT et LT (banques – fournisseurs – actionnaires – État) Quelles sont les ressources existantes ? Quelles capacités pour les mobiliser ? 14/12/14 33
  34. 34. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess d) Ressources physiques : * équipements – installations – bâtiments * matériels de fabrication et de traitement de l’information (ordinateurs & réseaux) Ressources « tangibles » et peu flexibles  facteurs de risques 14/12/14 34
  35. 35. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess e) L’évaluation d’une Ressource : Elle se fait par rapport à 2 critères  sa valeur pour le marché pour créer une différence pour les clients et un avantage pour l’entreprise. EExxeemmpplleess : *Localisation exceptionnelle du point de vente = avantage concurrentiel (Mac Do) *Sophistication d’un produit (image) = cf HP 14/12/14 35
  36. 36. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess  son exclusivité pour l’entreprise = Ressource technologique  Détention de brevets =atout protégé des concurrents. Une ressource est stratégique si elle est : - source de valeur - rare & non substituable 14/12/14 36
  37. 37. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 22-- LLeess CCoommppéétteenncceess :: Capacités à mobiliser des ressources pour atteindre un objectif. Elles sont le résultat de nombreux « apprentissages organisationnels (collectifs) » = des « routines » construites qui fondent la culture et les savoir-faire de l’entreprise. IIll eexxiissttee 44 ttyyppeess ddee ccoommppéétteennccee  14/12/14 37
  38. 38. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 2.1) - dd’’oorrddrree ggéénnéérraall : gestion, organisation, contrôle, information 2.2) ssppéécciiffiiqquueess aauuxx mmééttiieerrss : (« infra fonction ou intra-service) 14/12/14 38
  39. 39. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 2.3) ddee ttrraannssvveerrssaalliittéé : c’est-à-dire inter fonctionnelles ou interentreprises qui sont intangibles aussi mais très importantes. 14/12/14 39
  40. 40. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess Exemples =  Coordination R&D + marketing pour créer de nouveaux produits (L’Oréal)  Gestion des alliances et partenariats comme Renault- Nissan (fournisseurs + sous-traitants, etc.) 14/12/14 40
  41. 41. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess 2.4) pprrooffeessssiioonnnneelllleess : Qui portent sur les compétences individuelles des personnels. 14/12/14 41
  42. 42. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess CCeerrttaaiinneess ddee cceess ccoommppéétteenncceess ssoonntt ffoonnddaammeennttaalleess : On les nomme « coeur de compétences » - les savoirs - les systèmes techniques - les systèmes de management - les valeurs et les normes 14/12/14 42
  43. 43. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess La réussite dd’’uunn ddiiaaggnnoossttiicc rreeppoossee ssuurr llaa rrééppoonnssee àà ddiifffféérreenntteess qquueessttiioonnss :: *l’identification des compétences de base (C.B.) est-elle possible ? *La stratégie repose-t-elle sur des C.B. ? *les C.B. sont-elles codifiées (analysées et connues) ? *Les valeurs de l’entreprise vont-elles renforcer ces C.B. ? Etc. 14/12/14 43
  44. 44. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess CC..BB.. eett ffaacctteeuurr--cclléé ddee ssuuccccèèss ((FFCCSS)) Il faut savoir les distinguer =  C.B : vision interne  FCS : vision externe 14/12/14 44
  45. 45. EExxeemmppllee ddee ll’’eexx-- ggrroouuppee CCAAMMIIFF Connaissances des clients Segmentation  catalogues spécialisés SAVOIRS Coeur de compétences Du Groupe SYSTEMES DE MANAGEMENT VALEURS ET NORMES Optimisation D’entrepôt automatisé SYSTEMES TECHNIQUES Gestion Des Livraisons Valeurs fédératrices de l’économie sociale Qualité des produits E.D.I SAV 14/12/14 45
  46. 46. CCoonncclluussiioonn LLee ddiiaaggnnoossttiicc ssttrraattééggiiqquuee ::  Est une étape nécessaire et un outil indispensable avant tout choix et toute décision stratégique.  Il permet d’éviter des erreurs dans les estimations des ressources et des moyens disponibles pour faire face aux diverses pressions de l’environnement de l’entreprise. 14/12/14 46

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