SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  104
Télécharger pour lire hors ligne
Stratégies des entreprises
Chapitre 1
Objectifs et décisions stratégiques
1
Stratégies des entreprises
• http://www.dailymotion.com/video/xaxjua_diagnostic-strategique-dyentreprise_school
• Site publicis
• http://www.youtube.com/watch?v=GixKqD3C8nA
2
Stratégies des entreprises
I : POURQUOI UNE STRATEGIE ?
A : DEFINITION
La stratégie est restée longtemps le domaine réservé des
militaires. « la stratégie choisit le terrain, le moment et les
moyens à engager ». Dans les années 50, les gestionnaires ont
introduit le concept de stratégie dans le domaine des entreprises.
3
Stratégies des entreprises
• La stratégie n’est pas la tactique.
• La tactique n’est pas une manœuvre.
• Manœuvre : opérationnel
• Tactique : organisationnel
• Stratégie : Institutionnel.
4
Stratégies des entreprises
• Le chef d’entreprise et les cadres dirigeants doivent à l’image des
militaires prendre conscience de l’aspect stratégie de leur activité.
• Stratégie d’expansion, de diversification ou de réduction de coûts
doivent être présents dans leurs préoccupations.
• La Stratégie d’entreprise part du postulat que l’activité
économique en concurrence est soumise à des contraintes qui
sont « presque » semblables à celles des armées.
5
Stratégies des entreprises
• La stratégie d’entreprise est le processus par lequel l’équipe
dirigeante de l’entreprise décide des objectifs à atteindre et des
ressources à mettre en œuvre.
• A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante a pour
rôle de « forger » la décision du dirigeant en l’éclairant sur les
opportunités du marché, les objectifs potentiels et les ressources
disponibles utilisables.
6
Stratégies des entreprises
• Il existe principalement 3 mouvements stratégiques.
– L’expansion des activités.
– La diversification des activités.
– L’arrêt des activités.
• Il existe 4 doctrines principales.
– Le modèle ANSOFF
– Le modèle du BCG: Boston Consulting Group
– Le modèle HARVARD.
– Et une empirique: Le pifomètre/blairoscope/.nasographe
7
Stratégies des entreprises
L’activité stratégique possède 3 caractéristiques :
 La stratégie est donc un choix d’orientation de longue
durée pour l’ensemble de l’entreprise. Elle se différencie de la
tactique qui ne concerne qu’un seul domaine de l’entreprise
(moindre importance des problèmes à résoudre) et s’intéresse au
court terme.
8
Stratégies des entreprises
 La stratégie concerne les relations de l’entreprise avec son
environnement : « combat » pour l’obtention d’une position
dominante par rapport à la concurrence
 Les décisions stratégiques sont du domaine de la direction
générale car elles remettent en cause une situation donnée car
elles fixent de nouvelles orientations à l’entreprise
9
Stratégies des entreprises
B : LES COMPOSANTES DE LA STRATEGIE
1 : STRATEGIE INTERNE ET STRATEGIE EXTERNE
 stratégie externe : elle concerne l’entreprise et son milieu. Elle
fixe à l’entreprise l’attitude à adopter face aux concurrents, aux
clients, aux fournisseurs, aux pouvoirs publics…
 Stratégie interne : elle concerne les rapports humains dans
l’entreprise (répartition des pouvoirs, degré d’autonomie du
personnel, mode de coordination entre les différents services…)
10
Stratégies des entreprises
ANALYSE EXTERNE
Les outils à orientation « business » (niveau DAS)
L’analyse externe = définir les opportunités et les menaces pour savoir
où
investir
11
Diagnostic
externe
La demande
Les groupes stratégiques
/ la concurrence
L ’offre
L’intensité
concurrentielle
Stratégies des entreprises
Un exemple de groupe stratégique : le secteur de l’automobile
12
ALFA ROMEO
LANCIA
ROVER (3)
PEUGEOT
RENAULT (1)
FORD
TOYOTA
PORSCHE
JAGUAR (4)
BMW
AUDI (2)
VOLVO
MERCEDES
(1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité
(3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir
Stratégies des entreprises
L’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter
13
Clients
Concurrents du secteur
SubstitutsEntrants Menace
Menace
Pouvoir de négociation
Pouvoir de négociation
Fournisseurs
Rivalité
Stratégies des entreprises
5 forces + 1 !!
 L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation.
14
Clients
Concurrents du secteur
Substituts
Entrants Menace
Menace
Pouvoir de négociation
Pouvoir de négociation
Fournisseurs
Pouvoirs publics,
autorités de régulation
Rivalité
Stratégies des entreprises
15
Stratégies des entreprises
16
http://www.google.com/hostednews/afp/article/ALeqM5gDYeQC3I6eH
uqH2S4s49ijMYFVeQ?docId=CNG.8c3c135e79d8976c08fec7db01acd8f1.9
91
Stratégies des entreprises
ANALSYE INTERNE
17
M
arge
M
arge
Activités
de
soutien
Logistique
interne
Production Logistique
externe
Commercia-
lisation et
vente
Services
Approvisionnements
Développement technologique
Gestion des ressources humaines
Infrastructure de la firme
Activités principales
 La chaîne de valeur
 La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de l’activité
 Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents pour mesurer
l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un avantage compétitif
Stratégies des entreprises
18
http://chohmann.free.fr/chaine.htm
Stratégies des entreprises
2 : STRATEGIE D’ENSEMBLE ET STRATEGIE FONCTIONNELLE
 stratégie d’ensemble : elle concerne l’ensemble de
l’organisation (ex. consolider la place de l’entreprise sur un
marché). Elle se divise en stratégies fonctionnelles.
 Stratégie fonctionnelle : stratégie financière, stratégie de
production (organisation du travail, automatisation…), stratégie
commerciale, stratégie sociale (formation, motivation du
personnel…), stratégie d’approvisionnement, stratégie de
recherche et développement.
19
Stratégies des entreprises
II : L’ENTREPRISE DOIT SE SITUER
Elle doit savoir qui elle est pour déterminer qui elle veut être.
A : QUEL EST SON METIER ?
Activités distinctes qui la différencient des concurrents (ensemble
homogène de produits, destinés à un marché spécifique, ayant
des concurrents déterminés).
20
Stratégies des entreprises
• Le métier est donc l’ensemble des compétences distinctives de
l’entreprise. Le métier peut combiner des éléments liés à la
production mais également à la connaissance des marchés.
• Le métier ne doit pas être confondu avec son produit d’origine.
• Par rapport à son métier d’origine, l’entreprise peut chercher à se
renforcer, à se redéployer, à élargir ses activités, ou à abandonner
un métier peu rentable.
• Métier de Disney, de Bic ???
21
Stratégies des entreprises
B : QUELLES SONT SES ACTIVITES ?
Qu’est-ce que la « segmentation stratégique » ?
Que représentent les domaines d’activités stratégiques
(DAS) ?
• Le domaine d’activité stratégique (DAS ou segment stratégique ou
strategic business unit) : ensemble des activités qui s’appuient sur
le même ensemble de ressources et compétences.
• Les DAS sont identifiés à l’aide de la démarche de segmentation
stratégique (fonction – utilité ; cible ; savoir-faire).
• Métier de Peugeot ?
• Domaines d’activités stratégiques de Peugeot ?
22
Stratégies des entreprises
• Stratégie globale (Corporate Strategy) : assurer la pérennité de
l’organisation à long terme et satisfaire les attentes de ses
différentes parties prenantes (clients, actionnaires…)
• Choix des DAS à développer
• Décisions stratégiques prises par la direction générale et du
conseil d’administration
23
Stratégies des entreprises
• Stratégie par DAS (business strategy) : prendre des décisions
relatives à la mise en œuvre du développement de chaque activité
stratégique.
• Décisions sur la pénétration de nouveaux marchés, de création de
ligne de produits ou d’implantation de nouveaux sites propres à un
DAS précis.
• Décisions stratégiques prises par la direction générale et les
directeurs de division ou d’activités.
• http://www.vivendi.com/publicite/
• http://www.vivendi.fr/vivendi/-accueil-fr-
24
Stratégies des entreprises
C : La démarche de l’analyse stratégique
Depuis une quinzaine d’année, le domaine de la stratégie s’est
enrichi de nombreux modèles, méthodes et concepts qui peuvent
être structurés en 5 grandes étapes :
1. Définition des domaines d’activités ou segments stratégiques de
l’entreprise.
2. Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d’activités.
3. Choix d’une stratégie générique pour chaque domaine d’activité
identifié.
4. Détermination des voies de développement stratégique vers de
nouvelles activités.
5. Management d’un portefeuille diversifié d’activités.
25
Stratégies des entreprises
D : La segmentation stratégique
Cette première étape vise à identifier, au sein de l’activité
globale de l’entreprise qui se présente souvent comme un
ensemble confus de produits, de marchés, de technologies,
d’outils de production, etc.,
les ensembles pertinents homogènes du point de vue de la
formulation de la stratégie, et donc de l’allocation des ressources,
à partir desquelles on pourra construire la réflexion stratégique.
26
Stratégies des entreprises
E : Identification des DAS
Partitionner des sous ensembles à partir de 3 critères :
• Technologie utilisée (savoir-faire)
• Type de clients (cible)
• Type de besoins satisfaits chez le client (fonction – utilité)
27
Stratégies des entreprises
F : Rôle de la segmentation stratégique pour l’analyse et la
prise de décision
Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à
– Des concurrents spécifiques
– Des évolutions technologiques spécifiques
– Des évolutions spécifiques des modes de consommation des
clients concernés
• Sur chaque DAS l’entreprise doit obtenir la combinaison idéale de
facteur clés de succès afin de générer un avantage concurrentiel
• Chaque DAS peut faire l’objet d’une stratégie spécifique
28
Stratégies des entreprises
Exemple 1 DAS de Disney
29
DAS Activités Exemples de composantes du
DAS
Studios (Disney Studio
Entertainment) 24 % du CA du
groupe
Production et distribution de films,
de spectacles et de musique
Walt Disney Pictures, Pixar,
Touchstone Pictures, Miramax
Films, Buena Vista International…
Medias (Disney Media Network) 41
% du CA
Télévision, câble, radio, Internet,
publication de livres
ABC, ESPN, Disney Channel, Buena
Vista Television…
Produits dérivés (Disney Consumer
Products) 7 % du CA
Gestion de licences pour
vêtements, jouets, jeux interactifs,
aliments et boissons, accessoires.
Production de jeux interactifs
Diney Hardlines, Softlines, Toys,
publishing, Buena Vista Games,
Disney store…
Parcs à thèmes (Disney Parks and
Resorts) 28 % du CA
Parc d’attractions, hôtels, croisières Disneyland Park and Resorts (5
parcs) Disney Cruise Line ESPN
Line
Stratégies des entreprises
Exemple 2 DAS de Bouygues
30
Technologie Clients servis Besoins satisfaits
BTP Béton, électricité États, collectivités,
entreprises
Construire des grands
édifices, véhiculer une
image (reconnaissance)
Immobilier Promotion / vente Individus, entreprises,
institutions
Se loger, trouver un local
professionnel, aménager
Construction et entretien des
routes
Agrégats, enrobés,
émulsions
Entreprises, collectivités Disposer d’infrastructures
de qualité
Médias Technologies de
production, d’édition et
de diffusion de
programme
Individus, producteurs,
distributeurs
S’informer, se distraire,
être produit, être distribué
Télécommunications Technologies de
communication mobile
Particuliers, entreprises Communiquer
Stratégies des entreprises
III : QUELLES SONT SES POTENTIALITES ?
 Identifier les facteurs clés de succès : l’entreprise doit
maîtriser l’évolution de ses facteurs clés (transformation de
l’environnement, actions de la concurrence)
 Mettre en place benchmarking (ou étalonnage)
31
Stratégies des entreprises
 Évaluer ses forces et ses faiblesses
 Diagnostiquer son efficacité : le diagnostic est un outil
d’information (identifier) et un outil de gestion (comprendre pour
agir)
32
Stratégies des entreprises
La matrice SWOT
(Strengths/Weaknesses and Opportunities/Threats)
 Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au
projet.
 Dans l'environnement externe, on distingue les opportunités
et les menaces pour le projet.
 Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les
faiblesses que l'entreprise transmet au projet
33
Stratégies des entreprises
34
Stratégies des entreprises
35
FORCES:
-force interne 1
-force interne 2
FAIBLESSES:
-faiblesse interne 1
-faiblesse interne 2
OPPORTUNITÉS:
-opportunité externe 1
-opp. ext. 2
MENACES:
-menace externe 1
-menace externe 2
Stratégies des entreprises
36
FORCES
- Compétences
- Les pieds sur terre et pas la
tête dans les étoiles
- Capacité à mobiliser,
réactivité, fluidité des
ressources
- Esprit d’équipe
- Leader charismatique 
FAIBLESSES
 Pas de présence en Ile de
France
 Peu valorisé auprès des
autres entités
 Peu de communication et
d’opportunité sur les « gros »
projets potentiels
OPPORTUNITES
- Capitaliser sur nos
réalisations auprès de nos
clients satisfaits
- Valoriser nos réussites
MENACES
- Se retrouver écarter des
projets majeurs
- Concurrence des SSII
- Externalisation de ce type
d’activité
Stratégies des entreprises
IV : LES MECANISMES MIS EN PLACE PAR LES
ENTREPRISES
A : LA VEILLE STRATEGIQUE
 La veille stratégique recouvre l’ensemble des techniques mises
en place par l’entreprise pour détecter, le plus tôt possible, les
signes précurseurs de changements importants de son
environnement pouvant déstabiliser son activité et permettre
d’anticiper ainsi les risques.
 C’est le « radar » de l’entreprise.
37
Stratégies des entreprises
On distingue :
 La veille passive : qui consiste à être à l’écoute de toute
perturbation sans but déterminé à priori.
 La veille active : pour laquelle il s’agit de chercher des
informations très précises.
38
Stratégies des entreprises
Les priorités de veille ont évolué :
 - 1970 : surveillance des besoins des clients : veille
commerciale.
 - 1980 : recherche d’informations sur les concurrents : veille
concurrentielle.
 - 1990 : recherche d’innovations, de nouveaux produits : veille
technologique.
 - 2000 : veille environnementale sur le web (cyber veille).
39
Stratégies des entreprises
B : LA PROSPECTIVE STRATEGIQUE
 A partir des informations collectées, l’entreprise s’efforce
d’obtenir une vision cohérente des enjeux futurs. Pour ce faire,
elle élabore un scénario d’évolution de l’environnement à
partir duquel elle bâtit sa réflexion stratégique.
 Une bonne stratégie doit être flexible, c’est-à-dire non
seulement adaptée au scénario auquel on croit, mais aussi
susceptible de permettre de changer d’orientation au cas où
se produiraient des évènements importants (le scénario doit
prévoir des solutions et options alternatives).
40
Stratégies des entreprises
Témoignages
http://www.lesechos.fr/management/vi
deo/300256093-management-2-0-wikio-l
-entreprise-sans-murs.htm
41
Stratégies des entreprises
Chapitre 2
L’analyse concurrentielle
42
Stratégies des entreprises
L’analyse stratégique consiste à porter un diagnostic sur la
situation de l’entreprise dans son environnement. Elle essaie
de mesurer la force des concurrents et la position de
l’entreprise par rapport à ceux-ci.
43
Stratégies des entreprises
I : LE COUPLE PRODUIT / MARCHE
A : CYCLE DE VIE DU PRODUIT
44
Stratégies des entreprises
45
Stratégies des entreprises
B : L’EFFET D’EXPERIENCE
L’effet d’expérience est dû au savoir-faire résultant de
l’expérience. Une entreprise qui produit beaucoup acquiert du
savoir-faire et de l’expérience, lesquels lui permettent de
réduire ses coûts.
Cf. exemple.
Ceci est possible grâce :
46
Stratégies des entreprises
 aux économies d’échelle.
 à l’apprentissage : baisse des coûts unitaires dûe à
l’amélioration de la productivité provenant de la meilleure
organisation de la production, de la plus grande habileté des
opérateurs, de l’amélioration de la formation, des
équipements et méthodes de travail.
 à l’innovation : source de réduction des coûts.
47
Stratégies des entreprises
48
Stratégies des entreprises
C : LA MASSE CRITIQUE
C’est la taille minimale imposée par le marché à une
entreprise pour s’y introduire, s’y maintenir ou s’y développer.
Elle permet à l’entreprise de supporter le handicap
concurrentiel sur les marchés. Il existe 4 seuils de dimensions :
49
Stratégies des entreprises
 seuil technique : dégager une productivité suffisante.
 seuil commercial : faire face à la concurrence.
 seuil financier : acquérir une autonomie financière.
 seuil de puissance : pouvoir de négociation par rapport aux
fournisseurs et effet de domination sur les marchés.
50
Stratégies des entreprises
II/ LES MODELES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES
Définition du portefeuille d’activités
Il s’agit d’étudier les différentes activités de l’entreprise (ses
métiers) pour limiter les risques et favoriser la rentabilité, la
sécurité et le développement de l’entreprise.
Objectif
Faciliter les choix stratégiques des entreprises qui gèrent un
portefeuille de domaines d’activités distincts, établir un
diagnostic.
51
Stratégies des entreprises
A : LA MATRICE DU BCG (Boston Consulting Group)
Elle utilise 2 critères :
 la part de marché relative qui révèle la position concurrentielle
 le taux de croissance du marché qui indique le développement
potentiel, elle permet d’analyser la situation présente des
différents produits ainsi que les perspectives d’avenir.
52
Stratégies des entreprises
53
Stratégies des entreprises
54
Stratégies des entreprises
B : LA MATRICE ADL (Arthur Doo LITTLE)
ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir de 2
variables :
 Le degré de maturité de l’activité
 La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine
d’activité
55
Stratégies des entreprises
Quelle stratégie ?
1 : Vous êtes leader sur un marché en déclin ?
2 : Vous êtes leader sur un marché en croissance ?
3 : Vous pesez peu sur un marché en croissance ?
4 : Vous pesez peu sur un marché en déclin ?
56
Stratégies des entreprises
Ce modèle retient 4 choix stratégiques possibles :
 Le développement naturel : l’entreprise est en position
dominante et poursuit son développement.
 Le développement sélectif : elle privilégie l’activité sur
laquelle elle se trouve en position favorable.
 La reconversion : elle change d’activité en utilisant au
maximum les synergies de compétences de son métier
d’origine.
 L’abandon : elle doit changer de métier si elle veut survivre.
57
Stratégies des entreprises
58
Stratégies des entreprises
C : LA MATRICE DE MAC KINSEY
Objectif : évaluer le marché actuel et potentiel de l’entreprise et
sa compétitivité.
2 critères sont retenus :
 la valeur du marché.
 la position concurrentielle.
 Les actions stratégiques possibles sont : maintenir sa position
concurrentielle, se placer en position de leader, rentabiliser son
métier et abandonner une activité sans avenir.
59
Stratégies des entreprises
60
Stratégies des entreprises
1 : Produits stratégiques dont l'attrait est important car
l'entreprise occupe une position dominante dans un marché en
expansion pour ces produits. L'entreprise doit concentrer ses
efforts et investir
2 : Produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les
parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir dans
un marché fort concurrencé où l'entreprise occupe néanmoins une
bonne position. Pour ces produits, l'entreprise doit adopter une
stratégie de statu quo.
61
Stratégies des entreprises
2' : Dans cette position, le choix stratégique est assez difficile car
le marché pour ce produit semble très attractif mais l'entreprise
ne dispose pas de la force concurrentielle nécessaire pour
l'aborder.
L'entreprise peut soit désinvestir si la croissance n'est pas
durable ou renforcer sa position sur ces marchés.
3 : Produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part de
marché de l'entreprise sur ce marché en faible croissance est
également faible. L'entreprise doit réduire les investissements
et les coûts fixes.
62
Stratégies des entreprises
III : QU’EST-CE QUE L’ANALYSE INDUSTRIELLE ?
A : LES FORCES CONCURRENTIELLES
Théorie de PORTER : met en évidence les forces
concurrentielles, au sein d’un secteur, que chaque entreprise doit
analyser.
La stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel en agissant
sur les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel. La
concurrence se transforme sous l’influence de 5 facteurs.
63
Stratégies des entreprises
64
Entrants
potentiels
Concurrents
du secteur
Produits de
substitution
Fournisseurs Clients
Stratégies des entreprises
65
Agences
Internet
Agences de
voyage
Vendeurs
de vacances
CiesCies
aériennesaériennes
ClientsClients
Stratégies des entreprises
B : FACTEURS LIMITANT LA CONCURRENCE
les barrières à l’entrée : Il s’agit d’obstacles qui gênent ou
empêchent une entreprise nouvelle de pénétrer sur un marché
(ex. technologie protégée par un brevet, accès difficile ou coûteux
aux circuits de distribution, fidélité de la clientèle pour certains
produits…).
les barrières à la sortie : ce sont les éléments qui freinent le
désengagement d’un secteur afin que les entreprises restent et
assurent une cohérence et une stabilité du secteur.
66
Stratégies des entreprises
IV/ UTILISATION DE L’ANALYSE DE PORTER 
67
Stratégies des entreprises
http://www.madmoizelle.com/mode/mar
ques/fiche-2006-03-21,zara.html
Le cas Zara
http://www.marketing-strategique.com
/Matrice-BCG.htm
http://tf1.lci.fr/infos/podcast/pleinecran
/0,,4111674,00-plein-ecran-du-4-
octobre-2008-google-a-dix-ans-.html
68
Stratégies des entreprises
Chapitre 3
Les stratégies de croissance
69
Stratégies des entreprises
I : caractéristiques de la croissance d’une entreprise
 La croissance est au cours du temps l'augmentation des
dimensions (chiffre d'affaires, effectifs, production, capitaux
propres), et le changement des caractéristiques de l'entreprise
(technologie, financement, ressources humaines, organisation).
 II est possible de caractériser la croissance d'une entreprise à
l'aide de trois indicateurs significatifs.
70
Stratégies des entreprises
71
Entreprise en croissance
Le volume des facteurs
employés augmente :
Consommations 
intermédiaires, main d’œuvre 
employée ...
La valeur des produits
commercialisés progresse : 
ventes, parts de marché ...
Les résultats obtenus
progressent :
  bénéfices,  capacité 
d’autofinancement ...
Stratégies des entreprises
Certains éléments qualitatifs caractérisent et conditionnent le
développement de l'entreprise :
évolution de la gamme de produits,
perfectionnement de l'organisation interne de l'entreprise,
intégration d'innovations technologiques dans le processus de
production, etc.
72
Stratégies des entreprises
L'environnement marchand de l'entreprise ouvre à celle-ci des
perspectives de croissance variées, à condition de savoir saisir les
opportunités...
73
Stratégies des entreprises
74
Croissance
Apparition de 
produits nouveaux
Croissance 
macroéconomique 
(augmentation du 
PIB)
Création de 
débouchés nouveaux
Opportunités de 
pénétration du 
marché (gain de 
parts de marché)
Création de besoins 
nouveaux
Stratégies des entreprises
II : croissance interne, croissance externe
75
Stratégies des entreprises
76
Les procédés de croissance
La croissance interne
Développement endogène :
  La croissance résulte des seuls efforts de la firme, 
sans  qu'elle  s'associe  ou  se  regroupe  avec  d'autres 
firmes.
  Mode privilégié de croissance des PME, elle repose 
sur l'autodéveloppement des ressources.
La croissance externe
Développement exogène :
La  croissance  est  obtenue  par  une  acquisition
extérieure des compétences et moyens d'autres firmes. 
Elle permet un développement plus rapide de la firme, 
grâce  à  un  regroupement  ou  à  une  association  avec 
d'autres firmes... 
Ce type de croissance est complexe, discontinu et peut 
prendre  de  multiples  formes  (fusion,  absorption, 
acquisition de filiales...).
Stratégies des entreprises
La croissance interne est bien adaptée à une expansion horizontale,
dans le cadre des activités actuelles de l'entreprise (spécialisation).
La croissance externe permet de s'orienter vers de nouveaux métiers
(diversification).
Exemple croissance interne la société L’Oréal
http://www.lefigaro.fr/societes/2010/02/15/04015-20100215ARTFIG00748-
l-oreal-prevoit-le-retour-a-la-croissance-en-2010-.php
Exemple croissance externe
http://www.dailymotion.com/relevance/search/crise
%2Bsubprime/video/x6x6kb_les-etatsunis-une-mort-a-credit-par_news
http://www.dailymotion.com/relevance/search/crise
%2Bsubprime/video/x6x7ej_les-etatsunis-une-mort-a-credit-par_news
77
Stratégies des entreprises
Chapitre 4
Les stratégies d’internationalisation
78
Stratégies des entreprises
I : les raisons de l’internationalisation des entreprises
 Face à l'élargissement des marchés (locaux, puis nationaux, puis
internationaux), les entreprises cherchent à internationaliser leurs
activités.
 II s'agissait surtout, au XIXe siècle, du commerce des matières
premières, puis des produits finis.
 Aujourd'hui, les raisons de l'internationalisation sont multiples :
79
Stratégies des entreprises
Niveau des salaires dans le monde
Stratégie Offshore (informatique et multimédia)
80
Stratégies des entreprises
81
Maîtrise des 
approvisionnements
Elargissement des 
marchés avals
Contournement 
de barrières 
protectionnistes 
(délocalisation, 
partenariat 
internationaux)
Abaissement des 
coûts de production 
(délocalisation de la 
production)
Recherche de 
connaissances 
techniques ou 
commerciales 
nouvelles
Collecte de capitaux 
sur les marchés 
financiers 
internationaux
Internationalisation 
de l’entreprise
Stratégies des entreprises
II : l’entreprise et l’exportation
 L'exportation constitue souvent la première étape d'une
entreprise vers la multinationalisation de son activité.
 Les entreprises peuvent exporter de trois façons :
82
Stratégies des entreprises
83
Méthodes d’exportation
L’exportation directe
L’entreprise  réalise  alors  elle  même 
l'exportation, sans intermédiaire, grâce à : 
 une force de vente à l'étranger, 
 par couponnage dans des revues, 
 par Internet, 
  ou  encore  par  la  participation  à  des 
salons.
L’exportation indirecte
L'entreprise  exporte  en  ayant 
recours : 
 à des courtiers, 
 à une société de commerce 
extérieur, 
  ou  à  des  exportateurs,  qui 
connaissent  bien  les  marchés-
cibles.
L’exportation associée
  Plusieurs  entreprises 
(souvent  des  PME)  peuvent 
s'associer. 
  Le  groupement 
d'exportateurs  ainsi  créé 
dispose  alors  des  moyens 
suffisants  pour  réaliser  la 
prospection et la vente.
Stratégies des entreprises
III : les firmes multinationales
La firme multinationale (FMN) se caractérise par la présence
d'unités de production et de distribution dans différents pays, par
la spécialisation de leurs filiales.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Multinationale
84
Stratégies des entreprises
85
Spécialisation
des unités de
production
(filiale  atelier, 
unités  de 
montage).
Filiales financières
Des unités
intégrées
 Aucune unité de 
la  FMN  n'a 
d'existence 
indépendante. 
Un financement
spécifique
Les  FMN  se 
procurent  des 
capitaux  sur  tous  les 
marchés financiers.
Des structures
décentralisées
Une  organisation 
divisionnelle  par 
produits  et/ou 
géographique.
Des relations complexes
avec les pays d'accueil
Ceux-ci  cherchent  à 
attirer  les 
multinationales  mais 
combattent  les  effets 
déséquilibrants  de 
leur implantation.
Particularités des 
FMN
Stratégies des entreprises
86
Exemples d’entreprises transnationales 
•Assurances : Aviva,Prudential,Zurich,Aegon
• Nourriture : Nestlé, Danone,General Mills
• Travaux publiques : Bouygues
• Banques : BNP Paribas, Deutsche Bank, Crédit Agricole
• Industries diverses : Suez, Vivendi Environnement, Schneider Electric
• Informatique : SAP,People Soft,Oracle
• Pharmacie : Aventis, Sanofi
Stratégies des entreprises
Chapitre 5
Les stratégies d’impartition et
d’intégration
87
Stratégies des entreprises
Lorsque des entreprises s'associent tout en restant
indépendantes, il s'agit de stratégies d'impartition.
Lorsque au contraire elles se regroupent, il s'agit de stratégies
d'intégration
88
Stratégies des entreprises
I : les stratégies d’impartition
Une stratégie d'impartition consiste, pour une entreprise, à
s'associer avec d'autres entreprises :
 pour réaliser des actions communes (ex. : achats réalisés en
commun),
 pour spécialiser son activité (ex.: partage entre entreprises des
étapes du processus de fabrication),
 pour entreprendre une activité nouvelle (ex. : exportation).
Les différentes entreprises partenaires restent toutefois
indépendantes.
89
Stratégies des entreprises
 Une première modalité de l'impartition concerne le partenariat
inter-entreprises.
 La relation est fondée sur des contrats à moyen terme.
 Dans la plupart des cas, les entreprises partenaires ne sont pas
sur un pied d'égalité :
 l'entreprise dominante impose ses conditions dans un cahier des
charges, et il y a une quasi-intégration de l'entreprise dominée.
90
Stratégies des entreprises
L'entreprise doit parfois envisager de s'allier ou de s'associer avec
une ou plusieurs autres entreprises.
Exemple la franchise
La franchise se définit comme un contrat par lequel une
entreprise concède à une autre entreprise indépendante, en
contrepartie d'une redevance, le droit de se présenter sous sa
raison sociale ou sa marque pour vendre des produits ou des
services.
La franchise s'accompagne généralement d'une assistance
technique du franchiseur et d'une adhésion totale du franchisé au
concept de vente mis en place par le franchiseur.
91
Stratégies des entreprises
• la franchise industrielle : dans ce cas, le franchiseur est un
industriel qui concède à un autre industriel un droit d'exploitation
de sa marque et de son savoir-faire (Coca-Cola par exemple).
• la franchise de services : ici, le contrat se rapporte à la diffusion
d'une méthode ou d'un savoir-faire (MacDonald ou Jean-Louis
David par exemple). Cette forme de franchise s'est très
développée et représente aujourd'hui environ 40 % des points de
vente franchisés
92
Stratégies des entreprises
• la franchise de production : le franchiseur est un producteur
qui commercialise ses produits dans des magasins qui exploitent
sa marque et sa renommée ( Yves Rocher ou Benetton par
exemple).
• la franchise de distribution : le franchiseur est ici un grossiste
qui développe un concept et diffuse une collection qu'il a
sélectionnée auprès de fournisseurs ou qu'il a fait créer
(Manoukian ou Pronuptia par exemple).
93
Stratégies des entreprises
Un G. I. E. est un groupement de personnes physiques ou
morales, de nature juridique originale, distincte de la société et de
l'association, dont l'objet et de faciliter l'exercice de l'activité
économique de ses membres par la mise en commun de certains
aspects de cette activité.
http://www.commerceatroyes.com/troy
es/commercant_104_0.php?
PID=397e42c5bb64d22c9695ad402c
ac5355
94
Stratégies des entreprises
 Deux ou plusieurs entreprises peuvent aussi s'associer en créant
une filiale commune leur permettant de réaliser des économies
d'échelle ou d'entreprendre des activités nouvelles.
 Enfin, une entreprise peut s'associer avec un organisme public
(commune, université...). On parle alors de partenariat mixte.
95
Stratégies des entreprises
96
Les stratégies
d’impartition
Association d ‘entreprises sans 
perte d’indépendance (au moins en 
théorie)
Partenariat interentreprises
- sous traitance
- concession
- franchise
GIE
Filiales
communes
Partenariat mixte
(privé / public)
Stratégies des entreprises
II : les stratégies d’intégration
 L'intégration consiste, pour une entreprise, à effectuer un
regroupement avec d'autres entreprises.
 Dans le but d'internaliser des activités nouvelles au sein de sa
filière de production.
 Par exemple, un éditeur qui se regroupe avec une entreprise
d'imprimerie réalise une opération d'intégration.
 L’intégration peut s’effectuer dans trois directions principales :
97
Stratégies des entreprises
98
Les stratégies
d’intégration
Regroupement d’entreprises avec 
disparition d’une ou de plusieurs 
entreprises
Fusion Absorption Scission
Stratégies des entreprises
La fusion est une opération juridique consistant à regrouper plusieurs
sociétés ou entreprises en une seule. Par exemple, si deux sociétés, une
société A est une société B, fusionnent, l'opération aboutira à une
dissolution de ces deux sociétés.
Leurs patrimoines seront réunis en un seul. Une nouvelle société sera
créée issue de la fusion des deux précédentes et dont l'actif se
composera de l'actif de la société A et de l'actif de la société B et dont
le passif se composera du passif de la société A et du passif de la
société B.
http://www.linternaute.com/television/dos
sier/05/tps-canalsat/consequences.shtml
99
Stratégies des entreprises
La fusion-absorption se caractérise par l'absorption d'une
société par une autre.
La société absorbante verra son patrimoine gonflé par celui de la
société absorbée. La société absorbée disparaît mais il n'y a pas,
comme dans le cas précédent, de création d'une personne morale
nouvelle.
La société absorbante devra augmenter son capital et
distribuer de nouveaux titres aux associés de la société absorbée.
100
Stratégies des entreprises
La scission : il s'agit de l'éclatement d'une société en plusieurs
entités distinctes.
Par exemple, si une société A fait l'objet d'une opération de
scission, elle pourrait éclater en 2,3,4, etc. sociétés plus petites.
Juridiquement, la société A disparaît par dissolution. La scission se
caractérise donc par un éclatement des patrimoines.
101
Stratégies des entreprises
102
Intégration en amont vers les approvisionnements
(produits intermédiaires)
Intégration en aval vers les débouchés
(produits finis, réseaux de distribution)
Intégration latérale vers des activités périphériques
(sociétés de financement, centres de recherches)Entreprise
Stratégies des entreprises
 Lorsque l'entreprise poursuit un objectif d'intégration complète
amont et aval, on parle de stratégie de filière.
 L'intégration peut obéir à une logique industrielle : il s'agit de
maîtriser toutes les étapes du cycle d'exploitation grâce à un
contrôle des fournisseurs et des distributeurs.
 Mais souvent l'intégration est liée à une logique financière : il
s'agit alors d'un choix d'investissement destiné à améliorer la
rentabilité de l'entreprise.
103
Stratégies des entreprises
Quelle que soit sa modalité juridique (fusion, absorption, scission),
l'intégration génère néanmoins des effets négatifs pour
l'entreprise :
 réduction de la flexibilité,
 coût d'entrée
 et augmentation des coûts fixes.
Elle aboutit à la création de groupes d'entreprises plus ou
moins puissants et homogènes.
104

Contenu connexe

Tendances

Les tableaux de bord & les indicateurs de performance
Les tableaux de bord & les indicateurs de performanceLes tableaux de bord & les indicateurs de performance
Les tableaux de bord & les indicateurs de performance
Ahmed Mesellem
 
Introduction marketing-industriel
Introduction marketing-industrielIntroduction marketing-industriel
Introduction marketing-industriel
Mémoire Mémoire
 
Les etudes de marche (et la veille marketing) cours - mme genin
Les etudes de marche (et la veille marketing)   cours - mme geninLes etudes de marche (et la veille marketing)   cours - mme genin
Les etudes de marche (et la veille marketing) cours - mme genin
K-pu CatTa
 
La demarche-strategique
La demarche-strategiqueLa demarche-strategique
La demarche-strategique
agfmax
 

Tendances (20)

Plan d'affaires
Plan d'affairesPlan d'affaires
Plan d'affaires
 
Analyse PESTEL VERSION .pptx
Analyse PESTEL VERSION .pptxAnalyse PESTEL VERSION .pptx
Analyse PESTEL VERSION .pptx
 
Marketing digital
Marketing digitalMarketing digital
Marketing digital
 
Onopia - Quels Outils pour un Business Model Innovant
Onopia  - Quels Outils pour un Business Model InnovantOnopia  - Quels Outils pour un Business Model Innovant
Onopia - Quels Outils pour un Business Model Innovant
 
Business plan un projet
Business plan un projetBusiness plan un projet
Business plan un projet
 
Les différentes strategies concurrentielles
Les différentes strategies concurrentiellesLes différentes strategies concurrentielles
Les différentes strategies concurrentielles
 
Les tableaux de bord & les indicateurs de performance
Les tableaux de bord & les indicateurs de performanceLes tableaux de bord & les indicateurs de performance
Les tableaux de bord & les indicateurs de performance
 
De l idée au projet
De l idée au projetDe l idée au projet
De l idée au projet
 
Segmentation marketing, ciblage et positionnement : 3 minutes pour comprendre
Segmentation marketing, ciblage et positionnement : 3 minutes pour comprendreSegmentation marketing, ciblage et positionnement : 3 minutes pour comprendre
Segmentation marketing, ciblage et positionnement : 3 minutes pour comprendre
 
la création d'entreprise
la création d'entreprisela création d'entreprise
la création d'entreprise
 
Cours de marketing stratégique (1)
Cours de marketing stratégique (1)Cours de marketing stratégique (1)
Cours de marketing stratégique (1)
 
Pdf stratégie d entreprise
Pdf stratégie d entreprisePdf stratégie d entreprise
Pdf stratégie d entreprise
 
Introduction marketing-industriel
Introduction marketing-industrielIntroduction marketing-industriel
Introduction marketing-industriel
 
Les etudes de marche (et la veille marketing) cours - mme genin
Les etudes de marche (et la veille marketing)   cours - mme geninLes etudes de marche (et la veille marketing)   cours - mme genin
Les etudes de marche (et la veille marketing) cours - mme genin
 
Le marketing RH
Le marketing RHLe marketing RH
Le marketing RH
 
La demarche-strategique
La demarche-strategiqueLa demarche-strategique
La demarche-strategique
 
Cours information communication : stratégie marketing - segmentation, ciblage...
Cours information communication : stratégie marketing - segmentation, ciblage...Cours information communication : stratégie marketing - segmentation, ciblage...
Cours information communication : stratégie marketing - segmentation, ciblage...
 
Qualite qqoqccp
Qualite qqoqccpQualite qqoqccp
Qualite qqoqccp
 
Les outils du manager slide share
Les outils  du manager slide shareLes outils  du manager slide share
Les outils du manager slide share
 
Marketing operationnel
Marketing operationnelMarketing operationnel
Marketing operationnel
 

En vedette

La negociation, la proposition rectifiee xxxx
La negociation, la proposition rectifiee xxxxLa negociation, la proposition rectifiee xxxx
La negociation, la proposition rectifiee xxxx
sergedicredico
 

En vedette (12)

Négociation des contrats commerciaux
Négociation des contrats commerciauxNégociation des contrats commerciaux
Négociation des contrats commerciaux
 
Strategie de nego
Strategie de negoStrategie de nego
Strategie de nego
 
ESSEC Executive Education PréSentation NéGociation MéDiation Lobbying(French)
ESSEC Executive Education PréSentation NéGociation MéDiation Lobbying(French)ESSEC Executive Education PréSentation NéGociation MéDiation Lobbying(French)
ESSEC Executive Education PréSentation NéGociation MéDiation Lobbying(French)
 
Pp éditions yvon blais - webinaire - stratégies pour mieux réussir vos nég...
Pp   éditions yvon blais - webinaire - stratégies pour mieux réussir  vos nég...Pp   éditions yvon blais - webinaire - stratégies pour mieux réussir  vos nég...
Pp éditions yvon blais - webinaire - stratégies pour mieux réussir vos nég...
 
Master de Négociation Internationale et Interculturelle
Master de Négociation Internationale et InterculturelleMaster de Négociation Internationale et Interculturelle
Master de Négociation Internationale et Interculturelle
 
S2.cours management WWW.LEARNECONOMIE.BLOGSPOT.COM
S2.cours management WWW.LEARNECONOMIE.BLOGSPOT.COMS2.cours management WWW.LEARNECONOMIE.BLOGSPOT.COM
S2.cours management WWW.LEARNECONOMIE.BLOGSPOT.COM
 
Outils et tactiques de négociation stratégique
Outils et tactiques de négociation stratégiqueOutils et tactiques de négociation stratégique
Outils et tactiques de négociation stratégique
 
La négociation
La négociation La négociation
La négociation
 
La négociation stratégique
La négociation stratégiqueLa négociation stratégique
La négociation stratégique
 
La negociation, la proposition rectifiee xxxx
La negociation, la proposition rectifiee xxxxLa negociation, la proposition rectifiee xxxx
La negociation, la proposition rectifiee xxxx
 
Préparation d’un jeu de rôle et composition des groupes, Professeur Michel Vu...
Préparation d’un jeu de rôle et composition des groupes, Professeur Michel Vu...Préparation d’un jeu de rôle et composition des groupes, Professeur Michel Vu...
Préparation d’un jeu de rôle et composition des groupes, Professeur Michel Vu...
 
Ps12 techniques de négociation
Ps12   techniques de négociationPs12   techniques de négociation
Ps12 techniques de négociation
 

Similaire à Marketing et-action-commerciale

Stratégie industrielles-de-amahmoud www.learneconomie.blogspot.com
Stratégie industrielles-de-amahmoud www.learneconomie.blogspot.comStratégie industrielles-de-amahmoud www.learneconomie.blogspot.com
Stratégie industrielles-de-amahmoud www.learneconomie.blogspot.com
Jamal Yasser
 
Les décisions stratégiques de l
Les décisions stratégiques de lLes décisions stratégiques de l
Les décisions stratégiques de l
487180
 
Cours marketing operationnel
Cours marketing operationnelCours marketing operationnel
Cours marketing operationnel
mfranchising
 
Typologie des strategies
Typologie des strategiesTypologie des strategies
Typologie des strategies
massonneauanais
 
1 Introduction Management Stratégique.ppt
1 Introduction Management Stratégique.ppt1 Introduction Management Stratégique.ppt
1 Introduction Management Stratégique.ppt
ChoaibMounjim
 

Similaire à Marketing et-action-commerciale (20)

Stratégie industrielles-de-amahmoud www.learneconomie.blogspot.com
Stratégie industrielles-de-amahmoud www.learneconomie.blogspot.comStratégie industrielles-de-amahmoud www.learneconomie.blogspot.com
Stratégie industrielles-de-amahmoud www.learneconomie.blogspot.com
 
Management strategique
Management strategiqueManagement strategique
Management strategique
 
Management stratégique Partie 1
Management stratégique Partie 1 Management stratégique Partie 1
Management stratégique Partie 1
 
management stratégique eg 6 .pdf
management stratégique eg 6 .pdfmanagement stratégique eg 6 .pdf
management stratégique eg 6 .pdf
 
Les décisions stratégiques de l
Les décisions stratégiques de lLes décisions stratégiques de l
Les décisions stratégiques de l
 
A. BERRICHI ( Management stratégique - FSJESO)
A. BERRICHI ( Management stratégique - FSJESO)A. BERRICHI ( Management stratégique - FSJESO)
A. BERRICHI ( Management stratégique - FSJESO)
 
ppt market
ppt marketppt market
ppt market
 
cours-strategie-entreprise.pdf
cours-strategie-entreprise.pdfcours-strategie-entreprise.pdf
cours-strategie-entreprise.pdf
 
cours Management Stratégique Version Finale.pptx
cours  Management Stratégique Version Finale.pptxcours  Management Stratégique Version Finale.pptx
cours Management Stratégique Version Finale.pptx
 
management stratégique
management stratégique management stratégique
management stratégique
 
Cours marketing operationnel
Cours marketing operationnelCours marketing operationnel
Cours marketing operationnel
 
Typologie des strategies
Typologie des strategiesTypologie des strategies
Typologie des strategies
 
1 Introduction Management Stratégique.ppt
1 Introduction Management Stratégique.ppt1 Introduction Management Stratégique.ppt
1 Introduction Management Stratégique.ppt
 
Stratégie de l entreprise
Stratégie de l entrepriseStratégie de l entreprise
Stratégie de l entreprise
 
Presentation design 7 regles de base fr
Presentation design   7 regles de base frPresentation design   7 regles de base fr
Presentation design 7 regles de base fr
 
Planification strategique marketing
Planification strategique marketingPlanification strategique marketing
Planification strategique marketing
 
Analyse strategique
Analyse strategiqueAnalyse strategique
Analyse strategique
 
droit civil .docx
droit civil .docxdroit civil .docx
droit civil .docx
 
Marketing.operationnel S5 ENCG
Marketing.operationnel S5 ENCGMarketing.operationnel S5 ENCG
Marketing.operationnel S5 ENCG
 
cours de strategie marketing
cours de strategie marketing cours de strategie marketing
cours de strategie marketing
 

Plus de Omar BE

Le concept du géomarketing
Le concept du géomarketingLe concept du géomarketing
Le concept du géomarketing
Omar BE
 
Marketing de-loffre
Marketing de-loffreMarketing de-loffre
Marketing de-loffre
Omar BE
 
Marketing viral, buzz marketing et street marketing
Marketing viral, buzz marketing et street marketingMarketing viral, buzz marketing et street marketing
Marketing viral, buzz marketing et street marketing
Omar BE
 
Le marketing-des-reseaux-sociaux
Le marketing-des-reseaux-sociauxLe marketing-des-reseaux-sociaux
Le marketing-des-reseaux-sociaux
Omar BE
 
Le marketing sensoriel
Le marketing sensorielLe marketing sensoriel
Le marketing sensoriel
Omar BE
 
Le marketing fondamental les 4p
Le marketing fondamental les 4pLe marketing fondamental les 4p
Le marketing fondamental les 4p
Omar BE
 
Le concept du géomarketing
Le concept du géomarketingLe concept du géomarketing
Le concept du géomarketing
Omar BE
 
La stratégie marketing
La stratégie marketingLa stratégie marketing
La stratégie marketing
Omar BE
 
La nouvelle dimension du marketing digital
La nouvelle dimension du marketing digitalLa nouvelle dimension du marketing digital
La nouvelle dimension du marketing digital
Omar BE
 
La concurrence marketing
La concurrence   marketingLa concurrence   marketing
La concurrence marketing
Omar BE
 
Generalite sur-le-marketing
Generalite sur-le-marketingGeneralite sur-le-marketing
Generalite sur-le-marketing
Omar BE
 

Plus de Omar BE (20)

Le marketing fondamental les 4p
Le marketing fondamental les 4pLe marketing fondamental les 4p
Le marketing fondamental les 4p
 
Le concept du géomarketing
Le concept du géomarketingLe concept du géomarketing
Le concept du géomarketing
 
Le concept du géomarketing
Le concept du géomarketingLe concept du géomarketing
Le concept du géomarketing
 
La stratégie marketing
La stratégie marketingLa stratégie marketing
La stratégie marketing
 
La nouvelle dimension du marketing digital
La nouvelle dimension du marketing digitalLa nouvelle dimension du marketing digital
La nouvelle dimension du marketing digital
 
Generalité sur-le-marketing
Generalité sur-le-marketingGeneralité sur-le-marketing
Generalité sur-le-marketing
 
Marketing de-loffre
Marketing de-loffreMarketing de-loffre
Marketing de-loffre
 
Marketing viral, buzz marketing et street marketing
Marketing viral, buzz marketing et street marketingMarketing viral, buzz marketing et street marketing
Marketing viral, buzz marketing et street marketing
 
Le marketing-des-reseaux-sociaux
Le marketing-des-reseaux-sociauxLe marketing-des-reseaux-sociaux
Le marketing-des-reseaux-sociaux
 
Le marketing sensoriel
Le marketing sensorielLe marketing sensoriel
Le marketing sensoriel
 
Le marketing fondamental les 4p
Le marketing fondamental les 4pLe marketing fondamental les 4p
Le marketing fondamental les 4p
 
Le concept du géomarketing
Le concept du géomarketingLe concept du géomarketing
Le concept du géomarketing
 
La stratégie marketing
La stratégie marketingLa stratégie marketing
La stratégie marketing
 
La nouvelle dimension du marketing digital
La nouvelle dimension du marketing digitalLa nouvelle dimension du marketing digital
La nouvelle dimension du marketing digital
 
La concurrence marketing
La concurrence   marketingLa concurrence   marketing
La concurrence marketing
 
Generalite sur-le-marketing
Generalite sur-le-marketingGeneralite sur-le-marketing
Generalite sur-le-marketing
 
Pub comportement-consommateur
Pub comportement-consommateurPub comportement-consommateur
Pub comportement-consommateur
 
Benchmarking
BenchmarkingBenchmarking
Benchmarking
 
Le street-marketing
Le street-marketingLe street-marketing
Le street-marketing
 
Marketing du-luxe
Marketing du-luxeMarketing du-luxe
Marketing du-luxe
 

Marketing et-action-commerciale

  • 1. Stratégies des entreprises Chapitre 1 Objectifs et décisions stratégiques 1
  • 2. Stratégies des entreprises • http://www.dailymotion.com/video/xaxjua_diagnostic-strategique-dyentreprise_school • Site publicis • http://www.youtube.com/watch?v=GixKqD3C8nA 2
  • 3. Stratégies des entreprises I : POURQUOI UNE STRATEGIE ? A : DEFINITION La stratégie est restée longtemps le domaine réservé des militaires. « la stratégie choisit le terrain, le moment et les moyens à engager ». Dans les années 50, les gestionnaires ont introduit le concept de stratégie dans le domaine des entreprises. 3
  • 4. Stratégies des entreprises • La stratégie n’est pas la tactique. • La tactique n’est pas une manœuvre. • Manœuvre : opérationnel • Tactique : organisationnel • Stratégie : Institutionnel. 4
  • 5. Stratégies des entreprises • Le chef d’entreprise et les cadres dirigeants doivent à l’image des militaires prendre conscience de l’aspect stratégie de leur activité. • Stratégie d’expansion, de diversification ou de réduction de coûts doivent être présents dans leurs préoccupations. • La Stratégie d’entreprise part du postulat que l’activité économique en concurrence est soumise à des contraintes qui sont « presque » semblables à celles des armées. 5
  • 6. Stratégies des entreprises • La stratégie d’entreprise est le processus par lequel l’équipe dirigeante de l’entreprise décide des objectifs à atteindre et des ressources à mettre en œuvre. • A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante a pour rôle de « forger » la décision du dirigeant en l’éclairant sur les opportunités du marché, les objectifs potentiels et les ressources disponibles utilisables. 6
  • 7. Stratégies des entreprises • Il existe principalement 3 mouvements stratégiques. – L’expansion des activités. – La diversification des activités. – L’arrêt des activités. • Il existe 4 doctrines principales. – Le modèle ANSOFF – Le modèle du BCG: Boston Consulting Group – Le modèle HARVARD. – Et une empirique: Le pifomètre/blairoscope/.nasographe 7
  • 8. Stratégies des entreprises L’activité stratégique possède 3 caractéristiques :  La stratégie est donc un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’entreprise. Elle se différencie de la tactique qui ne concerne qu’un seul domaine de l’entreprise (moindre importance des problèmes à résoudre) et s’intéresse au court terme. 8
  • 9. Stratégies des entreprises  La stratégie concerne les relations de l’entreprise avec son environnement : « combat » pour l’obtention d’une position dominante par rapport à la concurrence  Les décisions stratégiques sont du domaine de la direction générale car elles remettent en cause une situation donnée car elles fixent de nouvelles orientations à l’entreprise 9
  • 10. Stratégies des entreprises B : LES COMPOSANTES DE LA STRATEGIE 1 : STRATEGIE INTERNE ET STRATEGIE EXTERNE  stratégie externe : elle concerne l’entreprise et son milieu. Elle fixe à l’entreprise l’attitude à adopter face aux concurrents, aux clients, aux fournisseurs, aux pouvoirs publics…  Stratégie interne : elle concerne les rapports humains dans l’entreprise (répartition des pouvoirs, degré d’autonomie du personnel, mode de coordination entre les différents services…) 10
  • 11. Stratégies des entreprises ANALYSE EXTERNE Les outils à orientation « business » (niveau DAS) L’analyse externe = définir les opportunités et les menaces pour savoir où investir 11 Diagnostic externe La demande Les groupes stratégiques / la concurrence L ’offre L’intensité concurrentielle
  • 12. Stratégies des entreprises Un exemple de groupe stratégique : le secteur de l’automobile 12 ALFA ROMEO LANCIA ROVER (3) PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA PORSCHE JAGUAR (4) BMW AUDI (2) VOLVO MERCEDES (1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité (3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir
  • 13. Stratégies des entreprises L’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter 13 Clients Concurrents du secteur SubstitutsEntrants Menace Menace Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation Fournisseurs Rivalité
  • 14. Stratégies des entreprises 5 forces + 1 !!  L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation. 14 Clients Concurrents du secteur Substituts Entrants Menace Menace Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation Fournisseurs Pouvoirs publics, autorités de régulation Rivalité
  • 17. Stratégies des entreprises ANALSYE INTERNE 17 M arge M arge Activités de soutien Logistique interne Production Logistique externe Commercia- lisation et vente Services Approvisionnements Développement technologique Gestion des ressources humaines Infrastructure de la firme Activités principales  La chaîne de valeur  La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de l’activité  Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents pour mesurer l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un avantage compétitif
  • 19. Stratégies des entreprises 2 : STRATEGIE D’ENSEMBLE ET STRATEGIE FONCTIONNELLE  stratégie d’ensemble : elle concerne l’ensemble de l’organisation (ex. consolider la place de l’entreprise sur un marché). Elle se divise en stratégies fonctionnelles.  Stratégie fonctionnelle : stratégie financière, stratégie de production (organisation du travail, automatisation…), stratégie commerciale, stratégie sociale (formation, motivation du personnel…), stratégie d’approvisionnement, stratégie de recherche et développement. 19
  • 20. Stratégies des entreprises II : L’ENTREPRISE DOIT SE SITUER Elle doit savoir qui elle est pour déterminer qui elle veut être. A : QUEL EST SON METIER ? Activités distinctes qui la différencient des concurrents (ensemble homogène de produits, destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés). 20
  • 21. Stratégies des entreprises • Le métier est donc l’ensemble des compétences distinctives de l’entreprise. Le métier peut combiner des éléments liés à la production mais également à la connaissance des marchés. • Le métier ne doit pas être confondu avec son produit d’origine. • Par rapport à son métier d’origine, l’entreprise peut chercher à se renforcer, à se redéployer, à élargir ses activités, ou à abandonner un métier peu rentable. • Métier de Disney, de Bic ??? 21
  • 22. Stratégies des entreprises B : QUELLES SONT SES ACTIVITES ? Qu’est-ce que la « segmentation stratégique » ? Que représentent les domaines d’activités stratégiques (DAS) ? • Le domaine d’activité stratégique (DAS ou segment stratégique ou strategic business unit) : ensemble des activités qui s’appuient sur le même ensemble de ressources et compétences. • Les DAS sont identifiés à l’aide de la démarche de segmentation stratégique (fonction – utilité ; cible ; savoir-faire). • Métier de Peugeot ? • Domaines d’activités stratégiques de Peugeot ? 22
  • 23. Stratégies des entreprises • Stratégie globale (Corporate Strategy) : assurer la pérennité de l’organisation à long terme et satisfaire les attentes de ses différentes parties prenantes (clients, actionnaires…) • Choix des DAS à développer • Décisions stratégiques prises par la direction générale et du conseil d’administration 23
  • 24. Stratégies des entreprises • Stratégie par DAS (business strategy) : prendre des décisions relatives à la mise en œuvre du développement de chaque activité stratégique. • Décisions sur la pénétration de nouveaux marchés, de création de ligne de produits ou d’implantation de nouveaux sites propres à un DAS précis. • Décisions stratégiques prises par la direction générale et les directeurs de division ou d’activités. • http://www.vivendi.com/publicite/ • http://www.vivendi.fr/vivendi/-accueil-fr- 24
  • 25. Stratégies des entreprises C : La démarche de l’analyse stratégique Depuis une quinzaine d’année, le domaine de la stratégie s’est enrichi de nombreux modèles, méthodes et concepts qui peuvent être structurés en 5 grandes étapes : 1. Définition des domaines d’activités ou segments stratégiques de l’entreprise. 2. Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d’activités. 3. Choix d’une stratégie générique pour chaque domaine d’activité identifié. 4. Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles activités. 5. Management d’un portefeuille diversifié d’activités. 25
  • 26. Stratégies des entreprises D : La segmentation stratégique Cette première étape vise à identifier, au sein de l’activité globale de l’entreprise qui se présente souvent comme un ensemble confus de produits, de marchés, de technologies, d’outils de production, etc., les ensembles pertinents homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie, et donc de l’allocation des ressources, à partir desquelles on pourra construire la réflexion stratégique. 26
  • 27. Stratégies des entreprises E : Identification des DAS Partitionner des sous ensembles à partir de 3 critères : • Technologie utilisée (savoir-faire) • Type de clients (cible) • Type de besoins satisfaits chez le client (fonction – utilité) 27
  • 28. Stratégies des entreprises F : Rôle de la segmentation stratégique pour l’analyse et la prise de décision Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à – Des concurrents spécifiques – Des évolutions technologiques spécifiques – Des évolutions spécifiques des modes de consommation des clients concernés • Sur chaque DAS l’entreprise doit obtenir la combinaison idéale de facteur clés de succès afin de générer un avantage concurrentiel • Chaque DAS peut faire l’objet d’une stratégie spécifique 28
  • 29. Stratégies des entreprises Exemple 1 DAS de Disney 29 DAS Activités Exemples de composantes du DAS Studios (Disney Studio Entertainment) 24 % du CA du groupe Production et distribution de films, de spectacles et de musique Walt Disney Pictures, Pixar, Touchstone Pictures, Miramax Films, Buena Vista International… Medias (Disney Media Network) 41 % du CA Télévision, câble, radio, Internet, publication de livres ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista Television… Produits dérivés (Disney Consumer Products) 7 % du CA Gestion de licences pour vêtements, jouets, jeux interactifs, aliments et boissons, accessoires. Production de jeux interactifs Diney Hardlines, Softlines, Toys, publishing, Buena Vista Games, Disney store… Parcs à thèmes (Disney Parks and Resorts) 28 % du CA Parc d’attractions, hôtels, croisières Disneyland Park and Resorts (5 parcs) Disney Cruise Line ESPN Line
  • 30. Stratégies des entreprises Exemple 2 DAS de Bouygues 30 Technologie Clients servis Besoins satisfaits BTP Béton, électricité États, collectivités, entreprises Construire des grands édifices, véhiculer une image (reconnaissance) Immobilier Promotion / vente Individus, entreprises, institutions Se loger, trouver un local professionnel, aménager Construction et entretien des routes Agrégats, enrobés, émulsions Entreprises, collectivités Disposer d’infrastructures de qualité Médias Technologies de production, d’édition et de diffusion de programme Individus, producteurs, distributeurs S’informer, se distraire, être produit, être distribué Télécommunications Technologies de communication mobile Particuliers, entreprises Communiquer
  • 31. Stratégies des entreprises III : QUELLES SONT SES POTENTIALITES ?  Identifier les facteurs clés de succès : l’entreprise doit maîtriser l’évolution de ses facteurs clés (transformation de l’environnement, actions de la concurrence)  Mettre en place benchmarking (ou étalonnage) 31
  • 32. Stratégies des entreprises  Évaluer ses forces et ses faiblesses  Diagnostiquer son efficacité : le diagnostic est un outil d’information (identifier) et un outil de gestion (comprendre pour agir) 32
  • 33. Stratégies des entreprises La matrice SWOT (Strengths/Weaknesses and Opportunities/Threats)  Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet.  Dans l'environnement externe, on distingue les opportunités et les menaces pour le projet.  Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet 33
  • 35. Stratégies des entreprises 35 FORCES: -force interne 1 -force interne 2 FAIBLESSES: -faiblesse interne 1 -faiblesse interne 2 OPPORTUNITÉS: -opportunité externe 1 -opp. ext. 2 MENACES: -menace externe 1 -menace externe 2
  • 36. Stratégies des entreprises 36 FORCES - Compétences - Les pieds sur terre et pas la tête dans les étoiles - Capacité à mobiliser, réactivité, fluidité des ressources - Esprit d’équipe - Leader charismatique  FAIBLESSES  Pas de présence en Ile de France  Peu valorisé auprès des autres entités  Peu de communication et d’opportunité sur les « gros » projets potentiels OPPORTUNITES - Capitaliser sur nos réalisations auprès de nos clients satisfaits - Valoriser nos réussites MENACES - Se retrouver écarter des projets majeurs - Concurrence des SSII - Externalisation de ce type d’activité
  • 37. Stratégies des entreprises IV : LES MECANISMES MIS EN PLACE PAR LES ENTREPRISES A : LA VEILLE STRATEGIQUE  La veille stratégique recouvre l’ensemble des techniques mises en place par l’entreprise pour détecter, le plus tôt possible, les signes précurseurs de changements importants de son environnement pouvant déstabiliser son activité et permettre d’anticiper ainsi les risques.  C’est le « radar » de l’entreprise. 37
  • 38. Stratégies des entreprises On distingue :  La veille passive : qui consiste à être à l’écoute de toute perturbation sans but déterminé à priori.  La veille active : pour laquelle il s’agit de chercher des informations très précises. 38
  • 39. Stratégies des entreprises Les priorités de veille ont évolué :  - 1970 : surveillance des besoins des clients : veille commerciale.  - 1980 : recherche d’informations sur les concurrents : veille concurrentielle.  - 1990 : recherche d’innovations, de nouveaux produits : veille technologique.  - 2000 : veille environnementale sur le web (cyber veille). 39
  • 40. Stratégies des entreprises B : LA PROSPECTIVE STRATEGIQUE  A partir des informations collectées, l’entreprise s’efforce d’obtenir une vision cohérente des enjeux futurs. Pour ce faire, elle élabore un scénario d’évolution de l’environnement à partir duquel elle bâtit sa réflexion stratégique.  Une bonne stratégie doit être flexible, c’est-à-dire non seulement adaptée au scénario auquel on croit, mais aussi susceptible de permettre de changer d’orientation au cas où se produiraient des évènements importants (le scénario doit prévoir des solutions et options alternatives). 40
  • 42. Stratégies des entreprises Chapitre 2 L’analyse concurrentielle 42
  • 43. Stratégies des entreprises L’analyse stratégique consiste à porter un diagnostic sur la situation de l’entreprise dans son environnement. Elle essaie de mesurer la force des concurrents et la position de l’entreprise par rapport à ceux-ci. 43
  • 44. Stratégies des entreprises I : LE COUPLE PRODUIT / MARCHE A : CYCLE DE VIE DU PRODUIT 44
  • 46. Stratégies des entreprises B : L’EFFET D’EXPERIENCE L’effet d’expérience est dû au savoir-faire résultant de l’expérience. Une entreprise qui produit beaucoup acquiert du savoir-faire et de l’expérience, lesquels lui permettent de réduire ses coûts. Cf. exemple. Ceci est possible grâce : 46
  • 47. Stratégies des entreprises  aux économies d’échelle.  à l’apprentissage : baisse des coûts unitaires dûe à l’amélioration de la productivité provenant de la meilleure organisation de la production, de la plus grande habileté des opérateurs, de l’amélioration de la formation, des équipements et méthodes de travail.  à l’innovation : source de réduction des coûts. 47
  • 49. Stratégies des entreprises C : LA MASSE CRITIQUE C’est la taille minimale imposée par le marché à une entreprise pour s’y introduire, s’y maintenir ou s’y développer. Elle permet à l’entreprise de supporter le handicap concurrentiel sur les marchés. Il existe 4 seuils de dimensions : 49
  • 50. Stratégies des entreprises  seuil technique : dégager une productivité suffisante.  seuil commercial : faire face à la concurrence.  seuil financier : acquérir une autonomie financière.  seuil de puissance : pouvoir de négociation par rapport aux fournisseurs et effet de domination sur les marchés. 50
  • 51. Stratégies des entreprises II/ LES MODELES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES Définition du portefeuille d’activités Il s’agit d’étudier les différentes activités de l’entreprise (ses métiers) pour limiter les risques et favoriser la rentabilité, la sécurité et le développement de l’entreprise. Objectif Faciliter les choix stratégiques des entreprises qui gèrent un portefeuille de domaines d’activités distincts, établir un diagnostic. 51
  • 52. Stratégies des entreprises A : LA MATRICE DU BCG (Boston Consulting Group) Elle utilise 2 critères :  la part de marché relative qui révèle la position concurrentielle  le taux de croissance du marché qui indique le développement potentiel, elle permet d’analyser la situation présente des différents produits ainsi que les perspectives d’avenir. 52
  • 55. Stratégies des entreprises B : LA MATRICE ADL (Arthur Doo LITTLE) ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir de 2 variables :  Le degré de maturité de l’activité  La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité 55
  • 56. Stratégies des entreprises Quelle stratégie ? 1 : Vous êtes leader sur un marché en déclin ? 2 : Vous êtes leader sur un marché en croissance ? 3 : Vous pesez peu sur un marché en croissance ? 4 : Vous pesez peu sur un marché en déclin ? 56
  • 57. Stratégies des entreprises Ce modèle retient 4 choix stratégiques possibles :  Le développement naturel : l’entreprise est en position dominante et poursuit son développement.  Le développement sélectif : elle privilégie l’activité sur laquelle elle se trouve en position favorable.  La reconversion : elle change d’activité en utilisant au maximum les synergies de compétences de son métier d’origine.  L’abandon : elle doit changer de métier si elle veut survivre. 57
  • 59. Stratégies des entreprises C : LA MATRICE DE MAC KINSEY Objectif : évaluer le marché actuel et potentiel de l’entreprise et sa compétitivité. 2 critères sont retenus :  la valeur du marché.  la position concurrentielle.  Les actions stratégiques possibles sont : maintenir sa position concurrentielle, se placer en position de leader, rentabiliser son métier et abandonner une activité sans avenir. 59
  • 61. Stratégies des entreprises 1 : Produits stratégiques dont l'attrait est important car l'entreprise occupe une position dominante dans un marché en expansion pour ces produits. L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir 2 : Produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir dans un marché fort concurrencé où l'entreprise occupe néanmoins une bonne position. Pour ces produits, l'entreprise doit adopter une stratégie de statu quo. 61
  • 62. Stratégies des entreprises 2' : Dans cette position, le choix stratégique est assez difficile car le marché pour ce produit semble très attractif mais l'entreprise ne dispose pas de la force concurrentielle nécessaire pour l'aborder. L'entreprise peut soit désinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa position sur ces marchés. 3 : Produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part de marché de l'entreprise sur ce marché en faible croissance est également faible. L'entreprise doit réduire les investissements et les coûts fixes. 62
  • 63. Stratégies des entreprises III : QU’EST-CE QUE L’ANALYSE INDUSTRIELLE ? A : LES FORCES CONCURRENTIELLES Théorie de PORTER : met en évidence les forces concurrentielles, au sein d’un secteur, que chaque entreprise doit analyser. La stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel en agissant sur les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel. La concurrence se transforme sous l’influence de 5 facteurs. 63
  • 64. Stratégies des entreprises 64 Entrants potentiels Concurrents du secteur Produits de substitution Fournisseurs Clients
  • 65. Stratégies des entreprises 65 Agences Internet Agences de voyage Vendeurs de vacances CiesCies aériennesaériennes ClientsClients
  • 66. Stratégies des entreprises B : FACTEURS LIMITANT LA CONCURRENCE les barrières à l’entrée : Il s’agit d’obstacles qui gênent ou empêchent une entreprise nouvelle de pénétrer sur un marché (ex. technologie protégée par un brevet, accès difficile ou coûteux aux circuits de distribution, fidélité de la clientèle pour certains produits…). les barrières à la sortie : ce sont les éléments qui freinent le désengagement d’un secteur afin que les entreprises restent et assurent une cohérence et une stabilité du secteur. 66
  • 67. Stratégies des entreprises IV/ UTILISATION DE L’ANALYSE DE PORTER  67
  • 68. Stratégies des entreprises http://www.madmoizelle.com/mode/mar ques/fiche-2006-03-21,zara.html Le cas Zara http://www.marketing-strategique.com /Matrice-BCG.htm http://tf1.lci.fr/infos/podcast/pleinecran /0,,4111674,00-plein-ecran-du-4- octobre-2008-google-a-dix-ans-.html 68
  • 69. Stratégies des entreprises Chapitre 3 Les stratégies de croissance 69
  • 70. Stratégies des entreprises I : caractéristiques de la croissance d’une entreprise  La croissance est au cours du temps l'augmentation des dimensions (chiffre d'affaires, effectifs, production, capitaux propres), et le changement des caractéristiques de l'entreprise (technologie, financement, ressources humaines, organisation).  II est possible de caractériser la croissance d'une entreprise à l'aide de trois indicateurs significatifs. 70
  • 71. Stratégies des entreprises 71 Entreprise en croissance Le volume des facteurs employés augmente : Consommations  intermédiaires, main d’œuvre  employée ... La valeur des produits commercialisés progresse :  ventes, parts de marché ... Les résultats obtenus progressent :   bénéfices,  capacité  d’autofinancement ...
  • 72. Stratégies des entreprises Certains éléments qualitatifs caractérisent et conditionnent le développement de l'entreprise : évolution de la gamme de produits, perfectionnement de l'organisation interne de l'entreprise, intégration d'innovations technologiques dans le processus de production, etc. 72
  • 73. Stratégies des entreprises L'environnement marchand de l'entreprise ouvre à celle-ci des perspectives de croissance variées, à condition de savoir saisir les opportunités... 73
  • 75. Stratégies des entreprises II : croissance interne, croissance externe 75
  • 76. Stratégies des entreprises 76 Les procédés de croissance La croissance interne Développement endogène :   La croissance résulte des seuls efforts de la firme,  sans  qu'elle  s'associe  ou  se  regroupe  avec  d'autres  firmes.   Mode privilégié de croissance des PME, elle repose  sur l'autodéveloppement des ressources. La croissance externe Développement exogène : La  croissance  est  obtenue  par  une  acquisition extérieure des compétences et moyens d'autres firmes.  Elle permet un développement plus rapide de la firme,  grâce  à  un  regroupement  ou  à  une  association  avec  d'autres firmes...  Ce type de croissance est complexe, discontinu et peut  prendre  de  multiples  formes  (fusion,  absorption,  acquisition de filiales...).
  • 77. Stratégies des entreprises La croissance interne est bien adaptée à une expansion horizontale, dans le cadre des activités actuelles de l'entreprise (spécialisation). La croissance externe permet de s'orienter vers de nouveaux métiers (diversification). Exemple croissance interne la société L’Oréal http://www.lefigaro.fr/societes/2010/02/15/04015-20100215ARTFIG00748- l-oreal-prevoit-le-retour-a-la-croissance-en-2010-.php Exemple croissance externe http://www.dailymotion.com/relevance/search/crise %2Bsubprime/video/x6x6kb_les-etatsunis-une-mort-a-credit-par_news http://www.dailymotion.com/relevance/search/crise %2Bsubprime/video/x6x7ej_les-etatsunis-une-mort-a-credit-par_news 77
  • 78. Stratégies des entreprises Chapitre 4 Les stratégies d’internationalisation 78
  • 79. Stratégies des entreprises I : les raisons de l’internationalisation des entreprises  Face à l'élargissement des marchés (locaux, puis nationaux, puis internationaux), les entreprises cherchent à internationaliser leurs activités.  II s'agissait surtout, au XIXe siècle, du commerce des matières premières, puis des produits finis.  Aujourd'hui, les raisons de l'internationalisation sont multiples : 79
  • 80. Stratégies des entreprises Niveau des salaires dans le monde Stratégie Offshore (informatique et multimédia) 80
  • 82. Stratégies des entreprises II : l’entreprise et l’exportation  L'exportation constitue souvent la première étape d'une entreprise vers la multinationalisation de son activité.  Les entreprises peuvent exporter de trois façons : 82
  • 83. Stratégies des entreprises 83 Méthodes d’exportation L’exportation directe L’entreprise  réalise  alors  elle  même  l'exportation, sans intermédiaire, grâce à :   une force de vente à l'étranger,   par couponnage dans des revues,   par Internet,    ou  encore  par  la  participation  à  des  salons. L’exportation indirecte L'entreprise  exporte  en  ayant  recours :   à des courtiers,   à une société de commerce  extérieur,    ou  à  des  exportateurs,  qui  connaissent  bien  les  marchés- cibles. L’exportation associée   Plusieurs  entreprises  (souvent  des  PME)  peuvent  s'associer.    Le  groupement  d'exportateurs  ainsi  créé  dispose  alors  des  moyens  suffisants  pour  réaliser  la  prospection et la vente.
  • 84. Stratégies des entreprises III : les firmes multinationales La firme multinationale (FMN) se caractérise par la présence d'unités de production et de distribution dans différents pays, par la spécialisation de leurs filiales. http://fr.wikipedia.org/wiki/Multinationale 84
  • 85. Stratégies des entreprises 85 Spécialisation des unités de production (filiale  atelier,  unités  de  montage). Filiales financières Des unités intégrées  Aucune unité de  la  FMN  n'a  d'existence  indépendante.  Un financement spécifique Les  FMN  se  procurent  des  capitaux  sur  tous  les  marchés financiers. Des structures décentralisées Une  organisation  divisionnelle  par  produits  et/ou  géographique. Des relations complexes avec les pays d'accueil Ceux-ci  cherchent  à  attirer  les  multinationales  mais  combattent  les  effets  déséquilibrants  de  leur implantation. Particularités des  FMN
  • 86. Stratégies des entreprises 86 Exemples d’entreprises transnationales  •Assurances : Aviva,Prudential,Zurich,Aegon • Nourriture : Nestlé, Danone,General Mills • Travaux publiques : Bouygues • Banques : BNP Paribas, Deutsche Bank, Crédit Agricole • Industries diverses : Suez, Vivendi Environnement, Schneider Electric • Informatique : SAP,People Soft,Oracle • Pharmacie : Aventis, Sanofi
  • 87. Stratégies des entreprises Chapitre 5 Les stratégies d’impartition et d’intégration 87
  • 88. Stratégies des entreprises Lorsque des entreprises s'associent tout en restant indépendantes, il s'agit de stratégies d'impartition. Lorsque au contraire elles se regroupent, il s'agit de stratégies d'intégration 88
  • 89. Stratégies des entreprises I : les stratégies d’impartition Une stratégie d'impartition consiste, pour une entreprise, à s'associer avec d'autres entreprises :  pour réaliser des actions communes (ex. : achats réalisés en commun),  pour spécialiser son activité (ex.: partage entre entreprises des étapes du processus de fabrication),  pour entreprendre une activité nouvelle (ex. : exportation). Les différentes entreprises partenaires restent toutefois indépendantes. 89
  • 90. Stratégies des entreprises  Une première modalité de l'impartition concerne le partenariat inter-entreprises.  La relation est fondée sur des contrats à moyen terme.  Dans la plupart des cas, les entreprises partenaires ne sont pas sur un pied d'égalité :  l'entreprise dominante impose ses conditions dans un cahier des charges, et il y a une quasi-intégration de l'entreprise dominée. 90
  • 91. Stratégies des entreprises L'entreprise doit parfois envisager de s'allier ou de s'associer avec une ou plusieurs autres entreprises. Exemple la franchise La franchise se définit comme un contrat par lequel une entreprise concède à une autre entreprise indépendante, en contrepartie d'une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale ou sa marque pour vendre des produits ou des services. La franchise s'accompagne généralement d'une assistance technique du franchiseur et d'une adhésion totale du franchisé au concept de vente mis en place par le franchiseur. 91
  • 92. Stratégies des entreprises • la franchise industrielle : dans ce cas, le franchiseur est un industriel qui concède à un autre industriel un droit d'exploitation de sa marque et de son savoir-faire (Coca-Cola par exemple). • la franchise de services : ici, le contrat se rapporte à la diffusion d'une méthode ou d'un savoir-faire (MacDonald ou Jean-Louis David par exemple). Cette forme de franchise s'est très développée et représente aujourd'hui environ 40 % des points de vente franchisés 92
  • 93. Stratégies des entreprises • la franchise de production : le franchiseur est un producteur qui commercialise ses produits dans des magasins qui exploitent sa marque et sa renommée ( Yves Rocher ou Benetton par exemple). • la franchise de distribution : le franchiseur est ici un grossiste qui développe un concept et diffuse une collection qu'il a sélectionnée auprès de fournisseurs ou qu'il a fait créer (Manoukian ou Pronuptia par exemple). 93
  • 94. Stratégies des entreprises Un G. I. E. est un groupement de personnes physiques ou morales, de nature juridique originale, distincte de la société et de l'association, dont l'objet et de faciliter l'exercice de l'activité économique de ses membres par la mise en commun de certains aspects de cette activité. http://www.commerceatroyes.com/troy es/commercant_104_0.php? PID=397e42c5bb64d22c9695ad402c ac5355 94
  • 95. Stratégies des entreprises  Deux ou plusieurs entreprises peuvent aussi s'associer en créant une filiale commune leur permettant de réaliser des économies d'échelle ou d'entreprendre des activités nouvelles.  Enfin, une entreprise peut s'associer avec un organisme public (commune, université...). On parle alors de partenariat mixte. 95
  • 96. Stratégies des entreprises 96 Les stratégies d’impartition Association d ‘entreprises sans  perte d’indépendance (au moins en  théorie) Partenariat interentreprises - sous traitance - concession - franchise GIE Filiales communes Partenariat mixte (privé / public)
  • 97. Stratégies des entreprises II : les stratégies d’intégration  L'intégration consiste, pour une entreprise, à effectuer un regroupement avec d'autres entreprises.  Dans le but d'internaliser des activités nouvelles au sein de sa filière de production.  Par exemple, un éditeur qui se regroupe avec une entreprise d'imprimerie réalise une opération d'intégration.  L’intégration peut s’effectuer dans trois directions principales : 97
  • 98. Stratégies des entreprises 98 Les stratégies d’intégration Regroupement d’entreprises avec  disparition d’une ou de plusieurs  entreprises Fusion Absorption Scission
  • 99. Stratégies des entreprises La fusion est une opération juridique consistant à regrouper plusieurs sociétés ou entreprises en une seule. Par exemple, si deux sociétés, une société A est une société B, fusionnent, l'opération aboutira à une dissolution de ces deux sociétés. Leurs patrimoines seront réunis en un seul. Une nouvelle société sera créée issue de la fusion des deux précédentes et dont l'actif se composera de l'actif de la société A et de l'actif de la société B et dont le passif se composera du passif de la société A et du passif de la société B. http://www.linternaute.com/television/dos sier/05/tps-canalsat/consequences.shtml 99
  • 100. Stratégies des entreprises La fusion-absorption se caractérise par l'absorption d'une société par une autre. La société absorbante verra son patrimoine gonflé par celui de la société absorbée. La société absorbée disparaît mais il n'y a pas, comme dans le cas précédent, de création d'une personne morale nouvelle. La société absorbante devra augmenter son capital et distribuer de nouveaux titres aux associés de la société absorbée. 100
  • 101. Stratégies des entreprises La scission : il s'agit de l'éclatement d'une société en plusieurs entités distinctes. Par exemple, si une société A fait l'objet d'une opération de scission, elle pourrait éclater en 2,3,4, etc. sociétés plus petites. Juridiquement, la société A disparaît par dissolution. La scission se caractérise donc par un éclatement des patrimoines. 101
  • 103. Stratégies des entreprises  Lorsque l'entreprise poursuit un objectif d'intégration complète amont et aval, on parle de stratégie de filière.  L'intégration peut obéir à une logique industrielle : il s'agit de maîtriser toutes les étapes du cycle d'exploitation grâce à un contrôle des fournisseurs et des distributeurs.  Mais souvent l'intégration est liée à une logique financière : il s'agit alors d'un choix d'investissement destiné à améliorer la rentabilité de l'entreprise. 103
  • 104. Stratégies des entreprises Quelle que soit sa modalité juridique (fusion, absorption, scission), l'intégration génère néanmoins des effets négatifs pour l'entreprise :  réduction de la flexibilité,  coût d'entrée  et augmentation des coûts fixes. Elle aboutit à la création de groupes d'entreprises plus ou moins puissants et homogènes. 104