3. 0. Introduction
Le diagnostic stratégique est une démarche à l'initiative d'une
entreprise privée ou publique, visant à recenser toutes les ressources
dont elle dispose (le plus souvent à moyen ou long terme). Le terme
"diagnostic" paraît excellent dans la mesure où il reflète la situation réelle
d'une entreprise à un moment clé, au sein de son environnement, donc en
prenant en considération tous les facteurs inhérents à son activité.
Le diagnostic stratégique est une démarche qui permet à l’entreprise de
se pencher sur les éléments internes et externes qui peuvent influencer
son activité (3).
4. En d’autres termes, un diagnostic stratégique d’une organisation consiste à
comprendre l’impact stratégique de son environnement externe, de ses
ressources et ses compétences ainsi que les attentes et influences des parties
prenantes. De ce qui précède, le diagnostique stratégique distingue;
*Le diagnostic interne: Les forces et Les faiblesses de
l’entreprise/organisation ;
*Le diagnostic externe: Les menaces et les opportunités dans
l’environnement de l’entreprise/organisation.
5. A. 1. LE DIAGNOSTIQUE INTERNE
Le diagnostic interne a pour but de définir le potentiel stratégique de l’entreprise,
c’est-à-dire les forces, les atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer pour définir
ses orientations stratégiques. Le diagnostic interne doit permettre de mettre en
évidence le savoir-faire de l’entreprise, son métier, ses compétences. L’entreprise
compte aussi des faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles l’entreprise ne
peut pas compter pour définir ses stratégies.
Il repose principalement sur l’inventaire des ressources disponibles au sein de
l’entreprise:
6. ❑Les ressources humaines : Analyse de l’effectif des salariés,
structure du personnel, compétences, climat social, motivation des
salariés, gestion de la rémunération, etc.
❑Le diagnostic financier : Analyse des capitaux disponibles, fonds de
roulement, niveau d’endettement, solvabilité, rentabilité, modes de
financement….
❑Le Diagnostic organisationnel : Analyse du mode d’organisation,
structure, répartition des pouvoirs, coordination activités/projets etc.
7. Le diagnostic interne porte aussi sur la production (capacités de production,
délais de production, flexibilité de l’appareil productif…), l’approvisionnement,
le marketing, les capacités technologiques, la logistique,…
8. A.2. LE DIAGNOSTIQUE EXTERNE
Une organisation est un système ouvert qui survit et se développe dans un
environnement en évolution permanente, porteur de menaces et
d’opportunités. La connaissance de l’environnement constitue donc une
étape essentielle dans la démarche du diagnostic stratégique que toute
équipe dirigeante effectue avant de formuler la stratégie d’ensemble pour
l’entreprise. L’environnement présente des contraintes et des menaces
(transformation de l’environnement susceptible de remettre en cause les
positions stratégiques et la position concurrentielle d’une
firme/organisation) qui pèsent sur les choix stratégiques mais qui offre aussi
9. des opportunités (phénomène susceptible de faciliter l’atteinte des objectifs) de
développement que l’entreprise doit savoir découvrir et saisir.
Bref, le diagnostique interne et externe d’une organisation se résume en une
analyse des FFOM (Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces) ou SWOT (en
anglais: Strengths-weaknesses-Opportunities-Threats) d’une organisation/entreprise.
Notez ici que le diagnostique stratégique ne se s’arrête pas à la simple
identification des FFOM mais va plus loin en profondeur pour étudier les
stratégies de maximiser les forces et profiter des opportunités d’une part; et
d’autre part, éliminer les faiblesses et éviter ou gérer les menaces dans une
stratégie dite stratégie de mitigation ou de gestion de risques.
10. - ANALYSE FFOM
B. 2. i. Analyse FFOM(Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces)
Facteurs Positifs Négatifs
Interne à la
structure
Forces (F)
Facteurs Positifs de
l’avantage
concurrentiel par
rapport aux
concurrents
A Maximiser !!!
Faiblesses (F)
Facteurs de faiblesses propres à
la structure organisationnelle
A Eliminer!!!
Externe à la
structure
Opportunités (O)
Facteurs externes, des
opportunités et
occasions de
développement pour la
structure/le projet
A Profiter !!!
Menaces (M)
Facteurs Externes qui peuvent
influencer négativement le
développent de votre
structure/projet
A Eviter !!!
11. - STRATÉGIES DE MITIGATION/GESTION DE
RISQUES
Il est question ici de:
➢Faire une analyse approfondie des facteurs de faiblesses et de menaces qui
peuvent, d’une manière ou d’une autre, influencer la réussite ou l’échec du
projet;
➢Elaborer de stratégies réalistes et pratiques dans la mesure du possible et
de votre capacité pour au moins mitiger, sinon:
• Éliminer les faiblesses et,
• Éviter les menaces.
12. A.3. L’ANALYSE MICRO & MACRO-ENVIRONEMENTAL
L’environnement d’une organisation/entreprise comporte aussi le micro-
environnement et le macro-environnement :
* L’analyse micro-environnement: se compose de toutes les organisations
avec lesquelles l’entreprise/l’organisation tient des relations directes
(concurrents, consommateurs, clients, banques, Etat, syndicats, associations….). Le
micro-environnement présente plusieurs variables qui peuvent influencer
positivement ou négativement l’entreprise.
13. •L’analyse macro-environnement: c’est l’environnement le plus général. Il
comporte l’analyse PESTEL, des facteurs politiques, économiques, sociologiques,
technologiques, écologiques et Légales/juridiques. Ces facteurs constituent des
sources de contraintes ou d’opportunités pour les entreprises.
Facteurs politiques : ensemble des décisions prises par les gouvernements
nationaux et des instances internationales (comme les décisions de l'Union
européenne,de l'OMC...);
14. Facteurs économiques: état de santé macro-économique (taux de
croissance, confiance des consommateurs, inflation...) qui crée des
tendances de fond en matière de niveau de consommation.
Facteurs sociaux : évolution de la population et de ses caractéristiques
(démographie, pyramide des âges, nouveaux comportements
socioculturels...) générant, entre autres, de nouveaux comportements
d'achats.
Facteurs technologiques : les avancées et innovations technologiques
qui peuvent influencer le leadership/structure de l’organisation en
général.
15. Facteurs écologiques : les règlementations et contraintes écologiques, les
nouvelles normes édictées par les positions prises en matière de développement
durable;
Facteurs légaux (juridiques) : évolution du cadre règlementaire et législatif
(droit du travail, droit du commerce...). Avec des impacts de tout ordre pouvant
créer des charges supplémentaires, des lourdeurs administratives, des accès
restreints à certains marchés, etc.
16. En résumé, pour effectuer un diagnostique stratégique d'entreprise/d’organisation,
en vue d'élaborer une stratégie,l'analyse doit porter sur plusieurs angles,dont:
- Le diagnostique interne,
- Le diagnostique externe,
- L’analyse miro et macro environnement
18. Alors qu’un plan stratégique est, en général, une proposition de stratégie, de ligne de
conduite ou d'action, un plan d’action est un ensemble de mesures, de tâches ou
d'activités à entreprendre pour réaliser un projet/un objectif. Autrement dit, dans le
contexte d’élaboration de stratégies d’une organisation, un plan d’action est l’un des
composantes de plan stratégique.Un plan d’action répond aux question:
- Quoi faire?
- A quel coût?
- Quand? Et
- par qui? (exécutant ou collaborateurs/partenaire impliqué) pour la réalisation
- des objectifs stratégiques.
19. En d'autres termes, un plan d'action précise les ressources dont vous aurez
besoin pour atteindre ces objectifs, établit un calendrier des tâches à accomplir
pour y parvenir et détermine les ressources.
Objectif stratégique Activités Coût Responsable échéance
20. Le Plan stratégique quant à lui élabore et détaille;
- La description générale de l’organisation:
✓ Le But,la Mission, la vision, les valeurs
✓Structure organisationnelle
- La stratégie de l’organisation(pour une période donnée:
généralement 5 ans: Plan quinquennal):
✓Analyse Interne et externe de l’organisation (FFOM)
✓Analyse Macro-environnement (PESTEL) de l’organisation
21. ✓ Sur base des analyse FFOM et PESTEL, identification et élaboration des
objectifs stratégiques SMART.
✓ Les Résultats attendus des objectifs stratégiques
✓ Les Indicateurs Objectivement vérifiables
✓ La planification des activités de la stratégie
✓ Le coût (Budgétisation) du plan stratégique
✓ Le Plan d’action de la stratégie;
- Recommandation et Conclusion
