Le document présente un cours de management stratégique dispensé par Mickaël Géraudel, abordant les concepts clés et outils de la stratégie d'entreprise. Les étudiants sont évalués à travers des présentations, un dossier final et un examen, avec un accent sur la compréhension des modèles commerciaux et leur application. Le cours souligne l'importance de la stratégie dans l'attribution des ressources et le maintien d'un avantage concurrentiel.

1. Programme Graduate ESC 2010/2011 Groupe Sup de Co Montpellier MANAGEMENT STRATEGIQUE 1 Séance 1: Introduction + business model Professeur: Mickaël Geraudel

2. Présentation Mickaël Géraudel  [email_address] Tel : 04 67 10 26 69 AQ - Enseignant chercheur au CEROM Doctorat en Sciences de Gestion 5 Publications CNRS classées au CNRS Thèmes de recherche : Réseau personnel et dirigeants d’entreprises Le rôle du réseau personnel dans l’innovation des groupes projets Les relations de coopétition dans l’aéronautique et le spatial Enseignement au GSCM : Management Stratégique, Economie Internationale, Introduction au Management, Management de projet.

3. LES REGLES DU JEU DE CE COURS Respectueux et Interactif! Posez des questions = excercer votre esprit critique! En lien avec l’actualité (lire la presse économique) Travaillez de manière continue Details of the articles to be read : available on EBSCO (electronic documentation) What Is Strategy? By: Porter , Michael E.. Harvard Business Review , Nov/Dec96, Vol. 74 Issue 6, p61-78 The Core Competence of the Corporation. By: Prahalad, C. K.; Hamel, Gary. Harvard Business Review , May/Jun90, Vol. 68 Issue 3, p79 Competing on ressources : strategy in the 1990’s , By : J.Collis & C. Montgomery, Harvard Business Review, July-August 1995 CREATING NEW MARKET SPACE. By: Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée. Harvard Business Review , Jan/Feb99, Vol. 77 Issue 1, p83-93

4. Modalités d’évaluation DPAS - Préparer pour une entreprise au choix (cf.doc annexe) : Séance 2 : Présentation générale de l’entreprise et des événements clefs Séance 3 : Diagnostic stratégique (15minutes de présentation sur ppt) Séance 4 : Stratégie business (15minutes de présentation sur ppt) Séance 5 : Choix stratégiques de développement et analyse « financière de l’entreprise » (20 minutes de présentation sur ppt) CC : remise d’un dossier de 5/6 pages à la dernière séance par groupe de 4 ou 5. (cf. doc annexe) Examen final : Examen mixte (MS1 et MS2) Pour MS1 : Questions de cours + Cas et questions + Questions de réflexion Pour MS2 : Voir avec M. Cabrol et Mme Gherra

5. TO DO’S * Voir page 3 pour références détaillées Séance Date Theme A faire avant la session Intervenant 1 Introduction Le business model comme cadre d’analyse MG 2 Analyse de l’environnement Lire l’article : « what is strategy ?» de Porter* Préparer DPAS MG 3 Business strategy Lire l’article : « Competing on resources » de Collis & Montgomery* Préparer DPAS MG 4 Corporate strategy Lire l’article : «Creating new market space » de Kim & Mauborgne* Préparer DPAS MG 5 Synthèse: recentrage et relecture du cours Préparer DPAS Rendre le dossier final pour note de CC MG

6. Préambule : Quelques définitions de la stratégie Elaborer la stratégie de l’entreprise, c ’est choisir les domaines d ’activité dans lesquels l ’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu ’elle s ’y maintienne et s ’y développe. Strategor Dunod 1997. La stratégie, c’est la détermination des buts et objectifs à long terme d ’une firme, l ’adoption de politiques déterminées et l ’allocation des ressources pour atteindre le mieux possible ces buts. Chandler Les décisions stratégiques sont celles qui concernent le choix d ’affectation des ressources. Ansoff La stratégie est l ’orientation des activités d ’une organisation à long terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l ’organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs, etc…). Johnson & Scholes Stratégique, Publi Union 2000. Lost boy: « Let’s go get’em! » John Darling: « Hold on a minute. First we must have a strategy. » Lost boy: « uhh? What’s a strategy? » John Darling: « Its, er…It’s a plan of attack. » Walt Disney’s Peter Pan

7. Préambule : Quelques définitions du management stratégique Le management stratégique est l ’ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les performances attachées à cette exécution et à la réalisation des buts. Marchesnay Management stratégique, Eyrolles 1994. Strategic management is a stream of decisions and actions which leads to the development of an effective strategy to help achieve corporate objectives. The strategic management process is the way in which strategists detemine objectives and make strategic decisions. A strategy is the means used to achieve the ends (objectives). A strategy is not just any plan, however. A strategy is a plan that is unified: it ties all the parts of the enterprise together. A strategy is comprehensive: it covers all major aspects of the enterprise. A strategy is integrated. Jauch Lawrence R. et Glueck William F Strategic Management and Business Policy, McGraw-Hill, 1988. Le management stratégique inclut l ’analyse stratégique, les choix stratégiques et le déploiement stratégique. Johnson & Scholes Stratégique, Publi Union 2000.

8. Caractéristiques des décisions stratégiques (Stratégique, 2008): Engagent sur le long terme Concernent le périmètre d’activités d’une organisation Impliquent un fort engagement en ressources pour l’obtention d’un avantage concurrentiel Sont difficilement réversibles Stratégie vs management stratégique Business vs corporate strategy Business & corporate strategy vs stratégies opérationnelles Introduction : Qu’est-ce-que le Management Stratégique?

9. Qui est impliqué en stratégie? Type d’entreprises (PME vs grande entreprise; Non profit vs profit,…) Qui à l’intérieur de l’entreprise? Quand? En quoi ce cours est-il utile? Connaître les concepts et outils utilisés en entreprises Comprendre ce qui se passe dans les entreprises: lire la presse économique! Qu’est-ce-qui est difficile en stratégie? Comprendre qu’il s’agit d’un système (liant finances, RH, operations, …) Etre capable d’avoir une vision d’ensemble Les concepts et les outils évoluent: ce n’est pas une science exacte! Apprendre à apprendre et remettre en cause l’existant Introduction : Qu’est-ce-que le Management Stratégique?

10. Introduction : Le vocabulaire de la stratégie D’après Stratégique, (2008 p. 10) Termes Définitions Mission Propos fondamental de l’organisation, découlant des valeurs et des attentes des parties prenantes Vision ou intention stratégique Etat futur souhaité But Déclaration générale d’intention Objectif Quantification du but Capacité stratégique Ressources, activités et processus qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel Stratégies Orientation à long terme Modèle économique Combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tendent la stratégie Contrôle La stratégie est-elle efficace ? Que doit-on modifier ?

11. Introduction : Les prismes stratégiques Le prisme de la méthode Le prisme de la complexité Le prisme de l’expérience Le prisme du discours Dimensions clés de la stratégie qui répondent aux différents prismes : La rationalité (pour la méthode) L’innovation (pour la complexité) La légitimité (pour l’expérience) La rationalité et la légitimité (pour le discours)

12. Introduction : Les prismes stratégiques Source : D’après Stratégique, 2008, p. 50 La stratégie vue au travers du prisme du… Prisme de la méthode Prisme de l’expérience Prise de la complexité Prisme du discours Principe/résumé Positionnement délibéré au travers de processus rationnels, analytiques, structurés et directifs Développement incrémental résultant de l’expérience individuelle et collective et des croyances implicites Emergence de l’ordre et de l’innovation à partir de la variété et de la diversité internes et externes à l’organisation Le langage et les concepts de la stratégie sont utilisés pour obtenir de l’influence et de la légitimité Les organisation sont des… Structures mécaniques, hiérarchiques, logiques Cultures fondées sur l’histoire, la légitimité et les succès passés Systèmes organiques complexes, variés et diversifiés Arènes de pouvoir et d’influence Rôles des dirigeants Décideurs stratégiques Metteurs en scène de l’expérience Entraîneurs, créateurs de contextes et détecteurs de configurations Acteurs politiques qui cherchent à accroître leur influence Théories sous-jacentes Economie, sciences de la décision Théorie institutionnelle, ethnologie, psychologie Théories évolutionnistes, théorie du chaos Théorie du discours, théorie critique sur le management

13. Situation Où sommes nous? Où voulons nous aller ? Vision Comment y allons nous? (conduite du changement) 1 ère partie: Analyse stratégique 2 ème partie: Choix stratégiques MANAGEMENT STRATÉGIQUE 1 MANAGEMENT STRATÉGIQUE 2 Plan de cours

14. L’art de la guerre… et la stratégie d’entreprise Sun Tzu a dit : « Il ne faut pas dresser le camp sur un terrain en contre-bas » (Chapitre 8, alinéa 2)  Image de l’analyse de l’environnement « C’est grâce à l’art de disposer ses troupes qu’un général victorieux est en mesure de les faire combattre avec l’effet des eaux contenues qui, soudain libérées, se précipitent dans un gouffre sans fond »(Chapitre 4, alinéa 20)  Image des ressources et des compétences « Capturer l’armée ennemie vaut mieux que de la détruire ; prendre intact un bataillon, une compagnie ou une escouade de cinq hommes, vaut mieux que de les détruire » (Chapitre 3, alinéa 2)  image de l’absorption  Choix d’un mode de développement

15. Management Stratégique Sommaire Préalable : Le business model comme cadre d’analyse Finalité de l’entreprise Analyse de l ’environnement Analyse des ressources et compétences Choix d’une stratégie business Choix d’une stratégie de développement (corporate) Les liens entre stratégie, structure et culture (7S) INTRODUCTION DIAGNOSTIC STRATEGIQUE CHOIX STRATEGIQUES DEPLOIEMENT STRATEGIQUE

16. Evolution de l’utilisation du mot business model Un terme récent… … Dont l’utilisation croit de manière exponentielle … D’abord réservé au monde du e-business … Aujourd’hui généralisé Intérêt du terme Inutile d’après Porter Un terme qui opérationnalise la stratégie Business model et business plan Quelques exemples: Définir le business model de Zara Easyjet e-bay  Facebook (TD) Préalable: le business model comme cadre d’analyse

17. QUELQUES DEFINITIONS DU BUSINESS MODEL Préalable: le business model comme cadre d’analyse QUELQUES DEFINITIONS DU BUSINESS MODEL Auteurs Définition Amit et Zott (2001 :511) A business model depicts the content, structure and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business opportunities Chesbrough et Rosembloom (2002:6-7) In the most basic sense, a business model is a model of doing business by which a company can sustain itself – that is, generate revenue The essence of the idea is ‘how you get paid’ or ‘how you make money’ with a taxonomy of alternative mechanisms Dubosson-Torbay, Osterwalder et Pigneur (2002) A business model is nothing else than a description of the value a company offers to one or several segments of customers and the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing and delivering this value and relationship capital, in order to generate profitable and sustainable revenues streams Elliot (2002:p7) Business models specify the relationships between different participants in a commercial venture, the benefits and costs to each and the flow of revenue. Business strategy specify how a business model can be applied to a market to differentiate the firm from its competitors Gordijn, Akkermans et van Vliet (2000) The main goal of a business model is to answer the question: “who is offering what to whom and expects what in return”. Therefore, the central notion in any business model should be the concept of value Hartman et Sifonis, 2000 A business model is an abstraction of what and how an enterprise delivers a product or a service. It is how the enterprise creates wealth. KMLab (société de conseil) A business model is a description of how your company intends to create value in the marketplace. It includes that unique combination of products, services, image, and distribution that your company carries forward. It also includes the underlying organization of people, and the operational infrastructure that they use to accomplish their work Magretta (2002) A business model describes, as a system, how the pieces of a business fit together Mitchell et Bruckner Coles (2003) A business model is the who, what, when, where, why, how, and how much an organization uses to provide its goods and services and develop resources to continue its efforts. Rappa (2000) In the most basic sense, a business model is the method of doing business by which a company can sustain itself -- that is, generate revenue. The business model spells-out how a company makes money by specifying where it is positioned in the value chain. Timmers (1998:4) An architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles; a description of the potential benefits for the various business actors; and a description of the sources of revenues

18. Les composantes 1 &2 du business Model : la proposition et l’architecture de valeur La valeur créée pour le client est la somme algébrique de : La marge de l’entreprise (Valeur d’échange – coûts) La marge d’acquisition du client (Valeur d’utilité perçue par le client – Valeur échange) La création de valeur est donc égale : VUPC – coûts Elle doit être maximale Elle s’intègre dans la chaîne de valeur (plusieurs acteurs) Elle doit être pertinente pour le client

19. La composante 3 du Business Model : Léquation de profit L’équation de profit Une dimension « revenus » : droits, produits, services qui peuvent être instantanés, récurrents etc. Une dimension « structure de coûts » : quelles sont les charges ? Quels sont les pôles de dépenses…  A-t-on les moyens d’opter pour tel ou tel BM ? Combiner revenus et coûts Calcul du ROCE (Return on Capital Employed) ou autres ratio de rentabilité

20. Proposition de valeur Clients Offre produit/service Architecture de valeur Chaîne de valeur interne Chaîne de valeur externe Equation de profits Chiffre d’affaires Structure de coûts Capitaux engagés Exemples détaillés de business models: Zara, Easyjet, e-bay, Amazon Source: Laurence Lehmann-Ortega et Bertrand Moingeon, le business model au service de la performance, Les Echos, L’art du Management, Septembre 2005 Préalable: le business model comme cadre d’analyse LES COMPOSANTES DU BUSINESS MODEL

21. Rentabilité : Res/Capitaux propres Rentabilité économique: Res/CA Stratégie concurrentielle (les marges) Risque Compression des coûts Maximisation des marges Réduction et variabilisation des charges Productivité des facteurs Croissance extensive : innovation, internationalisation Croissance intensive : part de marché Rotation des cap. Eng.: CA/CE Strat. Éco et organ. (rendement des actifs) Glissement vers l’aval Minimisation des actifs Contrôle de l’aval, haute valeur ajoutée, assemblage Allégement des actifs: externalisation, crédit bail Sous-traitance, partenariat Rotation du BFR : Stock-zéro, créances zéro Effet de levier 1 + D/CP Stratégie financière (richesse des actionnaires) Effets de levier Dirigeants/ actionnaires Levier financier d’endettement Gouvernement d’entreprise, blocs d’actionnaires Levier de contrôle : Structure de groupe Distribution aux actionnaires Dividendes, rachat d’actions Stratégie de portefeuille (le couple risque/rentabilité) Recentrage industriel Recentrage financier Allocation sélective des ressources Assumer le risque plutôt que le diversifier Exploitation des compétences, globalisation Scissions de groupe Source : d’après Finance et Stratégie, L. Batsch, Economica

22. L. Lehmann-Ortega - 2007 MBA - Management stratégique Modèle LOW COST Cible : CSP +