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Une Introduction au management stratégique
- 1.
- 2. 1. La notionde stratégie 1.1. Les caractéristiques des décisions stratégiques Concept de stratégie utilisé dans plusieurs contextes: Guerre Jeux Domaine de l’entreprise Milieu professionnel …etc. Chaque contexte met en avant une ou plusieurs spécificités des décisions stratégiques
- 3. 1.1. Les caractéristiquesdes décisions stratégiques Orientations de long terme Elles concernent le périmètre d’activité de l’entreprise (gamme de produit et couverture géographique) L’objectif est d’obtenir un avantage concurrentiel Surcroît de valeur Difficilement imitable Elles peuvent être: Déduite de l’environnement Construite sur les ressources de l’organisation Elles nécessitent d’allouer des ressources: L’allocation ne doit pas être remise en cause trop souvent Elles doivent prendre en compte les attentes des acteurs (actionnaires, salariés)
- 4. 1.1. Les caractéristiquesdes décisions stratégiques Stratégie: Allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité. Elle constitue une réponse aux attentes des acteurs, et vise à obtenir un avantage concurrentiel en créant de la valeur pour les clients
- 5. 1.1. Les caractéristiquesdes décisions stratégiques Conséquences: Décisions intrinsèquement complexes Décisions qui nécessitent une approche globale Décisions élaborées en situation d’incertitude Décisions qui influencent les décisions opérationnelles La stratégie doit être mise en oeuvre L’avantage est effectivement obtenu au niveau opérationnel Décisions génératrices de changements: Internes: organisationnels et culturels (Ikea) Externes: relations avec les partenaires
- 6. 1.2. Les troisniveaux de la stratégie La stratégie d’entreprise concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités La stratégie par domaine d’activité consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier Un domaine d’activité stratégique (DAS) est une sous partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de les facteurs clés de succès (FCS) Les stratégies opérationnelles déterminent comment les différentes composantes de l’organisation déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des domaines d’activité
- 7. 2. L’univers dumanagement stratégique Le management stratégique a pour objet la gestion de la complexité provoquée par des situations ambiguës et non routinières. Délicats pour les managers habitués à la gestion quotidienne et à un domaine de compétences précis Nécessite un effort de conceptualisation et de planification 3 composantes interdépendantes: Diagnostic stratégique Choix stratégique Déploiement stratégique
- 8. 2.1. Le diagnosticstratégique Il consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’organisation et des attentes et influences des acteurs Environnement: Lecture des évènements passés, présents et futurs Menaces et opportunités Capacité stratégique: Ressources distinctives et difficilement imitables de l’organisation Forces et faiblesses Gouvernement d’entreprise Quelles sont les attentes ? Qui a du pouvoir ? Place des question éthiques et de la culture d’entreprise
- 9. 2.2. Les choixstratégiques Les choix stratégiques incluent la sélection des stratégies futures ainsi que les orientations et modalités de développement. Les choix s’effectuent : Au niveau des DAS (marchés) Au niveau de l’entreprise (cohérence des DAS)
- 10. 2.3. Le déploiementstratégique Il consiste à mette la stratégie en pratique Accent mis sur: Le rôle de l’organisation (structure, processus, coordination) Les leviers stratégiques (hommes, information, finance, technologie) La gestion du changement
- 11. 3. Le managementstratégique dans différents contextes
- 12. 3.1. La PME Nombre de marchés et gamme de produits limités Pas de service de planification Importance des valeurs et attentes des dirigeants Fortes pressions concurrentielles en l’absence de niches Problèmes pour lever des fonds: Croissance souvent limitée Concentration sur la consolidation des acquis
- 13. 3.2. La multinationale La complexité de l’organisation renforce l’aspect structurel et contrôle de la stratégie Allocations des ressources entre DAS (marchés) différents Importance des problèmes logistiques
- 14. 3.3 Les producteursde biens ou de services Services: La valeur découle d’aspects intangibles Produits: Accent sur les caractéristiques physiques (qualité) Lorsque les offres physiques convergent, la différence se fait sur le service (ex: chaussures de sport)
- 15. 3.4 La stratégiedans le secteur public Deux types d’organisations publiques: Activité marchande Centre de coûts Rôle de l’Etat dans la définition de la stratégie Privatisation Vision de LT Stratégies déployées: Indicateurs de performance Alliances entre agences publiques
- 16. 3.5 Les organisationsà but non lucratif Attentes de acteurs et idéologies fondamentales Financement en amont: Impact des donateurs sur la stratégie Concentration du pouvoir pour répondre à ces attentes
- 17. 4. Les défisdu management stratégique La définition du contexte est important, mais celui-ci évolue au cours du temps. Nécessité d’une mise en perspective dynamique
- 18. 4.1 La dérivestratégique La dérive stratégique est l’inadaptation progressive de la stratégie d’une organisation aux forces à l’œuvre dans son environnement Danny Miller : Paradoxe d’Icare Equilibres ponctués: tendances des stratégies à se développer de manière incrémentales avec quelques phases de transformation brutales
- 19. 4.1 La dérivestratégique
- 20. 4.2 Les problèmescontemporains qui influencent la stratégie Exercice: Citez les évolutions actuelles qui vous semblent avoir un impact sur les stratégies mises en œuvre par les entreprises
- 21. la mondialisation Extensionde la taille des marchés et du nombre de concurrents Recentrage des différences culturelles et institutionnelles sur le modèle anglo-saxon
- 22. Les technologies del’information Echanges de données instantanés à un coût modique Modifie le périmètre d’activité des organisations qui se portent en ligne Extension des marchés Meilleure visibilité des partenaires Restructure les relations industrielles Révolutionne les industries digitales
- 23. Le rapprochement public/ privé A l’origine: Privé:maximisation du profit Public: maximisation du service Or: Scandales financiers (Enron, etc.) et humains (Nike) remettent le gouvernement d’entreprise et les considérations éthiques au goût du jour dans le privé L’efficience dans l’utilisation des ressources est à la mode dans le public
- 24. Le management desconnaissances et l’apprentissage L’information et la connaissance sont des biens économiques de grande valeur L’apprentissage est nécessaire dans un monde marqué par le changement
- 25. 4.3 Les prismesstratégiques Les prismes stratégiques sont trois points de vues au travers desquels les processus stratégiques peuvent être interprétés Le prisme de la méthode présente l’élaboration de la stratégie comme un processus analytique, structuré et directif débouchant sur un positionnement délibéré de l’organisation Le prisme de l’expérience postule que la stratégie découle de l’expérience individuelle et collective, au travers de schémas de pensée implicite Le prisme de la complexité conçoit la stratégie comme l’émergence d’ordres et d’innovations à partir de la variété et de la diversité qui entourent l’organisation
- 26. 5.3 Les prismesstratégiques
- 28. Des objectifs stratégiques L'analysedes « ATOUTS-ATTRAITS » permet de — détecter les activités à développer (ou conserver, ou bonifier ou abandonner). — définir des OBJECTIFS STRATÉGIQUES liés aux ACTIVITÉS. L'analyse INTERNE fixe les priorités d'amélioration du fonctionnement qui deviennent les OBJECTIFS STRATÉGIQUES liés au FONCTIONNEMENT. Un objectif stratégique est le but qu'une organisation se propose d'atteindre à moyen terme à l'aide d'un ensemble coordonné d'actions de progrès.
- 29. 29 Lucien Mias • Chaqueobjectif stratégique est dirigée par un RESPONSABLE qui doit : Tous les objectifs d'un service ne sont pas stratégiques. Le but est d'atteindre tous les objectifs. Mais en concentrant les efforts PRIORITAIREMENT sur les objectifs stratégiques. • Inventer les INDICATEURS DE SUIVI pertinents qui permettront d'apprécier le résultat concret de chaque action élémentaire. • Estimer les MOYENS nécessaires en TEMPS (“homme-mois") et en COÛTS d'investissement et de fonctionnement, • Fixer les ÉCHÉANCIERS réalistes fixant l'ordonnancement dans le temps et son suivi, • Associer, le plus en amont possible, les "ACTEURS" concernés par ces actions, • Détailler les ACTIONS ÉLÉMENTAIRES, qui d'année en année feront progresser vers l'objectif, • Ce responsable s'appuie sur un ANIMATEUR motivé. • Définir les GROUPES D'ACTIONS pluriannuelles, qui concourront à atteindre l'objectif stratégique,
- 30. • Les objectifsstratégiques seront les seuls à contenir des actions de progrès, à côté des actions courantes du service. • Les programmes annuels d'actions de progrès sont l'aboutissement OPÉRATIONNEL de la démarche à MOYEN TERME (3 à 5 ans). • La procédure budgétaire annuelle permet à la DIRECTION de marquer une étape dans la poursuite des objectifs. C'est la Direction Participative par Objectifs (DPPO) Les plans d ’action Elle a remplacé la Direction par Objectifs des années 1954. N'intéressant que les directions, celle-ci avait omis deux éléments : la prise en compte des notions de client et de marché ; la participation du personnel concerné à la définition des programmes d'actions, le plus en amont possible. Les plans d'objectifs seront déclinés en PLANS D'ACTIONS. Un programme d'ACTIONS DE PROGRÈS est un ensemble formalisé des changements qu'on se propose d'accomplir pour arriver à un résultat meilleur.
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