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Analyse stratégique et stratégie de démarrage Stéphane MARION Maître de Conférences IAE Université Jean Moulin Lyon 3 marions@univ-lyon3. fr Octobre 2010
Entrepreneuriat ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
« L’objet scientifique étudié dans le champ de l’entrepreneuriat est la dialogique individu/création de valeur »  (Bruyat 1993) « l’individu est une condition nécessaire pour la création de valeur (…). Le support de la création de valeur, une entreprise par exemple, est la « chose » de l’individu »  nous avons : INDIVIDU  CREATION DE VALEUR « La création de valeur, par l’intermédiaire de son support, investit l’individu qui se définit pour une large part, par rapport à lui. Elle occupe une place prépondérante dans sa vie (…), elle est susceptible de modifier ses caractéristiques»  nous avons : CREATION DE VALEUR  INDIVIDU L’individu construit et dirige quelque chose (une entreprise, une innovation…) mais il est également contraint et façonné par l’objet qu’il construit : INDIVIDU    CREATION DE VALEUR Entrepreneuriat
TEMPS  PROCESSUS PROJET ENVIRONNEMENT ENVIRONNEMENT CREATEUR La création d’entreprise comme un système ouvert et dynamique Ch. Bruyat ( 1993) En interaction avec son environnement et se trouve intégré dans un processus par rapport auquel le temps constitue une dimension incontour-nable Un système capable d’apprendre et de créer, il est également doté d’intentions Inscrit dans un processus dynamique durant lequel il est susceptible de se transformer Ouvert, il interagit avec son environnement. Il le subit. Il en tire des ressources et des opportunités. Il peut le choisir et l’aménager, il peut être stimulé par lui ou les réseaux ou les milieux avec lesquels il interagit Figure 1:   La création d’entreprise comme un système ouvert et dynamique
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Entrepreneuriat
Quelques questions clés en entrepreneuriat Centrées sur l’entrepreneur Centrées sur le processus entrepreneurial Qui devient entrepreneur ? Qu’est ce qui permet de percevoir les opportunités d’une manière efficace et performante ? Pourquoi devient on entrepreneur ? Quelles sont les tâches clés pour créer avec succès de nouvelles organisations ? Quelles sont les caractéristiques des entrepreneurs qui réussissent ? Dans quelle mesure ces tâches sont-elles mises en œuvre pour diriger avec succès ? Quelles sont les caractéristiques des entrepreneurs qui échouent ? Quelles sont les contributions spécifiques de l’entrepreneur à ce processus ?
[object Object],Plan d’affaires Modèle d’affaires Idée Opportunité Vision stratégique Figure2:  le processus entrepreneurial Source : Th. Verstreate et B. Saporta (2006) Entrepreneuriat
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Entrepreneuriat
[object Object],[object Object],Entrepreneuriat Environnement Organisation Activités Buts Stratégie d’ensemble Stratégie opérationnelle Marchesnay, 93
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Entrepreneuriat
[object Object],Environnement Organisation Activités Ressources financières Sylvie SAMMUT 1998 Mission Métier Crédibilité Allocation Entrepreneur Faisabilité Vision Légitimité Culture Entrepreneuriat
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Entrepreneuriat
Analyse stratégique et stratégie de démarrage ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Analyse stratégique et stratégie de démarrage ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Analyse stratégique et stratégie de démarrage ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Analyse du métier et de la mission de l’entreprise ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Analyse du métier et de la mission de l’entreprise ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Définition du métier : évitez de définir votre métier par le produit ou le service que l’entreprise va produire et commercialiser.
Analyse du métier ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Le métier d’une entreprise, est d’une manière ou d’une autre, de faciliter la vie de ses clients. Ses produits et ses services répondent à la question comment elle le fait.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Analyse du métier Définition du métier : faciliter la vie de votre client, quel que soit celui qui est choisi, est probablement une excellente façon de commencer la définition du métier ; en tout cas elle semble très efficace.
Analyse du métier ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Définition du métier : réfléchissez aussi à votre métier par la fonction que remplissent les produits pour le consommateur. Définition du métier : ne définissez pas la fonction que vous remplissez de manière trop large.. ou trop étroite.
Analyse du métier ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Rentabilité = Résultat net / Capitaux investis Rentabilité = (Résultat net / CA HT) x (CA HT / Capitaux investis) Taux de profitabilité Taux de rotation des capitaux investis Rendement des capitaux investis (rentabilité) 10 %
Analyse du métier ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Analyse du métier ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Définition du métier : si la source de rentabilité dans le secteur d’activité de l’entreprise est la marge, alors son métier n’a que trois composantes : gestion de la pression concurrentielle par le positionnement stratégique, efficacité commerciale et gestion des coûts.
Analyse du métier ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Définition du métier : si la rotation des actifs est la source de la ren-tabilité, alors le métier a deux composantes, gestion du volume de Chiffre d’Affaires et gestion des moyens investis pour l’engendrer. Définition du métier : si l’on choisi le métier de manager, l’on doit gérez cinq composantes : positionnement stratégique, efficacité com-merciale, gestion des coûts, gestion des ventes et gestion des actifs !
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Analyse du métier
Profitabilité la plus élevée du secteur Rotation la plus élevée du secteur Rentabilité maximum 32% Profitabilité la plus faible du secteur Rotation la plus faible du secteur Rentabilité minimum 8% Analyse du métier
A : rentabilité maximum 21% B : rentabilité maximum 10% C : rentabilité maximum 24% ● ● ● Analyse du métier ,[object Object],Définition du métier : choisir une activité qui permette d’exercer les métiers que l’on aime et pour lesquels on est performant.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Analyse du métier
Définition du métier : Métier : consacrez votre attention aux deux entreprises qui peuvent vous apprendre quelque chose, la plus profitable, et celle qui gère le mieux ses actifs, avec une seule question : quelle(s) composante(s) de leur métier exercent elles mieux que les autres Analyse du métier ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Analyse du métier
Analyse et définition de l’activité ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Analyse et définition de l’activité Définition de l’activité : définissez d’abord votre activité par l’attente que vous voulez satisfaire et assurez-vous qu’un groupe de clients y est ou y sera sensible.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Analyse et définition de l’activité
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Analyse et définition de l’activité
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Analyse et définition de l’activité Axe de développement : prévoyez dès la création de votre entreprise l’axe de son développement ; il nécessitera des compétences spécifiques.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Analyse et définition de l’activité
[object Object],[object Object],Analyse et définition de l’activité Attente 1 Attente 2 Qui  x  Quoi  x  Comment  = DAS Attente 3 Attente …n Produit 1 Produit 2 Produit… P Techno 1 Techno 2 Techno …q DAS 1/1/1 DAS 1/1/2 DAS1/1/.. Clés de  succès
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Analyse et définition de l’activité Techno 1 Techno 2 Techno …q DAS 1/1/1 DAS 1/1/2 DAS1/1/..
Diagnostics interne et externe, SWOT + ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Amélioration de la collecte des données SWOT
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Amélioration de la collecte des données SWOT
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Transformation des données SWOT en informations stratégiques SWOT +
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[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Transformation des données SWOT en informations stratégiques SWOT +
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Transformation des données SWOT en informations stratégiques SWOT + SWOT Plus / concurrent principal : comparez systématiquement vos « forces » et « faiblesses » à celles de votre principal concurrent pour identifier vos « forces » et « faiblesses » concurrentielles ; appuyez-vous sans réserve sur vos forces et redoutez particulièrement vos faiblesses concurrentielles ; c’est sur celles-ci que votre concurrent insistera…
Transformation des données SWOT en informations stratégiques SWOT + Exemple de traitement partiel du diagnostic concurrentiel / concurrent principal SWOT+  Principal concurrent Nom : Force relative/ concurrent principal Notes -5 -4 -3 -2 -1 = 1 2 3 4 5 Production locale = 1 2 3 4 Position sur les matières premières -4 -3 -2 -1 = Image/environnement = 1 Fortes marges -4 -3 -2 -1 = Gammes de produits = 1 2 3 4 5 Leadership de  marché -2 -1 = Customisation = 1 2 3 4 Relations avec les consommateurs = 1 2
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Transformation des données SWOT en informations stratégiques SWOT + SWOT+ par rapport au meilleur concurrent sur chaque variable (best in class) : comparez systématiquement chacune de vos « forces » et « faiblesses » au meilleur concurrent, pour identifier vos forces concurrentielles absolues et mettre cruellement en évidence vos faiblesses.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Transformation des données SWOT en informations stratégiques SWOT + SWOT Plus : évaluez systématiquement l’adaptation de vos capacités à votre marché en comparant systématiquement vos « forces » et vos  « faiblesses » à chacune des clés de succès précédemment identifiées.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Transformation des données SWOT en informations stratégiques SWOT + SWOT Plus : si une force concurrentielle particulièrement nette ne correspond pas aux clés de succès actuelles, interrogez vous sur votre capacité à l’exploiter en modifiant les caractéristiques de la demande à votre avantage.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Transformation des données SWOT en informations stratégiques SWOT + SWOT Plus : comparez systématiquement vos « forces » et  « faiblesses » à chacun de vos objectifs pour identifier les moteurs et les freins à leur réalisation en même temps que les objectifs les plus réalisables.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Transformation des données SWOT en informations stratégiques SWOT +
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Transformation des données SWOT en informations stratégiques SWOT + Opportunité stratégique : une opportunité n’est stratégique pour vous que si vous avez ou vous vous donnez les moyens de l’exploiter et si vos faiblesses ne vous en empêchent pas.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Transformation des données SWOT en informations stratégiques SWOT + Menaces : prenez au sérieux les tendances négatives de l’environnement que vos forces n’atténuent pas alors que vos faiblesses les amplifient ; ce sont des menaces stratégiques.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Transformation des données SWOT en informations stratégiques SWOT + Forces stratégiques : protéger, développer et utiliser les forces qui permettent de saisir les opportunités et/ou de réduire les menaces. Faiblesses stratégiques : réduire impérativement les faiblesses qui empêchent de saisir des opportunités et/ou rendent l’entreprise plus vulnérable aux menaces..
Analyse des stratégies possibles ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Analyse des règles du jeux ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Performance : pour réussir, il faut répondre mieux que les concurrents installés aux attentes des consommateurs et, pour rentabiliser l’offre, il faut conserver le plus longtemps possible son caractère unique.
Analyse des règles du jeux ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Prix / Qualité : si le prix l’emporte nettement sur la qualité, alors la différenciation sera difficile. A moins de pouvoir créer un avantage rapide, structurel et significatif de coût, évitez d’entrer sur un marché où vous serez forcé de jouer le même jeu que les autres. Variable de décision unique ou dominante : lorsque les variables de décision sont très nombreuses, n’entrez dans l’activité que pour être nettement meilleur sur cette variable… mais cela risque d’être difficile, car le consommateur réagissant essentiellement à un nombre réduit de variables, les concurrents installés auront maximisé leur position sur celles-ci et il sera difficile à un nouvel entrant de faire mieux qu’eux. Il sera quelque fois préférable d’y renoncer.
Analyse des règles du jeux ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Variable de décision dominante : la meilleure stratégie dans le contexte d’une attente dominante déjà satisfaite par les concurrents existants semble être de ne pas s’y aventurer, sauf à détenir un avantage particulier et significatif.
Analyse des règles du jeux ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Variables clés : un bon positionnement de votre offre sur les variables clés du succès n’est pas un choix ni un gage de succès, mais une contrainte d’existence.
Analyse des règles du jeux Variables de décision multiples : vous ne pouvez vous contenter, en présence de plusieurs variables de décisions ayant la même importance et face à une concurrence déjà installée, d’assurer ne performance moyenne sur les attentes principales. Il semble préférable de chercher à créer une différence significative sur la première attente non ou mal satisfaite par les offres actuelles. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Analyse des règles du jeux ,[object Object],[object Object],[object Object],Prix = (qualité – y)/x R= n Qualité relative perçue Prix relatif ,[object Object],[object Object]
Analyse des règles du jeux ,[object Object],[object Object],Qualité relative perçue Prix relatif 1 3 2 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],L’objectif est d’arriver à une représentation de la position des offres prises en compte par un groupe de consommateurs et de définir leur sensibilité à la qualité et aux prix.
Analyse des règles du jeux ,[object Object],[object Object],Prix relatif Niveau de prix maximum de l’offre à ce niveau de qualité perçue 74% 73% Prix = (qualité – y)/x R= n Qualité relative perçue Valeur créée pour le consommateur La mesure de la qualité perçue par le consom-mateur suppose l’identi-fication préalable auprès des consommateurs des critères sur lesquels elle se fonde. Un travail d’analyse doit permettre de positionner les différentes offres existantes en fonction, d’une part, du niveau de qualité perçue et, d’autre part, du prix. Le positionnement de votre offre devra se faire en tenant compte des positions existantes.
Analyse des avantages concurrentiels ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Analyse des avantages concurrentiels ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Limiter l’action des concurrents : la satisfaction des clients entraîne leur fidélité et limite donc l’action des concurrents, mais vous ne pouvez pas vous passez de comprendre la stratégie de vos concurrents.
Analyse des avantages concurrentiels ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Analyse des avantages concurrentiels ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Puissance d’un avantage concurrentiel : assurez vous que votre avantage concurrentiel est solide [pertinent + réel + significatif + durable ] .
Analyse des avantages concurrentiels ,[object Object],[object Object],[object Object],Avantage concurrentiel solide : avant d’envisager la création et le développement d’un avantage concurrentiel solide, assurez vous de disposer de la totalité des ressources nécessaires pour réussir, sans avoir à céder aux exigences à court terme de certains de vos partenaires ou à la nécessité de dégager rapidement un solde de trésorerie positif..
Analyse des avantages concurrentiels ,[object Object],[object Object],[object Object],Avantage concurrentiel solide : investissez massivement et le plus vite possible, pour construire, développer et consolider l’avantage qui vous permettra de disposer du temps nécessaire pour rentabiliser votre position. Avantage concurrentiel éphémère : l’erreur à éviter lorsque les avantages concurrentiels que l’on peut construire sont peu solides est de se comporter comme s’ils l’étaient.
Analyse des avantages concurrentiels ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Avantage concurrentiel éphémère : vous devez rapidement profiter du caractère unique que vous auront temporairement conféré vos investissements, pour rentabiliser à court terme votre position et les récupérer rapidement.
Analyse des avantages concurrentiels ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Avantage concurrentiel éphémère : le succès actuel ne garantit pas le futur et il ne justifie généralement pas les investissements visant à exploiter à long terme une situation ne résultant que d’un avantage concurrentiel temporaire.
Analyse des avantages concurrentiels ,[object Object],[object Object],[object Object],Avantage concurrentiel éphémère : si l’avantage n’est pas solide et que vous êtes convaincu que vos concurrents vous imiteront, alliez vous à eux, au moins pour les retarder. Avantage concurrentiel éphémère : si vous ne pouvez battre vos concurrents et qu’une alliance semble difficile, devenez leur fournisseur, à des conditions de prix et de qualité qui les dissuadent momentanément de vous imiter.
Analyse des avantages concurrentiels ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Avantage concurrentiel éphémère : s’il ne vous semble pas possible de développer des avantages concurrentiels solides, orientez toute votre stratégie à court terme et surtout n’embauchez personne ! Maintenez vos frais fixes au minimum.
Analyse des avantages concurrentiels ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Avantages concurrentiels solides : s’il vous semble possible de développer des avantages solides, pensez à long terme.
Stratégie adaptées à chaque jeu concurrentiel ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Avantage concurrentiel peu solide : seul les investissements permettant de transformer un avantage concurrentiel peu solide en avantage solide se justifient. Ils doivent précéder l’exploitation à long terme de la situation. Règles du jeu inadaptées : modifiez les règles du jeu si elles ne vous conviennent pas, avant de jouer différemment.
Stratégie adaptées à chaque jeu concurrentiel Prix Qualité relative perçue Solidité de l’avantage concurrentiel Quatre situations concurrentielles spécifiques Fragmenté Spécialisé Fragile Volume
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Stratégie adaptées à chaque jeu concurrentiel
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Stratégie adaptées à chaque jeu concurrentiel Environnement fragmenté : c’est l’univers habituel des créateurs d’entreprise ; il est possible d’y rester à condition de savoir rester généraliste, petit et « modeste » ou de le transformer pour évoluer vers une spécialisation.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Stratégie adaptées à chaque jeu concurrentiel
[object Object],[object Object],[object Object],Stratégie adaptées à chaque jeu concurrentiel Environnement spécialise : c’est l’univers idéal pour le créateur d’entreprise, celui vers lequel tout spécialiste devrait naturellement se diriger ; être et rester unique, that’s the problem !
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Stratégie adaptées à chaque jeu concurrentiel Environnement de volume : ne vous engagez dans un marché où la clé de succès est le prix que si vous avez la certitude d’être capable d’y développer et d’y détenir un avantage de coût significatif et durable.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Stratégie adaptées à chaque jeu concurrentiel Environnement fragile: ne vous engagez pas dans un environnement fragile au risque de vous y noyer !

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Analyse stratégique et stratégie de démarrage

  • 1. Analyse stratégique et stratégie de démarrage Stéphane MARION Maître de Conférences IAE Université Jean Moulin Lyon 3 marions@univ-lyon3. fr Octobre 2010
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  • 3. « L’objet scientifique étudié dans le champ de l’entrepreneuriat est la dialogique individu/création de valeur » (Bruyat 1993) « l’individu est une condition nécessaire pour la création de valeur (…). Le support de la création de valeur, une entreprise par exemple, est la « chose » de l’individu » nous avons : INDIVIDU CREATION DE VALEUR « La création de valeur, par l’intermédiaire de son support, investit l’individu qui se définit pour une large part, par rapport à lui. Elle occupe une place prépondérante dans sa vie (…), elle est susceptible de modifier ses caractéristiques» nous avons : CREATION DE VALEUR INDIVIDU L’individu construit et dirige quelque chose (une entreprise, une innovation…) mais il est également contraint et façonné par l’objet qu’il construit : INDIVIDU  CREATION DE VALEUR Entrepreneuriat
  • 4. TEMPS PROCESSUS PROJET ENVIRONNEMENT ENVIRONNEMENT CREATEUR La création d’entreprise comme un système ouvert et dynamique Ch. Bruyat ( 1993) En interaction avec son environnement et se trouve intégré dans un processus par rapport auquel le temps constitue une dimension incontour-nable Un système capable d’apprendre et de créer, il est également doté d’intentions Inscrit dans un processus dynamique durant lequel il est susceptible de se transformer Ouvert, il interagit avec son environnement. Il le subit. Il en tire des ressources et des opportunités. Il peut le choisir et l’aménager, il peut être stimulé par lui ou les réseaux ou les milieux avec lesquels il interagit Figure 1: La création d’entreprise comme un système ouvert et dynamique
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  • 6. Quelques questions clés en entrepreneuriat Centrées sur l’entrepreneur Centrées sur le processus entrepreneurial Qui devient entrepreneur ? Qu’est ce qui permet de percevoir les opportunités d’une manière efficace et performante ? Pourquoi devient on entrepreneur ? Quelles sont les tâches clés pour créer avec succès de nouvelles organisations ? Quelles sont les caractéristiques des entrepreneurs qui réussissent ? Dans quelle mesure ces tâches sont-elles mises en œuvre pour diriger avec succès ? Quelles sont les caractéristiques des entrepreneurs qui échouent ? Quelles sont les contributions spécifiques de l’entrepreneur à ce processus ?
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  • 26. Profitabilité la plus élevée du secteur Rotation la plus élevée du secteur Rentabilité maximum 32% Profitabilité la plus faible du secteur Rotation la plus faible du secteur Rentabilité minimum 8% Analyse du métier
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  • 46. Transformation des données SWOT en informations stratégiques SWOT + Exemple de traitement partiel du diagnostic concurrentiel / concurrent principal SWOT+ Principal concurrent Nom : Force relative/ concurrent principal Notes -5 -4 -3 -2 -1 = 1 2 3 4 5 Production locale = 1 2 3 4 Position sur les matières premières -4 -3 -2 -1 = Image/environnement = 1 Fortes marges -4 -3 -2 -1 = Gammes de produits = 1 2 3 4 5 Leadership de marché -2 -1 = Customisation = 1 2 3 4 Relations avec les consommateurs = 1 2
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  • 76. Stratégie adaptées à chaque jeu concurrentiel Prix Qualité relative perçue Solidité de l’avantage concurrentiel Quatre situations concurrentielles spécifiques Fragmenté Spécialisé Fragile Volume
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Notes de l'éditeur

  1. Qu’est-ce qu’un secteur «fragmenté» ? Extrême segmentation des marchés : sur ces marchés, l’essentiel du chiffre est fait par des PME : flexibilité et adaptabilité face à une demande diversifiée, présentant de nombreuses particularités pas toujours d’articulation entre les différents niveaux de la «filière» => peu intégré verticalement, étroit horizontalement. Fragilité des entreprises en terme de rémunération. Peu de poids individuel. Ce type de structure explique par exemple que la construction de Maisons Individuelles ait été abandonnée par des grandes groupes => difficile à industrialiser. Faible étendue des marchés : proximité géographique relationnelle : TENDANCES : Attention à la sortie par le bas, pour imiter les GE => dégraissage. On est souvent trop près du point mort pb des plans sociaux, de la désorganisation, du départ des meilleurs collaborateurs...sans expertise sociale et fiscale certaines activités «marginales» contribuent parfois à l’atteinte de l’équilibre répondre à la baisse d’un marché régional par une spécialisation internationale nécessite une forte capacité d’investissement. Contre-productif pour une PME qui aurait une baisse de ses résultats d’exploitation Savoir fonder sa viabilité sur une logique «métier». pas tant la logique marché que la logique métier agilité pour proposer son savoir faire dans différentes applications il ne s’agit donc pas de contrôler un marché mais de savoir faire de la diversification de marché => créneaux => personnalisation et enrichissement par des services Qu’est-ce qu’une secteur spécialisé ? Mixité de PME et de grandes entreprises, le tout dans un contexte dynamique Concurrence forte, maîtrise de l’innovation, amélioration du rapport performance-prix Concurrence hors prix Se situent juste en préalable aux effets de taille, et à la compétitivité prix Le prix n’est pas le premier critère mais attention au «niveau» du prix pour un niveau de performance donné (typique équipementiers de l’automobile) Adaptation des structures et des technologies Marché à croissance rapide mais turbulente Produits complexes, haute technologie ou haut de gamme Innovation et expérimentation Faire des efforts de R&D et développer les marchés => pb de capacités de financement, fragilité face aux plus grandes entreprises qui apportent du cash flow Un enjeu à terme : réussir, retarder ou éviter la banalisation du marché qui conduit à la compétition par les prix Tendances observées : le recentrage sur le métier de base La recherche d’une croissance rapide => externalisation de services Par exemple, la distribution : développement de géants de la distribution Attention au risque subi dans le GD alimentaire où le distributeur occulte l’image des producteurs pour les amener à une concurrence prix qui fonde la légitimité de cette distribution GD : de + et + dans le non alimentaire, produit blancs et bruns, et notamment informatique et téléphonie Risque de se priver d’une source de rémunération en aval => Le textile par exemple cherche de nouveau à contrôler la distribution, par une politique sélective, la création de franchise…