Chapitre iii le processus entrepreneurial

1
Chapitre III: Processus entrepreneurial
Hermann KONAN
Consultant management et stratégie
Auditeur système de management (qualité et
sécurité)
ACDev SARL

Le processus entrepreneurial
• Hermann KONAN
• Consultant management et stratégie
Auditeur système de management (qualité et sécurité)
• ACDev SARL

La logique entrepreneuriale
C’est un processus complexe de détection et
d’exploitation d’opportunités.
Ce processus implique toujours la capacité d’identifier,
d’exploiter et de tirer profit des opportunités qui peuvent
naître sur un marché et de les exploiter pour créer de la
valeur.

Les grandes phases du processus
Entrepreneurial
Phase 1 : recherche d’une idée ou d’une opportunité à exploiter par la création ou la
reprise d’entreprise.
Phase 2 : adéquation entre l’idée ou l’opportunité et le projet personnel.
Phase 3 : validation de l’idée ou concrétisation de l’opportunité sous forme d’un projet
cohérent.
Phase 4 : analyse du marché et diagnostic éventuel des ressources pour vérifier la
faisabilité du projet.
Phase 5 : choix de l’ensemble des moyens nécessaires : ressources financières, plan
d’affaires ou de reprise (« business plan »), structure juridique.
Phase 6 : réalisation des démarches et formalités administratives et légales.
Phase 7 : démarrage de l’activité.
Phase 8 : choix, réalisation et contrôle de la stratégie de développement.

2 logiques distinctes : logique
vs Logique managériale :
entrepreneuriale
Logique entrepreneuriale Logique managériale
Processus : 1) Recherche d’une opportunité ; 2) Objectifs : 1) Mobilisation et optimisation des
Adéquation opportunité et projet ; 3) Validation ressources ; 2) Performance et profit ; 3)
du projet ; 4) Mobilisation des ressources (plan Stratégie et contrôle des résultats
d’affaires) ; 5) Démarrage ; 6) Formulation de la
stratégie Qualités du manager : Sens de l’organisation,
leadership…au développement de l’entreprise
Qualité de l’entrepreneur : Goût du risque,
créativité, capacité d’innovation et ténacité…
L’entrepreneur doit rapidement acquérir ou Le manager dirigeant doit favoriser l’innovation
recruter des compétences managériales dans et mettre en place les conditions permettant
des domaines variés (mercatique, finance, son développement (intrapreneuriat,
ressources humaines…) pour assurer la pérennité essaimage, etc.).
et le développement de son entreprise.

Logique causale et logique effectuale

Le processus entrepreneurial
L'entrepreneuriat correspond à un processus itératif.
plusieurs étapes :
L’idée est un point de départ - créativité de l'individu
L’opportunité est inhérente à l'environnement
Les opportunités d'affaires

L’idée
L’idée doit se conceptualiser (source, mise au point, protection
de l’idée)
La source de l'idée par :
l'expérience antérieure
les clients source d'idées nouvelles
la passion
la résolution d'un problème
l'idée rapportée d'un voyage à l'étranger
la recherche délibérée...

Concevoir et lancer un projet
15
❑ L’entrepreneur est une personne capable d’identifier:
❑ une opportunité,
❑ d’évaluer sa faisabilité,
❑ de trouver les ressources nécessaires
❑ de mettre en œuvre un plan d’action lui permettant de la saisir.

16
1. Saisir les opportunités
Les besoins non exprimés créent souvent les plus grandes
opportunités souvent opportunités .
L’identification des besoins requiert un très bon sens de
l’observation.
Les études de marché peuvent donner des
résultats trompeurs

17
Innover
Besoin Solution
Observer
Opportunité
L’opportunité est définie par le couple « besoin + solution ». Il ne suffit pas
d’identifier un besoin ; il faut également proposer une manière de le
satisfaire.

18
2. Les décideurs
Ce sont les personnes auxquelles vous allez vous
adresser pour faire avancer votre projet ;
Les décideurs utilisent généralement un arbre de
décision pour sélectionner les projets ;

19
3. Avantages concurrentiels
Le but principal de l’innovation est précisément d’acquérir des avantages
concurrentiels
Pour expliciter ses avantages concurrentiels, il faut :
Identifier les principaux acteurs du marché
Identifier les principaux concurrents
ne pas négliger les concurrents potentiels
Comprendre les caractéristiques principales du produit qui contribuent à la
conquête du marché ;
Faire le benchmarking de sa performance par rapport aux concurrents pour
voir si l’on dispose d’un avantage.
-
-
-
-
-

20
Identifier les critères de décision des clients (CDC) : la marque, la facilité d’emploi,
le prix, le design, la disponibilité immédiate,…
.
cours entrepreneuriat D.ELIDRISSI

La check-list des 5 F :
Il s’agit d’une liste des 5 attentes des clients mettant en évidence les bénéfices
qu’ils retirent de leur acquisition.
Ces attentes, mentionnées par Rhonda Abrams*, commencent toutes en anglais
par un « F ».
21
Selon lui, un produit ou service dont les critères de décision des clients satisfont
tous ces « F » a des chances de réussir.

22
cours ent repreneuri at D.ELI
5 F
En anglais
En
français
Explications Ex de questions à se poser pour
vérifier que chaque « F » est pris
en compte
Functions Fonctions Inclut les fonctionnalités du produit qui
doivent satisfaire les besoins réels des clients
Le produit est-il utile au client ?
Finances Finances Explicite les implications financières pour le
client (prix mais aussi économies ou
améliorations de productivité qui seront
réalisées)
Comment l’achat affectera -t-il la
situation globale du client ?
Freedom Liberté Exprime la manière dont le produit
augmente la liberté et la qualité de vie du
client
Le client gagne-t-il du temps
grâce au produit ?
Facilité pour acheter et utiliser le
produit ?
Feelings Sentiments,
perceptions
Couvre les paramètres émotionnels liés au
produit
Impact du produit sur l’image du
client ?
Emotions à l’achat et utilisation
du produit
Future Impact à long terme du produit sur le client
DRISSI
Quelle sera l’évolution ds le
temps de l’utilisation du produit
par le client ?

23
Le Benchmarking : permet de comparer la force relative de chaque concurrent
(en s’incluant dans l’opération).
On attribue pour chaque concurrent du benchmarking une note, sur la base
d’une échelle, en fonction de sa capacité à fournir chaque critère de décision
des clients (CDC)
L’échelle de notation suivante est largement suffisante pour définir le niveau de
prestation de chacun :
0 Non fourni ; 1 Insuffisant ; 2 suffisant ; 3 bon ; 4 exceptionnel.

24
Il est difficile de faire preuve d’excellence pour plus de 4 CDC;
Il faut donc choisir les CDC pour lesquels vous souhaitez vous distinguer, en les
hiérarchisant et focaliser vos ressources sur ceux sélectionnés.
Le choix des CDC est donc stratégique ;
Choisir le prix comme unique CDC est risqué, particulièrement si l’on ne possède pas
d’autres avantages concurrentiels contribuant à dominer le marché
Le prix ne devrait donc pas faire partie des 4 CDC retenus.
Le prix doit jouer un rôle marginal.

25
Où exceller ? : 3 pôles d’excellence :
-
-
-
la supériorité du produit (le meilleur produit)
l’efficacité opérationnelle (les meilleurs coûts et délais)
l’intimité-client (la meilleure relation-client)

26
4. Le choix du modèle économique : est la façon dont l'entreprise va générer des
revenus.
Pour survivre, une activité doit :
-
-
-
Obtenir et organiser ses ressources (financières, humaines, matérielles,…) ;
Convaincre le public cible que la valeur obtenue justifie le prix réclamé ;
Fournir la valeur en question.

4. Le choix du modèle économique
L’envergure d’un projet doit être clairement définie pour chaque modèle économique
retenu :
- les limites géographiques ;
- les segments de marché sur lesquels il choisit de se concentrer,
- le public cible,
- les délais pour réaliser ses objectifs,
- les besoins à satisfaire,
- la technologie adoptée, si besoin.
27

5. L’identification de facteurs
Ils font partie de l’environnement et il vous faudra « faire avec » ;
Il est donc indispensable d’intégrer ces facteurs dans l’analyse de
l’opportunité.
Un outil de diagnostic stratégique : l’analyse PESTEL
Il va aider à identifier les facteurs qui nous aideront (ou pas) à réaliser
le projet.
28

29

30
-
-
-
5. L’identification de facteurs
Trois catégories principales de facteurs existent :
Les aubaines
Les obstacles
Les éventualités

31
6. La propriété intellectuelle en général
C’est une appellation juridique qui recouvre l’ensemble des brevets, savoir-faire industriels,
marques, dessins et modèles, logiciels, droits d’auteurs,
deux grandes catégories de production :
La propriété industrielle
base de données…
-
- La propriété littéraire et artistique

32
Propriété intellectuelle
La propriété industrielle La propriété littéraire et
artistique
- Innovations industrielles :
créations techniques (droit des
brevets)
- Signes distinctifs (marques, AO,
dénominations sociales)
- Dessins
- Modèles
- Droit d’auteur (œuvres littéraires,
logiciels)
- Droits voisin (vidéo, bases de
données…)
Pour être protégé, il faut déposer :
un brevet, une marque.
La publication suffit.

6. La propriété intellectuelle
a. La marque
33
C’est un signe distinctif qui permet d’identifier un bien ou un service d’un acteur
économique par rapport à ses concurrents.
Pour être valable, le signe doit être juridiquement reconnu comme distinctif.
Beaucoup de signes distinctifs sont susceptibles de constituer une marque :
-
-
-
Les signes graphiques
Les signes sonores
Les signes figuratifs

Concevoir et
b. Le brevet
lancer un projet
34
un rôle majeur dans le développement,
économique.
déposer sur un plan national, européen
invention sur 20 ans.
poursuivre les contrefacteurs.
l’innovation et la performance
ou international et couvrent une

35
c. Le droit d’auteur
Le droit d’auteur se rapporte à différentes formes de production intellectuelles
La valorisation de propriété intellectuelle est devenue un enjeu considérable

Mise en situation
Initier un projet de création d’entreprise
Partie 1 : la définition du projet
I. L'analyse du projet personnel : Le bilan personnel, L'étude des motivations,
L'examen des contraintes liées à la personne, L'approche des conditions de la
création
II. La détermination du projet d'activité : La caractérisation de l'idée, La définition
des couples produits/marché, Inventorier les clients possibles, L'analyse des
contraintes propres à l'activité, La définition de la dimensiondu projet
Partie 2 : L'analyse stratégique
I. L'étude de la demande : Analyse de la demande actuelle, Les facteurs
influençant la demande, Approche de l'évolution de la demande, La validation de
l'intérêt du projet
II. L'étude de l'offre
III. L'intensité concurrentielle : Le pouvoir de négociation des fournisseurs, Le pouvoir
de négociation des clients, La menace des produits de substitution, La menace de
nouveaux entrants, La rivalité entre firmes
IV. Le concurrence
V. Les facteurs clés de succès.
37

38 Partie 3 : L'approche opérationnelle
I. Une réflexion développée autour de choix stratégiques
II. L'approche commerciale : La définition d'une stratégie commerciale, La préparation
du plan d'action commercial
III. L'étude organisationnelle : Les hommes et l'équipe, L'étude des moyens nécessaires
IV. L'étude financière : L'analyse de l'activité, Le financement
Partie 4 : Le plan d'affaires
I. Fonctions et principes d'utilisation : Le concept, Objectifs du plan d'affaires
II. Principes d'élaboration et contenu : La démarche d'élaboration, Forme et fond

2014-2015
35
2. Le filtrage des idées
➢ Les critères de sélection des idées:
La faisabilité technique
La probabilité du succès commercial
La rentabilité
Le coût de développement

2014-2015
36
Critères d’ évaluation ID1 ID2 ID3
Taille globale du marché
Potentiel de croissance de la cible
Durée de vie probable du produit
Cible visée
Degré d’innovation du produit
Marge de rentabilité
Rapport qualité/prix
Facilité de référencement
Grille d’évaluation

2014-2015
37
Approche compensatoire
Approche conjonctive
Approche lexicographique
Approche disjonctive

Critères d’évaluation de
l’idée
Note
d’importance (des
critères)
Note de distinction
bonbons recyclage logiciel
Taille du marché 6 8 2 6
Degré d’innovation 9 3 4 9
Concurrence 8 4 8 6

=

=
N
i
iId
i E
P
At
1
2014-2015
38
Consiste à calculer un score global en pondérant chaque note de distinction par la note
d'importance correspondante. Il applique donc le modèle suivant :
N : nombre de critères
At : Evaluation globale à l’égard de l’idée Id
Pi : poids du critère i (note d’importance)
EiId : évaluation du critère i de l’ideé Id (note de distinction).
L’approche compensatoire

Idées Calcul Note
Idée1 6x8 + 9x3 + 8x4 107
Idée2 6x2 + 9x4 + 8x8 112
Idée3 6x6 + 9x9 + 8x6 165
2014-2015
39
L’approche compensatoire
l’idée
Note
d’importance
(des critères)
Note de distinction
Concurrence 8 4 8 6

2014-2015
40
L’approche conjonctive
• Consiste à attribuer un seuil minimal à atteindre pour chaque critère.
On retient alors l’idée dont les notes de distinction atteignent ce seuil pour
chaque critère.
Critères
d’évaluation de
l’idée
Seuil minimal Note de distinction
Degré
d’innovation
6 3 4 9
Concurrence 6 4 8 6

2014-2015
41
L’approche disjonctive
• On choisit dans ce cas l’idée qui a la meilleure note au niveau du critère
considéré comme le plus important.
l’idée
Note
d’importance
(des critères)
Note de distinction
Concurrence 8 4 8 6

2014-2015
42
L’approche lexicographique
Critères
d’évaluation de
l’idée
Note
d’importance
Note de distinction
Idée 1 Idée 2 Logiciel
Croissance de la
cible
9 3 4 9
Concurrence 8 4 8 6

Présentation de l’idée
2014-2015
43
Problématique
Solutions existantes
Idée

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