Le document traite des fondements du management stratégique, expliquant son évolution et ses définitions clés depuis les stratégies militaires jusqu'à leur application dans le monde des entreprises. Il détaille également les différents niveaux de stratégie (corporate, business, fonctionnels), ainsi que les décisions stratégiques, leur planification et l'articulation entre management stratégique et opérationnel. Enfin, il évoque les conditions de réussite des stratégies et les principales écoles de pensée en gestion stratégique.

1. Management stratégique
2021/2022
ECONOMIE ET GESTION S6
SOUFIANE MILOUDI
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EG 6

2. SOUFIANE MILOUDI

3. SOUFIANE MILOUDI
Management stratégique (s6)
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Chapitre 1 : les fondements de base du management stratégique
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Définitions :
 La stratégie a été introduite dans le domaine des organisations vers les années 1960 et avant cette
date elle était seulement une préoccupation militaire.
 La stratégie est pour un état,➔ l’Art de concevoir l’utilisation et la mise en œuvre de ses ressources
et de sa puissance militaire pour les objectifs qu’il s’est fixés
 L’art : « SANtSU » => « l’art de la guerre » => l’habilité suprême est de vaincre sans combattre et la
guerre (l’art de tromperie)
 L’idée de base que la stratégie est : chercher à vaincre, a gagné la bataille sans perdre beaucoup
d’homme, et moyens
 La stratégie militaire est « l’art de coordonner l’action des forces militaires, politique, et morales
impliquées dans la conduite d’une guerre ou dans la défense d’une nation »
 De ces définitions on peut déduire que la stratégie chez les militaires c’est :
L’art de soumettre son adversaire
L’art d’imposer sa volanté à l’ennemi
Le niveau le plus élevé de la conduite d’un conflit
L’art d’atteindre les buts politiques par l’emploi des moyens militaires ou simplement la
menace d’y faire recours
• On retrouve d’ailleurs tout le champ lexical de la guerre dans le monde des entreprises :
➢ Conquérir/battre les concurrents,
➢ Ecraser/ battre les concurrents,
➢ Stratégie de prix offensive…
NB : les questions d’examen
1) Le management stratégique s'applique pour tous les types d'organisation à but lucratif ou but sans but le
créatif : c’est vrai ou non
 La réponse c'est oui
2) Quelle est la démarche de la stratégie ? La réponse c'est
 Analyse stratégique ou diagnostic stratégique.
 Le choix stratégique ou la formulation stratégique.
 Le déploiement stratégique ou la mise en œuvre de la stratégie
Correspondance entre stratégie militaire et stratégie d’entreprise
 Dans le domaine militaire, il existe, 4 grands principes de stratégie :
L’économie moyens Repartir les moyens et les mouvements de l’armée intelligemment à des endroits
et des moments précis pour être le plus efficace possible
La rapidité Surprendre l’ennemi et le reprendre de cours pour l’anéantir avant même qu’il
n’ait le temps de réagir
La disponibilité des
moyens
Disposer de moyens de réserve (en plus de ceux mis en œuvre) pour pouvoir saisir
les opportunités qui se présentent
La motivation des
troupes et des
officiers
Motiver les hommes et les faires croire à la victoire pour qu’ils donnent le meilleur
d’eux-mêmes. Bien souvent, la victoire appartient à celui qui y croit le plus

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Section 2 : qu’est-ce que la stratégie ?
 La stratégie d’entreprise représente une allocation de ressources qui engage
l’entreprise dans le long terme
 « La stratégie d’entreprise est essentiellement du ressort de la direction générale du
ressort de la direction générale et vise donc à aider au développement de
l’entreprise, en trouvant des actions qui lui permettent d’améliorer sa performance
(efficacité et efficience) et sa compétitivité (position concurrentielle)
Définitions de stratégie
✓ L’ensemble des décisions qui engagent durablement l’avenir d’une entreprise et
conditionnent sa performance et son rythme de développement. (Choix
d’investissement, de positionnement, de produit, de technologie, de partenariat ….)
✓ Pour Gerry Johnson la stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à
long terme qui consiste à obtenir un avantage concurrentiel, répondre aux besoins
du marché et aux attentes des parties prenantes
✓ Pour M. Porter la stratégie est le moteur central pour atteindre un avantage
concurrentiel par le bais d’un bon positionnement de l’entreprise dans son secteur
d’activité.
➢ Les différentes définitions des auteurs se complètent. Ainsi nous pouvons définir la
stratégie d’entreprise comme :
▪ Des orientations à long terme.
▪ Dont l’objectif est d’acquérir un avantage concurrentiel.
▪ En prenant en compte les ressources et les compétences de l’organisation.
▪ Et en cherchant à s’adapter à l’environnement
Les conditions de réussite d’une stratégie
La réussite d’une stratégie repose essentiellement sur 3 critères indispensables pour garantir le succès de
cette dernière :
•est relative à la cohérence d'une strategie avec la situation dans
laquelle l'organisation évolue, c'est-à-dire avec le diagnostic
strategique réaliser par l'entreprise
La pertinence
•est liée à la performance attendue d'une strategie ( notamment
en termes de gain ou de risque ) et sa compatibilité avec les
attentes des parties prenantes
l'acceptabilité
•qui evalue la capacité d'une strategie à etre effectivement
déployée. l'evaluation de la faisabilité d'une strategie necessite
de mesurer en detail souvent de maniere quantitative- la
capacité strategique mobilisable
faisabilité

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Les domaines des objectifs stratégiques :
 Les enjeux et attentes en matière de croissance (Maintien de l’activité, gestion de déclin…etc.)
 L’image (la réputation) et le positionnement « corporate » de l’entreprise
 Le renforcement des relations avec les parties prenantes (Faire l’amour avec les clients, autonomie
financière…etc.)
 Avoir des bonnes voies de développement (Spécialisation1, diversification2, internationalisation3,
recentrage4, intégration verticale5...etc.)
 Se doter des bons modes de développement (Fusion, alliance, sous-traitance, externalisation,
recherche de développement, prise de participation)
 Se positionner sur les marchés (Leader, suiveur, challenger)
Objectifs stratégiques : le modèle SMART
Section 3 : les decisions strategiques
➢ Dans le cadre de la classification des décisions stratégiques IGOR ANSOFF, fondateur du management
stratégique, à travers sa première publication au début des années 60 « Corporate Stratégie ». Ce
théoricien américain à proposer certaines classifications des décisions en fonction de leur objet à
savoir ::
▪ Les decisons strategiques concernent les relations de l’entreprise avec son environnement (
ex : decision de produire un nouveau type de voiture à destination des pays émergents…) ;
▪ Les decisions tactiques sont relatives à la gestion des ressources ( ex : decision d’acquérir un
brevet, d’organiser des formations pour les salaries…)
▪ Les decisions operationnelles portent sur l’exploitation courante de l’entreprise (ex, :
etablissement des plannings de réapprovisionnement en piéces détachées ….)
▪ Les decisions d’executions
Les décisions stratégiques : definitions
➢ Les décisions stratégiques engagent toute l'entreprise et leurs effets sont à long terme. Elles
renvoient à la planification stratégique et sont prises au niveau de la direction générale.
➢ Ces décisions ne sont pas programmables, ne se répètent jamais, sont très difficilement
réversibles et corrigibles.
➢ Les décisions stratégiques se distinguent des décisions tactiques et opérationnelles, mais les
conditionnent.

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Les caractéristiques des décisions stratégiques
D’une façon synthétique, les décisions stratégiques concernent :
▪ L’orientation à long terme de l’organisation.
▪ Le périmètre d’activité de l’organisation.
▪ L’obtention d’un avantage concurrentiel.
▪ La réponse aux évolutions de l’environnement.
▪ L’exploitation des ressources et compétences de l’organisation (capacité stratégique)
▪ La prise en compte des attentes des parties prenantes.
▪ La création de valeur au-delà des coûts, selon un modèle économique difficilement imitable.
➢ Elles présentent donc les caractéristiques suivantes :
 Elles sont complexes par nature.
 Elles sont élaborées en situation d’incertitude.
 Elles affectent les décisions opérationnelles.
 Elles requièrent une approche globale. (Interne et externe à l’organisation)
 Elles impliquent d’importants changements.
Les niveaux de la stratégie
Les différents niveaux de stratégie :
✓ Il est possible de distinguer 3 niveaux de stratégie :
 Les stratégies corporate d'ensemble, globales, d'entreprise, primaires, générales (Prises par les
grandes entreprises) :
Ce sont des choix stratégiques concernent l'entreprise dans la globalité c'est à dire qu'elles visant
son périmètre d'activité à long terme, en intégrant ou retirant un DAS afin de constituer le
Stratégie
De l’entreprise
Stratégie
Par domaine d’activité
Stratégie opérationnelle
Niveau corprate
Niveau business
Niveau fonctionnel

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portefeuille d'activité d'une entreprise (spécialisation, diversification, recentrage, intégration
verticale, internationalisation…etc.)
> Ce niveau des stratégies : vise le profit à long terme dont l’acteur dominant est l’actionnaire
 Les stratégies concurrentielles, par DAS, business, génériques :
Ce sont des choix stratégiques qui permettent à l’entreprise de se positionner par rapport à ces
concurrents et avoir un avantage concurrentiel dans un secteur donné en identifiant les facteurs
clés de succès « FCS » de chaque DAS
✓ Stratégie de domination par les couts : A travers laquelle l’entreprise cherche d’obtenir l’avantage
concurrentiel à travers la diminution du cout complet par rapport à ceux de la concurrence en offrant des
produits à un prix faible.
✓ Stratégie de différenciation : Consiste pour une entreprise à donner à son offre une spécificité
différentes et distingues de celle de ses concurrents
✓ Stratégie de focalisation, de concentration ou de niche (Adopté par les PME) : C’est une stratégie à
travers laquelle l’entreprise se focalise sur un seul segment du marché où sa rentabilité sera plus forte que
celle de ses concurrents et qui va répondre aux besoins d’une population déterminée
> Ces stratégies concurrentielles : Visent l’obtention d’un avantage concurrentiel à moyen terme dont
l’acteur dominant est le client
NB :
➢ FCS : Une variable stratégique que l’entreprise doit maitriser pour réussir mieux que les
concurrents. L’avantage concurrentiel est la combinaison entre ces FCS
➢ DAS : Est sous partie de l’organisation qui exige la même technologie, destinée à la même clientèle
et exige la même compétence.
 Stratégies fonctionnelles, opérationnelles, de ressources :
Le troisième niveau de stratégie se situe à la base de l’organisation où sont élaborées les stratégies
opérationnelles.
La stratégie fonctionnelle consiste à assurer la mise en oeuvre ou le déploiement des stratégies globales
et des stratégies par domaine d’activités et ce spécifiquement pour chaque fonction de l’entreprise.
(Marketing, production, distribution, R D.…)
=> Ces stratégies visent l’efficacité de l’activité à court terme dont l’acteur dominant est le manager
La planification stratégique
❖ Objet et définition :
La planification s’est développée dans les entreprises dans les années 1970, notamment à partir des
travaux d’Ansoff 1965. Elle consiste à élaborer des programmes d’action afin de mettre en
œuvre les choix stratégiques de l’entreprise. Elle désigne ainsi l’élaboration de la stratégie grâce
à des procédures systématisées.
*La planification stratégique renvoie à la mise en œuvre d’un programme d’actions décrivant
l’ensemble des mesures et les dispositions permettant à chaque organisation de garantir
l’exécution d’un programme et agir dans l’avenir et allocation des ressources et les moyens y
afférents

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 La planification s’inscrit dans le cadre de la gestion prospective.
 Elle consiste à introduire l’avenir dans les décisions du présent.
 Elle intègre donc les données du futur.
 Elle est une action qui marque la volonté de l’entreprise d’agir sur le futur
 Planifier, c’est concevoir un futur désiré et les moyens d’y parvenir
Les étapes de la planification stratégique sont les suivantes :
Les avantages de la planification
 Elle favorise des activités réfléchies et méthodiques.
 Elle souligne la nécessité de changements pour l’avenir.
 Elle fournit une base au contrôle.
 Elle favorise les réalisations.
 Elle oblige à avoir une vision d’ensemble.
Les limites de la planification :
 La planification peut générer des coûts importants liés à la formalisation (établissement des
budgets, contrôle…)
 La planification, en rigidifiant les démarches, freine parfois l’adaptabilité et la flexibilité des
entreprises.
 La planification ne tient toujours pas compte de la culture de l’entreprise
Les effets limitatifs de la planification stratégique :
➢ L’erreur de prédétermination : il est difficile de prévoir avec une précision acceptable l’évolution
de l’environnement.
➢ L’erreur de détachement : On pense à tort que la planification peut être indépendante des choix
opérationnels : c’est inexact car ces derniers conditionnent, par rétroaction la stratégie.
➢ L’erreur de formalisation : En voulant tout exprimer et tout quantifier, on tue l’intuition
véritablement créatrice de progrès.
Les composantes de la stratégie :
La planification se caractérise par
une attitude d’engagement
fondée sur l’anticipation, la
finalisation et la volanté

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A. La stratégie délibérée et la stratégie émergente :
La stratégie prend forme progressivement dans un flux continu d’actions, certaines de ces actions sont
planifiées et délibérées, et vont dans le sens des actions futures prévues par des dirigeants, on parle de
stratégie planifiée.
D’autres répondent à des évènements non prévus auxquels les entreprises réagissent. Elles proviennent
suite à des changements provenant de l’environnement et dont la prévision n’est pas possible, on parle
de stratégie émergente.
➢ Dans la pratique, la stratégie constitue souvent une combinaison d’actions planifiées et d’actions
émergentes :
- Les actions délibérées et planifiées sont induites par la volonté et le choix stratégique.
- A l’inverse, les actions émergentes sont issues d’initiatives au sein de l’entreprise et d’événements plus
ou moins favorables qui se produisent dans l’environnement.
B. La stratégie déduite et la stratégie construite :
❖ La stratégie déduite de l’environnement : Consiste à élaborer la stratégie en identifiant les
opportunités résultant des forces externes qui s’exercent sur l’organisation et en adaptant les
ressources dont elle dispose de manière à en tirer avantage.
❖ La stratégie construite à partir de ressources et compétences Consiste à s’appuyer sur les ressources
et les compétences de l’organisation afin de développer un avantage concurrentiel qui permet
d’exploiter de nouvelles opportunités.
Section 5 : l’articulation management stratégique et management opérationnel
✓ Le management stratégique : il consiste à définir les grandes orientations de l’entreprise sur un
horizon temporel de moyen et long terme, c’est la direction générale qui définit les principaux propres
de l’entreprise et de son environnement.
✓ Le management opérationnel : la mise en œuvre des opérations définies par le management
stratégique repose sur les décisions et des actions qui constituent le cœur du management
opérationnel. Le management opérationnel repose essentiellement sur 3 dimensions :
 Dimension organisationnelle : Fondée sur l’allocation optimale des ressources la
flexibilité, la coordination des actions
 Dimension technique : Basée sur l’augmentation de la quantité produite et la réduction
des couts de production
 Dimension humaine : Concerne la motivation des salariés, gestion des relationnelles
humaines, les formations et prévenir les conflits
➢ L’articulation management stratégique et management opérationnel
▪ Les deux dimensions de management sont complémentaires et réciproques
▪ Les conditions d’une bonne articulation entre les deux types de magnanimement sont :
 Communication interne efficace ;
 Culture d’entreprise forte ;
 Parfaite cohérence des deux managements.

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Section 6 : les écoles stratégiques
Mintzberg a classifié les approches de gestion stratégique en 10 écoles :
Ecole de planification Ecole de l’apprentissage
Ecole de positionnement Ecole de pouvoir
Ecole entrepreneuriale Ecole culturelle
Ecole cognitive Ecole environnementale
NB : les questions d’examen :
1).les types de la stratégie
2). Les niveaux de la stratégie terrestre
3). Les correspondantes de la stratégie
4). Les conditions de réussite d'une stratégie
5) relative à la partie des niveaux de la stratégie, il existe trois niveaux
+ niveau corporal : appelé aussi (stratégie globale, général, total, primaire, stratégie de
l’entreprise.).
+ niveau business c'est la stratégie par domaine d'activité.
+ le niveau opérationnel c'est le niveau d'exécution, fonctionnel, c'est la stratégie opérationnelle.
6) : est-ce que le niveau corporel et le niveau business font partie de management stratégique (longue
terme) ou bien de management opérationnel (court terme) ?
La réponse c'est le management stratégique
Car le management opérationnel concerne le niveau opérationnel ou fonctionnel
7) La stratégie qui permet l'entreprise de décider à exporter ses biens, c'est une stratégie :
D'internationalisation
D'internalisation
Autre
La réponse : c'est la stratégie d'internationalisation
Attention : les choix doivent être lues attentivement
8) Stratégie de focalisation sur une partie du marché comme (la stratégie de Niche en marketing) c'est
une stratégie de :
Spécialisation
Concentration
Autre
La réponse de la stratégie de concentration.
Nb : on parle de la stratégie de spécialisation dans le cas d'un métier