Le management d'entreprise consiste à diriger des personnes pour atteindre des objectifs communs tout en respectant les intérêts des parties prenantes. Il inclut la définition des finalités, l'organisation des ressources, l'animation des actions et le contrôle des résultats, se déclinant en management stratégique, tactique et opérationnel. Les influences internes et externes doivent être prises en compte pour formuler des objectifs pertinents et réussir la mise en œuvre des décisions.

1. LE
MANAGEMENT
DE
L’ENTREPRISE
CHAPITRE 4

2. DÉFINITION DU
MANAGEMENT
Ensemble de techniques de gestion d’entreprise, qui, mises en
œuvre, vont tenter de conduire l’entreprise à atteindre un objectif
commun.
L’art de diriger des hommes afin qu’ils donne le meilleur d’eux-
mêmes.
Veiller à respecter les intérêts des parties prenantes.
Une fois l’objectif (finalité) défini, il faudra mobiliser les hommes
autour de ce projet commun.

3. COHERENCE
entre
Les Finalités
Les Objectifs
La
Coordination
L’Organisation

4. LES ÉTAPES DU
MANAGEMENT
Finaliser
• Définir les finalités, fixer les objectifs, préciser les stratégies,
etc…
Organiser
• Définir des structures, des mécanismes de coordination, des
procédures, un organigramme, etc…
Animer
• Mobiliser les ressources, orienter l’action collective vers les
objectifs fixés, gérer les ressources humaines, etc…
Contrôler
• Les résultats, vérifier la cohérence entre finalités et objectifs,
prendre des mesures correctives, etc…

5. LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE,
TACTIQUE ET OPÉRATIONNEL
MANAGEMENT STRATEGIQUE : définit les orientations et les
objectifs de l’entreprise
MANAGEMENT TACTIQUE : permet la mise en œuvre des
décisions stratégiques
MANAGEMENT OPERATIONNEL : concerne l’activité
quotidienne de l’entreprise

6. LES MODÈLES DE
MANAGEMENT
STRATÉGIQUE
Modèle d’Henri Mitzberg
Modèle de l’école Harvard

7. MODÈLE DE
MITZBERG
L’entreprise doit constamment prendre en compte des
influences externes et internes.

8. LES INFLUENCES
EXTERNES
• Les propriétaires
• Les associés (clients, concurrents, fournisseurs…)
• Les syndicats
• Le public (Etat, associations de consommateur)
Plus le lobby est important, plus forte est l’influence.
Plusieurs formes (ex. normes sociales, mouvement de
consommateurs, mouvements écologiques, coalitions au sein
de conseils d’administration).
Tout cela va influencer le devenir de l’entreprise (nomination
d’un nouveau PDG, fusion-acquisition…)

9. INFLUENCES
INTERNES
5 groupes :
Coordinateurs (PDG, conseil d’administration…)
L’encadrement (directeur, manager…)
Les services fonctionnels techniques (planification, contrôle…)
Les services fonctionnels auxiliaires (services juridiques,
maintenance, etc…)
Les services opérationnels (production, vente…)

10. INFLUENCES
INTERNES
Les dirigeants ont un pouvoir de contrôle, de sanction et de
récompense.
Certains comportements « corporatistes » peuvent naître de
manière informelle dans les entreprises et influencer le
processus de décision (ex : les commerciaux vendent les
produits dégageant de meilleures marges au détriment de la
bonne charge de production).
La culture d’entreprise.
Les intérêts personnels de chacun.

11. MITZBERG EN BREF
L’entreprise doit formuler ses objectifs en fonction des
coalitions internes et externes.

12. LE MODÈLE HARVARD
3 phases :
1. Réflexion : diagnostic interne et externe, audit,
tendances, SWOT, bilan. Ex : bon service production
mais mauvaise image de marque.
2. Formulation : proposer des solutions.
3. Action : mise en œuvre des options retenues et le
contrôle de l’atteinte de ses objectifs.
Chaque décision appartient désormais à l’ensemble des
acteurs et leur pertinence déterminera la réussite ou l’échec
de l’entreprise.

13. MANAGEMENT TACTIQUE

14. BUT
Mettre en application de manière cohérente les décisions
stratégiques.
Ex : recruter un nouveau collaborateur, lancer une campagne
de communication, organiser des séminaires, des
formations…

15. MANAGEMENT OPÉRATIONNEL

16. BUT
Assurer au jour le jour le fonctionnement régulier et efficace
de l’organisation.
Plus une logique de CT.
Difficile d’établir une liste exhaustive :
• Mettre en adéquation les compétences et les tâches
• Savoir valoriser
• Sensibiliser les équipes à la qualité
• Optimiser la gestion d’un centre de profit
• Mettre en place et analyser des indicateurs financiers
• Etablir un plan d’action
• Organiser et tenir des réunions de travail