Le modèle des « cinq forces de Porter » considère que la notion de concurrence doit être élargie. Au sein d'une industrie, un « concurrent » désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit : le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des produits ou services de substitution, la menace d'entrants potentiels sur le marché, l'intensité de la rivalité entre les concurrents. Stratégie Marketing Avantages concurrentiels Décathlon : Innovation et R&D  design, qualité et petit prix Contrôle des étapes de la production à la distribution (intégration verticale)  Réduction des coûts Stratégie adoptée Croissance intensive : développement de (produit) service Proposition d’un service qui fidélise le client, augmente le trafic en magasin et sensibilise au développement durable : Les décideurs n’ont qu’une vision très générale de l’organisation dans le long terme. Ils tentent de s’y conformer en s’y référant par une série d’évolutions incrémentales L’environnement étant imprévisible, les décideurs s’adaptent à ce dernier au fur et à mesure que les changements surviennent, toujours de manière incrémentalee document de présentation du projet de mémoire, qui compte environ 20 pages, est produit sous la supervision de la directrice ou du directeur. Après avoir été approuvé par la directrice ou le directeur de mémoire, le document est acheminé aux membres du jury. L’activité de présentation du projet de mémoire dure environ 90 minutes. Il s’agit d’une séance publique. L’étudiante ou l’étudiant dispose d’une vingtaine de minutes présenter chacun des éléments du projet de recherche. Les membres du jury prennent ensuite la parole pour poser des questions sur le fond du projet (objectif, approche théorique, méthodologie, corpus, bibliographie, etc.) et émettre des recommandations. L’étudiante ou l’étudiant est appelé à répondre à des questions concernant son projet. La directrice ou le directeur intervient à la fin, pour apporter au besoin des précisions et résumer les recommandations du jury. S’il reste du temps, les membres de l’auditoire peuvent être invités à poser des questions. 4. Date limite La présentation du projet de mémoire se déroule généralement au débCes rubriques constituent un cadre large qui pourra être modulé et adapté au projet spécifique de l’étudiante ou de l’étudiant. Le projet de mémoire est un document de travail, à valeur formative, qui est appelé à évoluer ou à être remanié au cours de la démarche de l’étudiante ou de l’étudiant, et ce, en particulier après l’entretien avec le jury lors de la présentation du projet. 3. Méthodologie Le document de présentation du projet de mémoire, qui compte environ 20 pages, est produit sous la supervision de la directrice ou du directeur. Après avoir été approuvé par la directrice ou Si deux des critères sont jugés insatis

1. L’ APPROCHE PROCESSUS
C’est un outil de modélisation qui facilite le management et le pilotage
C’est une approche qui part des besoins du client
C’est un des éléments centraux de la norme ISO 9001, la norme demande :
- d’identifier les processus nécessaires au fonctionnement de votre
entreprise
- d’assurer le bon fonctionnement et l’amélioration continue des
processus identifiés (dont la capacité à atteindre les objectifs liés à la
satisfaction des clients)
réussir son approche processus
réussir son approche processus
= réussir sa démarche qualité
= réussir sa démarche qualité

2. L’ APPROCHE PROCESSUS
Entrée
Processus
Activités
+
Ressources
Sortie
Valeur ajoutée
Maîtrise
(par exemple procédure)
Un processus est un
ensemble cohérent
d’activités,
disposant de ressources,
et alimenté par des entrées,
qui sont transformées en
sorties
en y rajoutant une valeur
ajoutée pour le client
Les processus sont donc les activités qu’une entreprise doit mettre en
Les processus sont donc les activités qu’une entreprise doit mettre en
œuvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou
œuvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou
prestations qui satisferont cette demande
prestations qui satisferont cette demande

3. L’ APPROCHE PROCESSUS
 Processus de réalisation: contribuent directement à la réalisation
du produit, de la détection du besoin du client à sa satisfaction
(traitement des demandes, prestations de service…)
 Processus de support: contribuent au bon déroulement des
processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires
(ressources humaines, ressources financières, moyens matériels)
 Processus de pilotage (direction): contribuent à la
détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans
l’organisme. (élaboration de la stratégie de l’organisme, management
de la qualité, communication interne et mobilisation du personnel)
3 types

4. L’ APPROCHE PROCESSUS
 obtenir une vue d’ensemble à plusieurs niveaux d’analyse
- niveau 1 : les MACRO-PROCESSUS
- niveau 2 : les PROCESSUS ELEMENTAIRES
- niveau 3 : les SOUS-PROCESSUS
…mais parfois un ou deux niveaux suffisent
 mettre en évidence les interactions
- entre le système et son environnement
- entre les composantes à l’intérieur du système
(les processus et sous-processus)
 identifier les boucles de régulation
- le système se maintient dans un environnement changeant
Approche systémique

5. L’APPROCHE PROCESSUS
Approche systémique
La cartographie est un outil graphique permettant de visualiser l’ensemble des
processus identifiés et de comprendre le « parcours du client » dans l’entreprise.
Outil efficace de communication tant en interne qu’en externe:
 en externe, elle permet de présenter aux parties intéressées le fonctionnement
d’un organisme autrement que par un organigramme.
 en interne, comme tout outil graphique, elle facilite le débat et les échanges
entre acteurs et permet de mieux comprendre la place et la contribution de chacun
pour satisfaire en final « le client ».

6. L’ APPROCHE PROCESSUS
Maîtriser ses processus
Après leur identification,
il faut maîtriser chaque processus par la détermination :
 des responsabilités (les responsables et pilotes des processus, les acteurs…)
des responsabilités (les responsables et pilotes des processus, les acteurs…)
 des moyens nécessaires (humains, matériels…)
des moyens nécessaires (humains, matériels…)
 des contrôles à effectuer (pour garantir la qualité des sorties du processus)
des contrôles à effectuer (pour garantir la qualité des sorties du processus)
 des procédures et autres documents (si nécessaires)
des procédures et autres documents (si nécessaires)
 des indicateurs de performance (pour vérifier que le processus marche bien)
des indicateurs de performance (pour vérifier que le processus marche bien)
Les éléments de cette maîtrise doivent être décrits
Les éléments de cette maîtrise doivent être décrits
nous conseillons des «
nous conseillons des « fiches processus
fiches processus »
»

7. L’ APPROCHE PROCESSUS
- faire la cartographie des processus
- décrire chaque processus
1
mesurer et
analyser les
processus
- mettre en place des indicateurs
- réaliser la surveillance
- évaluer la maturité
2
améliorer
- fixer des priorités
- identifier des actions d’amélioration
- réaliser les actions d’amélioration
3
évaluer et
consolider
- évaluer l’efficacité des actions
- généraliser les solutions
4
identifier
& décrire
mesurer
&
analyser
améliorer
évaluer &
consolider
identifier et
décrire les
processus

8. L’ APPROCHE PROCESSUS
Description des processus
= l’organisation générale &
= l’organisation générale &
la cartographie de processus
la cartographie de processus
le Manuel Qualité (ou
le Manuel Qualité (ou Manuel de
Manuel de
Management
Management)
)
les fiches processus
les fiches processus
= les règles de fonctionnement au quotidien
= les règles de fonctionnement au quotidien
(font office de
(font office de procédure
procédure)
)
niveau 3 :
niveau 2 :
niveau 1 :
les documents d’exécu
les documents d’exécution
tion
= la description détaillée des activités
= la description détaillée des activités
(
(modes opératoires, guides
modes opératoires, guides - si nécessaire)
- si nécessaire)

9. L’ APPROCHE PROCESSUS
Mesure et surveillance des processus
Client Entreprise
Qualité attendue
Qualité perçue
Qualité voulue
Qualité réalisée
Mesure de
satisfaction
client
Mesure de
l’efficacité
des
processus
Norme FD X 50 – 171: indicateurs et
tableaux de bord

10. L’ APPROCHE PROCESSUS
Mesure et surveillance des processus
 Indicateur: information choisie, associée à un
critère, destinée à en observer les évolutions à
intervalles définis
Piloter un processus et prendre des
décisions en conséquence

11. L’ APPROCHE PROCESSUS
Mesure et surveillance des processus
Les étapes pour concevoir un indicateur :
1. Définir le champ de mesure
2. Déterminer les objectifs
3. Identifier les critères
4. Etablir les paramètres de chaque critère
5. Composer l’indicateur

12. L’ APPROCHE PROCESSUS
Le pilote de processus
En terme de missions:
 Il est chargé de la surveillance du processus
 Il s’assure que le processus produit les résultats attendus par rapport
aux objectifs fixés par la direction
 Il veille à ce que les ressources allouées soient utilisées de
manière optimale

13. L’ APPROCHE PROCESSUS
Le pilote de processus
En terme de profil:
 Il doit posséder les compétences requises (maîtrise des
techniques de base du processus…)
 Il doit justifier d’un positionnement dans l’entreprise (est
désigné et soutenu par la direction, il travaille en lien étroit avec le
responsable qualité : planification des audits internes, suivi des actions
correctives/préventives…)
 Il doit avoir un certain comportement (implication réelle, aptitude à
travailler en équipe, qualité d’animateur, exemplaire en matière
d’écoute, d’analyse et de prise de décision)

14. L’ APPROCHE PROCESSUS
 Les erreurs à ne pas commettre
 confondre cartographie des processus et organigramme
La cartographie n’est pas un organigramme bis, même si la cohérence
entre organisation et processus doit être surveillée
 confondre processus et produit
Un même processus peut générer différents produits.
 confondre processus et procédure
Un processus est un concept (un ensemble d’activités cohérentes…). Les
procédures sont un des moyens de maîtrise des processus.
 rester trop macroscopique…
Avec seulement un ou deux processus identifiés, vous ne pouvez pas tirer
profit de la démarche.
 …ou rentrer trop dans le détail
Si vous trouvez plus d’une douzaine de processus de réalisation, vous êtes
descendus trop bas pour en faire un outil efficace pour la direction générale.