Allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité. Elle constitue une réponse aux attentes des acteurs, et vise à obtenir un avantage concurrentiel en créant de la valeur pour les clients

1. INTRODUCTION AU
MANAGEMENT
STRATÉGIQUE

2. 1. La notion de stratégie
1.1. Les caractéristiques des décisions
stratégiques
 Concept de stratégie utilisé dans plusieurs contextes:
 Guerre
 Jeux
 Domaine de l’entreprise
 Milieu professionnel
 …etc.
 Chaque contexte met en avant une ou plusieurs
spécificités des décisions stratégiques

3. 1.1. Les caractéristiques des décisions
stratégiques
 Orientations de long terme
 Elles concernent le périmètre d’activité de l’entreprise (gamme de
produit et couverture géographique)
 L’objectif est d’obtenir un avantage concurrentiel
 Surcroît de valeur
 Difficilement imitable
 Elles peuvent être:
 Déduite de l’environnement
 Construite sur les ressources de l’organisation
 Elles nécessitent d’allouer des ressources:
 L’allocation ne doit pas être remise en cause trop souvent
 Elles doivent prendre en compte les attentes des acteurs
(actionnaires, salariés)

4. 1.1. Les caractéristiques des décisions
stratégiques
 Stratégie:
 Allocation de ressources qui engage l’organisation
dans le long terme en configurant son périmètre
d’activité.
 Elle constitue une réponse aux attentes des acteurs,
et vise à obtenir un avantage concurrentiel en créant
de la valeur pour les clients

5. 1.1. Les caractéristiques des décisions
stratégiques
 Conséquences:
 Décisions intrinsèquement complexes
 Décisions qui nécessitent une approche globale
 Décisions élaborées en situation d’incertitude
 Décisions qui influencent les décisions
opérationnelles
 La stratégie doit être mise en oeuvre
 L’avantage est effectivement obtenu au niveau opérationnel
 Décisions génératrices de changements:
 Internes: organisationnels et culturels (Ikea)
 Externes: relations avec les partenaires

6. 1.2. Les trois niveaux de la stratégie
 La stratégie d’entreprise concerne le dessein et le
périmètre de l’organisation dans sa globalité et la
manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes
activités
 La stratégie par domaine d’activité consiste à identifier
les facteurs clés de succès sur un marché particulier
 Un domaine d’activité stratégique (DAS) est une sous partie de
l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des
ressources de manière indépendante et qui correspond à une
combinaison spécifique de les facteurs clés de succès (FCS)
 Les stratégies opérationnelles déterminent comment les
différentes composantes de l’organisation déploient
effectivement les stratégies définies au niveau global et
au niveau des domaines d’activité

7. 2. L’univers du management
stratégique
 Le management stratégique a pour objet la gestion de la
complexité provoquée par des situations ambiguës et
non routinières.
 Délicats pour les managers habitués à la gestion quotidienne et
à un domaine de compétences précis
 Nécessite un effort de conceptualisation et de planification
 3 composantes interdépendantes:
 Diagnostic stratégique
 Choix stratégique
 Déploiement stratégique

8. 2.1. Le diagnostic stratégique
 Il consiste à comprendre l’impact stratégique de
l’environnement externe, de la capacité stratégique de
l’organisation et des attentes et influences des acteurs
 Environnement:
 Lecture des évènements passés, présents et futurs
 Menaces et opportunités
 Capacité stratégique:
 Ressources distinctives et difficilement imitables de l’organisation
 Forces et faiblesses
 Gouvernement d’entreprise
 Quelles sont les attentes ?
 Qui a du pouvoir ?
 Place des question éthiques et de la culture d’entreprise

9. 2.2. Les choix stratégiques
 Les choix stratégiques incluent la sélection des
stratégies futures ainsi que les orientations et
modalités de développement.
 Les choix s’effectuent :
 Au niveau des DAS (marchés)
 Au niveau de l’entreprise (cohérence des DAS)

10. 2.3. Le déploiement stratégique
 Il consiste à mette la stratégie en pratique
 Accent mis sur:
 Le rôle de l’organisation (structure, processus,
coordination)
 Les leviers stratégiques (hommes, information,
finance, technologie)
 La gestion du changement

11. 3. Le management stratégique dans
différents contextes

12. 3.1. La PME
 Nombre de marchés et gamme de produits limités
 Pas de service de planification
 Importance des valeurs et attentes des dirigeants
 Fortes pressions concurrentielles en l’absence de niches
 Problèmes pour lever des fonds:
 Croissance souvent limitée
 Concentration sur la consolidation des acquis

13. 3.2. La multinationale
 La complexité de l’organisation renforce l’aspect
structurel et contrôle de la stratégie
 Allocations des ressources entre DAS
(marchés) différents
 Importance des problèmes logistiques

14. 3.3 Les producteurs de biens ou de
services
 Services: La valeur découle d’aspects
intangibles
 Produits: Accent sur les caractéristiques
physiques (qualité)
 Lorsque les offres physiques convergent, la
différence se fait sur le service (ex: chaussures
de sport)

15. 3.4 La stratégie dans le secteur public
 Deux types d’organisations publiques:
 Activité marchande
 Centre de coûts
 Rôle de l’Etat dans la définition de la stratégie
 Privatisation
 Vision de LT
 Stratégies déployées:
 Indicateurs de performance
 Alliances entre agences publiques

16. 3.5 Les organisations à but non lucratif
 Attentes de acteurs et idéologies
fondamentales
 Financement en amont:
 Impact des donateurs sur la stratégie
 Concentration du pouvoir pour répondre à ces
attentes

17. 4. Les défis du management
stratégique
 La définition du contexte est important, mais
celui-ci évolue au cours du temps.
 Nécessité d’une mise en perspective
dynamique

18. 4.1 La dérive stratégique
 La dérive stratégique est l’inadaptation
progressive de la stratégie d’une organisation
aux forces à l’œuvre dans son environnement
 Danny Miller : Paradoxe d’Icare
 Equilibres ponctués: tendances des stratégies à
se développer de manière incrémentales avec
quelques phases de transformation brutales

19. 4.1 La dérive stratégique

20. 4.2 Les problèmes contemporains qui
influencent la stratégie
Exercice:
Citez les évolutions actuelles qui vous
semblent avoir un impact sur les stratégies
mises en œuvre par les entreprises

21. la mondialisation
 Extension de la taille des marchés et du
nombre de concurrents
 Recentrage des différences culturelles et
institutionnelles sur le modèle anglo-saxon

22. Les technologies de l’information
 Echanges de données instantanés à un coût modique
 Modifie le périmètre d’activité des organisations qui se
portent en ligne
 Extension des marchés
 Meilleure visibilité des partenaires
 Restructure les relations industrielles
 Révolutionne les industries digitales

23. Le rapprochement public / privé
 A l’origine:
 Privé:maximisation du profit
 Public: maximisation du service
 Or:
 Scandales financiers (Enron, etc.) et humains (Nike)
remettent le gouvernement d’entreprise et les
considérations éthiques au goût du jour dans le privé
 L’efficience dans l’utilisation des ressources est à la
mode dans le public

24. Le management des connaissances et
l’apprentissage
 L’information et la connaissance sont des
biens économiques de grande valeur
 L’apprentissage est nécessaire dans un
monde marqué par le changement

25. 4.3 Les prismes stratégiques
 Les prismes stratégiques sont trois points de vues au
travers desquels les processus stratégiques peuvent
être interprétés
 Le prisme de la méthode présente l’élaboration de la stratégie
comme un processus analytique, structuré et directif débouchant
sur un positionnement délibéré de l’organisation
 Le prisme de l’expérience postule que la stratégie découle de
l’expérience individuelle et collective, au travers de schémas de
pensée implicite
 Le prisme de la complexité conçoit la stratégie comme
l’émergence d’ordres et d’innovations à partir de la variété et de
la diversité qui entourent l’organisation

26. 5.3 Les prismes stratégiques

28. Des objectifs stratégiques
L'analyse des « ATOUTS-ATTRAITS » permet de
— détecter les activités à développer (ou conserver,
ou bonifier ou abandonner).
— définir des
OBJECTIFS STRATÉGIQUES liés aux ACTIVITÉS.
L'analyse INTERNE
fixe les priorités d'amélioration
du fonctionnement qui deviennent les
OBJECTIFS STRATÉGIQUES liés au FONCTIONNEMENT.
Un objectif stratégique est le but qu'une organisation
se propose d'atteindre à moyen terme à l'aide d'un
ensemble coordonné d'actions de progrès.

29. 29
Lucien Mias
• Chaque objectif stratégique est dirigée par un RESPONSABLE qui doit :
Tous les objectifs d'un service ne sont pas stratégiques.
Le but est d'atteindre tous les objectifs. Mais en concentrant
les efforts PRIORITAIREMENT sur les objectifs stratégiques.
• Inventer les INDICATEURS DE SUIVI pertinents qui permettront
d'apprécier le résultat concret de chaque action élémentaire.
• Estimer les MOYENS nécessaires en TEMPS (“homme-mois") et
en COÛTS d'investissement et de fonctionnement,
• Fixer les ÉCHÉANCIERS réalistes fixant l'ordonnancement dans
le temps et son suivi,
• Associer, le plus en amont possible, les "ACTEURS" concernés
par ces actions,
• Détailler les ACTIONS ÉLÉMENTAIRES, qui d'année en année
feront progresser vers l'objectif,
• Ce responsable s'appuie sur un ANIMATEUR motivé.
• Définir les GROUPES D'ACTIONS pluriannuelles, qui concourront
à atteindre l'objectif stratégique,

30. • Les objectifs stratégiques seront les seuls à contenir des actions de
progrès, à côté des actions courantes du service.
• Les programmes annuels d'actions de progrès sont l'aboutissement
OPÉRATIONNEL de la démarche à MOYEN TERME (3 à 5 ans).
• La procédure budgétaire annuelle permet à la DIRECTION de marquer
une étape dans la poursuite des objectifs.
C'est la Direction Participative par Objectifs (DPPO)
Les plans d ’action
Elle a remplacé la Direction par Objectifs des années 1954.
N'intéressant que les directions, celle-ci avait omis deux
éléments : la prise en compte des notions de client et de
marché ; la participation du personnel concerné à la définition
des programmes d'actions, le plus en amont possible.
Les plans d'objectifs seront déclinés en PLANS D'ACTIONS.
Un programme d'ACTIONS DE PROGRÈS est un ensemble
formalisé des changements qu'on se propose d'accomplir
pour arriver à un résultat meilleur.

31. 31
Merci de votre attention !