L'Essentiel de la stratégie.ppt

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CHAPITRE 3 :
LA STRATEGIE D’ENTREPRISE .
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Objectifs du module
o Comprendre la démarche de la réflexion stratégique.
o Appréhender les principaux outils d’analyse utiles à
un chef d’entreprise pour adopter une bonne
démarche stratégique.
o Concevoir et mettre en œuvre votre propre
stratégie d’entreprise.
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Plan du module
o A. Pourquoi la stratégie ?
o B. A quoi sert la stratégie ?
o C. Qu’est ce que la stratégie ?
o D. Quelques notions clés de la stratégie
o E. Le Diagnostic stratégique
o F. Les outils de la stratégie
o G. Construire sa stratégie
o H. Exemples de stratégies
o I. Rôle du chef d’entreprise dans le processus stratégique
o J. Conclusion
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A. POURQUOI LA STRATEGIE ?
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Pourquoi la stratégie ?
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Parce que les marchés évoluent :
 Internationalisation des échanges
 Explosion des outils de communication (réseau sociaux , Web)
 Développement de contraintes légales (santé, sécurité).
 Innovations Technologiques
 Meilleur prise en compte des aspects environnementaux
 Modification des marchés fournisseurs (fusions, disparition.)
 Nouveaux produits
Parce que Les entreprises évoluent :
 Besoins permanents de différenciation (innovation, compétitive)
 Engagement à répondre aux contraintes externes (investisseurs, état)
 Digital
Parce que Les consommateurs évoluent :
 Gouts -habitudes- nouveaux besoins.
Parce l’entreprise a des objectifs à atteindre
Parce l’entreprise a des ressources limitées
Parce que l’entreprise est amené à faire des choix

B. A QUOI SERT LA STRATEGIE ?
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A quoi sert la stratégie ?
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A donner une orientation :
Elle sert de boussole à une entreprise pour maintenir son cap dans un environnement toujours plus compliqué et
changeant ( Ou devons-nous aller ? )
A Concentrer les énergies :
Elle aide à simplifier et à appréhender l’environnement et à faciliter l’action (Que devons-nous faire ?).
A Renforcer la cohérence :
Elle favorise la coordination des activités entre elles et permet de recentrer les efforts individuels et collectifs
autour d’un projet commun. (Qui fait quoi?) .
A Calibrer l’organisation :
Constitue pour les principaux acteurs de l’entreprise un moyen pratique de s’identifier et de comprendre notre
rôle et notre contribution (Qui sommes-nous ?, quelle est notre mission ?).
A Sortir de la dictature du court terme
A améliorer la performance économique de l’entreprise
A Agir pour ne plus subir.
A Faire des choix entre plusieurs opportunités
A Aider à bien utiliser nos ressources dans la poursuite de nos objectifs.

C. QU’EST CE QUE LA STRATEGIE?
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Qu’est ce que La stratégie ?
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 Quels sont les principaux mots qui vous viennent à l’esprit lorsqu’on vous parle de stratégie ?
 Long-terme : Le long terme s'étend sur une période relativement longue, Situé dans la perspective d’une
échéance relativement éloignée.
 Plan : Schéma directeur, direction, Ce qui sert de guide pour faire autre chose · Série d'étapes à effectuer ou
d'objectifs à atteindre.
 Objectif(s) : Vers ou vat-on ? But, vision stratégique, déclinée en objectifs stratégiques, mesurables,
quantifiables adressés aux différents services de l’entreprise.
 Métier : Que faisons-nous ? .
 Diagnostic : Analyse externe : Opportunités, menaces
Analyse interne : Forces, faiblesses, avantage concurrentiel
 Client : Le client est au cœur de la réflexion stratégique, il constitue une des parties prenantes de l’entreprise
(actionnaires, fournisseurs) . Quels sont ses désirs actuels et futurs ? .

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 Définition 1 : La stratégie d’entreprise consiste à définir les finalités (mission) et l’orientation à long terme
(vision) afin de créer de la valeur pour ses clients et l’ensemble de ses parties prenantes en mobilisant son
environnement et des ressources et compétences spécifiques pour bâtir un avantage concurrentiel
soutenable. Elle permet de prendre des décisions qui engagent l’entreprise de façon durable (long terme).
 Définition 2 : La Stratégie est un Processus de réflexion qui permet à un dirigeant d’entreprise de prendre de
la hauteur, de prendre du recul sur la routine quotidienne, sur son activité et à avoir une vision globale de son
entreprise (commercial, marketing, financier, GRH..) Ce processus de réflexion conduit à faire des choix
engageant l’entreprise sur le long-terme et à poser des actions cohérentes et cordonnées dans le temps.
 Définition 3 : C’est l’ensemble de décisions et d’actions de l’entreprise relatives au choix des moyens et des
ressources en vue d’atteindre un objectif sur le long terme.

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La stratégie répond aux questions essentielles :
 Qui sommes-nous ? Que faisons-nous ?
 Ou allons-nous ?
 Comment y aller ?

Les trois niveaux de la stratégie
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Headquarters
Division A
R & D
Personnel
Finance
Production
Marketing/Ventes
Division A
R & D
Personnel
Finance
Production
Marketing/Ventes
STRATEGIES
OPERATIONNELLES
STRATEGIES
BUSINESS
STRATEGIE
CORPORATE

D. QUELQUES NOTIONS CLES DE
STRATEGIE
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Notions clés de stratégie
Source: Stratégique, 2002, p 32
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Terme Définition
Vision ou intention
stratégique
État futur souhaité : l’aspiration de l’organisation «Que voulons- nous
atteindre ? »
Mission ou dessein Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et les
attentes des parties prenantes , « Quelle est notre raison d’etre ? »
Valeurs Déclaration générale d’intention, « Quels sont nos principes forts ? »
Objectif Quantification (si possible) ou intention plus précise , «Que voulons
obtenir à Ct et Moyen terme? »
Métier «Que savons nous faire? »
Capacité stratégique Ressources, procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un avantage
concurrentiel , ressources et compétences distinctives,
Business model Choix opérés pour générer des revenus

Vision : ou allons-nous ?
 Ambition, intention stratégique qui personnalise la tension créatrice entre la réalité actuelle et le
futur souhaité, La vision consiste à se fixer des ambitions démesurées pour le futur par rapport à
son état actuel et à ses ressources.
 Elle suppose une volonté délibérée de s’émanciper de ses fonctions environnementales actuelles
afin d’être en mesure de les influencer dans l’avenir et d’avoir une ambition qui guide les le
développement de l’entreprise à long terme.
 Elle génère donc des tensions issues de l’écart entre la réalité présente et le futur souhaité
 Projection de l‘entreprise dans le futur, l’ambition de départ, la direction spécifique dans laquelle
l'organisation a décidé de s'engager, l’aspiration
 Définition de ce que l'on désire faire de l‘entreprise.
 Intention stratégique, l’état futur souhaité pour l’organisation. Ce que l’on veut qu’elle devienne.
 Véritable outil de management stratégique qui permet : D’inspirer, Prioriser les choix et
Communiquer.

Mission : Quelle est notre raison d’etre?
 La Mission définit la finalité de l’entreprise et les activités fondamentales qui constituent sa raison
d’être, sa vocation, sa contribution à la société.
Que faisons-nous ? Quelle est notre vocation ?
 Proposer une vaste gamme d’articles d’ameublement, esthétiques et fonctionnels, à de si bas prix
que le plus grand nombre pourra les acheter. ( IKEA)
 Organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous.
( GOOGLE)
 MANTRA :
 Développé par GUY KAWAZAKI dans son ouvrage ‘l’art de se lancer ‘
 Il s’agit d’expliquer en 5 mots minimum pourquoi l’entreprise existe.
 Court - Simple -Facile à écrire -Facile à Lire -Facile à retenir
Exemples : La performance sportive authentique ( NIKE)
La paix de l’esprit ( FEDEX)

Mission : Quelle est notre raison d’etre?
 La vocation de BIC est de fabriquer des produits jetables utiles à la vie quotidienne. Pour répondre
à ce besoin, l'entreprise fabrique des stylos jetables, des rasoirs et des briquets.
 Elle a aussi fabriqué des planches à voile. Mais cette expérience a failli être un fiasco. Pendant les
trois premières années, cette activité a été déficitaire. Elle aurait même pu compromettre
sérieusement l'équilibre financier de l'entreprise sans des fonds propres importants provenant
principalement des résultats importants générés par son succès sur les produits jetables. BIC a
connu également des déboires importants dans la fabrication et la vente de parfums, produits trop
éloignés de sa vocation initiale.
 Les gens ont besoin de savoir pourquoi votre entreprise existe.
 La mission peut s’obtenir en décrivant ce que l’entreprise fait de façon générale puis en affinant
progressivement et en enchainant les pourquoi de manière à révéler les causes profondes de ses
actions.
 A quoi sert la mission ?
 Garantir la cohérence stratégique et donne du sens
 Motive les personnes
 Facilite la prise de décision

Les Valeurs : Quels sont nos principes clés?
 Les valeurs sont des repères, des principes fondamentaux qui donnent du sens et guident le
fonctionnement et les comportements de chacun des employés de l’entreprise.
 Elles ne nécessitent pas de justifications extérieures
 Elles sont immuables dans le temps et n’évoluent pas selon les circonstances.
 Les valeurs reposent sur des croyances, des postulats, des hypothèses fondamentales qui sont au
cœur de l’entreprise
 Les valeurs conditionnent la stratégie. C’est une sorte D’ADN, de code génétique de l’entreprise
qui guident ses décisions stratégiques et :
• Définissent ce qui compte réellement
• Constituent les principes à suivre dans la conduite des affaires
• Pointent les standards à respecter dans la réalisation de la mission et le partage de la vision
• Représentent le leitmotiv et forge la culture de l’entreprise
• Désignent l'ensemble des règles que s'est fixé l‘entreprise pour réaliser sa mission.
 Les valeurs sont les réponses aux questions suivantes: Qu'est ce qui est important pour nous ?

Les Objectifs : Que voulons obtenir à Court et Moyen
terme?
 L’objectif est un critère de mesure de la performance (Parts de Marché, chiffre d’affaires, etc…)
C’est la transposition des missions et de la vision en critères chiffrés et mesurables.
 Il permet de préciser, de prioriser et de hiérarchiser l’intention stratégique.
 Questions clé : Quels résultats devons-nous atteindre ? , Dans quels délais devons-nous les
atteindre ?

Métier : Que savons-nous faire ?
 Afin d’élaborer une vision stratégique qui indique la destination où l’entreprise souhaite aller, et
avec quels moyens, une étape indispensable consiste à se poser la question de son métier. Cette
réflexion est un point départ incontournable pour développer sa stratégie d’entreprise.
 Le métier circonscrit les “talents” développés par une organisation et correspond à un savoir-faire
dans un domaine identifié. Ce savoir-faire permet de satisfaire une demande avec une offre adaptée.
 Par exemple, le cœur de métier d’AMAZON est l’e-commerce (et le savoir-faire logistique), celui
d’UBER est le transport, celui d’AIRBNB est l’hébergement.
 Pour définir son métier, il est utile de recenser ses compétences fondamentales et aptitudes propres
corrélées à son domaine d’activité stratégique. En somme, il s’agit de déterminer son activité qui est
la plus rentable (qui peut être amenée à évoluer).
 Le métier de l’entreprise c’est son savoir - faire et peut se définir par les technologies, les besoins
satisfaits, le type de clientèle visée ou les circuits de distribution.
 La notion de " métier " est souvent confondue avec celle de " vocation /mission ". Les métiers
représentent l'ensemble des savoir-faire mobilisés par l’entreprise pour fabriquer ses produits ou
services.
 IBM, par ex., se définit comme un « constructeur de réseaux ».Une chaîne de télévision devient une
« E de loisirs ». Un fabricant de cosmétiques se définit comme « une E de produits de beauté et de
bien-être » .

Métier : Que savons-nous faire ?
 Le Métier est le point de départ : Que savons-nous faire ?
 C’est un ensemble de compétences , d’aptitudes , de savoir faire spécifiques que l’entreprise à
développé .C’est son domaine d’expertise .
 IL s'agit de son activité principale, souvent son activité historique.
 Le métier de l’entreprise est son épicentre, son point cardinal qui coordonne la mission de
l’entreprise et sa vision. Ces éléments sont à distinguer.
 La Mission inscrit le métier dans un marché et infiltre un système d’usage spécifique :
Qu’apportons-nous au marché ? Quelle est notre valeur ajoutée ?
 La Vision définit un cap dans la durée : Où allons-nous ? Comment voyons-nous notre entreprise
dans le futur ?

Ressources et compétences
 Ressources : Ce que l’entreprise possède.
 Compétences : Ce que l’entreprise fait avec ses ressources, un savoir-faire, des activités qui
permettent de combiner différentes ressources.
 Pour une entreprise c’est un exercice difficile d’identifier ses ressources et compétences et surtout
de pourvoir distinguer ses ressources uniques, stratégiques et ses compétences distinctives,
fondamentales encore appelées compétences CORE.
 Ressources et compétences seuil :
Ressources et compétences de base que tout acteur doit nécessairement posséder pour exister et
survivre dans un secteur donné et qui ne sont pas distinctives.

SUCCÈS
Facteurs clés de succès
Marque Innovation
Qualité de
service Fiabilité des
livraisons
Gamme
Résolution des
problèmes des
acheteurs
Flexibilité
Rapidité de
réaction
Système
logistique
distribution
Raisons du succès
Bonnes
relations
personnelles
avec les
acheteurs
Reprise de
marchandises
livrées
Contournemen
t des règles
toléré
Traitement
rapide des
commandes
urgentes
Usine en sous-
capacité
Utilisation de
sous-traitants
pour le transport
Niveau de
stocks
Livraison à
J+1
Ressources et
compétences
Le caractère stratégique des compétences
Source: Stratégique, 2002, p. 206
L’exemple d’une
entreprise
d’électro-ménager
AVANTAGE
CONCURRENTIEL

Ressources et Compétences
 Exemple : entreprise viticole
 Ressources seuil : Terre, Personnel, Capital.
 Ressources uniques : Appartenance à une appellation protégée, Réputation d’un domaine.
 Compétence seuil : Compétence en gestion
 Compétence unique :
Savoir - faire familial qui se transmet de génération en génération , Maitrise d’un nouveau procédé de
fermentation .
 Ressources uniques + compétence distinctives = Avantage concurrentiel durable.
L’avantage concurrentiel centré sur les ressources peut provenir de l’excellence dans une compétence
particulière et surtout de la combinaison originale de plusieurs compétences.

Ressources et Compétences : VRIN ET VRIO
 Quels sont les critères pertinents pour identifier les ressources uniques, stratégiques et les
compétences distinctives, fondamentales, au cœur de l’entreprise ?
 Quatres conditions à travers deux modèles :
 VRIN/BARNEY (1991)
• Elles ont de la Valeur perçue par le client
• Rares , quelques entreprises les possèdent
• Inimitables ou difficilement imitables … imitation entraine un cout
• Non substituables , pas d’autres ressources ou compétences qui pourraient les remplacer.
 VRIO / BARNEY et HESTERLEY (2006)
• Elles ont de la Valeur perçue par le client
• Rares, quelques entreprises les possèdent
• Inimitables ou difficilement imitables …imitation entraine un cout
• Organisable vérifier la qualité de l’organisation de la ressource et de la compétence au sein de
l’entreprise.

Le Business Model
 De quoi s’agit-il ?
 Le business model vise à décrire la manière dont l’entreprise envisage de gagner de l’argent.Il
 exprime la façon dont l’entreprise génère des revenus et se pérennise en spécifiant :
• Comment l’entreprise cible et sélectionne ses clients
• Comment l’entreprise positionne et différencie ses offres (réponses)
• Comment l’entreprise définit les tâches qu’elle accomplira elle-même et celle qu’elle externalisera
• Comment l’entreprise définit l’architecture de ses ressources, accède au marché, créé la
différenciation pour ses clients et génère des profits de manière durable.
 Objectifs du Business Model
 Structurer les revenus : comment et sur quels produits / segments de marché l’entreprise va-t-elle
gagner de l’argent ?
 Structurer l’exploitation en s’interrogeant sur l’offre complète que va acheter le client
 Donner de la lisibilité (partenaires financiers)
 Déterminer la base du fonctionnement de l’entreprise

Le Business Model:
 Quel est le rôle du business model ?
 Le rôle du business model est de faire une représentation explicite du processus de création de
profit ainsi que des résultats attendus à travers ce modèle.
 Il permet de faire une analyse sur la manière dont la richesse sera créée mais également comment
cette richesse générée sera utilisée par l’entreprise.
 Le business model est indispensable pour toute entreprise souhaitant réussir dans ses activités car il
permet de se fixer sur une stratégie économique bien définie et de délimiter son champ d’action.
Grâce à lui, le projet de l’entreprise a plus de chance d’avancer et de réussir car il apporte tous les
éléments de précision permettant d’avoir une vue globale et résumée du projet.
 Le business model permet à l’entreprise de se focaliser sur 3 points essentiels : le marché ciblé
par l’entreprise, le processus de création de valeur et le prix de la valeur ajoutée. Ainsi,
l’objectif principal du business model est de mettre en place une stratégie spécifique garantissant la
réussite commerciale de l’entreprise. Il rend le projet transparent et fiable aux yeux de l’entreprise et
des investisseurs

Le Business model: Les composantes
 Les Composantes
1. La segmentation clients :
Au moment de créer votre entreprise il est important de partir à la découverte du client et d’apprendre
à le connaître. Il faut pouvoir identifier de manière précise la cible visée au regard de nombreux
critères tels que : leur tranche d’âge, leur position géographique etc….
La segmentation vous permettra de savoir à qui s’adresse en priorité votre projet . Elle vous servira par
la suite à moduler vos offres de services ou produits, afin de les adapter aux besoins de votre clientèle.
2. La proposition de valeur :
Au regard de la segmentation des clients, vous allez pouvoir formuler une offre qui réponde au mieux
à leurs besoins et à leurs différentes situations. Pour déterminer la proposition de valeur de votre
entreprise, il faut répondre à un certain nombre de questions. La proposition de valeur est cette valeur
que votre entreprise va apporter aux clients: en quoi le service ou produit que vous proposez
permettra de répondre à leurs besoins, quels problèmes ou manques allez-vous permettre de résoudre.
Cela signifie que vous devez vous demander ce que vous allez apporter de plus par rapport à la
concurrence. Il est important d’avoir sa propre spécificité, de proposer quelque chose que l’on ne
retrouve pas ailleurs.

Le Business model : Les composantes
3. Les canaux de distribution :
Quels canaux vous allez considérer pour la promotion et la distribution de vos produits et/ou vos
services . Allez-vous utiliser internet? Comptez-vous vous installer dans un supermarché (une position
physique)? Participerez-vous à des salons professionnels? Autant de possibilités à considérer en
fonction du produit ou du service que vous proposez.
Il est important de définir quel canal de distribution est le plus adapté à vos différents segments de
clients.
4. La source de revenus :
Il s’agit ici d’identifier les différents flux de revenus de votre entreprise. Les flux de revenus constituent
l’ensemble des différentes sources financières générées par l’activité de votre entreprise. Cela peut
provenir de la vente directe, des abonnements payants, par des frais, des locations, et bien d’autres.
Quel sera votre modèle économique et comment vous comptez générer les revenus?
5. La relation client :
Identifier les moyens par lesquels vous allez interagir avec les différents segments de vos clients est
d’une importance capitale. Il est aussi question d’élaborer une stratégie de communication qui va vous
permettre d’attirer d’autres clients, et de fidéliser les anciens. Les moyens de communication sont
nombreux : internet, publicité, blogs, etc…..

Le Business model : Les composantes
6. L’identification des ressources :
Identifier les ressources matérielles, financières et humaines nécessaires à la création de votre
entreprise et au lancement de vos activités.
7. Les partenaires clés :
Outre les ressources que vous allez apporter, il est possible d’avoir recours à des partenariats. Ces
derniers vous permettront de démarrer l’entreprise même si vous ne disposez pas des ressources
nécessaires. Il est important de choisir des partenaires de qualité, qui vous aideront à créer de la valeur,
et qui répondent à vos besoins. Vous pouvez avoir besoin d’un fournisseur de matières premières par
exemple, ou encore d’un prestataire pour la promotion de vos services ou produits.
8. Les activités principales :
Ici, vous déterminerez l’ensemble des activités nécessaires au fonctionnement de votre entreprise. Il
peut s’agir du développement logiciel, de la mise en place d’une chaîne de distribution, etc.
9. La structure des coûts :
Dernier point, structurer et identifier l’ensemble des coûts de votre entreprise. Il s’agit des moyens
financiers à mettre en œuvre pour lancer vos activités, entretenir les relations avec vos clients,
promouvoir vos produits et services …

British Airways et le vocabulaire stratégique
 Mission
 Être la meilleure et la plus prospère des compagnies aériennes.
 Construire la première alliance globale au monde, avec une présence sur tous
les marchés majeurs
 Vision/intention Stratégique
 Offrir une qualité de prestation inégalée, pour que British Airways soit
toujours le premier choix des clients
 Buts
 Être une entreprise citoyenne, soucieuse du bien-être de la collectivité et de
la protection de l' environnement
 Offrir un service supérieur sur tous nos segments de marché, tout en
garantissant un bon rapport qualité prix
 Excellent dans la capacité d'anticipation et de réponse aux attentes des
clients et aux actions des concurrents
Source: Stratégique, 2002, p.33
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British Airways et le vocabulaire stratégique
- 33 -
Source : Stratégique, 2002,p/ 33
 Compétences fondamentales
 N'importe qui peut faire voler un avion, mais peu d'organisations peuvent
exceller dans le service aux clients. Puisque c'est une compétence difficile à
acquérir, les concurrents auront du mal à la copier ou à l' égaler.
 Stratégies
 Maintenir notre position à l'avant-garde de la globalisation du transport
aérien (…). A la fin du siècle, environ 80% du transport aérien sera localisé
dans 6 principaux marchés à travers le monde (…). La stratégie de Bristish
Airways doit lui garantir une présence significative sur ces marchés.
 Maintenir la priorité de la qualité du service au client et du rapport qualité
prix.

E. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
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Le Diagnostic stratégique : Définition
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 Un diagnostic stratégique d’entreprise consiste à réaliser une analyse détaillée pour mettre
en lumière les facteurs clés de succès et les avantages concurrentiels.
 C’est un état des lieux dont l’objectif est de situer l'entreprise sur son marché afin de
repérer les principaux leviers de croissance et sélectionner les opportunités de
développement les plus adaptées à l’entrepreneur et son entreprise.
 Le diagnostic sert donc un but précis, définir une stratégie adéquate pour que l’entreprise
atteigne ses objectifs.
 L’outil utilisé est le SWOT : Strength , Wicknesses , Opportunties , Treat

Le Diagnostic externe: l’environnement
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 Le Diagnostic externe porte sur l’environnement externe de l’entreprise. Dans l’analyse
de l’environnement externe, on peut distinguer d’une part le Macro environnement
(environnement économique, politique, technologique et socioculturel) et d’autre part le
Micro-environnement (clients, fournisseurs, circuits de distribution, concurrence).
 Le diagnostic externe va identifier et évaluer les menaces et les opportunités que présente
cet environnement de même que les facteurs clés de succès afin de préserver et
d’améliorer sa compétitivité.
 Pourquoi mener une analyse externe ?
 Comprendre l’environnement dans lequel évolue une entreprise est capital car une
entreprise n’est en effet pas isolée, elle s'intègre à un environnement dans lequel elle doit
s’adapter et se positionner pour se différencier de la concurrence et optimiser sa croissance.
Tout l’enjeu est là, et l’analyse stratégique des différents facteurs externes va être
un levier pour construire une performance solide et durable.

Le Diagnostic externe: les outils
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 La Matrice de PESTEL :
 Elle constitue une grille de lecture qui reprend six principales influences
environnementales et sur lesquelles l’entreprise a peu d’influence.
 Politique : la politique gouvernementale est-elle favorable, défavorable ? (stabilité, accords
commerciaux, etc.)
 Économique : évolution de la croissance, du pouvoir d’achat, des prix, etc.
 Socioculturel : au niveau sociétal, niveau d’éducation, valeurs dominantes, mœurs,...
 Technologique : état des connaissances et procédés technologiques, diffusion de
l’innovation
 Écologique : protection de l’environnement, consommation énergétique, impact carbone
 Légal : réglementations en vigueur, interdictions, garanties
 On inspecte chacun de ses éléments dans la mesure où ils peuvent affecter les activités de
l’entreprise puis on évalue l’impact positif (opportunités) ou négatif (menaces) de ces
facteurs Cela permet d’établir un diagnostic global et d’élaborer des axes d’adaptation à ce
contexte

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 Les 5 Forces de PORTER
 Les 5 Forces de Porter sont un outil tout à fait adapté pour analyser le micro
environnement et principalement la concurrence .
 s’intéressent à la concurrence au sens large et à l’attractivité dans un secteur à travers 5
forces : l’intensité concurrentielle , la menace des nouveaux entrants , l’existence de
produits de substitution , Le pouvoir de négociation des clients de l’entreprise et
Le pouvoir de négociation des fournisseurs de l’entreprise
 Elles vont permettre d’apprécier le marché sur lequel se positionne l’entreprise et d’évaluer
l’intensité concurrentielle.
 Plus la concurrence sera intense et forte, et plus l’environnement sera qualifié de menaçant.
Moins elle sera forte, et plus l’environnement sera porteur d’opportunités.

- 39 -
 L’étude de la rivalité entre les entreprises existantes: Une entreprise est rarement en
situation de monopole sur un marché. Quel est le degré de concentration sur le marché ?
Qui sont les concurrents directs ? Quelle est la position concurrentielle de l’entreprise et en
quoi son offre se démarque-t-elle de ce que font les concurrents ?
 La menace de nouveaux acteurs sur le marché : Il s’agit de surveiller l’apparition de
nouveaux entrants sur le marché car ils pourraient accaparer des parts de marché. Quelles
sont, le cas échéant, les barrières à l’entrée ?
 La menace des produits de substitution: Ce sont des produits différents de ceux de
l’entreprise, mais qui peuvent causer une concurrence indirecte. Par exemple l'apparition
d’une technologie réparatrice de la cornée qui rendrait inutile le port de lunettes de vue,
causant donc du tort sur le marché des lunettes. Par exemple, également, le développement
des e-cigarettes qui viendrait concurrencer le tabac lui-même ou les patchs.
 La force de négociation des clients : Grossistes, distributeurs, consommateurs, ce sont
ceux qui achètent vos produits. Moins ils sont nombreux et plus leur pouvoir est fort.
 La force de négociation des fournisseurs : Plus ils sont indispensables et plus ils
disposent de pouvoir de négociation.

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 Analyse externe : Opportunités et menaces
Au terme de l’analyse externe , être capable de déterminer les facteurs clés de succès
dans un secteur , une industrie donnée.
 Facteurs clés de succès :
 Un facteur clé de succès (FCS) est un élément essentiel à caractère commercial ou
technologique que l’entreprise doit maîtriser pour réussir dans une activité donnée
 Attention à ne pas confondre avec les compétences clés. Pour ces dernières, il s'agit
d'éléments maîtrisés par l'entreprise et génératrices d'avantages concurrentiels
Exemples de FCS :
 Commercialiser ses produits via une Marketplace (clé du succès de nombreux marchands)
ou à l'inverse vendre en direct.
 Détenir une image de marque forte, facteur clé de réussite dans l'industrie du luxe
 Être doté de solides ressources financières (ou capitaux propres) pour sécuriser son
développement
 Fidéliser sa clientèle ou encore construire une solide relation client (notamment dans un
environnement hautement concurrentiel, ou en B2B)

Le Diagnostic interne
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 Qu'est-ce qu'un diagnostic interne ?
 Le diagnostic interne est la démarche qui va aboutir à l’identification des forces et
faiblesses d’une entreprise à un moment donné. L’idée consiste à trouver des axes
d’amélioration pour se démarquer de la concurrence
 Analyse interne : Forces et faiblesses
 Outils : VRIN , Chaine de valeur de PORTER
 Au terme de l’analyse , être capable de déterminer les avantages concurrentiels
durables dans une industrie donnée.

- 42 -
 Comment réaliser un diagnostic interne ?

- 43 -
 Qu'est-ce qu'un diagnostic interne ?
 Le diagnostic interne est la démarche qui va aboutir à l’identification des forces et
faiblesses d’une entreprise à un moment donné. L’idée consiste à trouver des axes
d’amélioration pour se démarquer de la concurrence
 Comment réaliser un diagnostic interne ?
 Un examen minutieux et en profondeur des différentes ressources de l’entreprise
 Prendre le pouls” de la société en ses différentes parties et ramifications
 Lister l’ensemble des ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise .
 Dans les actifs matériels de l’entreprise, on trouve :
• Les ressources financières (résultat financier, flux de trésorerie, etc.)
• Les ressources physiques (site de production, équipement, capacité de production…)
• Les ressources humaines (effectif salarié, compétences des collaborateurs…..)
 Dans les actifs immatériels on trouve :
• L’organisation et le management de l’entreprise (procédures, contrôle qualité, etc.)
• La technologie utilisée , l’image de marque (aspect marketing essentiel, la réputation et la
notoriété de l’entreprise)

Le Diagnostic interne : Les outils
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 La Chaine des valeurs de Porter
 La chaîne de valeur est un concept développé par Mickael Porter en 1985 consistant à
schématiser l’entreprise comme un enchaînement d’activités interconnectées qui
développent chacune une valeur plus ou moins stratégique et importante pour l’entreprise.
 Elle est utilisée pour décrire les combinaisons d’activités mises en place dans la société en
vue de créer un avantage concurrentiel et proposer une offre commerciale intéressante
pour ses clients.
 La chaîne de valeur est un outil stratégique qui permet de détecter les activités qui génèrent
le plus de valeur afin de mettre en avant les offres commerciales performantes.
 La chaîne de valeur met en lumière les activités grâce auxquelles les entreprises se
différencient de la concurrence, celles sur lesquelles elles peuvent se positionner pour
développer leur valeur ajoutée et se pérenniser.
 Quel est l'intérêt d'analyser la chaîne de valeur ?
 Elle considère l'entreprise à la fois dans sa globalité et dans l'intégralité de ses fonctions
internes.
 Permet d’identifier les fonctions les plus pertinentes et qui crée de la marge et de la valeur
pour l’entreprise

- 45 -
 Les composantes de La Chaine des valeurs de Porter
Les activités intégrées dans la chaîne de valeur sont de deux ordres. Il s'agit des :
Activités principales et les activités secondaires.
 Les fonctions principales
 L'approvisionnement, c'est-à-dire toutes les activités liées aux stocks (réception, stockage,
distribution).
 La production, à savoir la transformation des matières premières pour aboutir au produit
finalisé, le respect des délais et de la qualité ou encore la personnalisation du produit.
 La commercialisation, ce qui inclut les activités d'acheminement, de collecte, de stockage et
de distribution des produits finis. Il est, par exemple, possible de créer de la valeur lorsque
la livraison se fait rapidement ou que le suivi client est personnalisé.
 Le marketing, c'est-à-dire les activités qui permettent au bien ou au service d'être connu par
la clientèle
 Les services, à savoir l'ensemble des activités dont le but est d'augmenter la valeur d'un
produit (service d'installation, par exemple) et de la maintenir (offre de garantie ou SAV de
qualité notamment).

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 Les composantes de La Chaine des valeurs de Porter
 Les fonctions de soutien
Les fonctions de soutien sont des activités secondaires qui viennent en appui des fonctions
principales. Il s'agit :
 Des infrastructures : ces activités réunissent l'ensemble des services qui font fonctionner
l'entreprise (administratif, comptabilité…). Cette fonction peut créer de la valeur lorsqu'une
base de données permettant à tous les services de suivre et de connaître leur clientèle est
mise en place.
 Des ressources humaines : elles regroupent les missions liées à la gestion et au suivi du
personnel (recrutement, rémunération, formation…). Le recrutement ou la conservation
des bons éléments permet une création de valeur certaine.
 De la recherche et du développement : ces services sont destinés à innover et à intégrer de
nouvelles technologies au sein de l'entreprise.
 Des achats, c'est-à-dire les activités qui permettent à l'entreprise d'investir pour produire
ses biens et services. Elles doivent, par exemple, sélectionner les matières premières
nécessaires à l'activité de l'entreprise. Dans ce cadre, l'exclusivité sur un produit apporte
une réelle création de valeur.

Exemple chaine de valeurs: AMAZON
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 Amazon intègre dans sa chaîne de valeur des activités principales et des activités
secondaires.
 Les activités principales d'Amazon :
 La logistique : l'enseigne présente de fortes capacités à réceptionner, trier et stocker ses
marchandises. Elle peut également automatiser certaines tâches et booster sa chaîne de
livraison pour qu'elle soit plus rapide.
 La commercialisation : Amazon dispose d'une Marketplace qui propose un large choix de
produits. La notoriété de la plateforme n'est plus à faire.
 Les services : le SAV de l'enseigne est performant et il est très facile de retourner les
produits qui ne conviennent pas. Amazon a également innové avec Prime et la livraison
express.
 Les activités de soutien d'Amazon :
 Les infrastructures : Amazon a centralisé ses missions et internalisé les fonctions
indispensables. L'enseigne est en recherche constante d'automatisation..
 La R&D (recherche et développement) : Amazon détient un avantage concurrentiel lié à
l'innovation grâce à la gestion des stocks robotisée.

Résumé Diagnostique stratégique
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Résumé Diagnostique stratégique
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Le Diagnostic stratégique résume bien la démarche stratégique qui se définie
comme : L’art de construire des avantages concurrentiels uniques et durables
qui correspondent au mieux aux facteurs clés de succès d’une industrie donnée
ou qui pourraient être capable de changer les facteurs clés de succès et les
règles de jeu d’une industrie.

F. LES OUTILS DE LA STRATEGIE
- 50 -

Les outils de l’analyse stratégique
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 L’entreprise évolue dans un écosystème plus global ou il faut distinguer 2 niveaux
d’analyse : Le macro-environnement et le Micro environnement
 Macro environnement : Grandes tendances qui peuvent influencer la structure d’une
industrie.
 Le Micro environnement : Porte sur la concurrence actuelle dans l’industrie, son
fonctionnement, ses règles du jeu, sa rentabilité.
 Les entreprises évoluent dans un environnement qualifié de VUCA :
• V : Volatile
• U : Incertain
• C : Complexe
• A : Ambigüe.
Face à ce monde VUCA il est essentiel de s’interroger sur l’évolution du macro- environnement
de l’entreprise: Comment pourrait être notre industrie dans les 3, 5 ,10 années à venir ?

Les outils de l’analyse stratégique : PESTEL
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 La Matrice PESTEL
 L'analyse PESTEL est un outil, dont l'intitulé est en fait l'acronyme de Politique,
Économique, Sociologique, Technologiques, Écologique et Légaux, qui se propose d'offrir
une vision précise de l'environnement de l'entreprise dans ses multiples dimensions.
 C’est une sorte d’outil de prospective pour se préparer à l’avenir. Il s’agit d’une démarche
qui vise à se préparer à l’avenir sur la base de scenarios plausibles par une collecte
d’information à travers la presse, internet, des brainstormings ou plus poussée avec
l’intelligence économique.
 Catégoriser les grandes tendances du macro environnement qui peuvent affecter
l’entreprise et ses concurrents
 Analyser les impacts de ces tendances sur l’entreprise
 Prévoir leur évolution par le biais de scenarios et de construire une réponse adaptée à
chaque scénario
 Répertorier les opportunités et menaces présents dans le macro environnement d’une
industrie
 Identifier des scénarios possibles d’évolution de l’industrie dans une zone géographique
donnée

Les outils du l’analyse stratégique : PESTEL
- 53 -
 L'analyse PESTEL est un outil, dont l'intitulé est en fait l'acronyme de Politique,
 C’est une sorte d’outil de prospective pour se préparer à l’avenir. Il s’agit d’une démarche
 Catégoriser les grandes tendances du macro environnement qui peuvent affecter
 Analyser les impacts de ces tendances sur l’entreprise
 Prévoir leur évolution par le biais de scenarios et de construire une réponse adaptée à
chaque scénario

Les outils du l’analyse stratégique: PESTEL
- 54 -
 L'analyse PESTEL est un outil, dont l'intitulé est en fait l'acronyme de Politique,
 C’est une sorte d’outil de prospective pour se préparer à l’avenir. Il s’agit d’une démarche
 Catégoriser les grandes tendances du macro environnement qui peuvent affecter
 Analyser les impacts de ces tendances sur l’entreprise
 Prévoir leur évolution par le biais de scenarios et de construire une réponse adaptée à
chaque scénario

Les outils de l’analyse stratégique: PESTEL
- 55 -
 Comment faire ?
 A partir d’un brainstorming vous lister l’ensemble des variables selon le modèle PESTEL
qui pourraient influencer la structure de votre industrie dans les 10 années à venir.
 Sélectionner les variables les plus importants selon le secteur d’activité et selon la zone
géographique étudiés.
 2 critères : degré d’impact de la variable sur des changements à venir dans le secteur et
degré d’incertitude lié à cette variable.
Exemple : le pétrole dans l’industrie automobile.
• Variable pivot : degré d’impact et d’incertitude est élevé.
• Modalité d’évolution pour chaque variable pivot
• Changement rapide ou progressif, Baisse ou augmentation, ou stabilité.
• Scénario différent en fonction des différentes évolutions envisagées dans le cas de la
variable prix du pétrole
 Retenir 4 ou 5 variables pivots combinées ces variables selon différentes modalités de
façon à construire des scénarios c’est à dire des futurs possibles
 La construction des scénarios

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 Méthode PESTEL industrie des NTIC en Europe .
 variables pivot :
• Législation en matière d’espionnage et de vie privée
• Perception des consommateurs envers de la nocivité des ondes
• Préférences des consommateurs pour des services gratuits
• Développement de nouvelles technologies mobiles
 Scénarios :
• 1. Abri atomique : Tous aux abris
• 2. Portes ouvertes : toujours plus connectés
• 3. Le paradis des réseaux : don’t worry be happy
• 4. Feux d’artifices : tout gratuit
 Laisser ouverts les différents scénarios proposés
 Il ne s’agit pas de choisir le meilleur scénario mais d’évaluer leur impacts sur les décisions
stratégiques de l’entreprise.

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Les outils de l’analyse stratégique: Les 5 FP
- 58 -
 L’analyse stratégique du Micro environnement concerne l’analyse d’un secteur d’activité
bien donné (encore appelé industrie).
 Qu’est -ce qu’une industrie ?
 Ensemble d’entreprises qui propose la même offre de biens ou de services.
 L’analyse de l’industrie consiste donc à déterminer la performance potentielle des
entreprises déjà présentes au sein de cette industrie qui définit son attractivité.
 Attractivité d’une industrie : Performance potentielle des industries déjà présentes.
 La compréhension de la structure d’une industrie permet de mieux cerner les règles du jeu
qui conditionnement le succès ou l’échec des entreprises présentes dans le secteur.
 Le Modèle des 5 Forces de PORTER.
 Pour analyser la structure d’une industrie nous allons utiliser comme outil : Le modèle des
5 forces de PORTER.
 Développé par Michael Porter, cette analyse repose sur la concurrence au sens large pas
seulement la concurrence directe.

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 Exemple : le secteur de l’aéronautique.
• BOEING (américain) , AIRBUS (européen) ,EMBRAER (Brésil) ,BOMBARDIER
(canada)
• Entrants potentiels : Chine, Corée, Russie, inde…)
• SOLAR IMPULSE (avion sans carburant)
• Substitution , soutenus par des entreprises ne faisant pas partie du secteur de
l’aéronautique.
• IMPRIMANTE 3D (3D PRINTER) y a-t-il un moyen un jour que les avions soient
conçus par les imprimantes 3D
 Elargir l’analyse de la concurrence en prenant en compte tout ce qui peut réduire la
capacité de l’entreprise à générer du profit et à réduire donc l’attractivité d’une industrie.
 Le modèle de Porter repose sur l’idée que la profitabilité d’une industrie permet d’évaluer
son attractivité.
 L’attractivité et la rentabilité d’une industrie dépendent de la structure de cette industrie.

- 60 -
 La structure d’une industrie conduit à la performance des firmes qui la composent.
 L’école de la stratégie a depuis lors évolué et remis en question ce modèle en insistant sur
les ressources internes des entreprises et leur capacité à exploiter leurs ressources et
compétences mieux que ne le font leurs concurrents.
 Rivalité intra sectorielle : plus elle est forte moins l’industrie est attractive.
Plusieurs facteurs sont utiles pour aborder cette rivalité :
 L’équilibre des forces en présence : Taille, nombre, concentration relative (on peut l’étudier
en déterminant la part de marché des principaux concurrents dans le secteur.)
 Taux de croissance du marché : permet des profits plus élevé en phase de croissance.
 Couts fixes et couts de stockage : très élevés rendent l’industrie très attractive, difficulté de
stockage
 Possibilité de différenciation les produits et services des concurrents qui accentue la
concurrence
 Diversité des concurrents : + les concurrents sont semblables plus les comportements de
collision tendent à se développer.

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 Barrières à la sortie
 Ensemble des obstacles rencontrés par une entreprise qui cherche à quitter un marché
n’offrant plus de perspectives rentables .Ses barrières peuvent prendre la forme de :
 Investissement de départ non récupérables
 Actifs spécifiques
 Cout de licenciement
 Cout d’assainissement d’un site
 Exemple : si une compagnie aérienne fait faillite on observe que de nouveaux capitaux vont
être apportés pour que l’entreprise poursuive son activité parce que les barrières à la sortie
sont élevées
 Pression politique : dynamisme économique
 Social, emploi
 Les avions sont des actifs spécifiques qui ne servent qu’à transporter des personnes et
marchandises par voie aérienne pas facilement recyclables, s’ils ne volent pas ils perdent de
la valeur .

Les outils de l’analyse stratégique: SWOT
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 Le SWOT (Acronyme de Strengths -Weaknesses - Opportunities -Threats )
 Outil très pratique lors de la phase de diagnostic stratégique . Il présente l'avantage de
synthétiser les forces et faiblesses d'une entreprise au regard des opportunités et menaces
générées par son environnement.
 consiste en un tableau à quatre cases, où l'on range après identification, les forces et les
faiblesses de l'entreprise, les menaces pesant sur elle à court ou moyen terme tout comme
les opportunités potentielles.

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 Les axes d'analyse SWOT : Axe interne
 Le diagnostic interne recense les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues comme
des forces ou des faiblesses selon les activités exploitées.
 Les facteurs internes concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de
production, les capacités financières, les savoir-faire détenus.
 Forces : Ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un
avantage concurrentiel.
 Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face
aux concurrents.

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 Les axes d'analyse SWOT : Axe externe
 Le diagnostic externe énumère des facteurs externes qui ont un impact possible sur
l'entreprise.
 Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de potentiel à
développer. Il convient d'identifier ces opportunités stratégiques.
 Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur
les activités de l'entreprise.

- 65 -
 Interpréter la matrice swot

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 Interpréter la matrice d'analyse
 Forces / opportunités : la priorité maximale. Vous êtes sur un domaine potentiel avec de
réelles capacités de développement. Vous devez vous interroger sur les options à votre
disposition pour tirer parti de cette opportunité. C'est le cas d'un domaine d'activité
porteur sur lequel vous détenez une position concurrentielle forte.
 Faiblesses / opportunités : les opportunités sont là, mais vous ne détenez pas les atouts
nécessaires. La question à se poser est de savoir si la faiblesse interne peut être levée ou
non afin d'exploiter ce potentiel.
 Forces / Menaces : une question stratégique - comment employer vos atouts pour vous
défendre face à la menace identifiée ?
 Faiblesse / Menaces : situation potentiellement dangereuse. Evaluez le risque pour savoir
s'il est nécessaire d'organiser votre défense et dans l'affirmative, définir comment
procéder. Par exemple la faiblesse de l'offre face à des concurrents possédant des gammes
de produits et de service beaucoup plus complets et surtout en adéquation avec la demande
client.

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 Forces et Faiblesses
 Cette analyse sera effectuée relativement au(x) principal (aux) concurrents (s).
La première ligne Forces-Faiblesses répond à la question :
 En quoi sommes-nous plus forts ou plus faibles que nos concurrents ?
 Comment se démarquer de la concurrence ?
 Qu'apprécient en nous les clients ?
 Que doit-on améliorer ?
 Chaque entreprise aussi petite soit-elle, se doit d'identifier ses forces. Les forces c'est
l'avantage qui la démarque d'une bonne partie de la concurrence. On parle donc
"d'avantage concurrentiel".

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 Les forces
 Ce cadran mérite d'être étudié soigneusement. Paradoxalement, bien des entreprises ne
savent pas identifier suffisamment clairement ce qui leur permet de se démarquer de la
concurrence et de conserver leurs clients. Cette question doit être traitée en faisant
participer à la phase d'étude le plus grand nombre d'acteurs de l'entreprise.
Ensuite il s'agit de valider les forces identifiées.
 Quelles sont les forces à notre disposition ?
 Sont-elles réelles ? ( Bien des supposés avantages proposés par les membres de
l'entreprise n'intéressent pas toujours les clients aussi dynamique que soit le marketing.
Dans ce cas ce que l'on supposait être une force n'en est pas une .
 Sont-elles correctement exploitées ? (C'est là où l'on commence à préciser l'orientation
stratégique).
 Correspondent-elles à des attentes du marché ?
 Qu'en est-il des principaux concurrents ? il ne suffira pas de faire comme les
concurrents pour réussir. L'avantage concurrentiel se gagne en faisant différemment tout
en créant de la valeur au sens du client.

- 69 -
 Les Faiblesses
 Cette analyse gagne en pertinence lorsqu'elle est réalisée en confrontation avec la
connaissance dont on dispose des atouts des principaux compétiteurs.
 Menaces et Opportunités
 Que faut-il faire pour être meilleur que nos concurrents ?
 Quelles sont les occasions offertes ?
 Que devons-nous craindre (nouveaux entrants, innovation, législation, réglementation...) ?
 Les menaces
 C'est le point central de l'étude, le pôle qui permet de recentrer les cadrans précédents dans
la réalité du terrain.
 Quel moyen faut-il mettre en place pour repérer les menaces comme ?.
 Quels en seront les impacts potentiels ?
 Peut-on estimer les possibilités de survenance de cette menace ?
 Peut-on prévenir cette menace et anticiper pour ne pas qu'elle survienne ou en tout cas
pour en modérer les conséquences ?
 Les opportunités

- 70 -
 Mise en œuvre du SWOT
 Définir les objectifs ou les buts : ll est important de bien cerner les objectifs sous-tendus
derrière cette démarche. Est-ce pour lancer une nouvelle activité ? Faire face à des
difficultés sur un marché cible ? …..
 Créer le groupe d’analyse: Au-delà du comité de direction, il est important d’inclure dans
ce groupe des profils différents (expertise vente, finance, logistique, etc.).
 La préparation : Chaque participant à l'étude se voit remettre un pré-modèle de l'analyse
SWOT où sont listées les informations connues et généralement admises. Chacun prend le
temps de commenter et de réfléchir aux forces, faiblesses, menaces et opportunités telles
qu'il les perçoit de son poste d'observation.
 Construire la matrice SWOT: Reprendre les éléments clés recueillis lors de la pré-
recherche et les classer selon qu’il s’agisse d’une force, d’une faiblesse, d’une opportunité
ou d’une menace externe.
 Préciser les priorités : classer les résultats de chacune des quatre rubriques par degré
d'importance et d'urgence. Pour chaque liste, mettre en évidence le "Top 3" de préférence
ou le "Top 5".
 Analyser le SWOT

G.CONSTRUIRE SA STRATEGIE
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LA DEMARCHE STRATEGIQUE
 La Démarche

La Démarche : Les principales étapes
 Définir sa vision et sa mission .
 Faire un diagnostic stratégique .
 Définir ses objectifs stratégiques .
 Choisir sa stratégie .
 Concevoir un plan d’action opérationnel .
 Piloter et Contrôler .
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Construire sa stratégie : la Démarche
- 74 -
 Étape 1 : Définir sa vision et sa mission
 C’est le sommet à gravir! Celui qui est en phase avec l’entrepreneur en tant que personne et
chef d’entreprise de par sa posture et la création de valeur à laquelle il veut contribuer :
 en insufflant à son entreprise une direction forte sur le long terme,
 en agissant dans le quotidien,
 en impliquant ses collaborateurs dans son projet et en créant leur adhésion.
 Étape 2 : Faire un Diagnostic stratégique (état des lieux)
Le diagnostic place votre entreprise au sein de son environnement concurrentiel pour dégager
des opportunités à saisir et des menaces à contrer. L'outil de prédilection est la matrice SWOT. I
 Identifier les forces et faiblesses
 Identifier les menaces et les opportunités
 Identifier les principaux facteurs clés de succès
 Évaluer le poids de ces FCS et le degré de maîtrise de ces FCS par l’entreprise
 Quelles sont nos compétences et ressources distinctives ?

 Étape 3 : Fixer les objectifs stratégiques (priorités , grands axes )
 Cette étape consiste à fixer des objectifs stratégiques pour votre entreprise.
 Un objectif est un résultat à atteindre. Il doit être ambitieux, précis, chiffré et
défini temporellement. Il doit pouvoir être suivi efficacement, en analysant les
différences entre la réalité et les prévisions. Dans le plan (étape 5), les objectifs
seront déclinés en actions.
 Ces objectifs sont déterminés en fonction de la mission et la vision de votre
entreprise. Ils dépendent également de son environnement et des ressources dont
elle dispose.
 Les objectifs doivent etre SMART : Specific (Spécifique); Measurable (mesurable);
Attainable (Réalisable); Relevant (Pertinent);Time bound (Temporellement défini).
 Une entreprise de construction se fixe pour objectif de construire 20% des
nouvelles maisons individuelles dans le département de Bouaké d’ici 5 ans.
 Un start-up web se fixe pour objectif d’obtenir 100 000 téléchargements de son
application mobile d’ici 2 ans, avec un taux de rétention de 80% à la fin de cette
période.
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 Étape 4 : Choisir une stratégie (option)
 La formulation d’objectifs nécessitent donc de faire des choix, de privilégier une
solution potentielle plutôt qu’une autre. Dans une entreprise, le dirigeant devra
donc décider par exemple
 si elle exerce un seul métier (stratégie de spécialisation) ou plusieurs métiers
(stratégie de diversification).
 si elle fait toute elle-même (intégration) ou si elle fait faire une partie de son
activité à l’extérieur (stratégie d’externalisation).
 si elle se développe de façon autonome (croissance interne) ou au contraire si elle
s’agrandit en rachetant des entreprises (croissance externe).
 si elle exerce son activité au niveau national voire locale (stratégie nationale, locale)
ou si elle s’internationalise (stratégie d’internationalisation)
 Ces objectifs doivent être cohérents avec : ce que l’entreprise veut faire (ses
finalités) , ce que l’entreprise a la capacité de faire (ses ressources et ses
compétences), ce que l’entreprise devrait faire (saisir les opportunités et éviter les
menaces de son environnement) et ce que l’entreprise est autorisée à faire (tenir
compte des obligations et des pressions sociales qui s’exercent sur elle).
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 Étape 5 : Concevoir un plan d’action
 Afin d’atteindre vos objectifs stratégiques, vous allez devoir déployer des actions
cohérentes avec vos orientations stratégiques, et utiliser les ressources à votre
disposition. Pour cela, vous devez construire un plan d’action.
 Tout d’abord, les objectifs stratégiques doivent être déclinés en objectifs
opérationnels d’avantage orientés vers l’action grâce à leur horizon à court terme.
Les objectifs opérationnels sont les actions qui vont permettre d’atteindre les
objectifs stratégiques.
 Le plan d’action opérationnel, ou plan tactique, définit le comment est déployé le
plan stratégique : Qui fait Quoi, Quand, Comment, Où et avec Quels moyens
 Structuration d’un plan d’action
 1 : Déterminer vos objectifs
Le plan d’action nécessite des objectifs clairs.
 2 : Définissez les actions à poser
Déterminez les différentes actions à poser pour atteindre les objectifs. Classer par
priorités
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Construire sa stratégie : La démarche
 Structure votre plan d’action
 3 : Établissez les responsabilités de chacun
 4 : Élaborer la mise en œuvre
Détaillez les moyens qui seront nécessaires aux actions déterminées plus tôt et le
budget alloué pour leur réalisation.
 5 : Définissez les échéances
Déterminer des dates butoir.
 6 : Établissez les critères de réussite mesurables (indicateurs de suivi)
 Comment créer un objectif SMART ?
 Simple & Spécifique : car il s’énonce en termes, simples et compréhensible par
tous. S’il est trop complexe, décomposez-le en déterminant les besoins importants
pour réaliser cet objectif, en divisant le processus en étapes ou en plusieurs petits
objectifs.
 précis afin d’éviter toute ambigüité d’interprétation au cours de sa réalisation
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 positifs, c’est à dire, formulé en termes positifs sans négation, ni tournures du type
"il ne faut pas...". En formulant ce que l'on veut (au lieu de ce que l'on ne veut pas),
la motivation est plus facile à conserver.
 Mesurable : car l’objectif s’accompagne d’un indicateur de la complétion pour
quantifier à quel point il est atteint:
 Des mesures de l’avancement: les étapes intermédiaires, les seuils à franchir, les
critères de réussite, les indicateurs de référence pour savoir se comparer, le niveau
quantitatif ou qualitatif à atteindre...
 Acceptable & Ambitieux: car un objectif doit d'être raisonnable, adapté à soi et
bénéfique pour soi ainsi que suffisamment ambitieux pour susciter l’envie et créer
la motivation de faire.
 Réaliste & Réalisable pour et par nous: car un objectif dépend de nous.
 Temporel : car un objectif est défini dans le temps. Il répond à des critères précis
et clairs en termes de délais et échéances, de date de début et date de fin ou encore
d’étapes ou de quantité.
- 79 -

Construire sa stratégie: La démarche
 Étape 6 : Suivre l’avancement des actions
 C'est la phase de le pilotage et suivi du plan d’actions opérationnel
• la mise en œuvre, l’exécution détaillée, la mesure des actions concrètes
réalisées dans les activités clés de l’entreprise (marketing, vente, production,
distribution, ressources humaines, etc) et du respect des délais
 Un suivi des progrès du plan d’action sera fait afin de mesurer son efficacité et de
l’adapter à l’évolution de l’environnement de la PME.
 Le plan stratégique doit être suivi périodiquement pour contrôler l’avancée des
actions et l’atteinte des objectifs. il est important de contrôler l'avancée du
réalisé par rapport aux objectifs afin de piloter véritablement la stratégie
Lorsque cela s’avère nécessaire, des ajustements pourront avoir lieu.
 L'outil de prédilection est le tableau de bord . Il propose une vue détaillée de
l'ensemble des indicateurs stratégiques et par fonction, reliés aux objectifs assignés.
 Pour suivre et piloter l'avancée de vos actions et le positionnement du réalisé par
rapport à vos objectifs , vous devez construire un tableau de bord .
 A la lecture de ce dernier, vous devrez peut-être revoir vos actions, ou même vos
objectifs. - 80 -

H. EXEMPLES DE STRATEGIES
- 81 -

Exemples de stratégies
 Orientations et Mode de développement
 Orientations :
o Spécialisation
o Diversification
 Modes de développement :
o Croissance interne (organique)
o Croissance externe (achats-fusions)
o Impartition (sous-traitance)
o Alliances/partenariats
- 82 -

Orientations: la matrice d’Ansoff
A Spécialisation
 Retrait
 Consolidation
 Pénétration de marché
C Nouveaux marchés
 Nouveaux segments
 Nouveaux territoires
 Nouveaux usages
B Nouveaux produits
 À partir des compétences existantes
 À partir de nouvelles compétences
D Diversification
 À partir des compétences existantes
 À partir de nouvelles compétences
Existants Nouveaux
Existants
Nouveaux
MARCHÉS
PRODUITS
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 La Matrice Produits-Marché D’ANSOFF
 Extension de marché: Augmentation de l’implantation géographique et attaque de
nouveaux segments sur le même marché avec les produits actuels
 Pénétration de marché: On s’intéresse aux marchés actuels avec les produits actuels.
L’objectif est d’augmenter la part de marché et de persuader les non-consommateurs
relatifs.
 Développement de produits: Cette stratégie consiste à proposer de nouveaux produits,
à modifier un produit actuel ou à proposer des produits similaires de qualité différente
aux marchés actuels.
 Diversification: Il s’agit ici, de proposer des produits nouveaux sur un nouveau marché.
- 84 -
Marchés nouveaux Extension de marché Diversification
Marchés actuels Pénétration de marché Développement de produits
Produits actuels Produits nouveaux

 Stratégies développées par PORTER
Ce dernier à analyser les stratégies de base qui s’offrent à une entreprise en fonction de deux
critères:
 La cible (selon que l’on s’adresse à la totalité d’un marché ou à un seul segment)
 l’avantage concurrentiel (qu’ils proviennent des qualités du produit ou bien de coûts de
productivité réduits).
Porter a donc sur cette base élaboré une matrice présentant 3 stratégies différentes:
- 85 -
CIBLE TOTALITE DU
MARCHE
DIFFERENCIATION DOMINATION PAR
LES COÛTS
UN SEUL SEGMENT
DE MARCHE
SPECIALISATION SPECIALISATION
QUALITES DU
PRODUIT
COÛTS DE
PRODUCTIVITE
AVANTAGE CONCURRENTIEL

 On utilise la stratégie de domination par les coûts lorsque l’entreprise peut produire à
un coût inférieur par rapport à ses concurrents.
 On utilise la stratégie de spécialisation lorsque l’entreprise se concentre sur un
segment très précis.
 On utilise la stratégie différenciation lorsque l’entreprise peut se démarquer sur le
marché par les qualités de son produit
 les stratégies de croissance
 Croissance intensive :
Pénétration de marché : Augmenter les ventes en jouant sur 3 facteurs :- la fréquence d’achat
ainsi que les quantités achetées- prendre la clientèle des concurrents- augmenter le nombre de
consommateurs potentiels
Extension de marché : Etendre le marché au niveau régional, national puis international et en
utilisant de nouveaux circuits de distribution
Développement de produits : Travailler sur les produits en apportant des modifications, et/ou
étendre les lignes et les gammes de modèles
- 86 -

 Croissance par intégration
 Intégration en amont : Il s’agit de prendre le contrôle d’un ou plusieurs fournisseurs. Ceci
permet d’assurer ses approvisionnements.
 Intégration aval : Il s’agit de prendre le contrôle d’un ou plusieurs réseaux de
distribution. Ceci permet à une entreprise de s’assurer des débouchés commerciaux.
 Intégration horizontale : Prendre le contrôle d’un ou plusieurs concurrents. Ceci
permet à une entreprise d’absorber un concurrent gênant, ou bien d’atteindre une taille
plus importante.
 Les stratégies de Croissance par diversification :
Diversification concentrique : Développer une ou plusieurs activités complémentaires à un
produit marché existant.
Diversification horizontale: Développer une ou plusieurs activités nouvelles auprès de la
clientèle existante.
Diversification par conglomérat: Développer une ou plusieurs activités nouvelles auprès d’une
clientèle nouvelle.
- 87 -

 Stratégie par rapport à la concurrence
Aussi, il est important de prendre conscience des stratégies qui existent par rapport à la
concurrence. On note:
 Les stratégies de leader: Ici, l’entreprise leader peut décider d’adopter: une stratégie
d’accroissement de la demande globale (stratégie de croissance intensive) ou une
stratégie de protection de sa part de marché, en innovant, en consolidant sa part de
marché, en affrontant le ou les concurrents, ou une stratégie d’extension de marché
 Les stratégies de challenger: Celles-ci sont par nature des stratégies offensives dirigées
vers le leader dans le but de le déloger. Elles sont multiples: baisse des prix, innovation,
réduction des coûts, augmentation des dépenses publicitaires etc.
 Les stratégies de suiveur: En général, le suiveur possède une part de marché réduite et
n’a pas encore les moyens de s’attaquer au leader. Sa meilleure stratégie est bien souvent
de suivre les stratégies des meilleurs.
 Les stratégies du spécialiste: L’entreprise spécialisée sur un segment de marché doit se
défendre sur son créneau pour rester en vie, en étant techniquement maître de ce créneau,
en possédant suffisamment d’avance pour espérer se développer, et en se protégeant des
attaques du leader par cette avance.
- 88 -

Il s'agit d'une prise de position en amont et/ou en aval
de son activité d'origine, successivement et reliée au
flux de fabrication-distribution d'un produit
Avantages
COUTS (transaction)
TECHNOLOGIQUES
STRATEGIQUES
Inconvénients
STRUCTURE DES
COUTS MODIFIEE
RIGIDITE
PLUSIEURS METIERS
Diversification verticale = intégration
- 89 -

Mouvement stratégique qui se concrétise par changement de
domaine d'activité, c'est à dire par prise en compte d'un
nouvel ensemble de FCS.
Toute stratégie de diversification exploite + ou - des synergies
tirées de l'activité principale.
On parlera de diversifications reliées ou non reliées /
conglomérales (holding)
Diversification horizontale
- 90 -

Modalités de développement
 Croissance interne
 Croissance externe (fusions, acquisitions, …)
 Collaboration : alliances et partenariats
 Impartition/externalisation
- 91-

 Le choix du mode de croissance est une modalité de la
stratégie : comment va-t-on se développer ?
 Elle est donc combinée ou non aux stratégies vues
précédemment.
 La croissance externe et la croissance interne ont deux
logiques opposées mais peuvent être complémentaires.
Croissance interne ou externe
- 92 -

I.ROLE DU CHEF D’ENTREPRISE DANS LE
PROCESSUS DE RELEXION STRATEGIQUE

Le management stratégique est la prérogative première du chef
d’entreprise car il engage l’entreprise sur le long terme .
Il revient au chef d’entreprise en environnement PME de
définir le cadre qui doit conduire à ce processus continu de
réflexion .
Il peut se faire accompagner dans sa démarche par un
consultant externe
Il revient au Chef d’entreprise de prendre et d’assumer
les décisions stratégiques !!!
ROLE DU CHEF D’ENTREPREISE DANS LE
PROCESSUS DE REFLEXION STRATEGIQUE
- 94 -

La bête stratégique: point d ’accord
 La stratégie porte à la fois sur l ’entreprise et son environnement
 La nature de la stratégie est complexe
 La stratégie rejaillit sur la prospérité générale de l ’entreprise
 La stratégie concerne à la fois des problèmes de fond et de forme
 Les stratégies se situent à différents niveaux
 La stratégie englobe différents modes de pensée

La Nécessité de penser stratégie
 La stratégie d’entreprise est primordiale pour l’avenir d’une PME :
 Elle permet de gérer l’incertitude
 Elle évalue les chances de l’entreprise d’avoir un positionnement favorable sur son
secteur d’activité, et ce, sur le long terme
 Elle permet au chef d’entreprise de sortir du mode réactif et passer à un mode
proactif.
 Elle permet d’ assurer la pérennité de l’entreprise et son succès à long terme.
 Elle permet de gagner du temps

Abidjan Angré 8ème
Tranche
CC 1802 861X
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