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MARKETING
STRATEGIQUE
Pr: SAIDA HAMIDI
INTRODUCTION
En tant que chef
d’entreprise, comment
l’entreprise peut elle cerner
ses grandes
orientations, dans un
environnement complexe et
turbulent?
 Devant la complexité des
marchés, l'accroissement de
leurs incertitudes et
l’accélération de leurs
évolutions, les entreprises
comme les individus se
demandent ce que l’avenir leur
 Toutes les entreprises ont
besoin donc d’anticiper le futur
et s’adapter aux turbulences
pour prendre les bonnes
décisions stratégiques et
opérationnelles.
Le changement procure un
avantage concurrentiel à
l’entreprise, lui permet
d’évoluer et d’avancer par
rapport aux concurrents.
 Cependant, la capacité de
changement, d’adaptation et
d’évolution de l’entreprise
dépend de sa capacité
d’apprentissage et de savoir
faire.
 Pour ce faire, les responsables
mettent en place des processus
de gestion des connaissances et
d’analyse qui permettent à
l’entreprise d’être bien informée
sur les tendances des clients, de
la concurrence……..
Donc les dirigeants des
entreprises ont besoin d’une
vision claire de ce à quoi
devrait ressembler dans le
futur et de ce qu’il faut faire
pour y parvenir.
 Ils vont donc mettre en place
une planification qui prend en
considération les objectifs et
les ressources de
l’entreprise, c’est la stratégie.
Les composantes de la stratégie :
Objectif Raisonnement choix d’actions
pour faire quoi? pourquoi faire? comment faire?
Le marketing contribue activement à
l’élaboration des stratégies: le marketing
stratégique.
 Le marketing stratégique: la contribution du
marketing à la stratégie générale de
l’entreprise.
La place du marketing
stratégique dans la démarche
marketing:
Identificati
on des
besoins
• Recherche: études de marché
Phase
de
réflexion
le
marketi
ng
stratégi
que
• segmentation: rôle du marketing stratégique : orienter
l’entreprise vers des opportunités attractives, vers des
segments stratégiques: Macro segmentation
• Ciblage: découper l’ensemble de la clientèle d’un
segment stratégique en groupes homogènes : marchés
cibles: Micro segmentation et enfin le positionnement.
Phase
d’action
le mark
opération
nel
• Marketing mix
• Evaluation des résultats
Chapitre I: Fondement du
marketing stratégique
 Dans un environnement hyperconcurrentiel
où les acheteurs disposent d’un choix
illimités, assurer un avantage concurrentiel
nécessite l’élaboration d’un processus de
planification stratégique.
 Le rôle du marketing stratégique porte sur la
façon dont agit l’entreprise face à ses
concurrents, sur quel marchés et selon quelle
séquences.
Section1: Outils du marketing
stratégique
 La mise en ouvre d’une bonne planification
stratégique suppose une parfaite
connaissance de la situation de l’entreprise
, cela n’est possible qu’à partir d’une
identification du métier et de la mission de
l’entreprise et le respect d’un processus de
planification stratégique.
A- le métier:
 Le métier :
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bénéficie d’un avantage concurrentiel.
 Définir le métier en posant la question
suivante: Qu’est ce que l’on peut faire mieux
que la concurrence?
B- la mission de
l’entreprise
 Le processus de planification stratégique
commence par la définition des buts et de la
mission de l’entreprise.
 La mission: la vocation de l’entreprise doit
être claire, réaliste et précise
 Définir la mission c’est répondre à 5
questions:
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 Quelle devrait être notre activité?
 Quelle est la différence entre le métier et la
mission?
 La mission doit s’inscrire dans une orientation
marché, elle doit être établie en fonction des
besoins des consommateurs;
 Le métier se centre sur le produit
C- Domaines d’activités
stratégiques: DAS
 Métier doit être segmenté en groupes
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appelés DAS.
 Un DAS peut se définir en se basant sur
3critéres:
 la technologie utilisée,
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 Les catégories de clientèle visée
D- Couple Produit-Marché
 Un couple produit marché : un ensemble de
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Section2: processus de
planification stratégique
 L’objectif: identifier de façon systématique les
menaces et les opportunités qui peuvent
influencer l’avenir de l’entreprise.
 P. Kotler définit le processus comme :
le processus qui permet à l’entreprise de créer
et de maintenir un lien étroit entre d’une part ses
ressources et ses objectifs et d’autre part les
possibilités offertes par le marché.( démarche
stratégique à travers laquelle l’entreprise cherche
à ne pas subir mais plutôt à orienter son futur)
démarche stratégique
A- diagnostic interne:
 Pour analyser des forces et faiblesses de
l’entreprise on se pose la question suivante:
 Qu’est ce qu’on peut faire mieux que la
concurrence?
 L’entreprise identifie ses capacités stratégiques
 Analyser les opportunités et les menaces en se
posant la question suivante:
Qu’est qu’on doit faire face à un
environnement changeant?(les facteurs clés de
succès de l’entreprise)
Chapitre 2: L’élaboration d’une
stratégie marketing
 Le marketing contribue activement à
l’élaboration de la stratégie générale de
l’entreprise.
 Formuler une stratégie consiste à identifier la
nature spécifique des opportunités et
déterminer les potentialités de l’entreprise.
 Une stratégie marketing met à profit:
les forces marketing de l’entreprise;
les outils disponibles dans le but de
contrer efficacement la concurrence et
atteindre les objectifs fixés par l’entreprise.
 L’élaboration d’une stratégie marketing
comporte 4 étapes essentielles:
 Analyse diagnostic de la situation actuelle de
l’entreprise;
 Formulation des objectifs généraux en
fonction des moyens disponibles;
 Choix des options stratégiques
fondamentales (SCP)
 Mise en œuvre d’un mix marketing.
Section 1: Analyse diagnostic
et fixation des objectifs:
 L’analyse de la situation de l’entreprise
constitue la base de la planification
stratégique;
 Le diagnostic permet une analyse de
l’environnement, de la concurrence, des
forces et faiblesses de l’entreprise en plus de
l’identification des opportunités offertes par
le marché Analyse SWOT
I- diagnostic interne
 Un bilan des forces et Faiblesses de
l’entreprise doit être régulièrement établi
pour chaque domaine d’activité;
 Ce diagnostic constitue un préalable à la
formulation des décisions stratégiques et
permet à l’entreprise d’identifier ses
performances par rapport à la concurrence.
II-Diagnostic externe
 L’objectif: la connaissance de
l’environnement et de ses composantes(
économique, technologique, social...) de la
clientèle(motivations, réticences), de la
concurrence( évaluation des position
concurrentielles, benchmarking) afin
d’appréhender les facteurs clés de succès ou
d’échec de l’entreprise.
 Benchmarking: méthode par laquelle on
évalue les performances d’une entreprise en
les comparant à celles des concurrents très
importants.
Matrice SWOT
 Le diagnostic situant avec précision la
position de l’entreprise sur son marché se
base sur une stratégie SWOT

Stratégie de marché: Matrice
SWOTFORCES FAIBLESSES
Que faisons –nous bien?
Quels sont nos atouts?
Que savons nous faire mieux que la
concurrence?
Que pouvons- nous améliorer?
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Opportunités Menaces
Quels sont les éléments du marché qui
nous sont favorables?
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IV- Fixation des objectifs
 La définition des objectifs: étape importante
dans la stratégie de l’entreprise;
 Pour fixer les objectifs, deux questions se
posent:
Où voulons nous aller?
Comment y parvenir?
Les objectifs de l’entreprise sont de plusieurs
types:
 La rentabilité;
 La croissance;
 l’augmentation des parts de marché;
 L’innovation
 L’image de marque et de notoriété………
Section2: Les options
stratégiques fondamentales
 Après avoir fixés les objectifs, et vue
l’ hétérogénéité des marchés, chaque
entreprise doit découper le marché en
segments, choisir les segments les plus
intéressants et définir les meilleures
stratégies à mettre en œuvre pour servir les
segments choisis. Ce processus se déroule en
trois phases: S-C-P.
 La segmentation permet à l’entreprise
d’adapter son produit aux besoins spécifiques
des consommateurs;
 la démarche de la segmentation comporte
deux étapes essentielles:
la macro segmentation (segmentation
stratégique);
la micro segmentation liés aux
consommateurs;
Démarche de la segmentation
• Repérer l’ensemble des segments pertinents
• Evaluer la valeur de chaque segment(macro )
• Choisir la cible(micro segment)
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I- la macro segmentation
 L’objectif de la macro segmentation est de
rechercher puis découvrir les segments
stratégiques où l’entreprise peut intervenir
avec le maximum de réussite.
La démarche de la macro
segmentation
Identification du métier de l’entreprise, de son
savoir faire et de ses compétences que l’entreprise
peut exploiter dans son domaine d’activité
Définition des segments stratégiques: Macro
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Mise au point d’une stratégie adaptée à chaque
segment : Micro segmentation
Les critères retenus pour la
macro segmentation
 Le type de clientèle concerné: particuliers-
administrations-entreprises…………
 Le type de technologie mise en œuvre qui
joue un rôle très important dans la
segmentation stratégique;
 Les attentes ou combinaisons de fonctions:
 Il s’agit des besoins que doit satisfaire le ou
les produits de l’entreprise pour répondre aux
attentes des clients.
II- la micro segmentation
 La micro segmentation permet de répartir les
segments stratégiques en sous groupes et
chaque groupe peut être choisi comme cible
qui représente le segment le plus pertinent.
 l’entreprise applique à chaque micro
segment une politique marketing et un plan
marketing spécifique.
SECTION 3: la stratégie de
positionnement
 Le positionnement constitue un pilier de la
stratégie marketing;
 Le positionnement joue un rôle crucial dans
les décisions d’achat des consommateurs;
 Le positionnement : démarche marketing qui
permet de positionner le produit de
l’entreprise
 Le positionnement doit créer de la valeur
aussi bien pour le consommateur et pour
l’entreprise en plus de la différenciation;
 La stratégie de positionnement permet de
caractériser le produit dans un marché
hyperconcurrentiel. Il correspond aux
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distinctives, objectives, imaginaires et
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 Exemple:
I- Démarche de
positionnement
 1- étape: observation du marché:
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compare t-il les produits?...........
 2- étape: choix d’un concept de produit:
Meilleure adéquation entre le concept, les
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disponibles.
3- étape: l’action marketing:
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que le positionnement souhaité par
l’entreprise soit effectivement perçu par le
client.
II- caractéristique d’un
positionnement
Un bon positionnement correspond à trois
caractéristiques:
 La pertinence: le produit doit
correspondre à de fortes attentes du
consommateur Attractivité du
segment,
 l’originalité: le positionnement doit
permettre au produit de se démarquer:
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 La crédibilité: le positionnement repose sur
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Ces trois facteurs forment le triangle d’or du
positionnement
Triangle d’or du
positionnement
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positionnement des Atouts potentiels
produits concurrents du produit
( originalité) (crédibilité)
III- Outils du
positionnement
 Choisir le positionnement consiste à décider
entre les différents choix stratégiques:
 concurrence de certaines marques les
plus importantes sur le domaine;
 pénétrer un nouveau créneau vacant;
 repositionner une marque existante
 Pour choisir entre les différentes
alternatives,
 les cartes de positionnement (Mapping =
cartes perceptuelles) constituent un outil de
positionnement grâce à leur capacité à
visualiser la position du produit;
 Exemple : marché des barres chocolatés
 Le marché est composé de deux principales
attentes:
 l’attrait gustatif;
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le marché est segmenté en :
S1: enfants s’attachant à l’aspect
gourmandise;
S2: adultes préfèrent l’aspect diététiques
 La carte perceptuelle se présente comme
suit:
Chapitre 3: Le choix des
décisions stratégiques
Pour choisir sa stratégie de
développement, l’entreprise utilise tout au
long du processus de la planification
stratégique des outils d’analyse et d’aide à la
décision.
Plusieurs modèles peuvent être utiles pour
analyser le portefeuille d’activité de
l’entreprise et l’aider à prendre la décision
stratégique.
Section 1: Analyse de
portefeuille d’activités
 Plusieurs outils d’analyse de portefeuille
d’activités qui permettent à l’entreprise
d’établir un diagnostic de sa position face à
un environnement et facilitent le choix d’une
stratégie de développement , le plus connu
est le modèle de Boston Consulting Group:
BCG
I- Matrice BCG
II-Matrice Mc Kinsey
III- Matrice duo little Arthur
Section2: le choix des
stratégies de développement
 Le positionnement stratégique de
l’entreprise au sein de son secteur est
fonction de ses objectifs poursuivis et
ses ressources disponibles.
I- les stratégies
concurrentielles
 L’objectif: identifier l’ensemble des
concurrents présents menaçant l’entreprise.
 M. Porter propose trois options stratégiques
qui permettent à l’entreprise d’acquérir un
avantage concurrentiel.
A) la veille concurrentielle : évaluer le
poids de chaque force concurrentielle
 La combinaison de ces cinq forces
détermine la rentabilité du secteur.
B) les stratégies génériques de M. Porter:
Trois grandes stratégies possibles face à la
concurrence:
La stratégie de différenciation;
La stratégie de concentration;
La stratégie de domination par les coùts
II- les stratégies de
croissance
 La croissance constitue un des objectifs de la
stratégie de l’entreprise;
 Plusieurs stratégies sont possibles:
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 stratégie de pénétration du marché ;
 stratégie d’extension du marché;
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 C) stratégie et position sur le marché:
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  • 2. INTRODUCTION En tant que chef d’entreprise, comment l’entreprise peut elle cerner ses grandes orientations, dans un environnement complexe et turbulent?
  • 3.  Devant la complexité des marchés, l'accroissement de leurs incertitudes et l’accélération de leurs évolutions, les entreprises comme les individus se demandent ce que l’avenir leur
  • 4.  Toutes les entreprises ont besoin donc d’anticiper le futur et s’adapter aux turbulences pour prendre les bonnes décisions stratégiques et opérationnelles.
  • 5. Le changement procure un avantage concurrentiel à l’entreprise, lui permet d’évoluer et d’avancer par rapport aux concurrents.
  • 6.  Cependant, la capacité de changement, d’adaptation et d’évolution de l’entreprise dépend de sa capacité d’apprentissage et de savoir faire.
  • 7.  Pour ce faire, les responsables mettent en place des processus de gestion des connaissances et d’analyse qui permettent à l’entreprise d’être bien informée sur les tendances des clients, de la concurrence……..
  • 8. Donc les dirigeants des entreprises ont besoin d’une vision claire de ce à quoi devrait ressembler dans le futur et de ce qu’il faut faire pour y parvenir.
  • 9.  Ils vont donc mettre en place une planification qui prend en considération les objectifs et les ressources de l’entreprise, c’est la stratégie.
  • 10. Les composantes de la stratégie : Objectif Raisonnement choix d’actions pour faire quoi? pourquoi faire? comment faire?
  • 11. Le marketing contribue activement à l’élaboration des stratégies: le marketing stratégique.  Le marketing stratégique: la contribution du marketing à la stratégie générale de l’entreprise.
  • 12. La place du marketing stratégique dans la démarche marketing: Identificati on des besoins • Recherche: études de marché Phase de réflexion le marketi ng stratégi que • segmentation: rôle du marketing stratégique : orienter l’entreprise vers des opportunités attractives, vers des segments stratégiques: Macro segmentation • Ciblage: découper l’ensemble de la clientèle d’un segment stratégique en groupes homogènes : marchés cibles: Micro segmentation et enfin le positionnement. Phase d’action le mark opération nel • Marketing mix • Evaluation des résultats
  • 13. Chapitre I: Fondement du marketing stratégique  Dans un environnement hyperconcurrentiel où les acheteurs disposent d’un choix illimités, assurer un avantage concurrentiel nécessite l’élaboration d’un processus de planification stratégique.  Le rôle du marketing stratégique porte sur la façon dont agit l’entreprise face à ses concurrents, sur quel marchés et selon quelle séquences.
  • 14. Section1: Outils du marketing stratégique  La mise en ouvre d’une bonne planification stratégique suppose une parfaite connaissance de la situation de l’entreprise , cela n’est possible qu’à partir d’une identification du métier et de la mission de l’entreprise et le respect d’un processus de planification stratégique.
  • 15. A- le métier:  Le métier :  la raison d’etre de l’entreprise,  le savoir faire maitrisé par l’ensemble du personnel de l’entreprise, Le métier: l’ensemble des compétences que détient l’entreprise et pour lesquelles bénéficie d’un avantage concurrentiel.
  • 16.  Définir le métier en posant la question suivante: Qu’est ce que l’on peut faire mieux que la concurrence?
  • 17. B- la mission de l’entreprise  Le processus de planification stratégique commence par la définition des buts et de la mission de l’entreprise.  La mission: la vocation de l’entreprise doit être claire, réaliste et précise
  • 18.  Définir la mission c’est répondre à 5 questions:  Quel est notre métier?  Qui sont nos clients?  Qu’entendent nos clients par nos produits?  Quelle devrait être notre activité?
  • 19.  Quelle est la différence entre le métier et la mission?
  • 20.  La mission doit s’inscrire dans une orientation marché, elle doit être établie en fonction des besoins des consommateurs;  Le métier se centre sur le produit
  • 21. C- Domaines d’activités stratégiques: DAS  Métier doit être segmenté en groupes d’activités homogènes ou unités de planification ou segments stratégiques appelés DAS.  Un DAS peut se définir en se basant sur 3critéres:  la technologie utilisée,  Les besoins à satisfaire,  Les catégories de clientèle visée
  • 22. D- Couple Produit-Marché  Un couple produit marché : un ensemble de produit substituables partageant la même technologies et les mêmes marchés et procurent les mêmes avantages dans des situations différentes.
  • 23. Section2: processus de planification stratégique  L’objectif: identifier de façon systématique les menaces et les opportunités qui peuvent influencer l’avenir de l’entreprise.  P. Kotler définit le processus comme : le processus qui permet à l’entreprise de créer et de maintenir un lien étroit entre d’une part ses ressources et ses objectifs et d’autre part les possibilités offertes par le marché.( démarche stratégique à travers laquelle l’entreprise cherche à ne pas subir mais plutôt à orienter son futur)
  • 25. A- diagnostic interne:  Pour analyser des forces et faiblesses de l’entreprise on se pose la question suivante:  Qu’est ce qu’on peut faire mieux que la concurrence?  L’entreprise identifie ses capacités stratégiques  Analyser les opportunités et les menaces en se posant la question suivante: Qu’est qu’on doit faire face à un environnement changeant?(les facteurs clés de succès de l’entreprise)
  • 26. Chapitre 2: L’élaboration d’une stratégie marketing  Le marketing contribue activement à l’élaboration de la stratégie générale de l’entreprise.  Formuler une stratégie consiste à identifier la nature spécifique des opportunités et déterminer les potentialités de l’entreprise.
  • 27.  Une stratégie marketing met à profit: les forces marketing de l’entreprise; les outils disponibles dans le but de contrer efficacement la concurrence et atteindre les objectifs fixés par l’entreprise.  L’élaboration d’une stratégie marketing comporte 4 étapes essentielles:
  • 28.  Analyse diagnostic de la situation actuelle de l’entreprise;  Formulation des objectifs généraux en fonction des moyens disponibles;  Choix des options stratégiques fondamentales (SCP)  Mise en œuvre d’un mix marketing.
  • 29. Section 1: Analyse diagnostic et fixation des objectifs:  L’analyse de la situation de l’entreprise constitue la base de la planification stratégique;  Le diagnostic permet une analyse de l’environnement, de la concurrence, des forces et faiblesses de l’entreprise en plus de l’identification des opportunités offertes par le marché Analyse SWOT
  • 30. I- diagnostic interne  Un bilan des forces et Faiblesses de l’entreprise doit être régulièrement établi pour chaque domaine d’activité;  Ce diagnostic constitue un préalable à la formulation des décisions stratégiques et permet à l’entreprise d’identifier ses performances par rapport à la concurrence.
  • 31. II-Diagnostic externe  L’objectif: la connaissance de l’environnement et de ses composantes( économique, technologique, social...) de la clientèle(motivations, réticences), de la concurrence( évaluation des position concurrentielles, benchmarking) afin d’appréhender les facteurs clés de succès ou d’échec de l’entreprise.
  • 32.  Benchmarking: méthode par laquelle on évalue les performances d’une entreprise en les comparant à celles des concurrents très importants.
  • 33. Matrice SWOT  Le diagnostic situant avec précision la position de l’entreprise sur son marché se base sur une stratégie SWOT 
  • 34. Stratégie de marché: Matrice SWOTFORCES FAIBLESSES Que faisons –nous bien? Quels sont nos atouts? Que savons nous faire mieux que la concurrence? Que pouvons- nous améliorer? Que devrions nous éviter? Opportunités Menaces Quels sont les éléments du marché qui nous sont favorables? Quels sont ceux défavorables?
  • 35. IV- Fixation des objectifs  La définition des objectifs: étape importante dans la stratégie de l’entreprise;  Pour fixer les objectifs, deux questions se posent: Où voulons nous aller? Comment y parvenir? Les objectifs de l’entreprise sont de plusieurs types:
  • 36.  La rentabilité;  La croissance;  l’augmentation des parts de marché;  L’innovation  L’image de marque et de notoriété………
  • 37. Section2: Les options stratégiques fondamentales  Après avoir fixés les objectifs, et vue l’ hétérogénéité des marchés, chaque entreprise doit découper le marché en segments, choisir les segments les plus intéressants et définir les meilleures stratégies à mettre en œuvre pour servir les segments choisis. Ce processus se déroule en trois phases: S-C-P.
  • 38.  La segmentation permet à l’entreprise d’adapter son produit aux besoins spécifiques des consommateurs;  la démarche de la segmentation comporte deux étapes essentielles: la macro segmentation (segmentation stratégique); la micro segmentation liés aux consommateurs;
  • 39. Démarche de la segmentation • Repérer l’ensemble des segments pertinents • Evaluer la valeur de chaque segment(macro ) • Choisir la cible(micro segment) • positionnement • Décliner le positionnement opérationnellement • mix
  • 40. I- la macro segmentation  L’objectif de la macro segmentation est de rechercher puis découvrir les segments stratégiques où l’entreprise peut intervenir avec le maximum de réussite.
  • 41. La démarche de la macro segmentation Identification du métier de l’entreprise, de son savoir faire et de ses compétences que l’entreprise peut exploiter dans son domaine d’activité Définition des segments stratégiques: Macro segmentation Mise au point d’une stratégie adaptée à chaque segment : Micro segmentation
  • 42. Les critères retenus pour la macro segmentation  Le type de clientèle concerné: particuliers- administrations-entreprises…………  Le type de technologie mise en œuvre qui joue un rôle très important dans la segmentation stratégique;  Les attentes ou combinaisons de fonctions:  Il s’agit des besoins que doit satisfaire le ou les produits de l’entreprise pour répondre aux attentes des clients.
  • 43. II- la micro segmentation  La micro segmentation permet de répartir les segments stratégiques en sous groupes et chaque groupe peut être choisi comme cible qui représente le segment le plus pertinent.  l’entreprise applique à chaque micro segment une politique marketing et un plan marketing spécifique.
  • 44. SECTION 3: la stratégie de positionnement  Le positionnement constitue un pilier de la stratégie marketing;  Le positionnement joue un rôle crucial dans les décisions d’achat des consommateurs;  Le positionnement : démarche marketing qui permet de positionner le produit de l’entreprise
  • 45.  Le positionnement doit créer de la valeur aussi bien pour le consommateur et pour l’entreprise en plus de la différenciation;  La stratégie de positionnement permet de caractériser le produit dans un marché hyperconcurrentiel. Il correspond aux caractéristiques distinctives, objectives, imaginaires et symboliques liés aux produits.  Exemple:
  • 46. I- Démarche de positionnement  1- étape: observation du marché: Comment l’acheteur perçoit le produit ? Comment l’acheteur situe t-il les marques en concurrence? Sur quels critères d’évaluation l’acheteur compare t-il les produits?...........
  • 47.  2- étape: choix d’un concept de produit: Meilleure adéquation entre le concept, les cibles visées, les objectifs et les moyens disponibles. 3- étape: l’action marketing: Les actions marketing sont développées pour que le positionnement souhaité par l’entreprise soit effectivement perçu par le client.
  • 48. II- caractéristique d’un positionnement Un bon positionnement correspond à trois caractéristiques:  La pertinence: le produit doit correspondre à de fortes attentes du consommateur Attractivité du segment,  l’originalité: le positionnement doit permettre au produit de se démarquer: la différenciation avantage concurrentiel
  • 49.  La crédibilité: le positionnement repose sur des caractéristiques objectives. Ces trois facteurs forment le triangle d’or du positionnement
  • 50. Triangle d’or du positionnement Attentes du public (pertinence) positionnement des Atouts potentiels produits concurrents du produit ( originalité) (crédibilité)
  • 51. III- Outils du positionnement  Choisir le positionnement consiste à décider entre les différents choix stratégiques:  concurrence de certaines marques les plus importantes sur le domaine;  pénétrer un nouveau créneau vacant;  repositionner une marque existante
  • 52.  Pour choisir entre les différentes alternatives,  les cartes de positionnement (Mapping = cartes perceptuelles) constituent un outil de positionnement grâce à leur capacité à visualiser la position du produit;  Exemple : marché des barres chocolatés
  • 53.  Le marché est composé de deux principales attentes:  l’attrait gustatif;  les qualités diététiques et nutritionnelles; le marché est segmenté en : S1: enfants s’attachant à l’aspect gourmandise; S2: adultes préfèrent l’aspect diététiques
  • 54.  La carte perceptuelle se présente comme suit:
  • 55. Chapitre 3: Le choix des décisions stratégiques Pour choisir sa stratégie de développement, l’entreprise utilise tout au long du processus de la planification stratégique des outils d’analyse et d’aide à la décision. Plusieurs modèles peuvent être utiles pour analyser le portefeuille d’activité de l’entreprise et l’aider à prendre la décision stratégique.
  • 56. Section 1: Analyse de portefeuille d’activités  Plusieurs outils d’analyse de portefeuille d’activités qui permettent à l’entreprise d’établir un diagnostic de sa position face à un environnement et facilitent le choix d’une stratégie de développement , le plus connu est le modèle de Boston Consulting Group: BCG I- Matrice BCG II-Matrice Mc Kinsey III- Matrice duo little Arthur
  • 57. Section2: le choix des stratégies de développement  Le positionnement stratégique de l’entreprise au sein de son secteur est fonction de ses objectifs poursuivis et ses ressources disponibles.
  • 58. I- les stratégies concurrentielles  L’objectif: identifier l’ensemble des concurrents présents menaçant l’entreprise.  M. Porter propose trois options stratégiques qui permettent à l’entreprise d’acquérir un avantage concurrentiel. A) la veille concurrentielle : évaluer le poids de chaque force concurrentielle
  • 59.
  • 60.  La combinaison de ces cinq forces détermine la rentabilité du secteur. B) les stratégies génériques de M. Porter: Trois grandes stratégies possibles face à la concurrence: La stratégie de différenciation; La stratégie de concentration; La stratégie de domination par les coùts
  • 61. II- les stratégies de croissance  La croissance constitue un des objectifs de la stratégie de l’entreprise;  Plusieurs stratégies sont possibles: A) Les stratégies de croissance intensive:  stratégie de pénétration du marché ;  stratégie d’extension du marché;  Stratégie de développement par les produits
  • 62. B) stratégie de croissance par diversification: stratégie de diversification concentrique; stratégie de diversification pure
  • 63.  C) stratégie et position sur le marché: Stratégie de leader; challenger; suiveur; niche