La formation sur la stratégie d'entreprise, dirigée par Philippe Dornbusch, se concentre sur l'interactivité et l'étude de cas, alliant théorie et pratique, notamment à travers des exemples comme Nespresso et Decathlon. La stratégie d'entreprise est définie comme un processus visant à allouer des ressources pour atteindre des objectifs tout en apportant une valeur ajoutée aux parties prenantes. Le lien entre le jeu d'échecs et la stratégie d'entreprise est exploré, mettant en lumière l'importance de la réflexion stratégique et de la prise de décision dans un environnement concurrentiel.

1. Bienvenue dans notre formation
sur la stratégie d’entreprise
1
Philippe DORNBUSCH
- Manager du service Projets RH et de la Mission Handicap à la
Direction des Ressources Humaines du Crédit Agricole IDF
- Fondateur de l’entreprise Echecs & Stratégie

2. Le tour de table des participants à la formation
2
Présentation personnelle synthétique : Nom, Prénom, Cursus suivi
Quelles sont vos attentes pour cette formation sur la stratégie ?

3. Conduite de projet 3
L’importance de l’interactivité durant cette formation

4. Organisation pratique de la journée 1
9h-9h30 Accueil des participants et tour de table
9h30 - 10h30 Présentation de la stratégie d’entreprise
10h30 - 11h Pause
4
13h30 - 15h Les grands auteurs et leurs apports théoriques
11h – 12h30 Illustration par le jeu d’échecs
12h30 - 13h30 Pause déjeuner
15h - 15h30 Pause
15h30 - 17h Etude de cas d’entreprises

5. Organisation pratique de la journée 2
9h -10h30 La stratégie Océan Bleu de l’INSEAD
10h30 - 11h Pause
5
13h30 - 15h Etude de cas d’entreprises
11h - 12h30 Etude de cas d’entreprises
12h30 - 13h30 Pause déjeuner
15h - 15h30 Pause
16h30 -17h Correction du Quiz et conclusion de la formation
15h30 - 16h30 Evaluation par un Quiz Individuel Noté

6. 6
Introduction à la Stratégie d’Entreprise

7. 7
Créer son entreprise (CCI Entreprendre)
Créer son entreprise pas à pas, sereinement, facilement.
https://www.youtube.com/watch?v=rCQT1WBMRyc&list=PL7Hp7Zd3w7-
GhTYVF4JR8mBUjZBpbxpMs&index=1

8. 8
Nespresso : un exemple de stratégie réussie
Le slogan est au cœur de la communication et des campagnes promotionnelles,
c’est l’argument qualitatif subjectivement convainquant.
https://www.youtube.com/watch?v=NlCex8_FVtA

9. 9
Decathlon : un exemple de stratégie réussie
Le slogan est au cœur de la communication : A fond la forme !
Les prix bas : Vous n'imaginez pas ce qui se cache derrière un prix bas Decathlon
https://www.youtube.com/watch?v=EHEWYMsedfQ

10. VIème siècle av J.C. : Retour sur les origines de la discipline
La stratégie d'entreprise trouve ses racines
dans l’art de la guerre.
Elle est aujourd’hui devenue une discipline à part
entière, organisée selon une logique particulière,
avec des enjeux qui lui sont propres.
La stratégie d’entreprise est apparu au cours des années 60. Mais son
origine, plus ancienne, vient du domaine militaire. Etymologiquement,
stratos signifie en grec « foule » , « armée » d’où dérivent stratégos « chef
d’armée », et stratégia « commandement d’une armée ».

11. VIème siècle av J.C. : Les origines de la discipline
De Sun Tzu (le général chinois du VIᵉ siècle av. J.-C) à nos jours, sur plus de 2
millénaires, les principes de la stratégie militaire ont été élaboré
progressivement. L’action d’une entreprise est inspirée par la poursuite
d’intérêts supérieurs baptisés « objectifs stratégiques ». Les décisions
stratégiques portent sur le choix de Domaines d’Activité Stratégique (DAS)
et sur la nature et l’intensité de cet engagement.

12. Les origines de la discipline
Le processus d’analyse
stratégique consiste à identifier,
évaluer et comparer ses forces et
faiblesses par rapport à celle de ses
adversaires, à analyser les évolutions
probables de l’environnement pour y
déceler des conditions propices ou
défavorables à l’action.
On compte et on ausculte ses divisions, on espionne l’adversaire, et on attend
que les vents, les augures ou le terrain soient propice à l’assaut. La victoire
devrait récompenser celui qui maîtrise le mieux la mise en application des
principes de la guerre.
Aujourd’hui, la stratégie d’entreprise s’est imposée comme une discipline à
part entière, mais la métaphore militaire reste souvent utile, notamment pour
appréhender les rapports concurrentiels souvent très intense entre les
entreprises.

13. 13
Exercice : Ecrivez sur une feuille de papier 5 mots clés qui vous
viennent à l’esprit lorsque vous pensez au concept de stratégie
Long Terme
Plan
Objectif(s)
Métier
Analyse

14. 14
La stratégie consiste à apporter de la valeur ajouté à chacune des
parties prenantes de l’entreprise. Pourriez-vous les citer ?
Clients
Actionnaires
Fournisseurs
Sous-traitants
Pouvoirs publics
Groupes de consommateurs
Salariés
Syndicats

15. 15
Une définition de la stratégie d’entreprise
La stratégie d’entreprise consiste à définir
les finalités (missions) et l’orientation à long
terme de l’entreprise (vision), afin de créer
de la valeur pour ses clients et pour
l’ensemble des parties prenantes en
mobilisant son environnement et des
ressources et compétences spécifiques,
pour bâtir un avantage concurrentiel durable.
Elle permet de prendre des décisions qui
engagent l’entreprise de façon durable.

16. 16
Une définition de la stratégie d’entreprise



bool
l
o

l
llom.

17. 17
Une définition de la stratégie d’entreprise
Chacun parle aujourd’hui de stratégie, et à tout propos. On l’évalue, on la
jauge, on s’en fait une idée qui est d’ailleurs assez souvent loin de la réalité
qu’elle recouvre. La distinction entre tactique et stratégie, par exemple, est
ténue pour beaucoup, alors que les deux mots recouvrent deux significations
bien différentes.
Voici une définition simple de la « stratégie » : c’est la mise en œuvre des
moyens et des ressources nécessaires pour aller d’où l’on se trouve
actuellement vers où on veut être dans un avenir plus ou moins proche.
Le mot « stratégie » a quitté sa connotation
exclusivement militaire pour devenir un des piliers
majeurs du vocabulaire du management
d’entreprise.

18. 18
Une définition de la stratégie d’entreprise
Une fois le but défini, la stratégie est pour l’essentiel, un chemin qui se suit en
fonction des choix opérés en réponse aux trois questions majeures :
Qui – à quels clients nous adressons-nous ?
Quoi – quels produits ou services leur proposons-nous ?
Comment – de quelle manière faisons-nous mieux que nos concurrents ?
La tactique, elle, va consister à interagir au jour le jour avec les inconnues et
les surprises de l’exécution stratégique.
Car, et c’est là toute la difficulté d’une stratégie, si le but reste toujours le
même et le chemin une succession de choix, c’est l’exécution qui en fera le
succès. On a souvent vu de mauvaises stratégies réussir grâce à une
excellente exécution ; on n’a jamais vu une bonne stratégie réussir quand son
exécution était défaillante.
Cela suppose donc, de la part de l’entrepreneur ou du dirigeant,
en l’occurrence le stratège, qu’il soit motivé par une vision de ce
qu’il veut que, lui et l’entreprise qu’il conduit, soient dans l’avenir, et
qu’il ait quantifié cette ambition au travers d’objectifs concrets.

19. Jeu d’échecs &
Stratégie d’entreprise

20. 20
Dans son ouvrage «Échecs et stratégie d'entreprise», Luca Desiata, président d'Enel
France, décrit les bonnes méthodes de management à la lumière du jeu d'échecs.
Source vidéo Le Revenu 👉 Lien
Le lien entre les échecs et la stratégie d’entreprise

21. 21
Des prisonniers allemands jouent aux échecs à Querrieu, près d'Amiens. Octobre 1916
La stratégie militaire et le jeu d’échecs

22. Jeu d’échecs et stratégie d’entreprise
"Business is like a giant game of chess: you have to make strategic moves, and
learn quickly from your mistakes" Richard Branson, PDG de Virgin

23. Stratégie d’entreprise
La stratégie d'entreprise désigne
l'ensemble des choix d'allocation
de ressources qui définissent le
périmètre d'activité d'une organisation en
vue de réaliser ces objectifs. Les axes de
stratégies classiques cherche assurer
sa rentabilité, son développement ou
sa pérennité.
Le jeu d’échecs est une métaphore de la stratégie d’entreprise :
La stratégie échiquéenne consiste en l'évaluation d'une position et la définition
d'objectifs et de la tactique à long terme pour les atteindre.
Pendant cette évaluation, le joueur doit prendre en considération la valeur des
pièces sur l'échiquier, la structure de pions, la sécurité du roi, la position des
pièces et le contrôle de cases-clés et de groupes de cases (comme les
diagonales, les colonnes ouvertes, les cases blanches et noires), et les réponses
possibles de l'adversaire… avant de se décider à jouer.

24. Comment les entreprises peuvent-elles utiliser les valeurs du jeu d’échecs pour optimiser
leur performance ?
Les ponts entre les échecs et le monde des
affaires sont nombreux. Certains sont évidents
et d’autres plus subtils. Dans la vie, comme dans
les échecs, il est primordial de prendre les
bonnes décisions et de faire les bons choix.
Chaque coup peut s’avérer décisif, chaque erreur fatale. C’est pourquoi dans un
premier temps il est primordial d’avoir un plan d’action. Aux échecs, il n’est pas
inhabituel que la préparation et l’analyse de l’adversaire prennent plus de temps que
la partie en elle-même.
Comme autres facteurs précieux, comme la valeur de l’anticipation, du sacrifice, du
facteur temps, de la patience, de la créativité, de l’innovation, de la concentration et
de la discipline. Mais les facteurs qui intéressent le plus les entreprises sont ceux que
les joueurs d’échecs pratiquent le plus : la stratégie et la maîtrise des risques.

25. Echecs & Stratégie d’entreprise

26. 1946 : Echecs & Stratégie d’entreprise
Psychologue et joueur d'échecs néerlandais,
Adriaan de Groot (1914-2006) est connu pour
ses contributions essentielles en psychologie
cognitive.
En particulier, ses recherches sur la psychologie
échiquéenne ont eu une très grande influence. Il
a également contribué au développement de
la psychométrie aux Pays-Bas.
« Réflexion et choix aux échecs » par Adriaan de Groot, maître international du
jeu d'échecs et professeur de psychologie, est un mémoire de doctorat publié
en néerlandais en 1946.Cet ouvrage approfondit et discute les travaux de Binet
sur la psychologie des grands calculateurs et joueurs d'échecs (publié en 1894)
Adriaan de Groot compare la façon de penser de différents types de joueurs,
des grands maîtres et des joueurs plus faibles, et fait notamment remarquer que
les joueurs plus forts ne calculent pas forcément plus, mais mieux.

27. 1946 : Jeu d’échecs & Stratégie d’entreprise
Transposition de notions du jeu d'échecs dans l'univers de l'entreprise
Le jeu d’échecs, comme le montre
sans ambiguïté les expériences
d’Adriaan de Groot, est un
laboratoire idéal pour pratiquer et
approfondir un très grand nombre
de techniques de résolution de
problème.
Position d'une partie d'échecs -> Situation de l'entreprise
Pièces et pions -> Ressources
Jouer un coup -> Prendre une décision
Champion d'échecs / grand-maître -> Manager expérimenté
Joueurs débutant ou occasionnel -> Analyste junior

28. 1973 : Echecs & Stratégie d’entreprise
En 1973, William Chase
et Herbert Simon continuent les
travaux d’Adrian de Groot, et
proposent que l’expertise aux
échecs est due à l’apprentissage
d’un grand nombre de
constellations en mémoire à long
terme (appelées chunks).
Une fois reconnues, ces constellations activent des connaissances en mémoire
à long terme, par exemple sur le prochain coup à jouer ou sur le type de
stratégie à employer.
Le Chess Expertise Project de la Carnegie Mellon University, vers 1972-1973. De gauche
à droite : William Chase, Neil Charness et Herbert Simon
(source : http://psyccritiquesblog.apa.org/, 2012)

29. Un exemple de chunk (constellations mémorisées)
Un exemple frappant :
En combinant quatre motifs tactiques
bien connus, le grand-maître d’échecs
britannique John Nunn a mis
seulement deux secondes pour
trouver le mat en neuf coups dans la
position ci-contre.
Voici la solution 1…Cg3+ 2.hxg3 hxg3+
3.Rg1 Th1+ 4.Rxh1 Th8+ 5.Rg1 Th1+
6.Rxh1 Dh8+ 7. Dh5 Dxh5+ 8.Rg1
Cxd2 et mat au coup suivant par
9…Dh2# Le lien
Comme les maîtres ne diffèrent pas des amateurs en ce qui concerne l’empan de
leur mémoire à court terme ou leur intelligence, ce sont bien les connaissances
qui constituent le facteur décisif.

30. On peut tenter de synthétiser les aspects saillants de cette ouverture en nous
plaçant côté Blancs dans une matrice SWOT du Boston Consulting Group.
Prenons un exemple concret
d’ouverture avec la partie Italienne:
1. e4 e5 2. Cf3 Cc6 3. Fc4 Fc5 4. c3 Cf6 5.
d4 exd4 6. cxd4 Fb4+ 7. Fd2 Fxd2+
8. Cbxd2 d5 9. exd5 Cxd5 10. O-O O-O 11.
Db3 Cce7 12. a4 c6
Il s’agit d’une ouverture très connue,
une des premières à avoir été
développée dans le domaine de la
théorie du jeu d’échecs et une des
premières à être enseignée aux
débutants en raison de la linéarité de
ses thèmes stratégiques. Le lien
SWOT et La théorie des ouvertures aux échecs

31. La matrice SWOT appliquée à une position du jeu d’échecs
Strengths (points forts) Weaknesses (faiblesses)
• Avantage d’espace et de
manœuvre
• Colonnes c et e rapidement
occupables
• Avant-postes c5 et e5 pour
les cavaliers blancs
• Point isolé d4
• Avant poste d5 contrôlé par
les Noirs
• Première rangée sous risque
de mat
Opportunities (opportunités) Threats (menaces)
• Pression sur les pions de
l’aile Dame: attaque sur le
pion b7 (et, si les Noirs jouent
b6 pour se défendre, alors
surviendra une attaque sur le
pion c6)
• Attaque contre le Roi adverse
(sur les points faibles f7 et h7,
en menace de mat sur la 8ème
rangée)
• Risque que les Noirs se
réorganisent rapidement en
annulant l’avantage d’espace
des Blancs
• Passage en finale (la finale
est perdue pour les Blancs à
cause de la faiblesse du pion
d4)
• Risque de se faire mater sur
la première rangée
La partie italienne
1. e4 e5 2. Cf3 Cc6 3. Fc4
Fc5 4. c3 Cf6 5. d4 exd4 6.
cxd4 Fb4+ 7. Fd2 Fxd2+
8. Cbxd2 d5 9. exd5 Cxd5
10. O-O O-O 11. Db3 Cce7
12. a4 c6

32. L’approche risque aux échecs dans le choix de l’ouverture aux échecs
Ouvertures
/Résultats
Française
variante
d ’échange
Française
toutes
variantes
Sicilienne
toutes
variantes
Sicilienne
variante
Najdorf Fg5
1-0 Les Blancs
gagnent
29% 39% 37% 39%
½ Nulle 36% 30% 28% 23%
0-1 Les Noirs
gagnent
35% 31% 35% 38%
Nombre de
parties
40.000 292.000 851.000 23.700
Les résultats statistiques de 4 ouvertures. La variance (une mesure du risque de
l’ouverture) peut être calculée comme la somme des carrés des écarts par
rapport à la moyenne.
Selon la base de données de 4 millions de parties jouées durant les 150 dernières années,
la variante d’échange de la défense Française montre une tendance remarquable à
faire match nul 36%, tandis que cette probabilité de faire match nul est de seulement 23%
pour la variante Najdorf de la sicilienne donc plus risquée.

33. La prise de décision avec les 3 étapes de la réflexion aux échecs
L’analyse de la position. C’est la phase classique, décrite par la plupart des
auteurs depuis les axiomes stratégiques découvert par Steinitz, notamment
celui-ci « une attaque réussie ne peut provenir que d’une position supérieure »
La phase d’analyse a été étudiée principalement du point de vue stratégique,
en fonction des critères généraux tels que la structure de pions, le matériel (qui
est plus efficace ici : Fou ou Cavalier ?), les chances respectives en cas de
finale…
Ici, on s’intéressera aux facteurs tactiques – c’est-à-dire liés à des possibilités
combinatoires. Le plus simple est de dénombrer les principaux facteurs que
l’on appelle « Motifs ». Un motif est un point faible de la position de l’adversaire
qui permet d’espérer la réussite d’une combinaison.
1. Prendre une
vue d’ensemble
de la position
2. Analyser
3. Rechercher
les coups
candidats

34. Les 3 étapes de la réflexion aux échecs
La recherche des coups candidats. Cette troisième étape est généralement
la première en pratique, lorsqu’un joueur sait qu’il y a une combinaison. Une
fois lue la formule magique « Les Blancs jouent et gagnent », chacun se presse
de trouver le plus vite possible la suite forcée conduisant au K.O. adverse,
parfois sans même prendre le temps de vérifier l’état du matériel, ou si l’on est
échec au Roi !
Mais quand la combinaison s’avère être moins simple que prévue, on aura alors
tout intérêt à reprendre tranquillement les deux premières étapes :
«Prendre une vue d’ensemble » et « Analyser la position ».
Nous préconisons la méthode « EPM » (échecs, prise, menace) pour trouver
les coups candidats puis passer au calcul des variantes.
1. Prendre une
vue d’ensemble
de la position
2. Analyser
3. Rechercher
les coups
candidats

35. La partie : Laurent Fressinet 1-0 Pascal Hell, Nantes, 1993
Les Blancs jouent et matent en 6 coups : faites l’analyse stratégique
Une combinaison aux échecs

36. La partie : Laurent Fressinet 1-0 Pascal Hell, Nantes, 1993
Les Blancs jouent et matent en 6 coups => La solution tactique
Une combinaison aux échecs

37. Conclusion : les jeux de stratégie sont transposables dans l’entreprise
Le corollaire du concept de l’arsenal du champion est qu’on ne naît pas grand
manager, ni grand-maître aux échecs. On le devient grâce à des années
d’engagement, d’étude, de ténacité et de passion.
L’élément le plus significatif sur la
pensée stratégique aux échecs est
certainement la mise en relief du rôle
de l’arsenal du champion, ce
répertoire de méthodes de solution et
de situations déjà vécues qui nous
permettent de prendre rapidement la
décision correcte.
Le jeu d’échecs est une grande école pour renforcer les qualités de ténacité
et de persévérance dans la lutte. Dans notre modèle de leadership, les jeux de
stratégie permettent de tester de nouveaux comportements sur un terrain
similaire à la vie réelle. Une fois que nous avons développé un certain niveau de
confiance sur l’échiquier autour d’un comportement spécifique, nous pouvons le
transposer avec succès dans la vie de l’entreprise.

38. 38
Le diagnostic stratégique

39. 39
Illustration avec une vidéo sur la stratégie d’entreprise
Le lien vers la vidéo de Benoit Saussereau
Ce cabinet de conseil a été fondé en octobre 2015.
Sa raison d’être c’est d’apporter un maximum de croissance aux TPE et PME
Comment construire une stratégie performante pour assurer votre croissance
et surpasser vos concurrents ?

40. 40
Une vidéo sur la stratégie d’entreprise
La stratégie doit permettre de se projeter dans le futur.
L’anticipation est la qualité première (comme pour les champions aux échecs).
But : amener son adversaire (concurrent) dans une position avantageuse pour nous.
La chaîne You Tube

41. 41
Une vidéo sur la stratégie d’entreprise
Exercice pour ceux qui ont un projet d’entreprise ou possède une entreprise
Répondre aux deux questions suivantes
La chaîne You Tube

42. 42
Un exemple de stratégie d’entreprise : Michelin et Areva

43. 43
Un exemple de stratégie d’entreprise : Michelin
La traduction stratégique de cette vision a été la création de guides, de cartes, de
plans, de panneaux de signalisation et de bornes, d’autorails même. Plus de 100
ans après, Michelin fait toujours le même métier, poursuit la même vision et sa
stratégie se déroule toujours aussi simplement.
Mais comme toute stratégie se fonde aussi sur la maîtrise d’un rapport de forces,
il est nécessaire qu’elle évolue au rythme auquel le chef d’entreprise reçoit des
informations nouvelles.
C’est pourquoi le stratège, dont la vision ou le but restent une constante, doit
savoir en adapter l’exécution et se révéler aussi bon tacticien au fil des obstacles
qu’il rencontre sur sa voie.
L’un des exemples de stratégie particulièrement réussie est celle de Michelin.
En 1912, André Michelin décide de rendre publique sa vision du rôle de la
compagnie :
LA VISION : « Nous ne faisons pas des pneus; nous aidons les voyageurs à se
déplacer ».

44. 1. Capitaliser sur son expérience et ses savoir-faire pour garantir un
développement de ses activités dans le respect les plus strict des conditions
de sécurité et de prévention des risques.
2. Consolider son positionnement d’acteur de référence dans les solutions de
production d’énergie sans CO2 et d’acheminement de l’électricité.
3. Apporter des solutions innovantes pour répondre aux enjeux des électriciens,
en valorisant l’expertise du groupe, notamment à travers sa solution intégrée
de produits et services.
4. Renforcer sa présence internationale en Europe, Amérique du Nord et Asie.
5. Maintenir son leadership par le renouvellement des compétences et le
développement de nouvelles technologies.
6. Faire du développement durable la valeur centrale du groupe, clé de son
excellence opérationnelle.
Chaque direction opérationnelle s’assigne des objectifs opérationnels en
termes environnementaux et sociaux comme proposer des formations à
l’écologie, organiser des cercles de réflexion sur la protection de l’environnement
réunissant les collaborateurs.
Question : Selon vous, ces objectifs opérationnels permettent d’atteindre
quel objectif stratégique cité plus haut (1,2,3,4,5 ou 6) ?
Les 6 grands objectifs stratégiques d’Orano ex-Areva

45. 45
Echange avec les apprenants : En quoi la stratégie est-elle
l’une des clés de réussite de l’entreprise ?

46. Où trouve-t-on des informations sur les stratégies d’entreprises ?
Vos réponses

47. 47
Comment comprendre la stratégie d’entreprises ?
Quiz sur les entreprises : http://statapprendre.education.fr/insee/entreprises/qcm/qcmaccueil.htm
Comprendre la
stratégie des
entreprises

48. L’université Harvard, ou plus simplement Harvard, est une université privée américaine située à
Cambridge, ville de l'agglomération de Boston, dans le Massachusetts. Elle fait partie de l'Ivy
League, regroupement informel des huit universités les plus prestigieuses de la côte est
des États-Unis. Plus de 70 de ses étudiants ont reçu un prix Nobel.
Le diagnostic stratégique de l’entreprise est né des
travaux menés par les universitaires américains de
Harvard dans les années 1960. C’est toujours ce
modèle qui est utilisé aujourd’hui, même s’il a
connu quelques aménagements.

49. 1965 : Les objectifs stratégiques de l’entreprise
Igor Ansoff (1918-2002) était
un professeur et consultant russo-
américain en stratégie d'entreprise. Son
ouvrage le plus connu, Corporate
Strategy publié en 1965 (édition
française : Stratégie de développement
de l’entreprise, 1968) a été publié en 14
langues, et révisé en 1987 sous le
titre The New Corporate Strategy.

50. Matrice de ANSOFF : Les vecteurs de croissance pour une entreprise
Une vidéo : illustration de la matrice Ansoff en l’appliquant à l’enseigne McDonald’s
https://www.youtube.com/watch?v=zQw62gwpFaI&feature=youtu.be
Cette matrice produits/marchés permet d’envisager les axes de développement
de l’entreprise

51. 1965 : Les objectifs stratégiques de l’entreprise
Toute organisation, quelle que soit sa nature (entreprise, association..) ou sa
taille, poursuit un ensemble d’objectifs. Le schéma ci-dessus, que l’on doit à
Igor Ansoff, montre que l’on peut distinguer trois niveaux dans l’entreprise :
stratégique, tactique et opérationnel.
Niveau
stratégique
Niveau tactique
Niveau opérationnel
Les trois niveaux dans l’entreprise

52. Les 3 catégories d’objectifs pour une entreprise
Les objectifs stratégiques engagent
l’organisation sur le long terme et sont
susceptibles d’influencer durablement
la performance. Il s’agit par exemple
de maintenir une position de leader, de
mener une politique d’acquisitions, ou
encore de s’implanter sur de nouveau
marchés...
Les objectifs stratégiques définissent
donc les grandes orientations de
l’organisation et relèvent de la
direction générale.
Les objectifs tactiques concernent l’encadrement et visent des effets sur le
moyen terme (exemple: atteindre un positionnement particulier sur un nouveau
marché, ce qui relève de la Direction commerciale)
Les objectifs opérationnels concernent quant à eux le court terme et permettent
l’application des grandes orientations. Alors que les objectifs stratégiques
relèvent de la DG, les objectifs opérationnels sont l’affaire des directions
opérationnelles (financière, commerciale, des ressources humaines…)
Niveau
stratégique
Niveau tactique
Niveau opérationnel
Les trois niveaux dans l’entreprise

53. 53
L’étude des parties prenantes

54. Les objectifs stratégiques et la notion de parties prenantes d’une entreprise
Les objectifs qui vise à atteindre la
stratégie sont nécessairement définis
par des individus. Et préalablement à la
construction de la stratégie de
l’entreprise, il peut exister des stratégie
d’acteurs. Cela signifie que chaque
partie prenante (Stakeholders) cherche
à faire valoir ses propres intérêts.
Pour identifier les parties prenantes, il est utile d’avoir recours à une typologie :
Interne (exemple: les salariés) ou externes (exemple : les clients)
Externes : Les alliées (exemple : certains fournisseurs) ou les ennemies (ex :
les concurrents)
Primaires ou secondaires

55. 55
La stratégie consiste à apporter de la valeur ajouté pour chacunes des
parties prenantes de l’entreprise
Clients
Actionnaires
Fournisseurs
Sous-traitants
Pouvoirs publics
Groupes de consommateurs
Salariés
Syndicats

56. Les parties prenantes d’une entreprise
Chaque partie prenante poursuit ses propres objectifs.
Par exemple, les salariés attendent une sécurité de l’emploi, les actionnaires
visent une rentabilité financière, et les clients ont pour but de recevoir des
produits sans aucun défaut. Il existe au sein de l’entreprise autant de buts que
de parties prenantes.
Entreprise
Parties prenantes primaires
Parties prenantes secondaires

57. 1963 : Les parties prenantes d’une entreprise (Richard Cyert et James March)
Richard Cyert et James March parlent à cet égard
de « sous-coalitions » qui sont en conflit les
unes avec les autres, chacune cherchant à faire
primer ses objectifs sur ceux des autres.
Cela signifie que ce ne sont pas les objectifs de la
firme qui sont poursuivis, mais ceux des sous-
coalitions les plus influentes.
Exemple: les grèves sont un moyen dont dispose
la sous-coalition des employés pour faire valoir
ses intérêts dans les décisions.
Disciples de SIMON, ils se sont efforcés, au travers d'un
célèbre ouvrage : "A behavioral theory of the firm"
(1963), de donner un caractère opératoire aux idées de
SIMON. Ils décrivent toutes les organisations comme
des processus dynamiques et continus de prises de
décisions.

58. 1980 : La Stratégie d’entreprise classique avec Michael Porter
L’Américain Michael Porter, né en 1947 dans le
Michigan est un professeur de stratégie
d’entreprise de l’Université Harvard célèbre
pour ses études sur la façon dont
une entreprise peut obtenir un avantage
concurrentiel (ou avantage compétitif) en
maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui
structurent son environnement concurrentiel.
« Gourou » du management, Michael Porter aborde
dans « Competitive Strategy » les différents aspects
pour mener une entreprise vers le succès en
maîtrisant mieux que ses concurrents les forces qui
structurent son environnement concurrentiel. Cette
maîtrise des forces de la concurrence s'illustre par le
déploiement d'une chaîne de valeur qui caractérise
le modèle économique de l'entreprise.

59. 59
Les 4 temps de la stratégie

60. Les 4 temps de la stratégie
Temps 1 : Le diagnostic
Quelles sont les menaces et les opportunités de l’environnement ?
Quelles sont les forces et les faiblesses de l’entreprise ?
Temps 2 : Les stratégies au niveau de chaque activité
Quels sont les différents secteurs sur lesquels l’entreprise est présente ?
Quels avantages va-t-on mettre en avant sur chacun d’eux ?
Temps 3 : La stratégie au niveau de l’entreprise
Quelles complémentarités va-t-on rechercher entre les différentes activités ?
Temps 4 : Le déploiement des stratégies
Va-t-on mettre en œuvre les stratégies seul ou à plusieurs ?
La croissance va-t-elle se faire par rachat d’entreprises ou par développement interne ?

61. Les 4 temps de la stratégie
Temps 1 : Le diagnostic
Analyse de la situation interne de l’entreprise et des caractéristiques de l’environnement. Avant de
déterminer ce que l‘entreprise souhaite faire dans le futur, il est nécessaire de savoir ce qu’elle sait
faire aujourd’hui et quelles sont les tendances des marchés.
Temps 2 : Les stratégies au niveau de chaque activité
Cela consiste à choisir la manière dont l’entreprise va créer un avantage face aux concurrents
pour chacune de ses activités. Pour cela, elle mobilise les informations collectées lors du temps 1
(données sur les concurrents, sur l’évolution de la demande…)
Temps 3 : La stratégie au niveau de l’entreprise
Ce temps a pour but d’articuler les différentes activités de l’entreprise, recensées dans le temps
2, au sein d’un tout cohérent. C’est à ce niveau que les synergies vont être mises en évidence
(pour faire 1+1= 3 !)
Temps 4 : Le déploiement des stratégies
Ce temps finalise la réflexion stratégique. Une fois les grands axes définis (temps 2 et 3), cette
étape correspond à la concrétisation de la stratégie. A ce niveau, l’entreprise peut se développer
seule, former des alliances, recourir à la sous-traitance.

62. 62
Travail en sous-groupe sur la stratégie de Décathlon
Etude de Cas Décathlon

63.  Ressources
• Importantes ressources financières
• Support du Groupe
• Capacité d’innovation
 Notoriété et image
• Très forte notoriété et bonne image
• Prix concurrentiels
 Stratégie de commercialisation
• Intégration verticale
 Offres de service
• Mauvaise connaissance des services
proposés par Décathlon de la part
des consommateurs
 Points de ventes
• Diminution de la fréquentation dans
les magasins
 Communication
• N’insiste pas sur le développement
durable, en magasin
L’analyse interne consiste à faire le bilan des forces et des faiblesses de
l’entreprise. L’analyse porte sur l’entreprise dans sa globalité. En effet, les
compétences de l’entreprises sont par nature transversales à toutes ses activités
Analyse interne Décathlon (Forces et Faiblesses)

64. Diagnostic externe (Analyse PESTEL)
 L’analyse PESTEL de Décathlon
• Nombreuses actions du gouvernement (Facteur
Politique)
• Augmentation continue de la consommation des
ménages en bien et services sportifs entre 2004
et 2008 (Facteur Economique)
• 65% des individus déclarent pratique eu moins
une fois par semaine une activité sportive
(Facteur Sociologique)
• Les individus sont de plus en plus sensibles au
respect de l’environnement (Facteur
Sociologique)
• Les individus consomment moins mais mieux
(Facteur Sociologique) (Facteur Economique)
• Baisse du pouvoir d’achat (Facteur
Economique)
• Prix moins chers sur Internet (Facteur
Technologique)
• La vente consumer to consumer se
développe (Facteur Sociologique)
(Facteur Economique)
En stratégie d'entreprise, l'analyse PESTEL (Politique, Économique,
Sociologique, Technologique, Écologique, Légal) est un modèle permettant
d'identifier l'influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur une
organisation, les facteurs macro-environnementaux.
Analyse multicritères des forces et des faiblesses de l’entreprise.

65. Diagnostic externe (Les 5 forces de Porter)
 Le modèle des « cinq forces de Porter » considère que la notion
de concurrence doit être élargie. Au sein d'une industrie, un « concurrent »
désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des
firmes en présence à générer du profit :
1. le pouvoir de négociation des clients,
2. le pouvoir de négociation des fournisseurs,
3. la menace des produits ou services de substitution,
4. la menace d'entrants potentiels sur le marché,
5. l'intensité de la rivalité entre les concurrents.
Concurrents
directs
5/5
Nouveaux
entrants
5/5
Clients
4/5
Fournisseurs
3/5
Produits de
substitution
5/5
Intersport
Go sport
Sport 2000
Twinner
Forte
concurrence
Grandes surfaces
alimentaires
(Sports et Loisirs)
Enseignes hard
discount
Pouvoir de
négociation élevé
Sous-traitants :
faibles pouvoirs de
négociation
Grandes marques
internationales :
pouvoir de
négociation non
négociable
Vêtements non
destinés à l’usage
sportif
Sports nécessitant
peu de matériel
Matériel du club ou
de la salle de sport

66. Diagnostic interne
Forces :
• Couverture quasiment complète du marché en France ;
• Marques propres.
Faiblesses :
• Image de discounter;
• Implantation avant tout française.
La stratégie de Décathlon
Diagnostic externe
Opportunités :
• marché du sport en croissance ;
• distribution très concentrée (protège ceux qui sont déjà implantés).
Menaces :
• entrée des grandes chaînes de distribution sur ce marché ;
• la croissance du « zapping sportif » diminuant le budget alloué à
chaque sport .
Activités
• Production d’articles de sport ;
• Distribution d’articles de sport.
Stratégie sur chacune des activités :
• Production : domination par les coûts
• Distribution : domination par les coûts
Complémentarité des activités
L’activité de distribution permet de
recueillir des informations sur les
attentes des consommateurs vis-à-
vis des articles de sport.
Produire des articles de sport
permet de sécuriser les
approvisionnements des magasins
de distribution
Mise en œuvre
• Développement de produits et de marchés seul (sans allié).
• Croissance avant tout par développement interne (plus que par rachats de structures déjà existantes).

67. Décathlon parie sur le service “essayer et payer après”
Il est possible de tester chez soi un short, une raquette ou des
baskets. Il suffit de s’enregistrer sur une borne installée dans les
rayons. Sept jours après, soit vous pouvez rendre l’article en
magasin, soit vous êtes automatiquement débité. Les achats
sont confirmés dans 70% des cas. Cette pratique, très courante
sur les sites de e-commerce, va désormais être étendue dans 10
magasins Décathlon, avant un déploiement dans toutes les
boutiques du géant au 11 milliards d’euros de chiffre d’affaires.
67
Décathlon lance un nouveau service en oct. 2018 (Innovation)

68. 68
Comment interprétez-vous cette publicité ?
Lire la vidéo
Dans cette publicité de Bernat Lliteras & Ibra Muñoz (Sofa Experiencie
Communications), le joueur d'échecs, vaincu par un rongeur, disparaît dans un nuage
de fumée. Ceci pour promouvoir Vueling Airlines, une compagnie aérienne
espagnole à bas prix fondée en 2004 et ayant son siège à El Prat de Llobregat, près
de Barcelone. Elle fait partie du groupe IAG. Comment interpréter ce clip ?
Le joueur ne représenterait-il pas les compagnies classiques menacées par les
nouveaux modèles que symbolise la souris (agile, nouvelle dans le jeu, plus petite
mais plus maligne et qui gagne la partie en un coup surprenant) ?

69. 69
Les enjeux contemporains

70. Les enjeux contemporains
Les deux enjeux majeurs d’aujourd’hui semblent être, d’une part, de savoir
prendre des décisions émergentes et, d’autre part, d’arriver à comprendre les
tendances de demain.
1 - Savoir prendre des décision émergentes
Stratégie réalisée
Stratégie
émergente Source : Henry Mintzberg.

71. Les enjeux contemporains -1 Savoir prendre des décision émergentes
Une décision est émergente lorsque :
Les décideurs n’ont qu’une vision très
générale de l’organisation dans le long terme.
Ils tentent de s’y conformer en s’y référant par
une série d’évolutions incrémentales
L’environnement étant imprévisible, les
décideurs s’adaptent à ce dernier au fur et à
mesure que les changements surviennent,
toujours de manière incrémentale

72. Les enjeux contemporains : 2 - Tenter de comprendre les tendances de demain
Les défis
stratégiques
contemporains
Diffusion du
numérique
Management
Interculturel
Evolutions
sociales
Spécialisations
géographiques
Nouvelles
infrastructures
Rareté des
matières
premières
TIC et
innovation
Source : Les assises de l’entreprenariat mis en place par le ministère du redressement
productif estiment que les entreprises vont évoluer en 2020 dans un environnement avec
ces tendances fortes

73. La démarche du diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique est né des travaux menés par les universitaires américains de
Harvard dans les années 1960. C’est toujours ce modèle qui est utilisé aujourd’hui,
même s’il a connu quelques aménagements. Dans l’esprit de ses concepteurs, le
diagnostic stratégique consiste à identifier :
Une même entreprise peut
intervenir sur différents
secteurs. Par exemple LVMH
est présent sur 5 domaines.
On dira que cette firme
possède 5 DAS (Domaine
d’Activité Stratégique)
Les opportunités et les menaces de l’environnement (c’est le diagnostic externe)
Les forces et les faiblesses de l’entreprise (c’est le diagnostic interne)

74. La démarche du diagnostic stratégique
Les 3 étapes du diagnostic stratégique
Entreprise
1 - Découpage stratégique
2 - Diagnostic interne
3 - Diagnostic externe
DAS1 DAS 2 DAS 3
Opportunités
et menaces
sur le DAS 1
Opportunités
et menaces
sur le DAS 2
Opportunités
et menaces
sur le DAS 3
Les forces et les
faiblesses sont
constitutives de
l’entreprise => 1 seul
diagnostic interne
Les opportunités et
les menaces ne sont
pas toujours les
mêmes suivant les
DAS => plusieurs
diagnostics externes

75. La démarche du diagnostic stratégique
Les 3 critères constitutifs d’un DAS (Domaine d’Activité Stratégique) ou SBU
(Strategic Business Unit)
Un DAS
c’est à la fois…
…Un type
de clientèle
…Un type
de marché
…Un type
de distribution
Une même entreprise peut comporter un seul DAS ou plusieurs. La séparation doit se
faire selon des critères permettant de différentier les conditions concurrentielles des
différentes activités. Les critères habituellement retenus sont au nombre de 3.

76. La démarche du diagnostic stratégique
Le découpage stratégique du Groupe Carrefour en 6 DAS suivant la taille des magasins
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Hypermarché
(ex.: Carrefour)
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Enseigne
de proximité
(ex.: Carrefour
City )
Hard Discount
(ex.: Ed)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
Une fois le découpage stratégique réalisé, il est possible de rentrer dans le diagnostic stratégique
proprement dit. Ce dernier débute le plus souvent par l’externe avant l’interne.

77. La démarche du diagnostic stratégique
Le diagnostic de chaque DAS doit déboucher sur l’identification des facteurs clés
de succès (FCS). Là réside l’intérêt de distinguer différents DAS, car les
conditions de réussite ne sont pas les mêmes sur chacun d’eux.
Plus précisément, les FCS sont les éléments qu’une entreprise doit absolument
posséder pour être sur le DAS visé. Comme chaque DAS est confronté à un
environnement différent, il est nécessaire e connaître les FCS pour chacun d’eux.
L’identification des FCS peut se faire grâce à l’analyse des 5 forces de Porter
Par exemple, une étude* a été menée en 2008 pour recenser les FCS du secteur
de la banque de détail. Elle identifie 4 points indispensables à maîtriser:
•La proximité des agences
•La flexibilité des agences
•L’utilisation accrue d’internet
•La mutualisation à grande échelle du back-office pour réduire les coûts
* « La banque de détail en Europe : les secrets d’un succès » par Christophe Angoulvant
chez Roland Berger Strategy Consultants

78. 78
Le diagnostic stratégique externe

79. Le diagnostic stratégique externe se fait sur quatre éléments pour chaque DAS
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
Hard Discount
(ex.: Ed)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
1. La demande
2. L’offre
3. L’intensité concurrentielle (avec les 5 forces de Porter)
4. Les groupes stratégiques
1 – La demande : L’objectif est ici de mettre en évidence les opportunités et les menaces
provenant de la demande. La demande dont il est question n’est pas seulement celle
adressée à la firme qui établit le diagnostic, mais celle qui s’adresse au DAS dans son
ensemble (et donc également aux concurrents).
Au gré des évolutions de l’environnement, la demande se modifie. C’est de ces
changements que naissent les opportunités et les menaces. L’entreprise doit donc disposer
d’indicateurs lui permettant de recenser systématiquement les transformations de la
demande. Les variables à surveiller :
Fréquence des achats
Montant moyen d’un achat
Nature de l’acheteur
Nature du prescripteur
Motivation d’achat
Freins à l’achat
Lieu d’achat

80. Le diagnostic stratégique externe
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
Hard Discount
(ex.: Ed)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
2 – L’offre : Les opportunités et les menaces peuvent également, sur chaque DAS, provenir
de l’offre. Par offre, on entend les caractéristiques du secteur auquel appartiennent les
entreprises exerçant sur le DAS considéré.
Par exemple, une activité en pleine croissance (comme celle du conseil en informatique)
offre plus d’opportunités qu’une autre activité arrivée à maturité (par exemple la vente de
postes de radio), car le nombre d’offreurs peut augmenter sans que le secteur soit en
situation de surcapacité.
Les indicateurs principaux permettant à l’entreprise de suivre l’offre d’un DAS et ses
transformations sont regroupées dans le tableau ci-dessous :
Niveau de saturation
du secteur
Importance de la technologie
dans l’offre
Existence de barrières à l’entrée
Le secteur peut être
en sous-capacité ou
surcapacité.
Une évolution technologique
peut bouleverser un secteur.
Ainsi, l’arrivée des appareils
photos numériques a provoqué
le déclin du DAS des appareils
photos argentiques.
- barrières financières : si les
coûts fixes sont importants,
- barrières organisationnelles :
s’il existe des effets
d’expériences
- barrières légales : si des
restrictions d’accès existent sur
le plan juridique

81. L’analyse de l’environnement
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
Hard Discount
(ex.: Ed)
L’un des principes de la stratégie est de bien analyser l’environnement dans
lequel l’entreprise évolue. L’évolution technologique modifie radicalement la gestion
de certaines activités et détermine la compétitivité des entreprises.
Illustration de stratégies
Le e-commerce poursuit sa croissance en France. Les ventes du secteur ont atteint
72 milliards d'euros en 2016 et devraient s'élever à 80 milliards en 2017. Les distributeurs
traditionnels tels que Zara, Kiabi ou Toys’R’Us ont ouvert leur propres magasins en ligne.
Quant à Casino, il a racheté le site de vente en ligne Cdiscount tandis que Carrefour a
acquis Rue du Commerce, tout cela afin de développer leurs ventes de matériel Hi-tech et
de contrer Amazon.
L’évolution technologique crée de l’incertitude :
 Tarder à adopter une technologie peut détériorer une position concurrentielle
 Trop se précipiter alors que les standards technologiques ne sont pas stabilisés
peut conduire à investir en pure perte

82. 1982 : L’analyse de l’intensité concurrentielle d’un secteur avec les 5 forces de Porter
3 – L’intensité concurrentielle : Michael Porter a publié un article en 2008 dans la Harvard
Business Review qui actualise sa théorie « Les cinq forces de Porter » datant des années 80.
Certains auteurs (notamment en Europe) ajoutent une sixième force : l'influence des
pouvoirs publics. Michael Porter lui-même évoque dans des écrits plus récents une autre
force : les compléments (par exemple les éditeurs de logiciel pour l'industrie des micro-
ordinateurs : ce ne sont ni des fournisseurs, ni des clients, mais bien des compléments.
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
Firme
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
Menace des
entrants
potentiels
Menace
des produits
substituables
Pouvoir de
négociation
des clients
Rivalité entre
firmes concurrentes
Analyse sectorielle

83. Le pouvoir de négociation des fournisseurs (Lactalis)
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
Dans un secteur d’activité, lorsque les fournisseurs sont peu nombreux ou
disposent d’une taille importante, leur position face aux clients est favorable, même
lorsqu’il s’agit de la grande distribution
Illustration 1 : Le pouvoir des fournisseurs
En 2011, Lactalis, gros fournisseur de
produits laitiers, souhaitait une hausse des
prix de 5 à 6% de la part de la grande
distribution. Face au refus de Leclerc,
Lactalis a choisi de ne plus livrer ses grands
marques (camembert ou beurre Président,
lait Lactel, yaourts La Laitière, ou mozzarella
Galbani) aux centres Leclerc pendant près
d’une année.
En 2012, le groupe fromager, célèbre pour son camembert Président et le lait Lactel, a
recommencé à livrer ses grandes marques aux enseignes Leclerc, après un an de boycott.
Michel-Edouard Leclerc et Emmanuel Besnier se sont opposés pendant un an, le premier
jugeant « excessives » les prétentions du patron mayennais, qui réclamait depuis le début
2011 une hausse de tarifs de 5 à 6 % sur ses produits.

84. Le pouvoir de négociation des fournisseurs (Nestlé)
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Dans un secteur d’activité, lorsque les fournisseurs sont peu nombreux ou
disposent d’une taille importante, leur position face aux clients est favorable, même
lorsqu’il s’agit de la grande distribution.
Nestlé développe une stratégie de marques « milliardaires » (réalisant plus d’un milliard de
francs suisse de Chiffre d’affaires) comme Nescafé, Maggi, Herta ou KitKat. Grâce à ses
marques, Nestlé est en position de force face à la grande distribution.

85. Le pouvoir de négociation des clients (You Tube)
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
Le pouvoir des clients est élevé lorsque ces derniers
sont concentrés et les fournisseurs dispersés. S’il
représente un débouché incontournable ou
difficilement substituable pour le fournisseur, le client
est en position de force et peut imposer des conditions
commerciales très dures au fournisseur.
Illustration 3 : Le pouvoir des clients
YouTube, filiale de Google, a lancé sa plateforme de streaming musical. You Tube fait
pression sur le monde de la musique en imposant des conditions tarifaires aux producteurs
et en menaçant de les déréférencer de l’offre gratuite (même s’il s’agit d’artistes aussi
connus qu’Artic Monkeys ou Adèle).
Ces conditions étant inférieures d’un tiers à celles proposées par deux grands sites de
streaming, Deezer ou Spotify.
Pour répondre à cette pression, les labels indépendants se sont regroupés au sein de
l’association Merlin afin de renforcer leur pouvoir de négociation bien plus faible que celui
des Majors comme Universal, Sony et Warner qui pouvaient négocier des conditions de
diffusion plus favorables en raison de leur poids sur le marché de la musique.

86. Les produits de substitution (iTunes et Beats Music)
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Ils remplissent la même fonction que le produit qu’ils
remplacent tout en améliorant ses performances. La
menace apportée par les produits de substitution
repose souvent sur la technologie, ce qui la rend plus
difficile à anticiper. Lorsque les produits de substitution
affichent des prix faibles, la menace est alors très forte
pour les entreprises en place.
Illustration 4 : Les produits de substitution
L’essor des sites de musique d’écoute en ligne pèse
aujourd’hui sur les ventes des sites d’achat et de
téléchargement de morceaux musicaux. Ainsi,
iTunes est menacé par l’essor du streaming. Pour
contrer la menace, Apple a donc racheté Beats pour
3 milliards de dollars en 2014. Beats Music, devenu
Apple Music, permet à Apple de répondre à l’essor
de Deezer et Spotify.

87. Le diagnostic stratégique externe
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
Hard Discount
(ex.: Ed)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
Le diagnostic stratégique externe se fait pour chaque DAS. Autrement dit, dans le
cas de Carrefour, il serait nécessaire de mener 6 diagnostics externes différents.
Le diagnostic stratégique externe se fait sur 4 éléments pour chaque DAS :
1. La demande
2. L’offre
3. L’intensité concurrentielle (les 5 forces de Porter)
4. Les groupes stratégiques
4 - Les groupes stratégiques
Au sein d’un même DAS, toutes les firmes ne font pas les mêmes choix stratégiques.
Certaines vont pratiquer des prix bas pour gagner des parts de marché. D’autres vont jouer
sur la qualité (robustesse, fonctionnalité…) pour sortir du lot. L’intensité concurrentielle
est, de fait, plus vive entre entreprises jouant sur les mêmes variables.
C’est pourquoi le diagnostic stratégique doit comporter une identification des groupes
stratégiques sur un DAS donné. Un groupe stratégique réunit les entreprises qui ont une
stratégie similaire, et qui par conséquent, sont en concurrence frontale.nt nt en
concurrence frontale.

88. Le diagnostic stratégique externe
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
Hard Discount
(ex.: Ed)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
Exemple : Les groupes stratégiques du discount alimentaire
Hard discount
Soft discount
Société mère
diversifiée
Société mère peu
diversifiée
Penny
Plus
Aldi
Lidl
Dia
Leader Price
Norma
Netto
Chaque groupe stratégique adopte un type de stratégie particulier. Par exemple, le groupe
comprenant Penny et Plus référence beaucoup de marques privées. Les entreprises qui le
constituent ne sont donc pas en concurrence avec Dia et Leader Price (qui distribuent en
majorité des marques d’enseigne).

89. L’analyse PESTEL consiste à maintenir une veille sur l’environnement général
de l’entreprise, décrit par 6 types de facteurs :
1. Politiques (politique fiscale, protection sociale, …) ;
2. Economiques (cycle économique, taux d’intérêt, inflation, chômage, …) ;
3. Sociologiques (démographie, consumérisme, niveau d’éducation, …) ;
4. Technologiques (investissements publics en recherche, taux d’obsolescence) ;
5. Ecologiques (mesures de protection de l’environnement) ;
6. Légaux (lois sur la concurrence, droit des sociétés, droit du travail, …).
Chacune de ces dimension est susceptible d’avoir une influence sur la
demande, l’offre, l’intensité concurrentielle ou la structure des groupes
stratégiques
Le diagnostic stratégique externe : l’analyse PESTEL

90. L’analyse PESTEL
Environnement
Firme
DAS
Facteurs
politiques
Facteurs
économiques
Facteurs
légaux
Facteurs
écologiques
Facteurs
sociologiques
Facteurs
technologiques
Le diagnostic stratégique externe : l’analyse PESTEL

91. 91
Le diagnostic stratégique interne

92. Le diagnostic stratégique interne : la chaîne de valeur de Porter
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
Hard Discount
(ex.: Ed)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
Le diagnostic stratégique interne consiste à faire le bilans des forces et des
faiblesses de l’entreprise. Ici, l’analyse porte sur l’entreprise dans sa globalité.
En effet, les compétences de l’entreprise sont par nature transversales à
toutes ses activités.
Cela ne signifie pas pour autant que les DAS sont écartés de l’analyse. Ils
seront à nouveau mobilisés à la fi du diagnostic interne, pour déterminer, sur
chacun d’eux, quelles sont les compétences utiles ou manquantes.
Le diagnostic stratégique interne consiste à analyser, d’une part, la chaîne de
valeur, et d’autre part, les ressources et compétences.
La notion de la chaîne de valeur revient à Porter. Elle appréhende la firme
comme un ensemble d’activités créant de la valeur pour les clients. Ces
activité contribuent à la marge totale de l’entreprise lorsque la valeur qu’elles
apportent est supérieure aux coûts qu’elles provoquent.

93. La chaîne de valeur de Porter pour le diagnostic stratégique interne
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)

94. Les activités de la chaîne de valeur de Porter
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
Hard Discount
(ex.: Ed)
Infrastructure Ensemble des services nécessaires à une entreprise (administration,
finances, contrôle de la qualité, planification…)
Gestion des
Ressources
Humaines
Ensemble des moyens dont dispose l’entreprise pour gérer son
personnel, en anticipant les besoins qu’elle aura (rémunération,
recrutement, mobilité, formation professionnelle…)
Développement
technologique
Ensemble des processus qui, partant de la recherche fondamentale ou
d’une invention, assurent sa faisabilité industrielle
Système
d’Information
Ensemble des ressources humaines et matérielles permettant la
collecte, le traitement, la diffusion et le stockage des informations
nécessaires aux décisions et au fonctionnement de l’entreprise
Logistique amont Réception, stockage et affectation des moyens de production
nécessaire au produit (manutention, contrôle des stocks…)
Production Transformation des moyens de production en produits finis (y compris
l’entretien des machines…)
Logistique aval Collecte, stockage et distribution physique des produits aux clients
Commercialisation Ensemble es tâches orientées vers l’achat du client (prix, produit,
communication, distribution…)
Services Activités visant à accroitre ou maintenir la valeur du produit
(installation, réparation, formation…)

95. Le diagnostic stratégique – la matrice du Boston Consulting Group
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
Hard Discount
(ex.: Ed)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
Taux de
croissance
du marché
Part de marché relative
Faible
Faible
Fort
Fort
Vache à lait
La matrice BCG
Poids mort
DilemmeVedette
DAS
4
DAS
3
DAS
1
DAS
2

96. Le diagnostic stratégique – la matrice du Boston Consulting Group
Une illustration en vidéo

97. 97
La synthèse du diagnostic stratégique

98. La matrice SWOT et son analyse
Le tableau récapitulatif des 4 composantes du diagnostic porte le nom de matrice
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). C’est un simple
résumé de l’analyse, qui a pour but de présenter l’information recueillie de
manière claire et synthétique. La matrice ci-dessous reprend les conclusions du
diagnostic mené pour Décathlon.
Forces
• Couverture quasiment complète
du marché en France
• Marques propres
Faiblesses
• Image de discounter
• Implantation avant tout française
Opportunités
• Marché du sport en croissance
• Distribution très concentrée
Menaces
• Entrée des grandes chaînes de
distribution
• Croissance du « zapping sportif »
La matrice SWOT de Décathlon

99. La synthèse du diagnostic stratégique
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
1 2
3 4
Analyse de la matrice
Opportunités
Menaces
Forces Faiblesses
Offre
Demande
Intensité
concurrentielle
Groupes
stratégiques
PESTEL
Relations entre
les éléments du
diagnostic
Relations entre
éléments du
diagnostic
Ressources et
compétences
Chaîne de valeur
En synthèse du diagnostique, 4 situations sont possibles pour une entreprise : 1, 2, 3 et 4

100. 100
Les stratégies business (au niveau d’un DAS de l’entreprise)

101. Les stratégies business
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Hard Discount
(ex.: Ed)
Temps
Rentabilité
relative
Création de
l’avantage
concurrentiel
Conservation de l’avantage
concurrentiel
La problématique sur chaque DAS : créer un avantage concurrentiel et le
conserver. L’entreprise adopte, pour chacun de ses DAS, une stratégie
particulière (appelée stratégie business).

102. Les stratégies business
Cible
Variable
stratégique
Prix Valeur perçue
Tout le secteur
Un segment
du secteur
Stratégie de coûts Stratégie de différentiation
Stratégie de focalisation
Porter recense 3 types de stratégies d’activité qu’il nomme « stratégies
génériques ». Les stratégies de focalisation consistent à se limiter à un segment
particulier du DAS visé et à y pratiquer une stratégie fondée sur les coûts ou la
valeur perçue.

103. 103
Les stratégies corporate (au niveau de l’entreprise)

104. Les stratégies corporate (au niveau de l’entreprise)
Nous avons vu que deux DAS d’une entreprise peuvent faire l’objet de deux
stratégies différentes. A présent, nous nous penchons sur les stratégies au
niveau de l’entreprise dans sa globalité (le niveau corporate).
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
Hard Discount
(ex.: Ed)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
1 - La stratégie de spécialisation permet de concentrer ses efforts sur un DAS
unique (distincte de la focalisation *)
2 - La stratégie de diversification (avec intégration horizontale ou verticale)
3 - La stratégie d’internationalisation
(*) Les stratégies de focalisation (ou de niche) consistent à proposer une offre
singulière qui ne peut attirer qu'une frange réduite de clientèle. Il s'agit de refuser
la confrontation directe, pour se limiter à un segment de marché très spécifique sur
lequel on peut espérer être protégé des assauts de la concurrence.

105. 105
La création de l’avantage concurrentiel

106. Zone d’enlisement
Les stratégies business – Faut-il choisir entre ces stratégies ?
Les 3 stratégies décrites par Porter (Coût, Différenciation et Focalisation) semblent ne pas
pouvoir être menées de front. Pourtant, certains courants théoriques estiment que cela est
possible dans certaines situations.
Volume de
production
Rentabilité
faible élevé
basse
haute
Domination par
les coûts
Différenciation
Derrière l’apparente contradiction des deux types de stratégie, une voie hybride est pourtant
possible : la Stratégie Océan Bleu.
Une entreprise qui se
trouve dans la zone
d’enlisement subit
une forte pression de
la part de ses
concurrents ayant
choisi une option de
façon plus nette.

107. 107
La Stratégie Océan Bleu

108. 108
La stratégie Océan Bleu fait partie de ces démarches stratégiques
visant à aider les entreprises à innover davantage. Son succès
s’explique par la volonté de ses concepteurs de proposer des
outils pratiques et simples, directement opérationnels, pour
aider les entreprises à se différencier.
2005 : La Stratégie Océan Bleu
Chan Kim et Renée
Mauborgne chercheurs au
Blue Ocean Strategy Institute
à l’INSEAD ont exposé leurs
méthodes en 2005, dans
leur livre Stratégie Océan
Bleu : Comment créer de
nouveaux espaces
stratégiques.

109. Années 80 : Michael Porter, directeur
de l’Institute for Strategy and
Competitiveness de la Harvard
Business School et universellement est
reconnu comme le fondateur de la
stratégie compétitive.
Les entreprises peuvent s’adjuger un
avantage compétitif par rapport à leur
concurrent à travers l’une des deux
stratégies qui permettent d’offrir au
client une « valeur » supérieure:
 Une structure de coût plus basse
 Une différenciation des produits et
des services
L’application du concept de stratégie au monde des affaires a été développée
dans les écoles de management internationales de type anglo-saxon.
En 2005 : Chan Kim et Renée
Mauborgne, chercheurs au Blue
Ocean Strategy Institute à l’INSEAD,
expliquent que l’espace de marché
est divisée en deux catégories :
 Des océans bleus (les espaces de
marchés non contestés, avec une
concurrence non significative,
résultats de l’identification de
nouveaux besoins à travers
l’innovation)
 Des océans rouges (hautement
compétitifs, segmentés, « sanglants »
et qui offrent des opportunités
toujours moins attractives)
Michael Porter vs la Stratégie Océan Bleu

110. Stratégie Océan rouge versus stratégie Océan bleu
Les stratégies Océan rouge et Océan bleu répondent à des impératifs
extrêmement différents.
La Stratégie Océan Bleu

111. 111
Exemple d’OCEAN Rouge : le secteur bancaire
L’intrusion d’un nouvel
entrant « Orange Bank »

112. Orange inquiète les banques
Après l’arrivée de la Banque postale en 2006, c’est maintenant Orange qui
s’attaque au Marché Bancaire
Ce qui les contraint à réagir. Au printemps, BNP Paribas a racheté Compte-Nickel, le
compte sans banque, uniquement accessible dans bureaux de tabac, qui a ouvert
700.000 comptes depuis son lancement il y a trois ans et demi. Le groupe BPCE (Caisse
d'Épargne, Banques Populaires) prévoit lui de lancer d'ici la fin de l'année Fidor, la
banque mobile allemande rachetée il y a un an. La Banque Postale envisage de
proposer une banque mobile dans un an. À l'avenir, les Français auront donc
l'embarras du choix pour ouvrir un compte sur leur mobile, dans une banque en ligne
ou traditionnelle.
Océan ROUGE : un nouvel entrant dans le secteur bancaire
Le monde bancaire est aujourd'hui complètement chamboulé. Les nouveaux acteurs,
venant de tous horizons, ont rarement été aussi nombreux. Depuis le printemps,
Carrefour, par exemple, vend dans ses rayons un compte bancaire. De petits acteurs
étrangers, comme la banque mobile allemande N26 (100.000 clients en France) ou le
britannique Revolut (150.000 clients en France) sont aussi récemment apparus.
Cependant, c'est l'offre bancaire d'Orange, qui compte près de 30 millions de clients,
est celle inquiète le plus les banques.

113. Orange Bank plonge dans le grand bain des néo-banques (L’article complet )
Après quelques ratés à l'allumage, Orange lance donc aujourd'hui Orange Bank en
France, une offre 100% mobile et "gratuite" qui entend bousculer le secteur des néo-
banques en proposant les services classiques d'une banque et ceux d'une banque en
ligne.
« Orange Bank serait aujourd’hui la seule banque française à proposer à la fois la
gratuité, l’immédiateté, le paiement mobile, l’innovation des usages et un conseiller
virtuel disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 ?»
Océan ROUGE : un nouvel entrant dans le secteur bancaire

114. A la recherche d'un nouveau modèle bancaire
L'offre - accessible sur mobile ou en agence - comportera un compte courant et une
carte bancaire pour «un prix modéré».
A quelques semaines du lancement d'Orange Bank (nouvel entrant, la banque verte veut
frapper fort sur le terrain de la banque mobile. Son offre mobile inclura un compte
courant et un moyen de paiement pour un prix très modéré.
Novembre 2017 : Le Crédit agricole lance une banque mobile : EKO by CA
Stratégie de défense du Crédit Agricole vs Orange Bank

115. 115
Stratégie de défense du Crédit Agricole vs Orange Bank
La meilleure défense c’est l’attaque !

116. Stratégie de défense du Crédit Agricole vs Orange Bank
Les banques traditionnelles commencent à
riposter face à l'offensive des nouvelles
banques sur mobiles. Alors qu'Orange Bank
sera lancée le 2 novembre 2017, le Crédit
agricole a annoncé qu'il lancerait à la fin du
mois de novembre sa propre banque sur
téléphone mobile.
À l'instar d'Orange, la banque verte proposera donc
une offre simple accessible via un téléphone mobile.
Elle comportera un compte courant et une carte
bancaire. Elle sera facturée à un prix modéré avec la
souscription d'un «package».
Grande nouveauté, le Crédit agricole prévoit de s'appuyer sur son réseau de 7 000
agences bancaires => 100% Digital et 100% Humain
L'offre sera ainsi accessible sur le mobile, mais aussi en agence. Les clients souhaitant
souscrire un crédit ou des produits d'épargne seront accueillis par un conseiller.

117. La Stratégie Océan Bleu : exemple de la téléphonie mobile

118. La poursuite simultanée de la différentiation et des bas coûts
Il y a création d’océan bleu là où les actions
d’une entreprise affectent favorablement à la
fois sa structure de coûts et la proposition de
valeur présentée aux acheteurs.
Océan
bleu
Valeur pour
l’acheteur
Coûts
La Stratégie Océan Bleu
Les économies sur les coûts proviennent de
l’élimination et de la réduction des facteurs sur
lesquels la concurrence s’exerce dans le
secteur.
La valeur pour l’acheteur est augmentée par la
mise en avant et par la création d’éléments
que le secteur n’a jamais offerts.
Au fil du temps, les coûts sont encore réduits
grâce aux économies d’échelle apportées par
de gros volumes de vente qui génèrent une
meilleure valeur.

119. Comprendre la logique de la stratégie Océan bleu
• Elle est indépendante de l’innovation technologique. Les Océans bleus
résultent rarement d’une innovation technologique. Souvent la technologie
sous-jacente existe déjà – et les créateurs de l’Océan bleu la relient à ce qui a
de l’importance pour les acheteurs.
• Vous n’avez pas à vous aventurer en eaux lointaines pour créer des Océans
bleus. La plupart de ceux-ci sont créés non à l’extérieur des secteurs existants
et de leurs Océans rouges, mais depuis l’intérieur.
Réaliser des avancées stratégiques
Océan bleu
• Ne prenez jamais vos concurrents comme
référence. Au contraire, faîtes-leur perdre toute
pertinence en réalisant un bond en avant de la
valeur, à la fois pour vous et pour vos clients.
• Réduisez vos coûts tout en offrant d’avantage
de valeur à vos clients.
La Stratégie Océan Bleu

120. 120
La stratégie Océan Bleu fait partie de ces démarches stratégiques visant à aider les
entreprises à innover davantage.
Son succès s’explique par la volonté de ses concepteurs de proposer des outils pratiques
et simples, directement opérationnels, pour aider les entreprises à se différencier.
Chan Kim et Renée
Mauborgne chercheurs
au Blue Ocean Strategy
Institute à l’INSEAD ont
exposé leurs méthodes
en 2005, dans leur livre
Stratégie Océan Bleu :
Comment créer de
nouveaux espaces
stratégiques.
La Stratégie Océan Bleu

121. 121
La Stratégie Océan Bleu
Les océans rouges sont les marchés sur lesquels
la concurrence entre les organisations est
sanglante.
Les océans bleus, quant à eux, sont des espaces
dans lesquels les marchés ne sont pas disputés,
puisqu’ils sont animés par une nouvelle
demande, et une croissance forte, rentable. Les
océans bleus évoquent les possibilités illimitées
que les organisations parviennent à susciter,
comme le montre l’histoire de l’industrie depuis
ses débuts.
La métaphore des océans rouges et océans bleus permet de
décrire le marché dans sa globalité.

122. 122
La stratégie océan bleu répond à un objectif simple : permettre à n’importe quelle
organisation, grande ou petite, nouvelle ou installée, d’aller vers la création d’océans
bleus de manière à se ménager un maximum d’opportunités tout en réduisant les
risques au minimum.
La Stratégie Océan Bleu
La stratégie vise à relancer d’un marché jugé saturé et hyper concurrentiel aux
perspectives de croissance limitées. Finalement, elle contredit plusieurs croyances qui
traînent depuis longtemps dans le domaine de la stratégie :
Il ne faut pas mettre la concurrence au centre de la réflexion stratégique.
La structure d’une industrie n’est pas immuable, on peut la modeler.
Il est possible de débloquer systématiquement la créativité stratégique.
Il existe un modèle détaillé pour définir une stratégie

123. 123
La remise en question
La Stratégie Océan Bleu
La stratégie océan bleu met au défi les entreprises de sortir des océans rouges de la
concurrence, grâce à la création d’un espace stratégique vierge, qui rend la
concurrence nulle et non avenue.
Les entreprises doivent donc se remettre en question en utilisant une panoplie
d’outils analytiques et de dispositifs conceptuels qui aident à relever ce défi de
manière méthodique.
Au lieu de se partager la demande existante et de prendre exemple sur les
concurrents, la stratégie océan bleu pousse à élargir la demande et à tourner le
dos aux concurrents.

124. 124
Une stratégie Océan bleu est une stratégie disruptive qui surprend le
marché, et qui change les habitudes actuelles des utilisateurs via une
nouvelle offre de valeur (low cost, high cost…). Les entreprises doivent donc
réécrire les règles du jeu :
Créer des marchés vierges, au lieu d’agir sur les marchés existants
Mettre les concurrents hors-jeu, au lieu d’essayer de les battre
Créer et capturer une nouvelle demande, au lieu d’exploiter la demande
existante
Casser le cercle qualité/prix, au lieu de chercher le meilleur rapport
qualité/prix
Créer une différenciation et des prix élevés, au lieu de créer une
différenciation ou des prix bas
La Stratégie Océan Bleu

125. La stratégie océan bleu est basée sur 3 qualités complémentaires
125
1. Focus : concentrer les investissements autour de quelques facteurs clés
très distinctifs
2. Divergence : la différenciation par rapport à la concurrence
3. Un slogan convainquant : une proposition directe, irrésistible et
captivante qui communique efficacement la valeur pour le client
La Stratégie Océan Bleu
Le slogan est au cœur de la
communication et des
campagnes promotionnelles,
c’est l’argument qualitatif
subjectivement
convainquant.
SPOT NESSPRESSO : https://www.youtube.com/watch?v=83_ceB0TsiY

126. 126
Travail en sous-groupe : la stratégie Océan bleu de Nespresso
Etude de cas Nespresso

127. 127
La Stratégie Océan Bleu : exemple avec Nespresso
Le slogan est au cœur de la communication et des campagnes promotionnelles,
c’est l’argument qualitatif subjectivement convainquant.
SPOT NESSPRESSO : https://www.youtube.com/watch?v=83_ceB0TsiY
La stratégie Blue Ocean utilise des outils analytiques :
• le canevas stratégique
• la grille des 4 actions

128. 128
Quel type de distribution (directe ou indirecte) ?
Quel conditionnement du produit ?
Quelle est la variété du produit ?
Quelle est la qualité du produit ?
Quels sont les efforts publicitaires ?
Quel est le prix ?
What else ?
Travail en sous-groupe sur le marché du café
Le marché du café vs l’offre Nespresso

129. 129
La Stratégie Océan Bleu : le canevas stratégique pour le café
Le café tel qu’on a l’habitude de le consommer est vendu par le biais d’une
distribution indirecte, c’est-à-dire dans les grandes surfaces
Conditionnement : Il est toujours présenté sous la même forme et cela pour
toutes les marques existantes avec des formats toutefois variables.
Par ailleurs, il existe des centaines de variétés, issues de commerce équitable
ou non, écologique ou non, etc
La qualité des cafés est globalement bonne sans qu’un producteur sorte
réellement du lot.
De plus, les efforts publicitaires
sont assez conséquents et le prix
est plutôt équilibré.

130. 130
La Stratégie Océan Bleu : canevas stratégique avec Nespresso
Les cafés Nespresso ne sont pas vendus dans les grandes surfaces mais dans
des magasins Nespresso.
Par ailleurs, au niveau du conditionnement, le consommateur doit obligatoirement
acheter les capsules Nespresso par dizaines
La variété de café proposée par la marque est largement plus faible que dans les
grandes surfaces mais la qualité du café est d’un avis général plutôt supérieure.
Le budget de communication lié à Nespresso est assez faramineux (Georges
Clooney, Jean Dujardin…), au même titre que le prix des capsules
Enfin et surtout, Nespresso a
imaginé des machines
pratiques, design et simples à
utiliser afin de remplacer les
traditionnelles cafetières.

131. 131
La Stratégie Océan Bleu : strategy canvas avec Nespresso
Comme on le constate clairement, Nespresso n’a pas cherché à imiter ses
concurrents mais s’est plutôt servi de leurs stratégies pour s’en éloigner le plus
possible puisque rien ne colle réellement.
Chaque stratégie si on la vulgarise consiste à actionner certains leviers plutôt
que d’autres. Là où 99% des entreprises cherchent à suivre les concurrents,
certains s’essayent à actionner d’autres leviers créant ainsi de nouveaux besoins
et touchant une nouvelle cible.

132. 132
C’est une grille de lecture originale de la valeur d’un produit ou d’un service,
en terme de différenciation, qui propose d’agir selon 4 axes :
La Stratégie Océan Bleu : la grille des 4 actions

133. 133
1. explorer les solutions alternatives présentes sur le marché, pour
répondre à un même besoin. Exemple de Blablacar
La Stratégie Océan Bleu
Selon les auteurs, 6 voies d’investigation permettent à une entreprise de
créer de nouveaux espaces stratégiques dits « océan bleu » et de s’extraire de
la bataille concurrentielle permanente.
2. explorer les différents groupes stratégiques du secteur.
3. explorer la chaîne des acheteurs – utilisateurs. Les entreprises de chaque
secteur se retrouvent largement sur une définition commune de l’acheteur à
cibler.
4. explorer les produits et services complémentaires. Des produits ou des
services complémentaires recèlent souvent une valeur inexploitée et la
tâche primordiale de toute entreprise est de définir la solution d’ensemble
que recherche le client.

134. 134
5. explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur.
Les concurrents d’un même secteur d’activité ont tendance à
s’accorder sur la définition des produits à proposer mais aussi sur les
axes de communication à privilégier.
Ainsi dans certains secteurs (les produits ménagers, les fournitures
de bureau…), l’accent est mis sur le prix et l’attrait fonctionnel du
produit. Dans d’autres secteurs (le voyage, l’automobile), les acteurs
font plutôt jouer le ressort de l’émotionnel.
La Stratégie Océan Bleu
6. explorer le temps par projection des grandes tendances.
Il ne s’agit pas de prédire le futur mais d’extraire du sens des
tendances déjà observables.

135. 135
La réflexion sur la différenciation permet de construire une proposition de
valeur vraiment différenciée de celle de ses concurrents, à l’instar par exemple
de la Wii, comme on le voit dans le désormais célèbre canevas stratégique
La Stratégie Océan Bleu
Nintendo a résolument refusé certains des critères sur lesquels se battaient ses
concurrents (puissance de calcul, performance, prix, …), et en a inventé de
nouveaux (simplicité, partage, …) :

136. 136
10 ans après sa création, le livre “Stratégie Océan
Bleu : Comment créer de nouveaux espaces
stratégiques” s’est vendu à plus de 4 millions
d’exemplaires.
La Stratégie Océan Bleu
Plus de 4000 articles et billets de blogs ont été consacrés à la stratégie
océan bleu, et il s’en publie de nouveaux chaque jour.
Il est devenu un best-seller sur cinq continents. Il a été
traduit en 43 langues, un record. L’expression océan
bleu est même rentré dans la langue vernaculaire de
l’économie.
On y trouve d’ailleurs des récits fascinants, dans lesquels des patrons
de TPE et travailleurs indépendants du monde entier expliquent en quoi
ce livre a porté leur réussite professionnelle à de nouveaux degrés, loin
des océans rouges.

137. 137
Nous pouvons donc dire que la stratégie océan bleu est
un succès. Et pour cause, des changements importants
sont survenus et ont obligent aujourd’hui les entreprises
à penser autrement leur stratégie, pour assurer leur
pérennité :
La Stratégie Océan Bleu
 Les entreprises sont confrontées à un besoin croissant
de nouvelles solutions originales, pour répondre à une
demande toujours plus importante, alors que les
moyens financiers et les budgets sont réduits.
• La disponibilité de l’information sur la toile, et la facilité à publier des
contenus ont donné davantage de pouvoir et de crédibilité au individus.
C’est pourquoi, les organisations doivent présenter une offre qui se
distingue comme jamais auparavant, afin de générer des tweets, des
LIKE, ou encore de faire parler d’elles sur les blogs.

138. 138
• Les marchés d’avenir ne se trouvent plus en Europe ou au Japon,
mais bien en Chine, en Inde, ou encore au Brésil. Et pourtant, ces
grands marchés émergents n’ont pas les revenus par tête relativement
élevés dont jouissent les pays développés.
La Stratégie Océan Bleu
Devenir un acteur international est de plus en plus facile et rapide. Des
nouveaux acteurs venus des quatre coins du monde (y compris les
marchés émergents) envahissent donc les marchés et intensifient la
concurrence mondiale.
C’est pourquoi, il est indispensable que les entreprises soient capables
de proposer des offres abordables et à bas coût, tout en répondant à
leurs exigences de plus en plus pointues.
Pour occuper une place à part dans ces marchés surpeuplés, les
organisations doivent donc savoir faire preuve d’originalité en créant
une valeur ajoutée innovante.

139. 139
Les exemples d’entreprises utilisant cette stratégie sont nombreux : cirque du soleil,
Uber, Blablacar, Ebay… sans oublier l’incontournable Apple, bien sûr.
Le canevas stratégique permet de positionner une offre par rapport aux concurrentes
La Stratégie Océan Bleu

140. 140
En 2015, Chan Kim et Renée Mauborgne ont
publié une nouvelle version de leur ouvrage,
tentant d’apporter des réponses aux dirigeants
d’entreprises confrontés à certaines difficultés
lors de la mise en application de la stratégie.
La Stratégie Océan Bleu
 L’alignement : pourquoi et comment
harmoniser ses systèmes d’activités ?
Le renouvellement de la stratégie : quand
et comment renouveler au fil du temps ?
Les pièges des océans rouges : quels sont-ils et pourquoi faut-il les
éviter ?

141. 141
Réaliser les quiz de la CCI Business Builder
CCI Business Builder : https://business-builder.cci.fr/
Les TESTS : https://business-builder.cci.fr/accueil-creation

142. 142
Bibliographie
W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Stratégie Océan Bleu, Pearson, 2005 : un
best-seller très stimulant qui remet en cause les fondements classiques de la
stratégie.
Laurence Lehmann-Ortega, Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge
et Rodolphe Durand, Strategor, 6e édition, Dunod, 2013 : l’ouvrage de
référence en stratégie d’entreprise, extrêmement complet et très bien illustré.
Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Duncan Angwin, Patrick
Regnér et Frédéric Fréry, Stratégique, 10e édition, Pearson, 2014 : une
excellente alternative à Strategor, disposant de ressources précieuses sur son
site compagnon.
Jean-Paul Lemaire, Stratégies d’internationalisation, Dunod, 2003.
Frédéric Leroy, Les stratégies de l’entreprise, 4e édition, Dunod, 2012 : une
synthèse très accessible sur l’élaboration et la formulation de la stratégie.
Olivier Meier, Stratégies de croissance, Dunod, 2009.

143. 143
Bibliographie
Michel Ghertman, Le management stratégique de l’entreprise, 5e édition,
Puf, 2006.
Gary Hamel et C.K. Prahalad, La Conquête du futur, Dunod, 2005 : un
ouvrage qui a fait date en expliquant comment construire l’avenir de son
entreprise plutôt que de le subir.
Jean-Pierre Helfer, Michel Kalika et Jacques Orsoni, Management
stratégique, 9e édition, Vuibert, 2013.
José Carlos Jarillo, La logique stratégique, Dunod, 2004.
Henry Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Éditions
d’Organisation, 2003 : la référence en matière d’organisation des
entreprises. Un ouvrage dense, riche et inventif.

144. 144
Jérôme Barthélemy, Stratégies d’externalisation, 4e édition, Dunod, 2014.
Johan Bouglet, La stratégie d’entreprise, Gualino, 2013.
Carl von Clausewitz, De la guerre, Rivages, 2006 : un classique de la stratégie
militaire devenu une référence pour la stratégie d’entreprise. « L’objectif de la
guerre est de contraindre l’adversaire à exécuter notre volonté ».
Michel Crémadez, Organisations et stratégie, Dunod, 2004.
Jean-Marie Ducreux, René Abate et Nicolas Kachaner, Le grand livre de la
stratégie, Eyrolles, 2009.
Bernard Garrette et Pierre Dussauge, Les stratégies d’alliance, Éditions
d’Organisation, 1995
Bibliographie

145. 145
Bibliographie
Robert Papin, L’Art de diriger, 3e édition enrichie, Dunod, 2006 : guide
opérationnel, clair et complet, consacré à la stratégie et au management, par le
créateur de la formation « HEC Entrepreneurs ».
Michael Porter, L’Avantage concurrentiel, Dunod, 1999 : un livre magistral,
fondateur de la pensée stratégique contemporaine.
Richard Soparnot, Stratégie des organisations, Hachette, 2010.
Raymond-Alain Thietart, Stratégies, 2e édition, Dunod, 2009.
Luca Desiata, Jeu d'échecs & stratégie d'entreprise. Le petit livre rouge de la
stratégie, 2015
Sun Tzu, L’Art de la guerre, Payot & Rivages, 2004 : l’ouvrage le plus ancien et
le plus réédité sur la stratégie militaire. « L’art suprême de la guerre est de
soumettre l’ennemi sans combat. »

146. 146
Merci de votre attention