Le document traite des fondements du management stratégique, incluant des définitions, processus et outils associés à la formulation et à l'exécution des stratégies d'entreprise. Il souligne l'importance d'une analyse stratégique rigoureuse pour identifier les défis concurrentiels et créer un avantage durable. Les concepts clés tels que le diagnostic, la formulation, l'allocation des ressources et l'exécution sont présentés comme essentiels pour naviguer efficacement dans un environnement commercial dynamique.

1. Management
stratégique : Théorie
et pratique
Hicham Faouzi, Ph. D

2. Chapitre 1:
Fondements du management
stratégique

3. Management stratégique: quelle
definition?
Stratégie ?
Objectif ?
Vision ?
Tactique ?
Actions ?
Management ?
Leadership ?
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4. Définition de la stratégie
Alfred Chandler (1962) : "La stratégie consiste à déterminer les objectifs et buts
fondamentaux à long terme d'une entreprise, ainsi qu'à adopter les lignes d'action et
allouer les ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs."
Kenneth Andrews (1987) : "La stratégie est un ensemble d'objectifs, d'ambitions et
de buts, ainsi que les politiques majeures et les plans essentiels pour atteindre ces
buts, formulés de manière à définir dans quel domaine d'activité l'entreprise opère ou
souhaite opérer."
Henry Mintzberg (1987) : "La stratégie est un schéma dans un flux de décisions et
d'actions."
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5. Une stratégie : obtenir et maintenir un
avantage concurrentiel
Une stratégie efficace s'articule autour de trois axes fondamentaux :
1.Analyse Stratégique : Évaluation rigoureuse des défis concurrentiels à travers
une analyse stratégique exhaustive des environnements externe et interne. Cette
analyse permet d'identifier les forces, faiblesses, opportunités et menaces qui
influencent la position concurrentielle de l'entreprise.
2.Formulation de la Stratégie : Détermination d'une direction stratégique claire pour
surmonter les défis concurrentiels. Cette étape consiste à élaborer des stratégies à
différents niveaux : corporatif, opérationnel et fonctionnel, en fonction des résultats
de l'analyse stratégique.
3.Déploiement Stratégique : Conception et exécution d'un plan d'action cohérent
qui incarne la vision stratégique. Le déploiement effectif de la stratégie implique le
choix des actions spécifiques, l'allocation des ressources et le pilotage des initiatives
pour assurer l'alignement avec les objectifs stratégiques établis.
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6. Une stratégie est dynamique !
Netflix's initial intended
strategy was to provide
a mail-order DVD
rental service.
As broadband internet became more
prevalent and streaming technology
advanced, Netflix shifted focus and
resources to develop its streaming
service.
The realized strategy became
the combination of the initial
mail-order service and the later
addition of streaming services.
The deliberate strategy
was the implementation
of the DVD-by-mail
service with a
subscription model.
With the pivot to streaming,
the original intended strategy
of dominating home DVD
rentals became an
unrealized strategy.
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7. 1. Stratégie
d'entreprise
(corporative) :
Orientation et
buts globaux de
l'organisation,
définissant le
champ d'activité,
la diversification
et la distribution
des ressources
à l'échelle
macro.
2. Stratégie
commerciale
(affaires ou
business) :
Approches
spécifiques
adoptées par les
unités d'affaires
pour être
compétitives,
incluant la
différenciation,
le coût ou la
spécialisation.
3. Stratégie
fonctionnelle :
Plans d'action
détaillés par
département
visant à
renforcer et à
exécuter les
stratégies
d'entreprise et
commerciales.
4. Stratégie
opérationnelle :
Initiatives
quotidiennes et
procédures qui
concrétisent les
stratégies de
haut niveau,
axées sur
l'efficacité
opérationnelle.
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8. Définition du Management stratégique
Author Definition of Strategic Management
Richard
Rumelt
Strategic management involves diagnosing the organization's challenges and crafting
strategies to improve the organization's position.
Igor Ansoff
Strategic management is an ongoing process that evaluates and controls the business and
industries in which the company is involved; it assesses its competitors and sets goals and
strategies to meet all existing and potential competitors.
Alfred
Chandler
Strategic management is the determination of the basic long-term goals and objectives of
an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources
necessary for these goals.
Kenneth
Andrews
Strategic management is the pattern of major objectives, purposes, and goals and the
policies and plans for achieving these goals, stated in such a way to define what business
the company is in or wants to be in.
Michael E.
Porter
Strategic management is the means by which a firm sets out to create a sustainable
competitive advantage over its competitors, involving a systematic analysis of competition
and the firm's situation.
Henry
Mintzberg
Strategic management involves the pattern in a stream of decisions to deal with a dynamic
environment, where strategies emerge as a pattern of activity as the organization adapts to
its environment or competes.
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9. Management stratégique: un
processus dynamique
1. Diagnostic : Analyse des défis et opportunités dans les environnements
interne et externe.
2. Formulation : Définition des objectifs à long terme et planification
stratégique.
3. Allocation : Affectation optimale des ressources pour atteindre les
objectifs fixés.
4. Exécution : Développement et mise en œuvre de politiques et plans
d'action.
5. Avantage Concurrentiel : Création et maintien d'un avantage durable sur
la concurrence.
6. Adaptabilité : Réactivité et flexibilité face aux évolutions du marché.
7. Décision Stratégique : Prise de décision continue pour un succès à long
terme.
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10. Strategic Management Process
Strategic management encompasses strategy formulation, execution, and iterative refinement
based on performance feedback.
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11. Outils du management stratégique
Outils d'Analyse
Stratégique :
Analyse SWOT :
Évaluation interne (forces
et faiblesses) et externe
(opportunités et
menaces).
Analyse PESTEL :
Exploration du contexte
macroéconomique
(politique, économique,
social, technologique,
environnemental, légal).
Cinq Forces de Porter :
Évaluation de la
compétitivité sectorielle et
de la dynamique de
marché.
Outils de
Planification :
Matrices de
Planification (BCG,
GE/McKinsey) :
Priorisation des
investissements par unité
d'affaires.
Planification de
Scénarios : Préparation
à divers futurs possibles
et création de plans
contingents.
Outils de
Formulation de la
Stratégie :
Tableau de Bord
Prospectif : Alignement
des objectifs stratégiques
avec les indicateurs de
performance.
Cartes Stratégiques :
Visualisation et
communication du plan
stratégique.
Analyse de la Chaîne de
Valeur : Identification des
activités génératrices de
valeur.
Outils de Prise de
Décision :
Arbres de Décision :
Exploration visuelle des
options et de leurs
conséquences.
Analyse Coûts-
Avantages : Évaluation
financière des
alternatives stratégiques.
Matrices d'Évaluation
des Risques :
Appréciation des risques
associés aux choix
stratégiques.
Outils de Choix
Stratégique :
Analyse des Options
Réelles : Évaluation des
investissements sous
incertitude.
Analyse des Écarts :
Mesure des
performances actuelles
versus potentielles.
Matrices de Priorisation
: Sélection des stratégies
ou projets clés.
Outils de Mise en
Œuvre :
Logiciels de Gestion de
Projet : Planification et
suivi des progrès.
Modèles de Gestion du
Changement :
Accompagnement des
transformations (Kotter,
ADKAR).
Cadres de
Gouvernance
Stratégique :
Surveillance et
alignement décisionnel.
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12. Management stratégique: Une histoire riche
LES ORIGINES:
• Origines Militaires et Politiques :
• Dérivé du grec "strategos" (général).
• Exemples antiques : Sun Tzu ("L'art de la guerre") souligne l'importance de la stratégie en
guerre.
• Influences Philosophiques :
• Machiavel et "Le Prince" : conseils stratégiques sur le leadership et la gouvernance.
• Applications Économiques Préliminaires :
• Révolution industrielle : chefs d'entreprise comme Andrew Carnegie et John D. Rockefeller
utilisent la stratégie pour dominer le marché.
• Émergence de la Stratégie d'Entreprise :
• Théoriciens tels que Henri Fayol reconnaissent l'importance de la planification stratégique
dans les affaires.
• Formalisation du Management Stratégique :
• Modèle de politique de Harvard.
• Contributions de penseurs comme Peter Drucker sur la définition des objectifs à long terme
et l'alignement organisationnel.
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13. Management stratégique: Une histoire riche
DES JALONS HISTORIQUES:
• Innovation des Outils Analytiques :
• 1960s : Kenneth Andrews développe l'analyse SWOT.
• Croissance du Conseil Stratégique :
• Sociétés telles que McKinsey & Company, BCG, et Bain & Company influencent la
gestion d'entreprise.
• Académisation de la Stratégie :
• Cours de MBA et études de cas à Harvard Business School.
• Publications Fondatrices :
• "Strategy and Structure" par Alfred Chandler.
• "Competitive Strategy" par Michael Porter.
• "Corporate Strategy" par Igor Ansoff.
• Institutionnalisation Académique :
• 1980s : Lancement du "Strategic Management Journal".
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14. Management stratégique: Une histoire riche
GENESE ACADEMIQUE DU MANAGEMENT DES RISQUES :
• Reconnaissance Académique :
• Établissement en tant que discipline universitaire.
• Introduction de programmes diplômants dédiés.
• Publications Dédiées :
• Journaux comme "Strategic Management Journal" et "Journal of
Business Strategy".
• Centres de Recherche :
• Création de la Strategic Management Society.
• Courants de Pensée :
• Écoles de conception, de planification, de positionnement (Michael
Porter), d'apprentissage (Peter Senge).
• Influence Globale et Technologique :
• Adaptation aux marchés mondialisés.
• Nouveaux cadres pour la technologie de l'information.
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15. Quels sont les facteurs clés qui
contribuent au positionnement dominant
d'entreprises telles qu'Apple et Tesla
dans leurs secteurs respectifs ?
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16. Avantages du management
stratégique
Prospective Stratégique: anticipation
des évolutions du marché et de
l’environnement.
Exemple: Amazon, en
anticipant l'essor du
commerce électronique, a
constamment adapté son
modèle d'affaires pour
rester en tête de la
concurrence.
Amélioration de la performance: un
management stratégique formel
emploi des outils d'analyse de
données pour prendre des décisions,
conduisant à des actions plus
judicieuses et à une meilleure
allocation des ressources humaines et
financières.
Exemple: 85% des
entreprises avec des
processus stratégiques
formels constatent une
amélioration de leurs
performances financière,
selon Bain & Company.
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17. Avantages du management
stratégique
Évaluation des menaces et des opportunités: les
outils du management stratégique permettent de
déchiffrer l’environnement externe de l’entreprise.
Exemple: L'analyse PESTEL est un outil stratégique qui
permet aux entreprises d'évaluer les influences des
facteurs Politiques, Économiques, Sociaux,
Technologiques, Environnementaux et Légaux sur leur
activité.
Affectation des ressources: la mise en place d’un
processus stratégique permet à l’organisation de
disposer de pratiques claires en matière de
budgétisation, de déploiement des talents et
d’investissement.
Exemple: La restructuration en Alphabet a permis une
plus grande flexibilité dans la gestion des projets
innovants et des paris à long terme tels que Waymo
(voitures autonomes) et Verily (sciences de la vie).
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18. Avantage compétitif
L'avantage compétitif, selon Michael E. Porter, est « la capacité d'une entreprise à se positionner
de manière à lui permettre de surclasser ses concurrents. Il est souvent obtenu en offrant aux
clients une valeur supérieure, soit par des prix inférieurs soit par des avantages distinctifs qui
justifient des prix plus élevés. »
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19. Avantage compétitif et le
positionnement stratégique
Le modèle des cinq forces de Porter est
un outil d'analyse de l'industrie et de
stratégie d'entreprise développé par
Michael E. Porter.
Il décrit les cinq forces qui influencent la
compétitivité au sein d'un secteur,
permettant ainsi aux entreprises de
comprendre leur environnement
concurrentiel et de définir leur
positionnement stratégique.
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20. Avantage compétitif: durable ?
L'approche basée sur les ressources
de l'entreprise (Resource-Based View,
RBV) est un cadre théorique en
management stratégique qui postule que
les entreprises peuvent obtenir et
maintenir un avantage concurrentiel
durable en possédant et en exploitant
des ressources et des capacités
précieuses, rares, non imitables et non
substituables (Valeur Rare Inimitable
Non substituable).
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21. Chapitre 2:
Analyse de l’environnement
Externe

22. Introduction
L'analyse de l'environnement externe est essentielle à la
création de stratégies robustes et proactives qui permettent
de naviguer dans les complexités du marché et d'assurer le
succès et la durabilité à long terme.
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23. L’environnement de
l’organisation
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24. Analyse de l’industrie (ou
secteur?)
L'analyse de l'industrie est un outil permettant de faire le bilan de
l'économie et des forces concurrentielles au sein d’une industrie.
Elle aide les entreprises à comprendre leur position, le niveau de
concurrence et l'attractivité du marché.
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25. Analyse de l’industrie (ou
secteur?)
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Terme Définition Exemple
Industrie
Ensemble d'activités économiques produisant des
biens ou services similaires.
Industrie automobile.
Secteur
Catégorie large de l'économie regroupant plusieurs
industries basées sur des caractéristiques
communes.
Secteur secondaire
(manufacturier).
Groupe
Stratégique
Ensemble d'entreprises au sein d'une industrie qui
adoptent des stratégies similaires.
Fabricants de voitures de
luxe.
Sous-
secteur
Division plus spécifique au sein d'un secteur,
regroupant des industries plus étroitement liées.
Fabrication de véhicules
électriques (dans le
secteur automobile).
Filière
Chaîne de processus liés, depuis la matière première
jusqu'au produit final, au sein d'une industrie.
Filière de production
d'acier pour l'automobile.
Branche
Division d'une industrie ou d'un secteur, souvent
basée sur des caractéristiques techniques ou de
marché.
Branche des véhicules
utilitaires dans l'industrie
automobile.

26. Analyse de l’industrie (ou
secteur?)
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27. Analyse de l’industrie: éléments
principaux
• Taille du marché : Comprendre la taille du marché est fondamental pour
évaluer le potentiel de ventes. Cela implique généralement d'examiner
les revenus totaux générés par toutes les entreprises au sein de
l'industrie.
• Exemple: L'industrie du streaming vidéo a généré environ 25 milliards de dollars
de revenus en 2020.
• Potentiel de croissance : Le potentiel de croissance projette la vitesse à
laquelle un marché est susceptible de se développer ou de rétrécir dans
le futur. Cela peut être influencé par des facteurs démographiques,
économiques, technologiques et culturels.
• Exemple: On prévoit que le marché des énergies renouvelables croîtra de 8,5%
par an entre 2021 et 2025.
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28. Analyse de l’industrie: éléments
principaux
• Structure concurrentielle : Comprendre la structure de l’industrie
est crucial pour identifier le niveau de compétition et la dynamique
du marché.
• Exemple: Dans l'industrie pharmaceutique, quelques grandes entreprises
dominent en termes de parts de marché, mais il existe également de
nombreuses petites entreprises spécialisées en biotechnologie qui contribuent
à l'innovation.
• Autres : chaine de Valeur de l’industrie, canaux de distribution,
tendances réglementaires, etc.
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29. Démarche d’analyse de
l’industrie
Cadrage et
Délimitation de
l'Industrie
Définition de l'industrie des
véhicules électriques (VE)
en termes de produits
(types de VE), services
(infrastructures de
recharge), et zones
géographiques clés
(marchés établis et
émergents).
Collecte de
Données
Compilation de données
sur les ventes de VE, les
investissements dans la
technologie des batteries,
les politiques
gouvernementales de
soutien, et les
infrastructures de recharge
disponibles.
Analyse
Quantitative
Calcul de la taille actuelle
du marché des VE et de
son taux de croissance
annuel.
Analyse des parts de
marché des principaux
fabricants de VE.
Analyse Qualitative
Évaluation des tendances
technologiques, comme les
avancées dans les
batteries et les moteurs
électriques.
Discussion des influences
réglementaires, telles que
les subventions
gouvernementales et les
normes d'émissions.
Synthèse et
Interprétation
Synthèse des informations
pour évaluer l'attrait de
l'industrie des VE et les
principaux leviers de
croissance.
Identification des facteurs
clés de succès dans
l'industrie, comme
l'innovation, l'échelle de
production, et la capacité à
établir des partenariats
stratégiques.
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30. Méthodes et outils d’analyse de
l’industrie
• Modèle des cinq forces de Porter : Cet outil est spécifiquement conçu pour analyser l'attractivité
d'une industrie en se concentrant sur les dynamiques concurrentielles.
• Segmentation du marché : Cela permet aux entreprises de comprendre les différents groupes de
clients au sein d'une industrie et de personnaliser les stratégies pour répondre aux besoins
spécifiques de chaque segment.
• Benchmarking : En comparant les performances et les pratiques d'une entreprise à celles des
meilleurs acteurs de l'industrie, le benchmarking permet d'identifier les domaines d'amélioration et de
s'aligner ou de surpasser les standards de l'industrie.
• Analyse du cycle de vie de l'industrie : Comprendre le stade de développement d'une industrie
est essentiel pour déterminer la stratégie d'entreprise appropriée, que ce soit pour l'investissement,
l'innovation ou le retrait du marché.
• Analyse des facteurs clés de succès : Cette analyse permet aux entreprises d'identifier ce qui est
nécessaire pour réussir dans une industrie donnée et de se concentrer sur ces domaines pour
obtenir un avantage concurrentiel.
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31. Méthodes et
outils
d’analyse de
l’industrie: 5
forces de
Porter
1.Barrières à l’entrée :
•Analyse : Évaluez les barrières à l'entrée
telles que l'économie d'échelle, l'accès aux
fournisseurs, la réglementation, la
nécessité de technologie spécialisée et les
coûts de changement pour les clients.
•Application : Identifiez les barrières
existantes dans votre industrie et
envisagez des stratégies pour les renforcer
ou les contourner.
1.Pouvoir de négociation des
fournisseurs :
•Analyse : Déterminez dans quelle
mesure les fournisseurs peuvent
imposer leur pouvoir sur les prix et les
conditions. Cela dépend souvent de
leur nombre, de leur taille et de
l'unicité de leur service ou produit.
•Application : Développez des
stratégies pour réduire la dépendance
à l'égard de fournisseurs particuliers
ou cherchez des alternatives pour
augmenter votre pouvoir de
négociation.
1.Pouvoir de négociation des
clients:
•Analyse : Considérez combien vos
clients peuvent contrôler les prix et les
termes. Cela peut être influencé par
leur nombre, leur importance pour
votre entreprise, et la disponibilité des
produits de substitution.
•Application : Améliorez la fidélisation
des clients et créez de la valeur
ajoutée pour diminuer leur pouvoir de
négociation.
1.Menace de produits ou
services de substitution :
•Analyse : Évaluez la disponibilité et
l'attractivité des produits ou services
alternatifs qui peuvent remplacer ceux
de votre industrie.
•Application : Différenciez vos offres et
créez des barrières à la substitution,
par exemple, par l'innovation ou
l'amélioration de la qualité.
1.Intensité de la rivalité entre les
concurrents existants :
•Analyse : Observez le degré de
compétition directe dans l'industrie,
caractérisé par des facteurs tels que le
nombre d'acteurs, la croissance du
marché, et la diversité des stratégies
concurrentielles.
•Application : Positionnez-vous
stratégiquement pour mieux
concurrencer, par exemple en mettant
l'accent sur des marchés de niche ou
en adoptant une stratégie de coûts.
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32. 5 forces de
Porter:
Industrie de la
telephonie
mobile
1.Barrières à l’entrée :
•Analyse : Très élevée en termes de
capital et de savoir-faire technologique
nécessaires. Les normes réglementaires
et les brevets créent des barrières
supplémentaires.
•Application : Les entreprises établies
devraient continuer à innover et à
protéger leurs innovations par des
brevets. Elles pourraient aussi développer
des partenariats stratégiques pour
verrouiller les chaînes
d'approvisionnement et accroître les
économies d'échelle.
1.Pouvoir de négociation
des fournisseurs :
•Analyse : Modéré à élevé, surtout
pour les fournisseurs de composants
clés comme les semi-conducteurs.
•Application : La diversification des
fournisseurs et la recherche de
solutions alternatives sont cruciales.
L'intégration verticale peut être
envisagée pour les composants clés.
1.Pouvoir de négociation
des clients:
•Analyse : Élevé, les consommateurs
ayant accès à une large gamme
d'options et étant très informés.
•Application : Se concentrer sur la
différenciation des produits,
l'amélioration de l'expérience
utilisateur et la construction d'une
marque forte.
1.Menace de produits ou
services de substitution :
•Analyse : Actuellement faible, car il
n'existe pas d'alternative directe aux
smartphones.
•Application : Renforcer les
capacités des smartphones pour
qu'ils restent indispensables, par
exemple en intégrant des
fonctionnalités de santé, de paiement
et de connectivité IoT.
1.Intensité de la rivalité
entre les concurrents
existants :
•Analyse : Extrêmement élevée,
caractérisée par des innovations
rapides, des batailles de brevets et
des guerres de prix.
•Application : Se concentrer sur des
niches de marché spécifiques,
développer des écosystèmes de
produits et services uniques, et
maintenir une stratégie d'innovation
continue.
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33. 5 forces de Porter: Industrie de la
téléphonie mobile
L'industrie de la
téléphonie mobile se
caractérise par des
barrières à l'entrée
considérables, dues à
d'importants besoins en
capital et à une expertise
technologique poussée.
Les entreprises établies
tirent avantage des
normes réglementaires
et des brevets, qui
renforcent ces barrières.
01 Le pouvoir de
négociation des
fournisseurs est variable,
allant de modéré à
élevé, particulièrement
pour ceux qui produisent
des composants
essentiels tels que les
semi-conducteurs.
Parallèlement, le pouvoir
de négociation des
clients est élevé, ceux-ci
ayant accès à une large
palette d'options et
disposant d'une bonne
information.
02
La menace de produits
ou services substitutifs
est pour l'instant faible,
faute d'alternatives
directes aux
smartphones, mais cette
dynamique pourrait
évoluer avec le progrès
technologique.
03
Le secteur est caractérisé
par une rivalité intense,
illustrée par une innovation
technologique rapide, des
litiges fréquents sur les
brevets et des guerres
tarifaires.
04
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MCI – ENCG Kénitra – UIT
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34. Méthodes et outils d’analyse de l’industrie:
analyse du cycle de vie de l’industrie
Critères Introduction/démarrage Croissance Maturité Déclin
Innovation et
Développement
Haute innovation Innovation soutenue Innovation diminuée Peu ou pas d'innovation
Niveau de Production Faible production
Augmentation de la
production
Production stabilisée
Surcapacité de
production
Croissance des Ventes Croissance lente
Croissance rapide des
ventes
Croissance des ventes
ralentie
Chute des ventes
Rentabilité Rentabilité négative ou faible Rentabilité croissante
Maximisation des profits,
mais en déclin
Rentabilité en baisse
Nombre de
Concurrents
Peu ou pas de concurrents
Nombre croissant de
concurrents
Concurrence intense et
consolidée
Réduction du nombre
de concurrents
Stratégies Marketing
Éducation du marché et
sensibilisation
Marketing agressif pour
gagner des parts de marché
Marketing axé sur la
différenciation
Marketing réduit,
focalisé sur la rétention
Investissement
Investissements en R&D
élevés
Investissements en capacité
de production
Investissements réduits,
focalisés sur l'efficience
Désinvestissements,
coupes budgétaires
État des
Produits/Services
Premiers prototypes ou
produits initiaux
Amélioration continue des
produits
Produits standardisés, peu
de changements
Produits obsolètes ou
remplacés
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35. Analyse du cycle de vie de
l’industrie des smartphones
Introduction :
Analyse : Lorsque les premiers
smartphones ont été introduits, ils
étaient coûteux, et le marché était
limité à certains consommateurs
technophiles et professionnels.
Application : Les premiers
acteurs se concentraient sur la
R&D et l'éducation du marché
pour stimuler la demande.
Croissance :
Analyse : Le marché a connu une
croissance rapide avec l'entrée de
plusieurs fabricants et
l'amélioration de l'accessibilité.
Les innovations se sont
multipliées, et la demande de
fonctionnalités avancées a
augmenté.
Application : Les entreprises ont
élargi leur production, amélioré la
distribution et la
commercialisation, et cherché à
gagner une part de marché
importante.
Maturité :
Analyse : Actuellement, l'industrie
des smartphones semble être
dans une phase de maturité. La
plupart des consommateurs
possèdent un smartphone, et les
taux de croissance des ventes ont
ralenti dans de nombreux
marchés.
Application : Les fabricants
optimisent les coûts, innovent
avec de nouvelles fonctionnalités
comme la 5G ou la réalité
augmentée, et cherchent à se
différencier par le branding et
l'écosystème (par exemple,
services et applications).
Déclin :
Analyse : Bien que l'industrie ne
soit pas encore en déclin global,
certains segments ou modèles
plus anciens peuvent être en
phase de déclin en raison de
l'innovation rapide.
Application : Les entreprises
peuvent envisager de désinvestir
des anciens modèles, de
réorienter certains segments vers
des marchés émergents où la
croissance est encore possible, ou
d'explorer de nouveaux appareils
technologiques pour remplacer les
smartphones comme la prochaine
grande innovation.
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36. Analyse de la concurrence
• C'est l'évaluation systématique des concurrents et de leur
environnement pour comprendre les forces motrices du
marché.
• Selon Michael E. Porter, c'est une composante
essentielle de l'analyse stratégique qui permet de
détecter les menaces et opportunités dans
l'environnement externe.
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36

37. Structure de la concurrence
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37

38. Analyse de la concurrence
Management Stratégique – Hicham Faouzi, Ph.D. – S1 –
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38
Terme
Nombre de
Fournisseur
s
Diversité des
Produits
Barrières à
l'entrée
Pouvoir de
fixation des
prix
Aspects Légaux et
Politiques
Exemple
Concurrence
parfaite
Très
nombreux
Homogènes
Aucune ou
très faibles
Aucun (prix
preneur)
Peu réglementé; la loi
vise à protéger la
concurrence
Marché agricole
Concurrence
monopolistiqu
e
Nombreux Différenciés
Faibles à
modérées
Quelque peu
limité
Réglementation modérée;
les lois antitrust peuvent
limiter la différenciation
excessive
Restaurants,
salons de
coiffure
Oligopole Quelques-uns
Homogènes ou
différenciés
Élevées Important
Fortement réglementé;
les politiques peuvent
favoriser ou restreindre
les pratiques d'entente et
de collusion
Fabricants
d'automobiles,
compagnies
aériennes
Monopole Un seul
Unique, sans
substitut proche
Très élevées Total
Souvent réglementé ou
autorisé par l'État pour
des raisons d'efficacité ou
de service public
Compagnie des
eaux locales,
services postaux

39. Analyse de la concurrence:
éléments clés
• Profils des concurrents : Une étude approfondie des stratégies et
performances des concurrents, en utilisant des cadres de
références (modèles) comme les stratégies génériques de Porter
(leadership de coût, différenciation et concentration) via
l’application de l’analyse SWOT.
• Capacités concurrentielles : Évaluation des ressources et
compétences distinctives des concurrents, basée sur l'approche
VRIN (Valeur, Rare, Inimitable, Non-substituable) de Jay Barney
pour déterminer les avantages compétitifs.
• Prédictions comportementales : Théories des jeux et
modélisation prédictive pour anticiper les mouvements des
concurrents.
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MCI – ENCG Kénitra – UIT
39

40. Analyse de la concurrence:
processus
Identification : Utiliser le modèle des groupes stratégiques pour identifier les
concurrents directs et indirects.
Collecte de données : Mettre en place une intelligence compétitive basée sur des
modèles comme le cycle de l'intelligence de Kahaner pour collecter et analyser les
informations.
Analyse et interprétation : Appliquer des analyses multicouches, y compris l'analyse
financière comparative et l'analyse de benchmarking pour évaluer les performances.
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41. Analyse des profils des
concurrents : stratégies génériques
de Porter
Stratégie Orientation Approach Advantages Risques
Domination pat les coûts
(cost Leadership)
Marché étendu
Réaliser des coûts
opérationnels aussi
bas que possible pour
proposer des prix
faibles.
• Économies d'échelle
• Forte part de marché
• Peut constituer une barrière à
l'entrée pour les nouveaux
concurrents.
• Risque de guerres des prix avec les
concurrents.
• Marges bénéficiaires plus faibles.
• L'innovation peut être étouffée.
• La qualité pourrait être compromise.
Différenciation
(differentiation)
Marché étendu
Offrir des produits ou
des services uniques
pour lesquels un prix
plus élevé sera
pratiqué.
• Fidélité de la marque.
• Moins de sensibilité au prix.
• Marges bénéficiaires plus élevées.
• Coûts plus élevés pour la recherche et le
développement.
• Risque que la différenciation ne soit pas
suffisamment valorisée par les clients pour
justifier un prix plus élevé.
Concentration fondée sur
les coûts
(cost focus)
Marché étroit
(niche)
Coût le plus
avantageux sur un
marché de niche.
• Domination au sein d'un marché
de niche.
• Protection contre les grands
concurrents grâce à une expertise
ciblée.
• Le marché de niche peut être trop petit pour
maintenir des bénéfices.
• Risque de changements dans les préférences
des consommateurs au sein de la niche.
Concentration fondée sur
la différenciation
(differentiation focus)
Marché étroit
(niche)
Produits ou services
uniques pour un
segment de marché
spécifique.
• Forte identité de marque au sein
d'un marché de niche.
• Marges plus élevées en raison
d'offres spécialisées.
• La niche peut devenir moins rentable au fil du
temps.
• Risque que de plus grands concurrents
pénètrent la niche avec des produits
similaires.
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42. Analyse des profils des concurrents :
stratégies génériques de Porter
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MCI – ENCG Kénitra – UIT
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43. Analyse SWOT: outil incontournable de
l’analyse stratégique
L'analyse SWOT est un outil de management stratégique
largement répandu qui implique une évaluation
systématique des forces et faiblesses internes d'une
organisation, ainsi que des opportunités et des menaces
externes.
Il offre un cadre structuré pour l'appréciation de l'état actuel
d'une organisation et de son environnement concurrentiel,
contribuant à l'élaboration de plans stratégiques efficaces.
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44. Analyse SWOT: outil incontournable de l’analyse
stratégique
S
W
O
T
• Les menaces sont les facteurs exogènes pouvant compromettre la pérennité et l'avantage compétitif de l'entreprise.
• Elles peuvent survenir sous forme de récessions économiques, d'intensification de la concurrence, d'instabilité
géopolitique ou de catastrophes naturelles.
• Les opportunités désignent les éléments externes susceptibles d'être exploités comme leviers de croissance et
vecteurs de succès.
• Parmi ces facteurs, on compte l'ouverture de nouveaux marchés, l'évolution des tendances de consommation, les
réformes réglementaires favorables ou les innovations technologiques.
• Les faiblesses traduisent les vulnérabilités et insuffisances internes qui entravent la trajectoire stratégique de
l'organisation.
• Cela inclut les ressources limitées, des infrastructures technologiques dépassées, une gestion de chaîne logistique
perfectible ou des lacunes dans la communication interne.
• Les forces constituent les compétences fondamentales et les atouts stratégiques conférant à l'entreprise un
avantage concurrentiel décisif dans son marché.
• Elles se matérialisent par des éléments mesurables tels que l'excellence technologique, la compétence spécialisée
de la main-d'œuvre, la fluidité des processus opérationnels ou l'exclusivité de brevets. De surcroît, les éléments
immatériels, comme le capital marque et la culture d'entreprise, sont également des piliers de force.
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45. Analyse SWOT: outil incontournable de l’analyse de la
concurrence
S
W
O
T
• Quelles actions de vos concurrents pourraient menacer votre position sur le marché ?
• Sont-ils en train de lancer de nouveaux produits, d'étendre leur portée géographique, ou de réduire les coûts d'une
manière qui pourrait désavantager votre entreprise ?
• Y a-t-il des mouvements stratégiques tels que des fusions et acquisitions qui pourraient changer le paysage
concurrentiel ?
• Y a-t-il des marchés ou des segments de clientèle que vos concurrents n'exploitent pas pleinement où vous pourriez
pénétrer ?
• Des tendances émergentes pourraient-elles être exploitées plus efficacement par votre entreprise que par la
concurrence ?
• Y a-t-il des faiblesses chez vos concurrents que vous pouvez transformer en opportunités pour vous-même ?
• Quelles sont les lacunes dans les opérations ou les stratégies de vos concurrents ?
• Manquent-ils de visibilité de la marque, de présence sur le marché, de capacités de recherche et développement, ou
de stabilité financière ?
• Ont-ils des points faibles dans leur service client ou dans la gestion de la qualité ?
• Quels avantages vos concurrents ont-ils sur votre entreprise ?
• Ont-ils une marque forte, une part de marché dominante, des ressources financières supérieures, des technologies
brevetées, une chaîne d'approvisionnement efficace, ou des partenariats stratégiques ?
• Comment leurs produits ou services sont-ils supérieurs aux vôtres ?
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46. Analyse SWOT: quelques
mythes
Mythe n°1 : Toutes les forces sont universellement bénéfiques.
• Réalité : Les forces sont dépendantes du contexte et doivent s'aligner sur les
objectifs stratégiques de l'organisation. Ce qui peut constituer une force dans un
contexte peut devenir un handicap dans un autre.
Mythe n°2 : Toutes les faiblesses doivent être éliminées.
• Réalité : Il n'est pas nécessaire de s'attaquer immédiatement à toutes les
faiblesses. Certaines faiblesses peuvent avoir un impact minimal sur les objectifs
stratégiques de l'organisation ou peuvent être gérées efficacement sans allouer
de ressources significatives.
Management Stratégique – Hicham Faouzi, Ph.D. – S1 – MCI – ENCG
Kénitra – UIT 46

47. Analyse SWOT: méthodologie
Definir
l’Objectif
Définissez
clairement
l'objectif ou le
but de
l'analyse
SWOT
(projet,
produit,
département
ou
l'organisation
dans son
ensemble).
Rassembler
les
Informations
:
Données
internes (par
exemple,
rapports
financiers, retours
des employés)
et Données
externes (par
exemple, études
de marché,
rapports
sectoriels,
données sur les
concurrents).
Identifier
les
Forces
:
Quelles sont nos
compétences
fondamentales ?
Quelles
ressources et actifs
possédons-nous ?
Quels avantages
avons-nous sur le
marché ?
Que faisons-nous
mieux que nos
concurrents ?
Identifier
les
Faiblesses
:
Où rencontrons-
nous des difficultés
ou des défis ?
Quelles
ressources ou
compétences nous
manquent-elles ?
Y a-t-il des
domaines où nous
sommes
constamment
moins performants
par rapport à nos
concurrents ?
Identifier
les
Opportunities
:
Quelles tendances
ou changements
du marché offrent
des opportunités
de croissance ?
•Existe-t-il des
segments de
clients non
exploités ?
•Y a-t-il des
technologies
émergentes ou des
marchés que nous
pouvons explorer ?
Identifier
les
Menaces
:
Quels sont les
défis du marché
ou les pressions
concurrentielles ?
Y a-t-il des
changements
réglementaires
susceptibles de
nous impacter
négativement ?
Existe-t-il des
menaces
économiques ou
spécifiques à
l'industrie ?
Matrice
SWOT
:
Créez une
matrice ou un
tableau pour
organiser les
forces, faiblesses,
opportunités et
menaces
identifiées.
Cette
représentation
visuelle aide à
comparer et à
hiérarchiser les
facteurs.
Management Stratégique – Hicham Faouzi, Ph.D. – S1 –
MCI – ENCG Kénitra – UIT
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48. Analyse SWOT: restauration rapide
Management Stratégique – Hicham Faouzi, Ph.D. – S1 –
MCI – ENCG Kénitra – UIT
48
• L'industrie de la restauration rapide, également connue sous le nom
de Quick Service Restaurants (QSR), est caractérisée par un
service alimentaire rapide, une cuisine préparée en grande quantité
qui est rapidement servie, et souvent, un service au volant (drive-
through).
• Cette industrie est l'une des branches les plus dynamiques et
évolutives du secteur de la restauration, offrant une large gamme de
cuisines et de concepts, allant des hamburgers et des frites aux
salades et aux options végétariennes.
T.A.F : Réaliser une analyse Forces Faiblesses Opportunités et
Menaces pour la concurrence dans l’industrie de la restauration
rapide.

49. Analyse SWOT: restauration rapide
Management Stratégique – Hicham Faouzi, Ph.D. – S1 –
MCI – ENCG Kénitra – UIT
49
S
W
O
T
• Concurrence accrue : Arrivée de nouvelles chaînes de restauration rapide ou de concepts innovants qui attisent la
concurrence.
• Changements réglementaires : Nouvelles lois sur l'étiquetage des aliments, les taxes sur les aliments malsains, ou
des réglementations environnementales plus strictes.
• Fluctuations des coûts : Augmentation des prix des ingrédients de base en raison de l'instabilité des marchés
agricoles.
• Nouveaux segments de marché : Par exemple, l'offre de produits sains et biologiques pour attirer des clients plus
soucieux de leur alimentation.
• Expansion technologique : Utilisation accrue des applications mobiles et des plateformes de livraison pour
augmenter les ventes.
• Alliances stratégiques : Partenariats avec des fournisseurs locaux ou des entreprises de livraison pour améliorer
la chaîne d'approvisionnement.
• Qualité perçue des aliments : Les préoccupations concernant la santé peuvent rendre certains consommateurs
réticents à consommer fréquemment de la restauration rapide.
• Dépendance aux tendances de consommation : Les habitudes alimentaires changeant, ils pourraient avoir du
mal à s'adapter rapidement.
• Réputation : Vulnérabilité à la mauvaise presse, comme les scandales alimentaires ou les critiques concernant
l'impact environnemental.
• Marque reconnue : Les concurrents majeurs ont souvent une présence de marque forte avec une clientèle fidèle.
• Couverture géographique étendue : Ils peuvent avoir un grand nombre de points de vente répartis à travers le
pays ou même internationalement.
• Capacités de distribution et logistiques : Des chaînes de restauration rapide bien établies ont souvent des
systèmes de distribution sophistiqués.
• Économies d'échelle : Ils bénéficient d'une réduction des coûts unitaires due à la production en masse.
• Innovation produit : Des menus diversifiés avec des options régulièrement mises à jour pour attirer les clients.
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50. Analyse de l’environnement général
(Macro)
Management Stratégique – Hicham Faouzi, Ph.D. – S1 –
MCI – ENCG Kénitra – UIT
50
• L'analyse macro-
environnementale est un
outil stratégique qui explore
les éléments du cadre
externe qui pourraient
influencer l'industrie dans
son ensemble et, par
extension, les entreprises
individuelles.
• Elle aide les décideurs à
anticiper les tendances, à
saisir les opportunités et à
atténuer les menaces
potentielles.

51. Analyse de l’environnement général
(Macro)
Management Stratégique – Hicham Faouzi, Ph.D. – S1 –
MCI – ENCG Kénitra – UIT
51
Durabilité, problématiques
environnementales,
législation sur
l'environnement, etc.
Conditions économiques, cycles
économiques, taux d'intérêt, taux
de change, inflation, etc.
Lois, réglementations
gouvernementales, stabilité
politique, politiques fiscales, etc.
Droit du travail, conformité,
normes de sécurité, droits
de propriété intellectuelle,
etc.
Démographie, tendances
culturelles, attitudes envers
l'écologie et la santé,
changements dans les
modes de vie, etc.
Innovations technologiques, dépenses
de recherche et développement,
automatisation, taux d'adoption
technologique, etc.

52. Analyse de l’environnement : Outils et
techniques
Pour mener à bien cette analyse, on utilise divers outils et
techniques, parmi lesquels :
• Analyse PESTEL : Un cadre qui examine en détail les six
facteurs mentionnés ci-dessus.
• Analyse de scénario : Où les entreprises envisagent
différents futurs possibles pour voir comment ces facteurs
pourraient évoluer et influencer le marché.
• Analyse de tendance : Observation des mouvements passés
pour prédire les futurs changements dans les facteurs macro-
environnementaux.
Management Stratégique – Hicham Faouzi, Ph.D. – S1 –
MCI – ENCG Kénitra – UIT
52

53. Analyse PESTEL: Méthodologie
Management Stratégique – Hicham Faouzi, Ph.D. – S1 – MCI – ENCG
Kénitra – UIT 53
Préparation
et
Contexte
:
Définir
l'objectif de
l'analyse
PESTEL.
Déterminer la
portée de
l'analyse -
locale,
nationale,
internationale.
Identifier les
parties
prenantes
concernées et
les décideurs
clés.
Collecte
d'Informations
:
Rassembler
des données
actuelles et
pertinentes sur
chacun des
facteurs
PESTEL.
Utiliser des
sources
diverses
comme les
rapports
d'industrie, les
publications
gouvernement
ales, les
études de
marché, les
articles de
presse et les
rapports
financiers.
Analyse
Politique
:
Évaluer
l'influence des
politiques
gouvernement
ales, des
élections, des
tensions
politiques, des
relations
internationales
, des
subventions et
des politiques
fiscales.
Analyse
Économique
:
Examiner les
conditions
économiques
telles que les
taux de
croissance,
l'inflation, les
taux d'intérêt,
le taux de
chômage et
les politiques
monétaires.
Analyse
Sociale
:
Analyser les
tendances
démographiqu
es, les
attitudes
culturelles, les
niveaux
d'éducation,
les normes
sociales et les
modes de vie.
Analyse
Technologique
:
Explorer les
avancées
technologique
s, l'innovation,
l'automatisatio
n, la recherche
et le
développemen
t, et la
diffusion de la
technologie.
Analyse
Écologique
:
Évaluer les
problématique
s
environnement
ales, la
durabilité, les
changements
climatiques,
les
réglementation
s écologiques
et l'impact
environnement
al des
activités.

54. Analyse PESTEL : Industrie de la formation
& conseil
Facteur Description Probabilité Impact Priorité
Politique
• Politiques gouvernementales favorisant la formation professionnelle. Moyenne Élevé Haute
• Initiatives de financement de l'UE pour la formation dans la région
MENA.
Myenne Moyen Moyenne
Économique
• Sensibilité aux cycles économiques, avec une attention particulière à la
stabilité économique post-COVID-19.
Élevée Moyen Moyenne
• Dépendance des entreprises locales et internationales opérant au
Maroc pour les services de conseil.
Élevée Élevé Haute
• Augmentation de la demande pour des compétences en technologies
de l'information et en langues étrangères.
Très haute Élevé Très Haute
Social
• Croissance démographique et urbanisation influençant les besoins en
formation.
Élevée Élevé Moyenne
• Adoption rapide des plateformes d'e-learning et des MOOCs. Élevée Élevé Haute
Technologiqu
e
• Besoin croissant d'intégration de solutions d'intelligence artificielle dans
les programmes de formation.
Élevée Élevé Très Haute
Écologique
• Prise de conscience croissante des questions environnementales parmi
les entreprises marocaines.
Moyenne Moyen Moyenne
• Opportunités de conseil en durabilité pour les secteurs réglementés. Moyenne Basse Élevé
Légal
• Conformité avec les réglementations de formation professionnelle
marocaines.
Haute Élevé Haute
• Adhésion aux standards internationaux et aux accords de libre-
échange.
Moyenne Moyen Moyenne
Management Stratégique – Hicham Faouzi, Ph.D. – S1 –
MCI – ENCG Kénitra – UIT
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