cours de 2ème année bac . Économie et organisation administrative des entreprises

2. Introduction
Vivre dans le futur est une nécessité évidente pour toute
entreprise quels que soient sa taille et son domaine d’activité
.
Pour être efficace dans l’avenir, elle doit décrypter les
informations disponibles.
Comment établir alors une grille d’objectifs et progresser
vers ceux-ci en se focalisant sur des stratégies ?

3. La stratégie : un art militaire
C’est une confrontation
– de la pensée
– et de l’action
C’est aussi :
₋ mouvements,
₋ de réajustement
₋ remise en cause.

4. La stratégie : un art militaire
Pour gagner la guerre:
 La doctrine (idéologie)
 Le ciel (temps)
 La terre (marché)
 Le général (manager)
 La discipline (organisation)

5. Définition
De la stratégie militaire……..
« Si vous voulez attaquer avec votre aile gauche, tournez
toutes vos forces sur cette aile et mettez à droite les éléments
les plus faibles ».
« Ce qui m’a fait gagner tant de batailles, c’est que, la veille des
batailles, je faisais converger toutes mes forces sur les points
que je voulais conquérir». NAPOLEON

6. ………à la stratégie d’entreprise
Définition : La stratégie d’entreprise consiste à fixer des objectifs en
fonction de l’environnement (contraintes extérieures) et des ressources
disponibles dans l’organisation, puis à allouer ces ressources afin d’obtenir
un avantage concurrentiel durable et défendable
Généralement la stratégie « consiste, compte tenu de l’environnement et
des forces et des faiblesses de l’entreprise, à fixer des objectifs et à mettre
en œuvre les moyens nécessaires pour les attendre
afin d’atteindre un avantage concurrentiel ».

7. ………à la stratégie d’entreprise
La stratégie a pour objet de « déterminer les plans d’action que
l’entreprise doit mettre en œuvre pour obtenir une compétence distinctive lui
conférant un avantage concurrentiel défendable sur la longue période, dans
les activités où elle est présente » M. Porter.

8. Stratégie et finalités de l’entreprise:
Les finalités traduisent la vocation de l’entreprise : Ce sont les raisons d’être
de l’entreprise (mission générale).
C'est le but général qui justifie son existence. Quelle que soit sa taille ou son
activité, la finalité d'une entreprise, dans le système capitaliste, consiste à générer
des profits.
On distingue trois types de finalités :
Finalités économiques : elles portent sur des éléments en rapport avec
le développementet l’existence même de l’entreprise.
Exemples : position de leader, assurer la pérennité, maintenir une
croissance durable, développer l’image de marque, réaliser l’autonomie et
l’indépendance.

9. Finalités sociales : elles ont pour objet d’améliorer les conditions de
travail du personnel de l’entreprise. C’est l’exemple des actions de
motivation des salariés, l’organisation de sessions de formation
professionnelle, l’établissement de l’équité et de la justice parmi les
salariés.
Finalités sociétales : l’entreprise vise, à travers ces finalités, à s’engager
dans des œuvres servant l’intérêt de la Société et des citoyens : lutter
contre la pollution, œuvrer pour le bien-être et la solidarité sociale, être une
entreprise citoyenne, combattre l’analphabétisme, condamner la
corruption…

10. Les objectifs d’une stratégie
Les objectifs sont l’expression concrète des finalités
Un objectif est un résultat précis à atteindre dans un délai déterminé
 Il traduit la volonté de modifier l’évolution de l’entreprise.
 Les résultats atteints traduisent l’efficacité de l’entreprise.
Différentes catégories d’objectifs
Quantitativement (ex. atteindre un % de part de marché)
 Qualitativement (ex. améliorer son image auprès des consommateurs)
Objectifs économiques: Croissance du CA, objectifs en volume, de maintien
ou d’augmentation des parts de marché, de prix ou de coût, de profit, de
flexibilité
Objectifs non économiques
Recherche de prestige, aspiration des dirigeants, sociaux (satisfaction du
personnel, formation, image de marque…)…

11. Il existe une hiérarchie des objectifs :
Objectif général :
C’est la ligne d’action de l’entreprise déterminée au plus niveau hiérarchique
(ex. augmenter le profit)
Objectifs intermédiaires :
Découlant de l’objectif général, ils sont élaborés au niveau des grandes
fonctions ou des départements (ex: diversifier les canaux de distribution)
Objectifs opérationnels :
Ils sont précisés à l’intérieur de chaque département pour réaliser des actions
de plus court terme qui répondent aux objectifs intermédiaires (ex. favoriser le
référencement en grandes surfaces)

12. Exemple :
Une stratégie de développement du réseau d’autobus va se traduire par des
décisions tactiques (nombre de personnes à embauchés, coûts à supporter….) et
aussi par des décisions opérationnelles comme : gérer le personnel, entretenir le
matériel, réparer le pannes ….
personnel d’exécution
Décisions opérationnelles
Cadres supérieurs et moyens
Décisions tactiques
Direction Générale
Décisions stratégiques

13. Exercice 1 : Choisir la bonne réponse
1- L’environnement de l’organisation est :
Pertinent
Revendicatif
Stable
2- Une décision stratégique :
Engage l’entreprise jusqu’à son déclin
Est irréversible
Est du ressort du comité d’entreprise
3- La mission d’une entreprise est :
Un objectif concret qu’elle doit atteindre dans un délai déterminé
Un but non lucratif
Un idéal qu’elle souhaite atteindre
4- Les organisations :
Ne peuvent avoir qu’une seule finalité
Peuvent n’avoir aucune finalité
Peuvent avoir plusieurs finalités

14. 5- Un objectif :
n’est envisageable qu’à court terme
est envisageable à court terme, à moyen terme et à long terme
n’est envisageable qu’à long terme
6- La stratégie d’une organisation :
N’est pas possible, car la stratégie est réservée au domaine militaire
Repose sur un diagnostic interne et externe de l’organisation
Doit être différente de la finalité

15. Exercice 2 : Les finalités et les objectifs
Vous compléterez le tableau ci-dessous:
1. Augmenter de 10 % les quantités de déchets ménagers collectés dans le cadre du tri sélectif.
2. Obtenir 20 % de dons en espèces en plus au cours de l’année.
3. Augmenter de 15 % ses parts de marché à l’exportation.
4. Augmenter de 5 % le taux de fréquentation de la bibliothèque municipale.
5. Diminuer de 50 % les interventions sur véhicules défectueux au cours des deux années de
garantie.
6. Augmenter les bénéfices de 10 %.
7. Doubler d’ici à 5 ans le nombre de points de vente dans les pays d’Europe de l’Est.
8. Augmenter de 10 % le nombre de chercheurs sur les maladies génétiques en France.
9. Réduire, grâce à une négociation préventive, le nombre de jours de grève dans les usines.
Organisation Catégorie
d’organisation
Finalité et /ou but Objectifs fixés à
l’organisation
Peugeot-Citroën Entreprise
Réaliser des bénéfices 3-5-6- 7-9
Commune de
Marrakech
Administration
Produire des services non
marchands pour les
habitants de lacommune
1- 4-
Association française
contre les myopathies
Institution sans
but lucratif au
service des
ménages
Produire des services non
marchands pour les malades
de myopathie
2- 8

16. Cas Type
d’environnement
Opportunité Menaces
1-Eté pluvieux pour les campings Ecologique X
2-Eté pluvieux pour les cinémas Ecologique X
3-Législation contre le tabac pour les
buralistes
Légal X
4-Appel au boycott des SMS par une
association pour les opérateurs de téléphonie
mobile
Socio-culturel X
5-Augmentation du prix du pétrole pour les
transporteurs Routiers
Economique X
L’environnement, source d’opportunités et de contraintes
•Dans chaque cas, précisez de quelle composante de l’environnement il s’agit.
•Indiquez par une croix si l’environnement est source d’opportunités ou facteur
de contraintes pour l’organisation citée.

17. Entreprise
Mission
Métier
Identité &
Culture
Qui sommes nous ?
Quelles sont nos
valeurs?
Que souhaitons-
nous devenir ?
Correspond à ce que
l’entreprise fait, à ses
compétences internes et
savoir-faire qui lui
permettent de proposer
une offre.
Exemple: le métier de
Renault est de construire
les automobiles, celui de
Maroc-télécom est la
télécommunication
Exprime la réponse de
l’entreprise aux besoins
des clients et aux
attentes du marché
(l’usage de ses produits
et ses services)

18. Chapitre 2- La planification stratégique
La Planification
La planification «en organisation » une procédure de gestion économique
fixant les objectifs à atteindre à un horizon donné et prévoyant les moyens
humains, financiers et matériels nécessaires dans une stratégie cohérente qui
tient compte des risques.
La planification stratégique
est un processus, constitué d’étapes successives , aboutissant à l’élaboration
d’un plan dont l’exécution, étalé dans le temps, traduit la réalisation
progressive d’objectifs permettant d’atteindre à moyen terme l’efficacité et
l’efficience de l’organisation ainsi que l’amélioration de son positionnement.
La planification stratégique est un processus par lequel on établit des objectifs
et on détermine les actions à entreprendre pour les atteindre.
C’est un processus par lequel l’entreprise définit ses objectifs et alloue les
moyens humains, matériels et financiers pour les atteindre tout en contrôlant ses
réalisations.

19. La planification stratégique permet à l’entreprise de :
- de mieux se connaître en tant qu’entreprise ;
- de tirer profit de ses forces ;
- de remédier à ses faiblesses ou tout au moins de les atténuer ;
- de tirer profit des opportunités de l’environnement ;
- de prendre des mesures défensives face à certains risques majeurs ;
- de mobiliser ses ressources afin d’atteindre les objectifs de
l’organisation ;
- de définir avec précision ce qu’on veut faire dans les 3 ou 5 ans

20. Ses buts
La planification vise à :
1. Prévoir l’avenir et préparer l’adaptation et la cohérence de l’entreprise à
l’évolution du milieu socio-économique.
2. Orienter et coordonner les décisions destinées à permettre le développement et
la performance de l’entreprise.
3. Contribuer à la motivation des équipes de travail ainsi que leur implication.
Ses caractéristiques :
1. La durée : à court terme (1 an) à moyen terme (2 à 4ans) à long terme (+ 5 ans).
2. Le domaine : La planification peut concerner un projet, une fonction ou
l’ensemble de l’entreprise.
3. L’organisation : Elle peut être formelle ou informelle et détaillée selon la taille et
la nature de l’entreprise.

21. Démarche stratégique
L’élaboration d’une stratégie nécessite le passage par un ensemble d’étapes :
1- Analyse de la situation interne et externe de l’entreprise (diagnostic de la firme)
2- Fixations des missions et des domaines de l’entreprise (déterminer ce qu’on
veut devenir et ce qu’on veut faire dans le futur)
3- Quantification des objectifs stratégiques
4- Fixation et programmation stratégique : Planification stratégique
5- Budgétisation
6- Evaluation et contrôle
7- Régulation

22. Le diagnostic stratégique :
Le diagnostic stratégique est la première étape de la planification stratégique. Il
consiste à analyser la position de l’entreprise sur le marché et son activité afin de
déterminer ses forces et ses faiblesses (diagnostic interne) et les opportunités et les
menaces de l’environnement (diagnostic externe).
1- Le diagnostic interne : L’évaluation des forces et faiblesses de l’entreprise :
L’évaluation des forces et faiblesses de l’entreprise consiste à analyser les :
 Ressources techniques : Flexibilité et âge de l’appareil de production.
 Ressources financières : analyse financière, étude de solvabilité.
 Ressources commerciales : réseau de distribution, force de vente, Implantation par
rapport aux consommateurs.
 Ressources organisationnelles : structure et pouvoir
 Ressources humaines : Effectif, qualification, Attitude des salariés, Motivation des
salariés dans chaque service, Climat de travail , Structure des âges au sein de l‘E/se …..
 Ressource en recherche et développement : effort en recherche, gestion de l’innovation

23. 2- Le diagnostic externe :
Il s’agit d’analyser l’environnement de l’entreprise :
Macro-environnement
Environnement économique : évolution du PNB, politique monétaire, inflation,
chômage, taux d’intérêt, revenu disponible…
Environnement légal : lois sur les monopoles, lois sur la concurrence, droit de
travail, Législation sur la santé, normes de sécurité
Environnement socioculturel : Démographie, Distribution des revenus,
Changements des modes de vie, niveau d’éducation….
Environnement écologique : Lois sur la protection de l’environnement,
Retraitement des déchets, consommation d’énergie….
Environnement politique : Stabilité gouvernementale, Politique fiscale……
Environnement technologique : Dépenses publiques de R&D, Nouvelles
découvertes, Vitesse des transferts technologiques, Taux d’obsolescence….

24. Micro-environnement :
La clientèle : analyse du comportement du consommateur (motivations, freins,
attitudes, intentions)
Fournisseurs : Quels sont les fournisseurs, les prix proposés, leurs réputations,
leurs flexibilités….
Concurrents : analyse de la concurrence directe et de la concurrence indirecte
(concurrents potentiels, produits de substitution)
Les autres parties prenantes : les banques, les médias, les pouvoirs publics…..

25. Synthèse diagnostic stratégique (Analyse SWOT)
« S »
Strengts
Forces
« T »
Threats
Menaces
« O »
Oppotunities
Opportunités
«W »
Weaknesses
Faiblesses
DIAGNOSTIC INTERNE
DIAGNOSTIC EXTERNE
Analyse
organisationnelles :
disposition des moyens
permettant l’atteinte
des objectifs
Analyse de
l’environnement :
analyser tous les
composants sans
exception
oriente et justifie les
décisions de l’Ese

26. II- Le plan stratégique
la deuxième étape consiste à élaborer un projet d’Ese, c-à-d- une synthèse des choix
fondamentaux pour les années à venir.
Elle organise le changement et trace un développement cohérant sous formes
d’objectifs qui doit permettre d’améliorer ses performances.
Les objectifs doivent être clairs, simples et en nombre limité pour éviter la dispersion
des moyens et obtenir l’adhésion du personnel.
Les domaines traditionnellement étudiés dans le cadre du plan stratégique :
1- Domaine technique : plan de recherche er développement (R&D), innovation,
certification qualité …
2- Domaine social : plan social (évolution des métiers de l’Ese, formation, GRH)
3- Domaine commercial : plan marchéage.
4- Domaine financier : plan de financement, choix de la structure financière

27. III- Plan opérationnel : Il concerne l’ensemble des fonctions de l’entreprise et
précise les actions et décisions à entreprendre pour réaliser les objectifs fixés sur
le plan stratégique. Il vise la coordination des activités de l’entreprise et il est à
court terme.
IV- Le budget : C’est un plan détaillé qui établie, d’une façon comptable et
financières, les objectifs à atteindre au cours d’une année, il détermine l’ensemble
des ressources affectés et les dépenses prévues.
V- Contrôle : C’est l’étape qui consiste à vérifier l’exécution des décisions
stratégiques afin d’expliquer les écarts et corriger les erreurs à l’aide de la
comptabilité générale, comptabilité analytique, tableau de bord …

28. Document : Procédez à l’analyse SWOT de l’entreprise CTM
La compagnie de transport marocaine (CTM) qui a été privatisée en 1993, ne cesse de connaitre des
développements importants touchant à tous les niveaux tant fonctionnels qu’organisationnels.
En effet, cette société est considérée comme le leader d’un marché où la concurrence est de plus en plus
dure avec la cyclicité de la demande.
La CTM dispose d’une activité en deux pôles : le transport des voyageurs (interurbain, international et
touristique) et le transport des marchandises (messagerie) dans lesquels elle se distingue par des atouts
concurrentiels, mais souffre aussi de faiblesses qui sont toutefois surmontables, notamment ses prix élevés
et fixes.
L’ambitieuse stratégie de développement qu’avait réalisée la CTM pendant les dernières années commence
à porter ses fruits en termes de parts de marché et de rentabilité. Le résultat net pour la CTM est passé de 16
millions de dh à 29 millions de dh, soit une progression de 83%, alors que le chiffre d’affaire n’a connu
qu’une amélioration de 8 ,4% et le résultat d’exploitation a accusé une baisse de 51%. Ce qui signifie que la
restructuration de l’entreprise se verra récompenser encore plus dans les années qui viennent.
Ces résultats subissent le poids de l’effort d’investissement à court terme, initié par la CTM dans le cadre
de la modernisation qui devra être finalisé en 2021.
Les estimations de croissance pour 2021 et 2022, selon Wafa Bourse, sont de 5% pour le transport
interurbain, de 18% pour le pôle de messagerie et de 5% pour le transport international. Pour les
investissements, 37% ont été réalisés en 2019 par autofinancement, alors que le reste a été financé par
crédit à moyen terme, et par leasing, avec les mêmes plans d’investissement pour l’année 2020. La capacité
d’endettement de la CTM a été largement entamée en 2019, chose qui a négativement influé sur le résultat
financier.

29.  Leader sur le marché Remarquable
 Augmentation du résultat net (83%)
 Modernisation du parc auto de la CTM
Croissance favorable du marché de
transport pour les années 2021 et 2022
Concurrence de plus en plus dure Cyclicité
de la demande
 Prix élevés et fixes
 Baisse du résultat d’exploitation de
51%
 Influence négative de la capacité
d’endettement sur le résultat financier
FORCES
OPPOTUNITES
FAIBLESSES
MENACES

30. Affirmation Vrai ou
faux
Une décision stratégique repose sur deux piliers : l’analyse externe et interne.
A l’aide des résultats issus de l’analyse SWOT, une entreprise peut développer
des stratégiesadéquates.
La forte concurrence intra sectorielle constitue une faiblesse pour l’entreprise
McDonald’s.
La multiplication des familles monoparentales constitue une opportunité pour une
entreprise deFastfood.
L’environnement socioculturel ne joue qu’un rôle marginal pour McDonald’s.
Répondre par Vrai ou faux. Justifiez en cas de besoin.

31. Affirmation Vrai ou faux
Une décision stratégique repose sur deux
piliers : l’analyse externe et interne.
Vrai
A l’aide des résultats issus de l’analyse
SWOT, une entreprise peut développer des
stratégiesadéquates.
Vrai
La forte concurrence intra sectorielle constitue une
faiblesse pour l’entreprise McDonald’s.
Faux
Justification : La forte concurrence
constitue une menace pour McDonald’s
La multiplication des familles monoparentales
constitue une opportunité pour une entreprise
deFastfood.
Vrai
L’environnement socioculturel ne joue qu’un rôle
marginal pour McDonald’s.
Faux
Répondre par Vrai ou faux. Justifiez en cas de besoin.

32. Chapitre III: les options stratégiques
stratégie de
pénétration
stratégie de
spécialisation
stratégie de
diversification
stratégie d’impartition
stratégie d’intégration
stratégie
d’internationalisation
Elles visent à procurer un avantage par rapport aux concurrents sur
un marché compétitif. On en distingue deux variétés :
La domination par les coûts : Consiste à atteindre de façon
durable un coût unitaire inférieur à celui des concurrents pour le
même niveau de qualité. Elle vise à donner à l’entreprise un
avantage de coût sur ses concurrents
La différenciation : elle consiste à mettre en œuvre des moyens,
autres que le prix, pour distinguer l’offre de l’entreprise de celle
de ses concurrents. L’entreprise peut notamment privilégier la
qualité du produit, l’innovation, la recherche-développement,
la force de vente…

33. Chapitre III: les options stratégiques
stratégie de
pénétration
stratégie de
spécialisation
stratégie de
diversification
stratégie d’impartition
stratégie d’intégration
stratégie
d’internationalisation
L’entreprise limite son activité à des produits fondés sur une
technologie unique. Elle concentre tous ses efforts sur un domaine
d’activité particulier.
Stratégie de concentration (focalisation) : Consiste à développer un
avantage concurrentiel sur un petit nombre de segments ou sur un segment
unique et correspond souvent à la volonté de créer une « niche » ou un
créneau sur le marché. La concentration peut porter sur un produit, un type
de client ou une zone géographique déterminée.
Stratégie de recentrage : l’entreprise revient à son métier d’origine ou au
métier de leur portefeuille d’activités le plus prometteur, et ce après avoir
diversifié son activité.
Stratégie de dégagement : Consiste pour une entreprise (à l’origine
diversifiée) à abandonner des domaines d'activité, et n’en garder qu’un seul
pour s’y spécialiser.
Stratégie de développement par produit : selon cette perspective, une
entreprise décide d’élargir sa gamme de produits pour satisfaire au mieux sa
clientèle. Elle demeure spécialisée dans son domaine d’activité.

34. Chapitre III: les options stratégiques
stratégie de
pénétration
stratégie de
spécialisation
stratégie de
diversification
stratégie d’impartition
stratégie d’intégration
stratégie
d’internationalisation
Stratégie de spécialisation
Avantages Limites
-Maîtriser et dominer le marché
-Avoir des avantages compétitifs
(économie d’échelle, effet
d’expérience…)
-Améliorer sa rentabilité (chiffre
d’affaire et part de marché)
-Dépendance vis-à-vis d’un seul
produit ou marché.
-Vulnérabilité de la firme face à
l’instabilité de l’environnement.

35. Chapitre III: les options stratégiques
stratégie de
pénétration
stratégie de
spécialisation
stratégie de
diversification
stratégie d’impartition
stratégie d’intégration
stratégie
d’internationalisation
l’engagement de l’entreprise dans de nouvelles activités liées ou non
à son activité d’origine, correspondant à la fois de nouveaux
produits et à de nouveaux marchés.
La diversification de placement : qui permet à l’entreprise qui disposer de
liquidités d’accroître son portefeuille d’activités.
La diversification de redéploiement : elle concerne les entreprises cherchant
à se reconvertir hors de leur métier d’origine.
La diversification de confortement : par laquelle une entreprise renforce ses
activités actuelles par des activités complémentaires.
La diversification de survie : qui correspond à une nécessité pour les
entreprises dont l’avenir n’est plus assuré dans leur métier de base.
Avantages Limites
-Répartition des risques sur
plusieurs activités
-Effet de synergie
-Maîtrise de nouvelles
compétences
-Croissance future
-Complexité de gestion
-Dispersion des moyens et
compétences
-Risque de dilution de l’identité
de la firme
-Risque de dépréciation de
l’image de l’entreprise.

36. Chapitre III: les options stratégiques
stratégie de
pénétration
stratégie de
spécialisation
stratégie de
diversification
stratégie d’impartition
stratégie d’intégration
stratégie
d’internationalisation
L’internationalisation traduit la stratégie de développement de
l’entreprise hors son marché national. Elle correspond à la
recherche d’avantages concurrentiels supplémentaires, tant au
niveau des ventes qu’au niveau des coûts.
Les raisons de l’internationalisation
L’internationalisation permet à l’entreprise d’accroître ses ventes en
diminuant les risques qu’elle rencontre sur son marché de base, tout
en lui procurant de nouveaux avantages concurrentiels.
Les raisons de l’internationalisation sont liées soit à des facteurs
stratégiques, soit à des facteurs relatifs aux marchés.
Les facteurs stratégiques

37. Chapitre III: les options stratégiques
stratégie de
pénétration
stratégie de
spécialisation
stratégie de
diversification
stratégie d’impartition
stratégie d’intégration
stratégie
d’internationalisation
Les raisons de l’internationalisation
Les facteurs stratégiques
Diminution des risques
Risque de phase du cycle de vie
Un produit en phase de maturité ou de déclin au Maroc peut être en
phase de croissance dans un autre pays.
Risque de conjoncture
La conjoncture peut être plus favorable dans les pays étrangers
Risque de dépendance
La diversification géographique réduit l’incertitude d’une activité fondée
sur un marché unique.
Risque de concurrence
L’offre de l’entreprise peut être fortement concurrencée au Maroc mais
jouir d’un quasi-monopole à l’étranger.

38. Chapitre III: les options stratégiques
stratégie de
pénétration
stratégie de
spécialisation
stratégie de
diversification
stratégie d’impartition
stratégie d’intégration
stratégie
d’internationalisation
Les raisons de l’internationalisation
Les facteurs stratégiques
Diminution des risques
La recherche d’avantages concurrentiels
Disponibilités des ressources: Implantation dans des pays
producteurs de matières premières et d’énergie.
Bas niveau des salaires: Recherche de coûts salariaux faibles
Productivité du travail et qualification de main d’œuvre:
Recherche d’une haute qualification et de productivité élevée
des salariés de certains pays étrangers.
Incitations financières et fiscales: Recherche de pays
favorisant les implantations étrangères.

39. Chapitre III: les options stratégiques
stratégie de
pénétration
stratégie de
spécialisation
stratégie de
diversification
stratégie d’impartition
stratégie d’intégration
stratégie
d’internationalisation
Les raisons de l’internationalisation
Les facteurs stratégiques
Les facteurs liés aux marchés
Facteurs liés au marché d’origine
Les gains de parts de marché sont difficiles: (Marché saturé, marché
oligopolistique, concurrence agressive).
Une réglementation limite le développement de l’entreprise
Les conditions de production limitent la croissance
Facteurs liés aux marchés étrangers
Internationalisation de la concurrence: L’entreprise doit occuper le
terrain
Protectionnisme: Réglementations tarifaires et administratives,
restrictions des importations.

40. Chapitre III: les options stratégiques
stratégie de
pénétration
stratégie de
spécialisation
stratégie de
diversification
stratégie d’impartition
stratégie d’intégration
stratégie
d’internationalisation
 Risque d’échec (mauvaise connaissance du marché, etc.).
Intérêts
 Nouveaux débouchés (marchés);
 Limitation des risques liés aux pays d’origine ;
 Bénéfice des opportunités liées aux pays étrangers ;
 Facteur de croissance.
Limites
 Risques (risques pays, risque logistique, risque financier, etc.);
 Protectionnisme ;
 Nationalisme (rejet des produits étrangers, problème de
culture…)
 Boycott, rejet de domination économique ;

41. Chapitre III: les options stratégiques
stratégie de
pénétration
stratégie de
spécialisation
stratégie de
diversification
stratégie d’impartition
stratégie d’intégration
stratégie
d’internationalisation
d’intégration traduit un processus de complémentarité de deux ou
plusieurs entreprises, aboutissant à un rassemblement des entités
intégrées.
2. Intégration horizontale : le processus porte sur des entreprises
concurrentes, évoluant au même stade d’activité. Il s’agit de
concentration horizontale visant à réduire la concurrence sur le
marché et ainsi augmenter la part de marché et effectuer des
synergies.
1. Intégration verticale : les entités intégrées exercent des activités
complémentaires dans le cadre du processus de production.
 En amont : qui consiste à intégrer des entreprises qui ont une
position antérieure dans la filière (exemple : acquisition de
fournisseurs)
En aval : qui consiste à intégrer des entreprises qui ont une
position ultérieure dans la filière (exemple : acquisition des
clients producteurs ou distributeurs).

42. Chapitre III: les options stratégiques
stratégie de
pénétration
stratégie de
spécialisation
stratégie de
diversification
stratégie d’impartition
stratégie d’intégration
stratégie
d’internationalisation
l’intégration peut prendre trois modalités :
La fusion : (A + B = C) deux entreprises disparaissent pour donner lieu à
une nouvelle entreprise.
L’absorption : (A + B = A ou B) une des entreprises disparaît tandis que
l’autre s’empare de ses actifs et passifs pour les intégrer aux siens.
La scission :C’est la séparation des différentes filiales d'un groupe en
entités indépendantes. C'est l’opération opposée de la fusion. Les actions
des sociétés nouvellement crées doivent être distribuées aux actionnaires
en contrepartie des actions de la société mère.
Avantages Limites
-Réalisation d’économie d’échelle
-Effet de synergie
-Augmentation de la part de marché
-Atteindre la masse critique
-Amélioration de la capacité de
financement
-Problème de gestion
-Manque de cohésion
-Risque de sous-emploi des actifs

43. Chapitre III: les options stratégiques
stratégie de
pénétration
stratégie de
spécialisation
stratégie de
diversification
stratégie d’impartition
stratégie d’intégration
stratégie
d’internationalisation
L’impartition est une alliance ou un partenariat stratégique. Elle se
caractérise par l’association de plusieurs entreprises qui restent
indépendantes, voir même concurrentes.
Objectifs :
Objectifs liés à l’entreprise
elle-même
Objectifs liés aux marchés
• Réduire les coûts en les partageant
• Valoriser une invention ;
• Rentabiliser des investissements ;
• Provoquer des effets de synergies ;
• Renforcer la compétitivité.
• Rechercher la taille critique ;
• Accéder à de nouveaux marchés
(en particulier certains marchés
étrangers protégés)
• Neutraliser un concurrent
• Trouver un financement
Les stratégies de coopération combinent l’accès à des
compétences nouvelles, à la rapidité du développement et à
l’absence d’entités à intégrer.

44. Chapitre III: les options stratégiques
stratégie de
pénétration
stratégie de
spécialisation
stratégie de
diversification
stratégie d’impartition
stratégie d’intégration
stratégie
d’internationalisation
La stratégie d’impartition pourrait revêtir plusieurs formes :
1. La sous-traitance : il s’agit d’un accord par lequel une entreprise
appelée « donneur d’ordre » décide de confier une partie de son
activité à une autre entreprise, appelée « sous-traitant »
2. La franchise : Une entreprise appelée « franchiseur » met à
disposition d’une autre entreprise dite « franchisé » son savoir-faire,
son nom et sa marque qu’elle exploite moyennant le versement d’une
redevance.
3. La concession : l’accord se limite à un droit de commercialisation des
produits d’un producteur « concédant » au profit d’un commerçant
indépendant appelé « concessionnaire ».
4. Cession de licence: l’accord porte sur un droit d’utiliser une
technologie, un brevet d’invention, un procédé… en contrepartie de
paiement de royalties, pour une période déterminée.

45. Chapitre III: les options stratégiques
stratégie de
pénétration
stratégie de
spécialisation
stratégie de
diversification
stratégie d’impartition
stratégie d’intégration
stratégie
d’internationalisation
La stratégie d’impartition pourrait revêtir plusieurs formes :
5. Joint-venture ou filiale commune : deux ou plusieurs
entreprises décident de créer (généralement à parts égales) une
filiale chargée de réaliser des activités dont bénéficient les
entreprises créatrices. Exemple BMW et le Constructeur chinois
Brillance ont créé une filiale commune en Chine pour la
production de moteurs d’automobile.
6. Le Groupement d’intérêt économique :des entreprises mettent
en commun des moyens financiers, techniques, recherche-
développement… dans le cadre d’une entité disposant de la
personnalité morale, pour la réalisation d’un objectif déterminé.
La stratégie d’impartition présente des inconvénients que l’on peut
résumer en un risque de perte d’autonomie, la divulgation des
secrets professionnels, la défaillance du partenaire, apparition de
conflits entre partenaires…