Powerpoint management thème i icemba 2016

Thème I: Les outils du
Management Stratégique et la
prise de décision
1
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
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saurait être
interprété sans les
commentaires
oraux qui
l ’accompagnent
Présenté par : TETE Jean-Claude Duval

Sommaire
I.1-Définition des concepts
I.2-Les étapes du Management
I.3-Les niveaux du processus de décisions
I.4-Les fonctions, rôles et tâches du manager
I.5-Les Positions de vie et les styles de Management
I.6-Les composantes du Management stratégique
I.7-Les outils du Management stratégique2

3
b- Le management:
Le management est l'ensemble des Techniques d'organisation des
ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une
entité, afin d'obtenir une performance satisfaisante par un principe
de gestion ( P.O.D.C).
a- Organisation
Une organisation est une unité qui structure les ressources
techniques, humaines, financières et pilote les capacités, les
compétences de l’unité pour œuvrer vers un objectif commun.
2 approches se distinguent
L’approche structurelle
L’approche managériale

4
c- Le management Stratégique:
Définit les orientations générales de l’entreprise qui permettront de
crée de la valeur et entretenir une relation pertinente et durable
avec son marché en anticipant et en orientant l’avenir.
(compétitivité, de sécurité, de production, de ressources financières
et humaines et de légitimité).
d- La stratégie
La stratégie est l'ensemble des décisions et des actions de
l'entreprise relatives au choix des moyens et à l’articulation des
ressources en d’ atteindre un objectif sur le long terme.
e- La tactique
est l'art de diriger, en combinant, par la manœuvre, l'action des
différents moyens en vue d'obtenir le maximum d'efficacité.

Quelque soit l’approche, on distingue une multiplicité de formes
d’organisation en fonction de certains critères (taille, statut
juridique, domaine d’activité, finalité de l’activité) on peut dresser
3 différentes typologies d’organisation.
Organisations
publiques
Organisations
privées
Organisations à
but non lucratif
Les typologies
5

6
I.2-Les étapes du Management Stratégique
Manager c’est diriger l’entreprise : fixer des objectifs, gérer
(allouer les ressources) et contrôler les résultats.
•1) fixer les objectifs
Les objectifs peuvent être :
-Quantitatifs économiques : part de marché, niveau de C.A.,
taux de croissance des résultats
-Qualitatifs ou sociaux : absentéisme, turn-over, budget
formation, rémunérations, qualifications…
• 2) Mobiliser les ressources
Pour atteindre ces objectifs, il faut mettre en œuvre de
manière optimale les ressources disponibles dans l’entreprise :
ressources humaines, financières, matérielles…

7
3) contrôler les résultats
Il faut vérifier si les objectifs ont été atteints et décider, si
nécessaire, de prendre des mesures correctives appropriées.
L’évaluation des résultats obtenus doit être réalisée sur le plan
de l’efficacité (atteinte des objectifs) et de l’efficience
(efficacité au moindre coût).
I.2-Les étapes du Management Stratégique

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Niveau
politique
Qui sommes
nous ?
Pourquoi
existons nous
?
Quel avenir
voulons nous ?
Niveau
stratégique
Comment procédons
nous ?
Quel moyen avons-nous ?
Niveau Opérationnel
Action !
Définition des axes de
développement de
l’entreprise. Les décisions
prises à ce niveau ont des
conséquences économiques
et humaines pour plusieurs
années.
Définition des stratégies et
des moyens à adopter pour
mettre en œuvre la politique
de l’entreprise en
s’appuyant sur les
compétences fonctionnelles
des managers et la capacité
à travailler en équipe
La mise en œuvre aux quotidiens de la politique et des stratégies définies
au niveau supérieurs. C’est la cohérence, les compétences et les moyens
disponibles qui font la performance
I.3- Les niveaux du processus de décisions

9
I. 3.1- Les différents niveaux de décisions
Haute
direction
Direction
Service
opérationnelle
DS: Stratégique
DT: tactique
DO:
opérationnelle
Planification
stratégique
Contrôle de
gestion
Contrôle
opérationnel
Pyramide de gestion Type de décisionRôle

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 les décisions stratégiques concernent les relations de
l’entreprise avec son environnement
(ex. : décision de produire un nouveau type de voiture à
destination des pays émergents…) ;
 les décisions tactiques (ou administratives) sont relatives
à la gestion des ressources (ex. : décision d’acquérir un
brevet, d’organiser des formations pour les salariés…) ;
 les décisions opérationnelles portent sur l’exploitation
courante de l’entreprise (ex. : établissement des
plannings, décision de réapprovisionnement en pièces
détachées…).
I. 3.2- Les différents types de décisions

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Management
stratégique
Management
tactique/de pilotage
Management
opérationnel
Décision stratégique
Long Terme
Décision Tactique
Moyen Terme
Décision Opérationnelle
Court Terme
I.3.3-Les niveaux de management

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Haute direction
(Top Management)
Direction
(Middle Management)
Direction opérationnelle
(Opérationnel
Management)
La haute direction prend des
décisions de type stratégique
à long terme et engagent
souvent une grande quantité
de ressources.
La direction prend des
décisions de type tactique,
elles sont plus structurées et
ont un impact à moyen terme
sur l’entreprise.
Décisions de type
opérationnel, elles sont
hautement structurées et
routinières. Elles ont une
portés restreinte et un impact
à court terme
Exemples
– Expansion de l’entreprise
– Augmentation de la part de
marché
– Nouveaux produits
– Abandon d’un produit
Exemples
– Préparation du calendrier
de production
– Évaluation du rendement
– Préparation du budget de
publicité de l’année
– Amélioration de la qualité
des produits
Exemples
– Demande quotidienne de
matières premières
– Utilisation d’une machine
pour la fabrication
– Décision de faire des heures
supplémentaires
– Diminution du nombre de
produits défectueux
La haute direction doit
traduire ses décisions en
actions spécifiques et les
transmettent à la direction
Ces décisions seront
subdivisées en une série
d’actions permettant
d’atteindre les objectifs visés.
Ces décisions sont concrètes,
bien qu’elles peuvent avoir un
très haut niveau de complexité

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I.3.4- La décision est une prise de risque
La prise de décision n'est pas une situation de tout repos.
L'incertitude ambiante, caractéristique d'un environnement
complexe et chaotique, limite la perception de signaux clairs et
nets. D'autre part, la rapidité du changement ne laisse que peu
de temps aux délibérations et ne permet pas d'envisager toutes
les éventualités. Il faut agir vite, les opportunités n'attendent
pas. C'est en cela que la prise de décision est surtout une prise
de risque.
L’entreprise est un lieu de prise de décision : chaque entreprise
oriente en effet son activité par de multiples décisions,
d’inégale importance, afin d’atteindre les objectifs fixés.

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•Phase de formalisation du désir ou prise en compte de
l'alerte
•Prise de conscience de la situation
•Une opportunité mérite que l'on s'y attarde
•Phase d'instruction
1.Collecte d'informations
2.Analyse des situations antérieures
3.Etudes de solutions en place
4.Collecte d'avis
5.Appel à expert
•Phase de choix
1.La décision est prise, le passage à l'action n'est plus loin
2.La solution est choisie
3.Le plan d'exécution est évalué
4.Les risques d'échec sont évalués
5.Les facteurs de succès sont identifiés
6.La décision est théoriquement viable
•Phase d'exécution
1.Passage à l'action
2.Définition des actions, des objectifs, de la métrique
3.Définition des acteurs concernés
4.Définition des responsabilités
I.3.5- Le processus de prise de décision
Phase de
Formalisation
Phase
d’instruction
Phase de Choix
Phase
d’exécution

15
I.4-Les 5 fonctions du Manager
Organiser les
communications
Animer et
diriger les
Hommes
Développer
la qualité
Développer les
compétences et
l’innovation
Organiser
l’activité

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I.4.1-LES ROLES DU MANAGER
Négocier
Prendre des
décisions
Orienter l’action
collective
Organiser l’équipe
Animer l’équipe
Agir sur les
motivations
Développer
l’autonomie
Entretenir des
relations
efficaces
Comprendre son
environnement
LE MANAGER

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I.4.2-Les tâches du Manager
3
Motiver
5
Faire-Faire
4
Communiquer
2
Animer
1
Organiser
8
Décider
7
Analyser
6
Gérer
9
Prévoir
Les tâches
du Manager

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Qualités Personnelles Qualité du Manager
⁻ Persévérant, volontaire, combatif
⁻ Décideur et pédagogue
⁻ Réaliste, pragmatique
⁻ Créatif ( interne – externe)
⁻ Compétent en Management
⁻ Suffisamment compétent en
technique pour comprendre les
problèmes
⁻ Animateur
⁻ Sachant Motiver
⁻ Organisateur
⁻ Sachant Déléguer et faire
confiance
⁻ Ayant de l’intuition et un bon
esprit de synthèse
⁻ Sachant contrôler
Qualité Humaine Qualité de Communication
⁻ Juste, non laxiste, sachant dire non
⁻ Disponible et ouvert
⁻ Clair, consistant (attitude
cohérente)
⁻ Attentif aux autre
⁻ Apte au dialogue, à l’écoute
⁻ Sachant s’exprimer clairement
⁻ Négociateur
I.4.3-Les Qualités du Manager

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I.4.3-LES QUALITÉS D’UN BON MANAGER
N° QUALITES TRAITS CARACTERISTIQUES
1 Confiance en soi ⁻ Sérénité
⁻ Indépendance
⁻ Optimiste
2 Conscience claire de la
tâche à accomplir pour
obtenir le résultat
escompté
⁻ Volonté de réussir
⁻ Soucis du profit
⁻ Ténacité
⁻ Initiative, persévérance et détermination
3 Aptitude à prendre des
risques
⁻ Goût du risque
⁻ Goût du défit
4 Aptitude au
commandement
⁻ Comportement de Chef
⁻ Aisance dans les relations avec autrui
⁻ Aptitude à faire profit des risques
5 Originalité ⁻ Capacité à innover
⁻ Ouverture d’esprit
⁻ Aptitude à s’informer
6 Soucis de l’avenir ⁻ Anticipation
⁻ Prévoyance des risques
7 Humilité ⁻ Reconnaissance de ses limites

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I.5 Les positions de vie du Manager
Je suis OK Le « Bon » Manager
Supériorité Coopération
Je + Tu - Je + Tu +
Je me survalorise et je valorise l’autre.
Je montre du mépris et de la supériorité.
J’essaie de dominer.
Je me valorise et je valorise l’autre.
Je suis confiant, joyeux optimiste.
Je gère les conflits en médiateur.
Tu n’es pas OK Tu es OK
Je me dévalorise et dévalorise l’autre.
Je suis pessimiste et agressif.
Je montre du désintérêt dans les conflits.
Je me dévalorise et je survalorise les autres.
Je suis admiratif, inquiet.
Je subis les conflits.
Je - Tu - Je - Tu +
Démission Infériorité
Je ne suis pas OK

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I.5.1-Les styles de Management
S1 = Style directif
Le manager :
structure autoritaire, commande,
donne beaucoup d’instructions.
S2 = Style explicatif/
persuasif
Le manager :
explique, persuade, fixe des objectifs,
suscite des questions, encourage.
S3 = Style participatif
Le manager :
associe, sollicite, action de
propositions, Relationnel.
S4 = Style délégatif
Le manager :
Large autonomie du
Collaborateur, Contrôle

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Conception Planification Réalisation Terminaison/Clôture
Participatif
Directif
Délégatif Directif
Niveau d’information
sur le projet
Capacité d’action
sur le projet
Temps
I.5.2- Le type de leadership en phase projet
1 2 3 4
Explicatif

23
I.6-Les composantes du Management
Stratégique
Diagnostic
stratégique
Les choix
stratégiques
Le déploiement
stratégique
Le management stratégique comprend 3 phases:

1
2
4
5
Choix
Stratégiques
Diagnostic Externe &
Interne
Déploiement
Stratégique
Etude de cas
3
Management
Stratégique
I.6.1- Les phases du Management stratégique

25
I.6.2- La démarche du Management stratégique
• Définition des
actions à mettre
en œuvre
• Définition
des objectifs
• Contrôle des
actions mise en
œuvre
• Bilan de la
situation
présente
Diagnostic
ou
Audit
Contrôle
stratégique
Actions
opérationnels
Analyse
stratégique

26
2626
a- Le Modèle TOP
Elle à pour objectif d’aider à suivre, à organiser et à préparer les
réunions:
Thème: de quoi parle t-on ?
Objectif(S): que veut obtenir à la fin de la réunion ?
Plan: par quelle étape va-t-on passer, il peut s’agir de
l’ordre du jour de la réunion.
I.7-Les outils du Management stratégique

27
b- Modèle SWOT ou FFOM

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Méthode très efficace pour cerner le plus complètement possible un problème,
une cause, une situation donnée. Elle est aussi très utile dans le travail de
rédaction des procédures, pilotage de plan d’action ou de projets.
c- Le Modèle QQOQCCP
Q- Quoi ? De quoi s'agit-il ? (objet, opération, nature,..)
Q- Qui Qui est concerné ? (exécutants, acteurs, qualification)
O- Ou Où cela se produit-il ? (Lieu, étape, distance )
Q- Quand Quand cela survient-il ? (durée, fréquence….)
C- Comment Comment procède-t-on ? (équipement, matières, méthode,
procédure)
C- Combien Combien cela va coûter ?
P- Pourquoi Pourquoi réaliser une telle action ?

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Diagnostic
Objectif
Scénarios
Arbitrage
Mise en oeuvre
Evaluation
Etude d''opportunité et de faisabilité
Planification et étude des variantes selon priorités
Décision de lancement et affectation de ressources
Déroulement du projet
Bilan du projet
d- La Méthode D.O.S.A.M.E
Elle à pour objectif d’aider à élaborer des plans d’actions et des projets en
identifiant le ou les problèmes jusqu’à la mise en place de la ou des solutions,
en réalisant une évaluation, pour corriger l’action, elle se compose de
6 phases:

30
e- Le modèle PEST

31
f- Le modèle PESTEL

32
g-Tableau de bord stratégique
FINANCES CLIENTELE PROCESSUS MOYENS
•Rentabilité
•Solvabilité
•Liquidité
•Durée du cycle
d’exploitation
•Effet de levier
•Gestion
transparente des
finances
•Bilan annuel
•Parts de marché par
segment
•Portefeuille clients
•Satisfaction clients
•Interventions clientèle
•Motivation clientèle
•Cible vulnérable
•Communauté
•Population vulnérables
•La paupérisations
•La précarité
•Evaluation ventes par
produits
•Evaluation du projet ou
programme
•Part nouveaux produits
dans la vente
•Mobilisation des ressources
financières
•Délai de réalisation des
projets
•Durée de mise en œuvre
nouveaux produits
•R&D / Ventes
•R&D / Produit
•Evolution coût unitaire
•Durée de fabrication
•Contrôle de qualité
•Taux de mobilité
(rotation du personnel)
•Charte de mobilisation
des ressources
•Productivité
individuelle
•Age moyen (pyramide
des âges)
•Journées formation
•Absentéisme
•Délai de détection d’un
problème
•Délai de réaction
•Délai de solution

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h-Tableau de bord social
Effectifs - démographie, âge, sexe…
- flux, E/S, turn over
- mobilité redéploiement
- compétence
Rémunérations - système de rémunérations, fixe, variable
- analyse individuelle et collective pour
piloter les salaires, avantages
- coût du personnel, budget frais pers
Evaluation - appréciation des performances,
- formation, investissement, suivi, contrôle
Climat social - conflits
- risques sociaux
- bilan social
- bila sociétal

34
Conclusion
• Le succès des outils d’aide à la décision est
étroitement relié au contexte dans lequel évolue
l’organisation.
– Le secteur d’activité
– La taille de l’organisation
– Les gestionnaires et les utilisateurs
“ Un résultat heureux, une réussite... ”

35
MERCI DE VOTRE
ATTENTION !!!

36
Ce document est un module de formation spécialement conçu et
monté pour les auditeurs de SCI de la session 2015 en réponse à
la demande d’expression de besoins de SCI-AFRIQUE.
Par conséquent, il ne peut être utilisé pour être dispensé à une
autre session de formation sans auparavant avoir fait un
diagnostic préalable pour identifier les actions de formations
afin de mieux répondre aux besoins de la cible.
Ce document est la propriété exclusive de TETE Jean-Claude
Duval, à ce titre il ne peut être ni reproduit, ni communiqué à un
tiers sans l’obtention d’un accord contractuel entre l’auteur et le
client.
AVERTISSEMENT

37
Présenté par:
TETE Jean-Claude Duval
Consultant en Stratégie des Organisations, spécialisé
en Planification Stratégique, Marketing,
Communication & Gestion de Projets
GSM : +225 01 65 51 51
+225 55 66 29 29
Mail : duvaljc59@yahoo.fr
Skype : Shalom1569
* Reproduction intégrale ou partielle interdite sans l’autorisation de l’auteur

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Étude de cas
Stratégique Tactique Opérationnel
Horizon
temporel
Impact de la
décision
Acteurs de la
décision

TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015 39
Vrai Faux
Fixer des objectifs est une dimension essentielle du
management
Contrôler les résultats n’est pas du ressort du management
Une décision opérationnelle est une décision à long terme
Une décision stratégique engage toute l’entreprise
Un ouvrier prend quotidiennement des décisions stratégiques
Le MS et le MO sont indépendants
Le rôle du management stratégique est de définir les grandes
orientations de l’entreprise
Le management stratégique est de la responsabilité de
l’encadrement intermédiaire

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