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Entrepreneurship and innovation techniques
SOYEZ LES BIENVENUS A LA
FORMATION SUR LE THEME :
Animé Par : Victor EHOUSSOU
Formateur senior, Conférencier, Coach en Entrepreneuriat, Management et Marketing
CEL: 57 57 89 22
PRÉSENTATION DES PARTICIPANTS
• Nom, prénom
• Spécialisation
• Vos expériences dans
l’entrepreneuriat
• Motivation et attentes par
rapport au cours.
Il faut entendre par attentes :
4
les engagements:
5
OBJECTIFS DE LA FORMATION
A la fin de la séance les participants seront en mesure
de :
Comprendre ce qu’est l’entrepreneuriat et ses
implications
Identifier les différentes motivations qui conduisent
à la création d’entreprise
Identifier une bonne idée d’entreprise
Savoir où trouver les fonds pour financer son
entreprise
I
GENERALITES
6
6
GENERALITESGENERALITES
0
7
Situation de dépendance
Situation d’indépendance
Situation de
dépendance
0
25 ans
60 ans
LA PYRAMIDE DE LA VIE
8Voila pourquoi vous devez travailler pour vous même
Il y a trois phases dans la vie
On travaille
pour quelqu'un
Phase 1 Phase 2 Phase 3
On travaille
pour soi même
On fait travailler
les autres
9
10
LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC
1. UN FOND HÉRÉDITAIRE DÉFAVORABLE.
Malheureusement on ne peut rien faire ou si peu, pour ceux qui sont nés
avec une déficience mentale. Cependant, notez que cette cause
d’échec est la SEULE des 30 qui ne peut être corrigée facilement par
l’individu qui en est victime.
2. LE MANQUE DE BUT BIEN DÉFINI DANS LA VIE.
Il n’y a aucun espoir de succès pour celui qui n’a pas de but bien précis
et défini. C’est probablement à cause du manque d’ambition.
3. LE MANQUE D’AMBITION D’ALLER AU-DELÀ DE LA MÉDIOCRITÉ.
Il n’y a aucun espoir de réussir pour celui qui est tellement indifférent
qu’il ne veuille ni réussir sa vie, ni payer le prix de l’effort.
11
LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC
4. UNE ÉDUCATION INSUFFISANTE.
Ce handicap peut être soigné facilement. L’expérience a montré que les
personnes les mieux instruites sont souvent des autodidactes. Il faut
plus qu’un diplôme universitaire pour avoir de l’instruction. L’homme qui
est instruit est celui qui a appris à obtenir ce qu’il veut de la vie sans
violer les droits des autres. L’instruction ne consiste pas seulement en
un ensemble de connaissances, mais en un savoir efficace et
constamment APPLIQUÉ. Les hommes sont payés pour ce qu’ils savent
mais surtout pour CE QU’ILS FONT DE LEUR SAVOIR.
5. LE MANQUE D’AUTODISCIPLINE.
La discipline vient du contrôle de soi. Cela signifie qu’on doit contrôler
tous ses défauts. Avant de pouvoir contrôler des situations, vous devez
d’abord savoir vous contrôler vous-même.
La maîtrise de soi est la tâche la plus difficile de tout le monde. Si vous
ne vous contrôlez pas, vous serez contrôlé. Vous verrez dans votre
miroir votre meilleur ami ou votre plus grand ennemi.
12
LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC
6. UNE MAUVAISE SANTÉ.
Personne ne peut savourer un succès sans être en bonne santé. En
général, les causes de la mauvaise santé peuvent être contrôlées et
maîtrisées. Elles se résument principalement en :
a. La consommation excessive de nourritures nuisibles pour la santé.
b. La mauvaise habitude de se laisser guider par des pensées négatives.
c. Les abus sexuels.
d. Le manque d’exercices physiques convenables.
e. Le manque d’oxygénation appropriée dû à une mauvaise respiration.
7. DES MAUVAISES INFLUENCES PENDANT L’ENFANCE.
“La plante pousse selon son tuteur”. Dans la plupart des cas, la
tendance au crime se développe pendant l’enfance à cause des
mauvaises fréquentations et des contacts avec un entourage malsain.
13
LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC
8. L’HÉSITATION.
C’est une des causes les plus courantes de l’échec. La “vieille hésitation
humaine” se tient comme son ombre derrière chaque individu, prête à lui
gâcher toute chance de succès. Beaucoup passent leur vie à vivre dans
la médiocrité parce qu’ils attendent toujours le “bon moment” pour
commencer à faire quelque chose de valable. N’attendez pas. Le “le bon
moment” ne viendra jamais. Commencez immédiatement et travaillez
avec n’importe quel outil dont vous disposez. Les meilleurs outils
viendront aussitôt que vous commencerez.
9. LE MANQUE DE PERSÉVÉRANCE.
En général, nous commençons bien ce que nous entreprenons, mais
nous le finissons mal. Beaucoup ont tendance à abandonner aux
premiers signes de défaite. Rien ne peut remplacer la
PERSÉVÉRANCE. Celui qui en fait son mot d’ordre découvre que “Le
vieil homme de l’échec” s’effondre à la longue et plie ses bagages.
Échec ne rime pas avec persévérance.
14
LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC
10. UNE PERSONNALITÉ NÉGATIVE.
Il n’y a aucun espoir de succès pour celui qui repousse les autres par sa
personnalité négative. Le succès vient par le pouvoir, et le pouvoir
s’obtient grâce à la coopération de tous. Une personnalité négative
n’incite pas à la coopération.
11. LE MANQUE DE CONTRÔLE DES BESOINS SEXUELS.
L’énergie sexuelle est le plus puissant de tous les stimulants qui
entraînent les gens dans l’ACTION. Puisqu’elle est la plus puissante des
émotions, il faut apprendre à la contrôler par la transmutation et à
l’utiliser à d’autres fins.
12. LE DÉSIR INCONTRÔLÉ D’AVOIR “QUELQUE CHOSE SANS
RIEN DONNER”.
L’instinct du jeu conduit des millions de gens à l’échec.
15
LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC
13. LE MANQUE DE DÉCISION BIEN DÉFINIE.
Les hommes qui réussissent prennent des décisions rapidement et en
changent très lentement, selon les cas. Les hommes qui échouent
prennent des décisions très lentement et en changent rapidement, le
plus souvent. L’indécision et l’hésitation sont deux sœurs jumelles.
Quand on trouve l’une, l’autre n’est sûrement pas loin. Éliminez-les
avant qu’elles ne vous entraînent à L’ÉCHEC.
14. LES CRAINTES DE L’ECHEC.
Elles doivent être maîtrisées avant de pouvoir lancer efficacement vos
services sur le marché.
15. MAL CHOISIR SON CONJOINT.
C’est une des causes les plus courantes de l’échec. Les relations entre
2 êtres mariés sont très intimes. Si elles ne sont pas harmonieuses,
l’échec viendra facilement. Les rapports maritaux seront une forme
d’échec s’ils sont marqués par la misère, la tristesse et la destruction de
tout signe d’AMBITION.
16
LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC
16. LA PRUDENCE EXCESSIVE.
Celui qui ne saisit pas sa chance devrait généralement se contenter des
miettes laissées par les autres. La prudence excessive est aussi
mauvaise que la négligence. Toutes les deux sont des extrémités à
éviter. La vie elle-même est pleine d’occasions à saisir.
17. MAL CHOISIR SES ASSOCIÉS DANS LES AFFAIRES.
C’est une des causes les plus courantes de l’échec dans les affaires.
Dans la vente des services personnels, il faut prendre grand soin à
sélectionner un associé intelligent et qui a réussi. Nous avons tendance
à imiter ceux avec qui nous sommes associés. Choisissez un associé
qui pourra être un exemple pour vous.
18. LA SUPERSTITION ET LES PRÉJUGÉS.
La superstition est une forme de peur. C’est également un signe
d’ignorance. Ceux qui ont réussi ont l’esprit ouvert et n’ont peur de rien.
17
LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC
19. SE TROMPER DE VOCATION.
Personne ne peut réussir dans un projet qu’il n’aime pas. Il est essentiel
de choisir un métier pour lequel vous vous donnerez cœur et âme.
20. LA DISPERSION DE VOS EFFORTS.
Le “touche à tout” est rarement bon. Concentrez tous vos efforts sur un
BUT PRÉCIS bien DÉFINI.
21. L’HABITUDE DE DÉPENSER SANS COMPTER.
Un dépensier ne pourra jamais réussir, parce qu’il vivra éternellement
dans la CRAINTE DE LA PAUVRETÉ. Prenez l’habitude d’économiser
systématiquement une partie de vos revenus. Avoir un compte en
banque donne confiance et COURAGE pour la vente de services
personnels. Sans argent, on doit se contenter de ce qui est offert et être
heureux de l’obtenir.
18
LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC
22. LE MANQUE D’ENTHOUSIASME.
Sans enthousiasme, on ne peut convaincre personne. De plus,
l’enthousiasme est contagieux et la personne qui l’a est généralement
bien accueillie dans n’importe quel groupe.
23. L’INTOLÉRANCE.
Celui qui a un esprit “fermé” réussit rarement. Être intolérant signifie
qu’on s’oppose à toute nouvelle connaissance. Les formes d’intolérance
les plus néfastes sont celles liées aux divergences de vues religieuses,
raciales et politiques.
24. L’INTEMPÉRANCE.
La pire forme d’intempérance concerne les aliments, les boissons et la
vie sexuelle. L’excès dans ces domaines est fatal au succès.
19
LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC
25. L’INCAPACITÉ DE COOPÉRER.
C’est ainsi que l’on perd sa situation et la chance de sa vie. C’est une
erreur qu’aucun chef ou homme d’affaires bien informé ne tolérera.
26. LA POSSESSION D’UN POUVOIR NON ACQUIS PAR SES
PROPRES EFFORTS.
(Les enfants d’hommes riches et autres qui héritent de fortunes qu’ils
n’ont pas gagnées) Le pouvoir est souvent fatal au succès s’il n’est pas
gagné petit à petit. LES RICHESSES RAPIDES sont plus dangereuses
que la pauvreté.
27. LA MALHONNÊTETÉ INTENTIONNELLE.
Rien ne remplace l’honnêteté. Il peut arriver que l’on soit malhonnête
temporairement, par la force des circonstances incontrôlables, sans
dégâts permanents. Mais il n’y a AUCUN ESPOIR pour celui qui a choisi
d’être malhonnête. Tôt ou tard, il sera trahi par ses actes, et il les payera
par la perte de sa réputation ou peut-être même de sa liberté.
20
LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC
28. L’ÉGOÏSME ET LA VANITÉ.
Ces défauts font fuir les autres. ILS SONT FATALS AU SUCCÈS.
29. L’ESTIMATION AU LIEU DE LA RÉFLEXION.
La plupart des gens sont trop indifférents ou trop paresseux pour juger
par eux-mêmes de la RÉALITÉ. Ils préfèrent agir sur des “avis” créés
par des intuitions ou des préjugées.
30. LE MANQUE DE CAPITAL.
C’est une cause d’échec courante pour ceux qui se lancent dans les
affaires pour la première fois, sans réserve suffisante de capital pour
réparer les erreurs et les soutenir jusqu’à ce que la RÉPUTATION soit
établie.
21
CAUSES D’ECHEC DES ENTREPRISES
NOUVELLES
Problèmes commerciaux
 Marché mal ciblé
 Clientèle potentielle surévaluée
 Délais de paiement clients sous évalués
 Gamme de produits insuffisante
 Politique marketing peu adéquate
Problèmes de gestion
 Sous-évaluation des besoins financiers
 Plan d’investissement mal échelonné dans le temps
 Sous-estimation des coûts de revient
 Mauvaise gestion des ressources humaines
22
CAUSES D’ECHEC DES ENTREPRISES
NOUVELLES ….suite
 Problèmes techniques
– Mauvaise conception du produit
– Absence d’évolution technique du produit ou de service
– Compétence technique non mise à jour
– Erreur dans le choix du matériel
PROBLÈMES RELATIONNELS
– Mésentente entre les associes
– Problèmes familiaux
– Malhonnêteté d’un partenaire
I
GENERALITES
23
23
HISTORIQUE SURHISTORIQUE SUR
L’ENTREPRENEURIATL’ENTREPRENEURIAT
EN CÔTE D’IVOIREEN CÔTE D’IVOIRE
I
Au lendemain de son accession à la souveraineté
nationale, la Côte d’Ivoire avait estimé qu’il
fallait créer des PME/PMI pour rattraper le
retard économique. Pour y parvenir, elle a choisi
un système économique et social qui encourage
l’initiative privée, la libre entreprise. C’est le
capitalisme qui est fondé sur la propriété privée
des moyens de production et d’échange.
HISTORIQUE SUR L’ENTREPRENEURIAT
EN CÔTE D’IVOIRE
24
1.1
A l’époque, les particuliers n’avaient pas assez d’argent
et ne voulaient pas donc prendre le risque de créer
leur entreprise. C’est donc dans ce contexte que l’Etat
est devenu grand entrepreneur en initiant de grands
projets d’entreprises d’ETAT pour ensuite les
rétrocéder aux particuliers ivoiriens. L’objectif étant de
mettre en place un dispositif pour promouvoir
l’initiative privée en COTE D’IVOIRE. Ce dispositif
devrait permettre d’avoir à long terme une nouvelle
race d’entrepreneurs ivoiriens capables de mettre en
place les stratégies de gestion et les systèmes de
pilotage pour assurer la réussite de l’entreprise. C’est
ainsi que des structures d’appui technique et de
financement ont été mises en place. 25
On pourrait citer :
 F.G.C.E.I (1968) : Fonds de Garanti des Crédits
aux Entreprises Ivoiriennes.
 O.P.E.I (1968)  : Office de Promotion des
Entreprises Ivoiriennes.
 F.S.P.M.E (1970) : Fonds Spécial pour les P M E.
 F.I.D.E.N (1996) : Fonds de Développement des
Entreprises Nationales
26
 C.A.P.E.N (1982) : Centre d’Assistance et de Promotion
des Entreprises Nationales
Quel bilan peut-on faire ?
Tous ces dispositifs mis en œuvre ont eu un impact notable sur
la croissance des PME car il y eu a une multiplication des PME.
Mais elles ont connu des fortunes diverses. Certaines d’entre
elles ont été fermées puis rouvertes, d’autres n’ont pas pu
survivre pour cause de mauvaise gestion. Grâce à ce dispositif,
à cette politique, 509 PME ont été créés de 1982 à 1990. En
2002 nous assistons à la création de 26 000 PME qui passe à
13 000 en 2010. Cette baisse est due à la crise que traverse le
pays.
Imaginez l’assiette fiscale n’a pas baissé et ne fait
qu’augmenter chaque année. C’est dire que ce sont les 13 000
PME qui supportent cette assiette fiscale à la place des 26 000.
27
1.2
L’entrepreneuriat se développe dans un contexte socioculturel marqué par
l’esprit d’entreprise, l’initiative privée. Or, notre culture ne valorise pas
l’initiative privée et la libre entreprise. Dans l’esprit de tout ivoirien, ce sont les
études diplomantes, doctorales qui sont valorisées. Seule l’étude nourrit son
homme et peut faire de lui un haut cadre. Certaines cultures ivoiriennes ne
cultivent pas l’entrepreneuriat de sorte que l’individu qui a la volonté
d’entreprendre se décourage, se démotive. Son entourage ne l’encourage pas
et on aboutit dans la plupart des cas à des échecs patents. Bien souvent, cela
arrive parce qu’on ne prend pas en compte réellement l’individu qui est
l’initiateur, qui est au début et à la fin du projet. On cherche plutôt les
résultats et donc on met un accent particulier sur le projet. Si donc on n’accord
plus d’importance au projet, l’on ne doit pas s’étonner du mauvais résultat.
Dans la réussite d’un projet, il faut à la fois prendre en compte et le projet et
l’individu.
Les 3P (bon Projet – bon Promoteur – bon Parrain) ne doivent pas être oubliés.
En Côte d’Ivoire, on n’a pas promu la culture entrepreneuriale. C’est en cela
qu’il est important d’amener tout individu à connaître toute la démarche à
suivre pour créer une entreprise.
L’ENTREPRENEURIAT
28
Définition
Entrepreneuriat vient du verbe entreprendre.
Entreprendre, c’est prendre la décision de faire quelque chose. C’est aussi
chercher à gagner, prendre une initiative, commencer une action.
L’entrepreneuriat est l’ambition personnelle, l’individualisme, le goût du
risque. C’est surtout une disposition d’esprit qui s’appuie sur des aptitudes
à pratiquer certains comportements et qui s’appuie aussi sur des
connaissances des techniques et de gestion.
Le développement de l’entrepreneuriat inclus donc :
– l’action d’entreprendre,
– l’entrepreneur en tant qu’individu,
– l’entreprise.
29
Selon Beranger et al (1998) l’entrepreneuriat se définit de deux
manières :
- En tant qu’activité, c’est l’ensemble des activités et démarches
qu’impliquent la création et le développement d’une entreprise, et
plus généralement la création d’activité.
- En tant que discipline d’enseignement, c’est la discipline qui
décrit l’environnement et le processus de création de richesse
et de construction sociale, à partir de risques individuels.
30
Selon Fayolle A. (1999), l’entrepreneuriat peut être définit par des
situations particulières créatrices de richesses économiques et
sociales, caractérisées par un degré élevé d’incertitude, donc
l’existence de risques, dans lesquelles des individus sont
impliqués très fortement et doivent développer des
comportements basés sur l’acceptation du changement et des
risques associés, la prise d’initiative et le fonctionnement
autonome.
31
Les différentes situations entrepreneuriales
L’entrepreneuriat au sens strict : dans cette situation l’acteur
principal est axé sur l’innovation et la croissance.
L’entrepreneur est une personne qui crée une entreprise ou
développe quelque chose de nouveau dans une entreprise
qu’il a acquise.
La propriété-direction de PME : l’acteur principal est une
personne polyvalente et généraliste, sachant prendre des
décisions rapidement en tant que propriétaire-dirigeant de
PME
32
Les entreprises familiales :  ce  sont  des  entreprises  dont  la 
gestion est fortement influencée par les membres de la famille 
propriétaire.  C’est  la  famille  qui  contrôle  la  gestion  de 
l’entreprise.
Les micro-entreprises :  dans  cette  structure  l’entrepreneur 
doit bien connaître son métier de base donc sa spécialisation 
et celui de dirigeant de micro-entreprise. L’entrepreneur dans 
cette  situation  s’apparente  à  celui  de  propriétaire-gérant  de 
PME sauf que sur une plus petite échelle. 
Le travail autonome : il s’apparente à la gestion d’une micro-
entreprise, sauf qu’il s’agit d’une personne qui préfère travailler 
seule  ou  avec  quelques  collaborateurs  occasionnels.  Ils 
peuvent être volontaires ou involontaires. 
33
Le technopreneuriat :  cette  situation  d’entrepreneuriat 
rassemble  tous  les  entrepreneurs  technologiques  et  les 
inventeurs  qui  préfèrent  commercialiser  eux-mêmes  leurs 
produits.
L’entreprise cooperative :  dans  cette  situation  la  dimension 
humaniste  tient  une place de taille. La coopérative considère 
les dimensions d’éducation, la formation et le développement 
des personnes comme primordiales et y investit généralement 
une  bonne  partie  des  ressources.  Un  aspect  important  à 
maîtriser  par  les  créateurs  d’entreprises  coopératives  est  la 
gestion des différences liées aux groupes.
34
L’entrepreneuriat sociale :  les  entrepreneurs  sociaux 
jouent  un  rôle  entrepreneurial  soit  en  créant  une  activité 
bénévole  soit  en  innovant  dans  le  secteur  d’activité 
bénévole  où  ils  œuvrent.  Peuvent  également  rentrer  dans 
cette  catégorie  d’entreprise  les  situations  comme  les 
personnes  créant  des  activités  d’affaires  sans  but  lucratif, 
les personnes qui offrent des services (conseils et soutiens) 
aux organisations à but non lucratif. 
35
Les valeurs entrepreneuriales
Les valeurs entrepreneuriales sont basées sur
le mot SACRE
Solidarité
Autonomie
Créativité
Responsabilité
Ethique
36
Solidarité : Etre solidaire à toute action dans des situations
difficiles comme favorables.
Autonomie : Ne dépendre de personne
Créativité : Etre imaginatif et réfléchir plus vite que les autres
Responsabilité : Assumer votre responsabilité de chef
d’entreprise en pensant à tous ceux qui tirent
des revenus directs ou indirects grâce à votre
entreprise
Ethique : Respecter les règles de fonctionnement de
votre activité
37
1.3
L’entreprise est le résultat de l’entrepreneuriat. En d’autres termes, c’est une unité 
économique,  de  production  à  but  industriel  ou  commercial  (biens  et  services). 
L’entreprise  crée  l’emploi  et  la  richesse.  Elle  joue  un  rôle  important  dans 
l’économie  et  la  vie  sociale  d’une  localité,  d’une  région,  ou  d’un  pays,  car  elle 
peut :
 Satisfaire aux besoins de consommation des populations;
 Créer de nouveaux services ou produits pour répondre aux attentes
des populations;
 Aider à maintenir ou à diminuer par la concurrence les coûts et les prix
à leurs plus bas niveaux;
 Procurer de l’emploi aux populations;
 Valoriser les potentialités locales;
 Contribuer à la croissance économique, au développement local
et régional;
 Créer de la richesse;
 Permettre l’épanouissement de la personne.
L’ENTREPRISE
38
Les types d’entreprise
a) Classification selon le statut juridique
 L’Entreprise Individuelle (E.I.) : Elle appartient à un individu
(unipersonnel).
 La Société à Responsabilité Limitée (S.A.R.L.) : Société de
capitaux dont les propriétaires sont appelés associés. Elle
peut appartenir à une ou plusieurs personnes.
 La Société Anonyme (S.A.) : Société de capitaux dont les
propriétaires sont appelés Actionnaires. Elle peut appartenir à
une ou plusieurs personnes.
 Le groupement coopératif : Il est fréquent en milieu rural et
regroupe plusieurs personnes.
39
b) Classification selon la dimension
 Petite entreprise : effectif de 1 à 10 salariés
 Moyenne entreprise : effectif de 10 à 500 salariés
 Grande entreprise : effectif supérieur à 500 salariés
40
c) Classification selon les indications économiques
 Les entreprises manufacturières ou de production
 Les entreprises commerciales
 Les entreprises prestataires de services
 Les établissements de crédit
 Les entreprises d’assurance
41
Les étapes de développement d’une entreprise
42
Stade 1: La Pré-entreprise
C’est l’étape de préparation d’un projet de création d’une
entreprise. Cette étape est importante, car elle conditionne déjà le
succès futur de l’entreprise. C’est à cette étape que:
Une bonne idée est trouvée pour démarrer une entreprise ;
Les informations sur la future entreprise sont recueillies ;
Le marché où on veut commercialiser des produits ou des
services est évalué;
Les ressources que l’on doit mobiliser sont identifiées.
NB: Bref, c’est à cette étape que l’on réalise son plan
d’affaires ou business plan.
43
Stade 2: Le Lancement
A ce stade, le rêve devient réalité :
Toutes les procédures de création de l’entreprise sont engagées;
Les fonds sont obtenus auprès des partenaires financiers ;
Le personnel est engagé ;
Le matériel pour l’exploitation est acquis ;
L’exploitation a démarré: production et vente des produits ou
des services, les coûts sont contrôlés, etc.
En général, à cette étape, l’entrepreneur occupe toutes les
fonctions. Il est à la fois directeur, secrétaire, ouvrier, bref, il joue
en même temps tous les rôles dans son entreprise. C’est pourquoi,
on entend souvent dire que «l’entreprise, c’est moi».
L’entrepreneur s’identifie totalement à son entreprise.
44
Stade 3: La Croissance
Après le lancement c'est-à-dire le démarrage des activités de
l’entreprise, l’entrepreneur devra assurer la progression du volume
des ventes d’une année à l’autre. Cette croissance peut
nécessiter des modifications ou des ajustements des activités ou de
la structure de l’entreprise. Des besoins financiers nouveaux vont
apparaître, le personnel s’accroît ainsi que les activités
administratives. Cette étape est très importante pour l’avenir de
l’entreprise. Elle exige du promoteur qu’il soit capable de:
Prévoir et planifier les activités de production,
d’approvisionnement ;
Assurer le contrôle du budget, de la production, du personnel ;
Déléguer des responsabilités.
45
Stade 4: L’Expansion – La consolidation
L’expansion : c’est la poursuite de la croissance avec de
nouveaux projets de développement de l’entreprise. Le
problème majeur rencontré à ce stade est celui du
financement des nouveaux projets.
La consolidation : l’entreprise peut décider de ne pas
poursuivre la croissance mais plutôt de consolider les acquis.
L’entrepreneur ne cherche plus à développer son entreprise.
Il mettra tous ses efforts à protéger les acquis accumulés.
46
Stade 5: Le Déclin
Le déclin correspond à une chute amorcée de l’entreprise.
L’entreprise qui vendait bien, ne vend plus assez. Elle perd des
marchés et des clients, les produits qu’elle propose ne sont
plus compétitifs, les procédés de fabrication sont désuets, etc.
Combien de temps peut-on passer d’un stade à un autre ?
Tout est question du dynamisme de l’entrepreneur, du
secteur d’activité où opère l’entreprise et de l’environnement
économique et social.
47
Utilisation de l’intelligence entrepreneuriale
dans le cycle de vie d’une entreprise
48
Demande  plus  d’activité 
intellectuelle que  répétitive
Demande  autant  d’activité 
intellectuelle que  répétitive
Demande  moins  d’activité 
intellectuelle que  répétitive
VIDEO 1
I
GENERALITES
50
50
LES MOTIVATIONS 
A LA CREATION 
D’ENTREPRISE 
II
Les motivations peuvent être classées
en 4 grands groupes
les motivations professionnelles,
les motivations financières,
les motivations économiques,
les motivations personnelles ou émotionnelles.
51
2.1
 Des individus, qui pour une raison ou une autre ont perdu leur emploi et
se sentent dans l’impossibilité d’en trouver un autre, peuvent se lancer
dans les affaires pour trouver une solution à leurs difficultés.
 Des travailleurs peuvent avoir des carrières professionnelles qui ne
présentent pas de perspectives intéressantes soit, elles sont dans une
impasse ou en voie de garage. Dans une telle situation ces derniers sont
tentés de s’installer à leur compte. C’est aussi le cas de ceux qui sont
professionnellement mécontents ou démotivés pour diverses raisons :
mésententes et conflits fréquents avec les chefs hiérarchiques,
frustrations, injustices et favoritisme, etc.
 Certaines personnes, pendant leurs expériences professionnelles, ont
acquis une expertise qui les rend performants. Ces derniers se sentent
capables de mettre ces acquis à leur profit à travers leur propre
entreprise. Ils se convertissent donc en entrepreneur.
 Des individus qui exercent un travail ‘’robotique’’ ou routinier désirent
faire quelque chose d’autre, ce qu’ils aiment. Cela peut les amener à créer
une entreprise pour avoir cette occasion.
LES MOTIVATIONS
PROFESSIONNELLES
52
2.2
La majeure partie des créateurs potentiels existe dans le but de
se faire de l’argent tandis que d’autres disposent de moyens
financiers mais pas d’idées. Dans le premier cas de figure, les
créateurs veulent tout simplement devenir riches, bâtir une
fortune qu’ils estiment ne jamais pouvoir faire en étant
salariés.
Dans le deuxième cas de figure, d’autres créateurs le
deviennent tout simplement parce qu’ils ont de l’argent. Ils
disposent, à un moment donné de leur vie, d’une somme
relativement importante qui leur donne l’envie de s’installer à
leur compte. Cet argent peut provenir de l’épargne personnelle
sur plusieurs années, des tontines, d’un héritage important ou
d’une source quelconque.
LES MOTIVATIONS
FINANCIERES
53
2.3
2.3.1. En période de croissance économique
Un pays en période de croissance économique offre un
environnement favorable à la réussite des activités
économiques. Pendant cette période, beaucoup de personnes
n’hésitent pas à formaliser leurs idées en projet. C’est en cette
période que l’on assiste à la floraison des PME/PMI.
2.3.2. En période de crise économique
Plusieurs entreprises en période de crise économique tombent
en faillite et poussent leurs employés au chômage. Ces
compressions de personnel s’accompagnent généralement de
versement de droits et primes de licenciement. Ces personnes
brutalement au chômage et munies des droits perçus, et dans
l’impossibilité et l’incertitude de trouver un autre emploi,
n’hésitent pas à se lancer dans les affaires.
LES MOTIVATIONS
ECONOMIQUES
54
2.4
2.4.1. Le désir d’indépendance
Etre son propre chef et ne pas recevoir d’ordre de qui que ce soit, est le rêve
de beaucoup de créateurs potentiels. Il existe des gens qui désirent
ardemment être maîtres de leur destin. Ceux-là supportent mal la
subordination et acceptent difficilement de recevoir des ordres sans toujours
avoir la possibilité de donner leur point de vue.
2.4.2. Le désir de paraître
En Afrique, il n’est pas rare de voir des gens créer leur entreprise pour se
donner de l’importance, pour épater l’entourage, pour frimer en camouflant
une situation personnelle momentanément difficile. Ils oublient qu’à vouloir
trop paraître, l’on finit par disparaître !
2.4.3. L’idée de génie, l’opportunité
On peut créer une affaire parce qu’on a une idée de génie. La découverte
d’une excellente opportunité jusque là ignorée par les autres, peut
effectivement être un prétexte pour se lancer dans les affaires. C’est le
créneau qui pousse souvent à tenter l’aventure.
LES MOTIVATIONS PERSONNELLES
OU EMOTIONNELLES
55
2.4.4. Diverses raisons d’ordre sentimental
On peut créer une entreprise pour des raisons telles que :
 Se rendre utile dans une communauté donnée. On veut jouer son
rôle de « bon citoyen » en se rendant utile à sa communauté, en offrant
un service dont tout le monde a réellement besoin dans le quartier, le
village ou la ville. Ici, la motivation n’est pas uniquement le gain
financier, mais le service à la communauté. Cela peut être la création
d’un établissement scolaire, une société de transport, une boutique ou
une boulangerie dans un quartier neuf, une clinique etc.
 Participer au redressement économique national, créer des emplois
dans une localité donnée, devenir un exemple pour les jeunes, etc.
Cette liste est loin d’être exhaustive. Il y a en effet, beaucoup d’autres
raisons logiques, psychologiques et sentimentales qui peuvent pousser
une personne à créer une entreprise.
56
VIDEO 2
I
GENERALITES
58
58
QU’EST-CE QU’UNE 
IDEE D’ENTREPRISE ? 
III
3.1
Toutes les entreprises qui existent aujourd’hui sont nées
chacune d’une idée. Elles sont bâties autour d’une idée,
d’un concept. Mais, au juste, qu’est-ce qu’une idée ?
L’on peut définir l’idée comme un produit ou un service
destiné à satisfaire un besoin exprimé ou latent, à
compléter la satisfaction d’un besoin existant et
insuffisamment satisfait.
Ainsi défini, le nombre d’idées d’affaires paraît presque
illimité. L’idée d’affaire, c’est donc quelque chose (de
tangible ou pas) que l’on peut vendre, de façon continue, à
une clientèle potentielle ou réelle, à partir d’une
organisation (c’est-à-dire une entreprise qui peut être
individuelle ou collective).
DEFINITION D’UNE IDEE
DITE ‘’BONNE’’
59
3.2
Pour qu’elle soit bonne, toute idée doit avoir un certain nombre de
caractéristiques. Ainsi, elle doit :
3.2.1. Permettre de satisfaire un besoin
- inconscient (créer le besoin)
- non satisfait
- ou insuffisamment satisfait.
3.2.2. Correspondre à un besoin solvable
Il faut s’assurer qu’il existe un marché réel ou potentiel intéressant pour l’idée
que l’on veut mettre en œuvre, c'est-à-dire :
- qu’il y a des gens qui éprouvent le besoin,
- que ces gens (qui éprouvent ce besoin) ont de l’argent à dépenser
pour s’offrir le produit ou le service,
- et qu’ils sont prêts à le faire à un certain prix et de manière durable.
- Tout cela peut être obtenu grâce à l’étude de marché que l’on verra
plus loin.
CARACTERISTIQUES D’UNE
IDEE DITE ‘’BONNE’’
60
3.2.3. Apporter un plus
L’idée doit effectivement apporter un « plus » ; elle doit constituer une innovation
totale ou partielle. Elle ne doit pas procéder, d’une simple action d’imitation du
voisin ou d’un simple phénomène de mode, donc très passager.
3.2.4. Etre économiquement et financièrement acceptable
L’idée doit être réalisable :
- à un coût raisonnable et supportable. Il ne sert à rien d’avoir une bonne idée
mais dont la réalisation va vous coûter une fortune (que vous n’avez d’ailleurs pas
encore).
- à un niveau de risque calculé et accepté : on sait que toute entreprise
comporte un risque. Mais ce risque doit être calculé et acceptable
- à un niveau de rentabilité satisfaisante : vous ne créez pas une entreprise
pour faire de bonnes œuvres sociales, mais pour gagner de l’argent (même si vous
pouvez devenir philanthrope par la suite).
Donc, pour qu’une idée soit jugée bonne, sa réalisation doit être satisfaisante du
point de vue de la rentabilité financière.
61
3.3
Le test de l’idée ou le projet d’entreprise doit définir assez
brièvement la faisabilité.
Vous devez pouvoir répondre à plusieurs questions :
- Pourquoi ce projet doit existé ?
- Quelle sera sa particularité ? en quoi se distingue-t-il de la
concurrence ?
- Est-ce une idée réaliste ?
- Est-ce une idée compétitive ?
- Quelle sera la clientèle ?
- Réaliser l’analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunités,
menaces)
- En quoi son existence modifiera-t-elle les choses ?
- Quelles sont les ressources nécessaires pour la création de
l’entreprise (matérielles, humaines, financières) ?
COMMENT TESTER SON
IDEE D’ENTREPRISE ?
62
VIDEO 3
I
GENERALITES
64
64
QU’EST-CE QUE 
L ’ANALYSE SWOT ? 
IV
Historique
 Début de la réflexion stratégique dans les année 50.
 Résultat d’une étude mené par Albert S. Humphrey en 1960.
 L’objectif était de comprendre pourquoi les planifications
d’entreprise échouent.
 Cette méthode d’analyse est devenue aujourd’hui, un outil
universel d’aide à la décision.
65
Le SWOT: Définition
Centré sur l’évaluation des forces (strengths) et faiblesses
(weaknesses) de l’entreprise d’une part, sur l’identification
des opportunités (opportunities) et menaces (threats)
présente dans l’environnement d’autre part, le modèle LCAG
est également connu sous l’acronyme « SWOT ».
66
L’analyse SWOT
 L'analyse SWOT est un outil très souvent utilisé comme aide à
la compréhension des marchés et à la prise de décisions.
 Un des facteurs clés de succès est d'identifier Ie sujet de
I’analyse et ses enjeux afin que la mise en perspective des
forces, faiblesses, menaces et opportunités soit plus efficace.
 L'analyse SWOT s'utilise autant pour une marque, un produit
ou un projet d’entreprise (exemple : la création d’un journal
d’entreprise, la mise en place d’un Intranet,…).
67
Pourquoi l’utiliser?
Cette analyse permet, pour une entreprise, de mettre en
perspective toutes les données externes et internes qui
permettront pour une marque, un produit ou un projet
particulier de se développer.
La grille finale permettra :
• de visualiser les principaux faits (+ et/ou -) ayants un impact fort
• de faciliter la prise de décision stratégique.
• d’établir des objectifs réalistes et ciblés
• de définir des stratégies et des moyens les plus efficaces au
regard des enjeux.
68
Quand utiliser une analyse
SWOT ?
 Un outil idéal pour :
• Comprendre
• Communiquer
• Améliorer une situation
On peut l’utiliser pour auditer :
• Une organisation
• Une entreprise
• Un plan stratégique
• Un concurrent
• Un produit
• Une idée
69
Détermination des forces
et faiblesses
 Il s’agit de déterminer comment sont réparties les
ressources du business audité.
 Il faut se placer du point de vue du client pour repérer
les facteurs significatifs (qui définissent l’avantage
concurrentiel).
 Il ne faut considérer que les facteurs sur lesquels le
business peut agir.
70
Détermination des
opportunités et menaces
 Il s’agit de lister les conditions extérieures favorables et
défavorables au business.
 Ces facteurs existent indépendamment du business. Ils
seraient présents même si le business n’existait pas.
71
L’analyse Externe
Environnement
Économique
Socioculturel
Légal
Politique
Technologique
Écologique
Organisation
Opportunités
Menaces
Menaces
Opportunités
72
Analyse Externe : Opportunités
 Facteurs externes favorables à l’entreprise : conditions qui
peuvent donner lieu à une augmentation de la performance si
elles sont exploitée par l’organisation en question.
 Des règlementations, une démographie favorable, l’évolution
qualitative de la demande vers certains types de produits ou
encore un partenariat potentiel…
 Ex : Ouverture du marché Chinois – Courtage financier et
marché de l’immobilier…
73
Analyse Externe :
Synthèse
Les menaces et les opportunités portent sur toutes les
caractéristiques de l’environnement qui peuvent influencer à
court, moyen ou long terme la performance de l’entreprise :
– La concurrence,
– La demande,
– La réglementation,
– Le développement technologique,
– Les conditions économiques…
74
L’analyse interne
Organisation
Environnement
Faiblesses
Faiblesses
Forces
Forces
75
Analyse Interne :
Forces
 Atouts que l’entreprise possède et contrôle : caractéristiques
internes sur lesquelles l’organisation analysée est.
 Les forces représentent les compétences distinctives d’une
firme et correspondent la plupart du temps aux éléments du
Mix Marketing.
 Ex : une force de vente efficace et importante ou une
organisation orientée client…
76
Analyse Interne :
Faiblesses
 Facteurs internes sur lesquels l’entreprise est moins
performante
 Un mauvais réseau de distribution ou un endettement
important sont autant de limites à la performance des
entreprises.
77
Analyse Interne :
Synthèse
Les forces & faiblesses concernent généralement :
– Dimension commerciale : Produit, Distribution,
Communication, Prix
– Dimension financière : Endettement, Trésorerie, Liquidité…
– Dimension technologique : potentiel d’innovation, coûts de
production, détention de brevets…
– Dimension organisationnelle : qualité du management & de
la main d’oeuvre, système de contrôle, flexibilité de la
structure
78
L’analyse SWOT
Organisation
Environnement
Opportunité
Faiblesse
Menace
Force
Vulnérabilité
Exploiter
79
80
Conclusion
 La méthode SWOT est simple et facilement compréhensible
dans différentes cultures. Elle est flexible et peut s’appliquer
à différents types d’organisations. Elle offre un grand
potentiel pour des adaptations méthodologiques.
 La méthode SWOT, comme toute méthode participative,
favorise l’appropriation des constats et des conclusions de la
démarche par les participants. Par des discussions
généralement intenses entre eux, elle favorise l’échange
d’informations, la communication et la formation collective
d’opinion. Elle donne l’occasion de mieux connaître les
perceptions de chacun.
81
VIDEO 4
I
GENERALITES
83
83
QU’EST-CE QUE
L ’INNOVATION
ENTREPRENEURIALE ?
V
10 raisons d’innover :
pour créer de la valeur
pour conquérir de nouveaux marchés
pour réussir à l’exportation
pour améliorer son offre
pour anticiper
pour distancer la concurrence
pour garder le contrôle
pour gérer le changement
pour mobiliser ses salariés
pour survivre…
Pourquoi Innover ?
Innovation?
C’est créer de nouveaux produits, développer des
produits existants, mais aussi, adopter les
dernières technologies issues de la recherche
fondamentale.
Pour répondre aux besoins du marché
L'invention
Idée technique susceptible
d'applications potentiellement
utiles
L'innovation entretient des rapports étroits avec les phénomènes de :
Découverte
Scientifique et
Technique
Production de connaissances
nouvelles
Les activités de
recherche-
développement
R&D
Dans tous les cas, pour pouvoir être considérée comme innovation, la nouveauté doit être porteuse d'une valeur
économique (capacité de satisfaire un besoin solvable ou de créer de la richesse) reconnue et exploitée de manière viable.
Innovation?
INNOVATION en aval d’une INVENTION
INNOVATION : l’invention + son marché
le passage de l'invention à l'innovation n'est
pas automatique.
Innovation?
Étapes du processus d’innovation
Les trois étapes du lancement d'une innovation:
Invention
La base de l'innovation
est une invention, c'est
le cœur de l'offre.
Modèle d'entreprise
Sur cette invention, un
entrepreneur va
construire un modèle
d'entreprise ("business
model")
Lancement
La dernière phase
correspond à la mise en
œuvre matérielle du
modèle d'entreprise:
production, achat, ventes.
1 2 3
La roue La boussole L’électricité La pénicilline Le transistor
La locomotive Le réfrigérateurLe micro-ondes Le GPS
Consiste à appliquer à un nouveau domaine une technologie qui existe déjà
Le transfert technologique
La création
A été obtenu par la création ou l'invention de faits scientifiques qui n'étaient pas connus auparavant.
Système
refroidissement
Le plus souvent technologique
Innovation?
Mais aussi:
procédé (augmentation d’un rendement)
Service (foursquare)
Marketing (michelin)
Organisationnel (Fordisme)
Innovation?
Les Limites de l’innovation
L’innovation est vitale mais
- coûteuse
- risquée
Cabinet Page : 40% des nouveaux produits sont des échecs
- Plus de 20 000 nvx produits, sur le marché alimentaire, chaque année dans le
monde.
- Pourtant, 29% des innovations disparaissent avant la première année d’existence,
50% avant la deuxième
Les entreprises doivent donc se demander dans quelles mesures l’innovation est
cohérente avec leur mode de fonctionnement.
- Humain : Motivation des hommes de l'entreprise ?
- Commercial : s'il y a un marché, existe-t-il des clients ?
- Financier : les investisseurs ne préféreront-ils pas d'autres choix ?
- Technologique : le nouveau produit atteindra-t-il les spécifications
attendues ?
N'implique qu'une incertitude
technique lorsqu'elle est utilisée
exclusivement dans l'entreprise.
On n’est jamais certain du succès d’une innovation
L'essentiel est que le solde des succès et des échecs soit positif sur quelques
années.
(Plus facile pour les grande entreprises que pour les PME)
Implique une incertitude
technique et commerciale
L'innovation produit+++ l'innovation-procédé+
Toutes les innovations n’ont pas le même niveau de risque:
Les Freins à l’innovation
1- L'étude de faisabilité (en amont)
Le but d’une étude de faisabilité est de vérifier que « théoriquement » le projet
technologique est cohérent avec la stratégie et les moyens de l’entreprise.
- Déterminer si le projet est techniquement faisable
- Valider ou effectuer un choix parmi les solutions technologiques
envisagées
- Réaliser des tests
- Identifier les segments de marché que vous pouvez envisager
- Estimer le volume global du marché
- Identifier la concurrence directe et indirecte
- Quelles sont les contraintes d’accès à ces marchés
- Définir la stratégie commerciale
- Estimer le prix que le marché est prêt à payer
- Fixer des objectifs précis et réalisables de ventes
- Combien coûtera le projet ?
- Quels sont les moyens financiers à
mobiliser ?
- Estimer la rentabilité financière du projet
- Faisabilité organisationnelle
- Faisabilité juridique
- Faisabilité économique
- Faisabilité commerciale
- Faisabilité technologique
- Etude des moyens
- Organiser le travail et utilisation des ressources
- Vérifier les législations
- Vérification des brevets
Moyens de diminuer les risques
L’innovation, ce n’est pas si simple!!
« Le voyage en train à grande vitesse est impossible parce que les passagers
mourront d'asphyxie. » D. Lardner, professeur à l'université de Londres, (1850)
« Qu'est-ce que notre entreprise pourrait bien faire de jeux électriques? »
William Orton, président de la Western Union, refusant à Alexandre Graham Bell d'acheter son téléphone (1876)
« Il est impossible de faire voler des objets plus lourds que l'air. »
Lord Kelvin, président de Royal Society (1895)
« Le cheval restera toujours, l'automobile n'est qu'une nouveauté qui passera. »
Le président de la Michigan Savings Bank, déconseillant à l'avocat d'Henry Ford d'investir dans ce domaine (1903)
« Les avions sont des gadgets amusants mais sans aucun intérêt militaire. »
Ferdinand Foch, responsable de la stratégie militaire française et futur commandant de guerre (1911)
« Mais qui donc a envie d'entendre parler les acteurs de cinéma ? »
Harry M. Warner, président de Warner Bros (1927)
L’innovation, ce n’est pas si simple!!
« Je pense qu'il y a un marché mondial d'environ cinq ordinateurs. »
Thomas Watson, président d'IBM (1943)
« La télévision ne conservera aucun des marchés qu'elle a gagnés au cours de ses six premiers mois... »
Les gens en auront vite assez de regarder une boîte en contreplaqué tous les soirs. »
Darryl F. Zanuck, patron de la 20th Century Fox (1946)
« Les futurs ordinateurs ne pèseront peut-être qu'une tonne et demie. »
Popular Mechanics, magazine américain (1949)
« Les groupes de guitaristes sont en voie de disparition. »
Decca Corporation, justifiant le refus de signer avec les Beatles (1962)
« Nous ne vendrons jamais nos dessins animés sur vidéocassettes. »
Plan stratégique de Disney (années 70)
« Il n'y a aucune raison que les gens aient un jour un ordinateur chez eux. »
Ken Olsen, président de Digital Equipment (1977)
Risques Recherche
et Développement
Risques industriel,
marketing & commercial
idée maquette prototype-- Pré-série Produit Produit vendu-
+ Risque technologique faible -
- Engagement financier élevé +
- Engagement financier faible +
+ Risque technologique fort -
Le processus de l’innovation
Estimation besoins de
financements et des
ressources mobilisables
Identification des
facteurs clefs de
succès et d’échecs
Etat de l’art
Formulation
besoins /
applications visés Etude du
marché
Elaboration du
cahier des
charges
Homologations
et agréments
extension PI
Elaboration de
l’offre
commerciale
Mise en place de
l’action
commerciale
Levée des
barrières
technologiques
Mise au point
du prototype
Industrialisation
Mise en place d’une
stratégie de PI
Mise en place des financements
nécessaires au lancement industriel
et commercial
Constitution équipe
Optimisation des
produits, de l’outil
de production,
Liberté
d’exploitation
1ère
ébauche
d’un plan de
financement
Planning de
développement
2 à 3 ans
Investisseurs
MANAGEMENT
&
ORGANISATION
ASPECTS
FINANCIERS
ASPECTS
JURIDIQUES
ASPECTS
TECHNIQUES
ASPECTS
COMMERCIAUX
& MARKETING
Le processus de l’innovation
99
Approche de la rentabilité
meilleure façon de distribuer ou de vendre et de définir le bon prix pour
un bien ou un service
Economie traditionnelle
Marge = (Prix de vente - Coût de revient)
Economie de l’innovation
Atteindre le point mort (breakeven point) = stade où l’entreprise
commence à faire des profits
Le modèle économique de l’innovation
100
Modèles économiques de l’innovation
déconnexion du coût de réalisation et des recettes perçues
Google  régie publicitaire (le client direct n’est pas l’utilisateur)
Valorisation des déchets  transformation d’un coût en ressource
Modèle de l’imprimante laser  faible coût relatif de la machine par rapport au
coût de renouvellement des consommables
Web services  coût de distribution quasi nul, mais nouveaux modes de
communication marketing qui peuvent être très onéreux
Valeur ajoutée dans le services récurent  le coût de la technologie est
relativement faible par rapport à celui du service et de la formation qui lui sont
associé
101
Cycle de vie d’un produit innovant (source Pearson Education 2007)
maquette prototypeidée Pré-
série
Produit Produits et services vendus,
royalties
Le cycle de vie d’une innovation
Point mortInvestissements
Revenus
Profits
102
Catégorie
Services : Supervision et réactions aux attaques des réseaux, 6cure
Produits : répulsifs pour mammifères marins, Sinay
Procédé : nouvelles molécules de bores synthétisées par cryochimie, Borochem
Type
Convergence : guide multimédia géolocalisés, Guidesigners,
Rupture : animation d’images 3D à partir de dessins, Quadraxis
Sociétale : virtualisation des postes de travail, Ultéo
Environnemental : Eoliennes urbaines, Cheminée à vent
Réglementaire : prédiction in silico de la toxicité des produits chimiques, Predireach
Incrémentale : nouvelle technique de pêche à la palangre, Able du Croisic
Position par rapport au marché
Demand « pull » : répond à un besoin exprimé par le marché
Technology « push » : répond à des nouveaux besoins
Réglementaire : nouvelles opportunités pour innover
Exemples (de projets) d’entreprises innovantes
Le processus repose sur 4 principes
1. La recherche d’information (Etat de l’art ! )
Qu’est-ce qui existe déjà ? Quels sont les besoins du marché ? Qu’est-ce que l’innovation apporte de mieux ?
Quelles sont les solutions proposées par les concurrents ? Comment sont-elles produites, distribuées et
vendues ? Quelles sont les contraintes réglementaires du marché ?
2. La protection intellectuelle et industrielle
Comment protéger mon innovation ? Quelles précautions prendre pour parler de mon innovation ? Quel est le
mode de protection (brevet, marque, droit d’auteur, dessin, …) ?
3. Le marché : le marketing de l’innovation
Quelle est la nature de mon innovation ? Quelles sont les applications rendues possibles de l’innovation ? Quelles
sont les cibles visées ? Comment vais-je les atteindre ? Comment communiquer pour faire connaître
l’innovation ? Quels sont les facteurs clés de succès ? Les principaux facteurs de risques ?
4. Le financement de l’innovation
Quels sont les acteurs ? Quels sont les financements disponibles ? Qui finance quoi et comment ? Comment
bien utiliser la fiscalité de l’innovation ?
1. La recherche d’informations
Internet (moteurs de recherche, alertes, abonnement, logiciel
spécifique …)
 les bases de données de brevets, marques (www.inpi.fr)
 des études sectorielles INSEE, SESSI
des prestataires externes (consultant, cabinet conseil ….)
 des formations spécialisées
 des prestataires publics ARIST, pôle de compétitivité, CRITT
les bases de données et sites concernant la vie des entreprises
Sans information sur son contexte, l’innovation perd son sens
L’innovation n’est pas une fin en soi pour remplir pleinement son rôle, elle
doit être protégée
La protection est différente selon le type d’innovation
• la loi sur les brevets concerne les innovations d’ordre technique
• le droit d’auteur protège les œuvres, les logiciels, les plans
• la loi sur les dessins et modèles protège les innovations d’ordre esthétiques
• le secret protège les savoir-faire, les recettes, les procédés
• les droits commerciaux sont protégés par les marques
• les accords de confidentialité protège contre la copie et la divulgation prématurée
2. La propriété industrielle et intellectuelle
Le brevet
Conditions de validité d’un brevet :
Droits : donne le monopole de l’invention pendant 20 ans et en interdit
l’exploitation aux tiers autorisation et sans contreparties
Obligations : payer des taxes et des annuités, divulguer après
• l’invention concernée doit être nouvelle (pas de divulgation prématurée)
• faire preuve d’activité inventive (pas d’évidence pour l’homme de métier)
• et être susceptible d’application industrielle (produit, procédé…exclus les
idées, les concepts et les logiciels …)
Les spécificités de la création d’entreprises innovantes
les études de faisabilité (technologique, juridique, marketing, financière,
stratégique)
la R&D (contrats de recherche, étude technique, prestation, expertise …)
les hommes (chef de projet, chercheurs, ingénieurs, technicien…)
la stratégie de propriété intellectuelle (brevet, marque, dessin, achat de
licence, …)
la réalisation d’un prototype (matériels, personnels, pré-industrialisation …)
la veille technologique, économique et normative
…
4. Le financement de l’innovation
Quelles sont les financements possibles ?
AIDES & FINANCEMENTS
Idée >>> Projet >>> Concrétisation >>> Mise en œuvre >>> Suivi >>> Développement
109
La création, une gestion de projet spécifique
110
Exante ID, brainstrorming. Dépend du parcours personnel de chacun des
membres de l’équipe (client –jeu de rôle-, concepteur, ingénieur, vendeur).
L'acte créatif peut être considéré comme la réorganisation, d’une manière
nouvelle, de l’information provenant de la mémoire.
Suspendre le jugement : individus imaginatifs sont les individus qui ont la
faculté d’éliminer de manière plus ou moins active pour un certain temps le
souci d’adaptation au réel.
Graham Bell, inventeur du téléphone
« Il ne serait jamais venu à un électricien l'idée d'entreprendre les
expériences que j'ai faites. L'idée de créer un courant électrique par l'action
de la voix humaine sur une plaque métallique eût été considérée comme
chimérique par un spécialiste de l'électricité».
La création, une gestion de projet spécifique
Phase de définition et de conception d’un projet
Validation ID en projet avec questions,
- quoi, description du projet
- qui, le porteur et son équipe
- pour qui, le client (besoins à satisfaire)
- pourquoi, réponses nouvelles ou meilleures
- comment, avec quels moyens (financiers et techniques)
- combien, évaluation des coûts
- quand, livraison du produit, du procédé, mise en œuvre du service
Rassembler l’information (dont validation par internet –moteurs de recherche)
Evaluer les contraintes
Evaluer les alternatives possibles
La création, une gestion de projet spécifique
Phase de définition et de conception d’un projet
La création, une gestion de projet spécifique
Phase de définition et de conception d’un projet
L’équipe, compétences existantes et nécessaires
Leadership
-le leader doit mettre en avant l’étendue de son expérience et de ses
compétences au sein de l’équipe, Qualités :
1) Capter l’attention de l’entourage 2) Communiquer l’essentiel de la
situation 3) Se maîtriser 4) Perception et écoute active
5) Responsabilisation et prise de décision 6) Motivation 7) Résolution
de conflits
Etendue des compétences
-L’équipe couvre t’elle l’ensemble des domaines nécessaires à la
réalisation du projet ? (scientifique, technique, marketing,
commercial, juridique, management, gestion, finance …) ?
-Comment compte t’elle palier les manques ? (recrutement,
partenariat, parrainage, étudiants, conseils externes …) ,
113
La création, une gestion de projet spécifique
Phase de définition et de conception d’un projet
Présentez votre produit ou service en détail.
(technologie , services supplémentaires, explication du matériel ou
compétences…).
Évaluez le marché en terme de chiffres
Quelle est la demande c’est-à-dire les utilisateurs potentiels, quelle part de
marché ciblez vous. Prouvez que votre produit ou service correspond à une
part de marché non exploitée …
Comment fonctionne le marché et comment est-il découpé ?
Analysez l’organisation et le fonctionnement de vos concurrents
Donnez la vision du produit ou service par un client potentiel
Prouvez que vos produits ou services ont leur place sur ce marché. Démontrez
sans dénigrer vos concurrents que vos produits ont des spécificités que
n’ont pas les autres
114
La création, une gestion de projet spécifique
Phase de définition et de conception d’un projet
MATRICE SWOT
La création, une gestion de projet spécifique
Phase de définition et de conception d’un projet
- Le diagnostic interne identifie les forces et les faiblesses du domaine
d'activité stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide
d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de
valeur, l’étalonnage (benchmarking), l’analyse du tissu culturel.
(actifs spécifiques, qualifications, ressources qu’une entreprise a à
sa disposition)
- Le diagnostic externe identifie les opportunités et les menaces
présentes dans l'environnement. Celles ci peuvent être déterminées à
l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que le
modèle PESTEL, le modèle des 5 forces de la concurrence de Michael
Porter ou encore une analyse de scénarios.
(ces facteurs émergent de la dynamique concurrentielle
industrie/marché ou des facteurs démographiques, politiques,
sociaux, techniques, légaux ou culturels)
Les 5 forces concurrentielles
(Porter)
Les 5 forces concurrentielles
(Porter)
Pouvoir
de négociation
des clients
Menace
de nouveaux
entrants
Pression
des
substituts
Pouvoir
de négociation
des fournisseurs
MODELE DE PORTER
La création, une gestion de projet spécifique
Phase de définition et de conception d’un projet
L’horloge stratégiqueL’horloge stratégique
3
4
5
1
2
PrixPrix
Valeur
perçue
Valeur
perçue
FaibleFaible
FaibleFaible ÉlevéÉlevé
ÉlevéeÉlevée
Stratégies destinées
à l ’échec (3, 4, 5)
Stratégies destinées
à l ’échec (3, 4, 5)
Différenciation gagnante :
Hausse de la différenciation perçue
avec ou sans hausse du prix (1, 2)
Différenciation gagnante :
Hausse de la différenciation perçue
avec ou sans hausse du prix (1, 2)
La création, une gestion de projet spécifique
Phase de définition et de conception d’un projet
Quelle source à son avantage concurrentiel ?
118
Stratégie de domination par les coûts
Stratégie de
différenciation
Avantages
Position forte face à une concurrence sur les
prix
Limites
Sensible à l’évolution du prix des
approvisionnements, des matières premières
Avantages
-échapper à la concurrence sur les prix
-être moins sensible aux évolutions défavorables
des coûts de production
Limites
-perte de perception de la
différenciation par la clientèle
-risque d’imitation de concurrents
-risque de surcoût
La création, une gestion de projet spécifique
Phase de définition et de conception d’un projet
La création, une gestion de projet spécifique
Phase de planification
Comment allez vous vous organiser pour produire ou
fournir le service : achat, sous-traitance, embauche
Déterminez les moyens dont vous aurez besoin pour
mener à bien votre activité. : matériel, locaux, besoin
humains…
Faîtes la balance entre les risques et les opportunités.
Traitez les incertitudes qui persistent…
Déterminez le coût de revient de votre produit ou
service . Il faut déjà avoir travaillé sur votre budget pour le
faire.
Vous aurez ainsi le point sur la rentabilité de votre projet :
combien dois je vendre de produits et à quel prix pour que
mon entreprise s’en sorte et prospère ?
120
Les étapes de votre projet. Exemple Lancement d’une franchise
GANT
La création, une gestion de projet spécifique
Phase de réalisation
Lots de travaux :
Ensemble autonome se
découpant
lui même en différentes
tâches élémentaires.
121
Phase de réalisation
• Avant de chercher les financiers :
• Questions : le nouveau produit peut-il être développé ?
• Y a-t-il des acheteurs potentiels prêts à acheter ?
• S’il y en a, paieront-ils assez pour couvrir les coûts du projet et
engendrer un profit suffisant ?
• La meilleure façon de répondre à ses questions est de construire un
business plan : qui correspond aux étapes programmées
– Le business plan typique est un document de 20 à 40 pages
comprenant :
• Résumé
• description des produits ou services planifiés
• Description du marché envisagé
• Description de la stratégie de la compagnie
• Description de l’équipe de management
• Projections financières et résultats
En ce qui concerne le capital risque seuls 2 à 5% des
business plans sont abondés.
La recherche par les entrepreneurs des financeurs:
Notions de gestion de Projet
PLAN DE FINANCEMENT
Le étapes d’un business Plan
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CONCLUSIONS

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  • 1. Entrepreneurship and innovation techniques SOYEZ LES BIENVENUS A LA FORMATION SUR LE THEME : Animé Par : Victor EHOUSSOU Formateur senior, Conférencier, Coach en Entrepreneuriat, Management et Marketing CEL: 57 57 89 22
  • 2. PRÉSENTATION DES PARTICIPANTS • Nom, prénom • Spécialisation • Vos expériences dans l’entrepreneuriat • Motivation et attentes par rapport au cours.
  • 3. Il faut entendre par attentes :
  • 5. 5 OBJECTIFS DE LA FORMATION A la fin de la séance les participants seront en mesure de : Comprendre ce qu’est l’entrepreneuriat et ses implications Identifier les différentes motivations qui conduisent à la création d’entreprise Identifier une bonne idée d’entreprise Savoir où trouver les fonds pour financer son entreprise
  • 7. 7 Situation de dépendance Situation d’indépendance Situation de dépendance 0 25 ans 60 ans LA PYRAMIDE DE LA VIE
  • 8. 8Voila pourquoi vous devez travailler pour vous même
  • 9. Il y a trois phases dans la vie On travaille pour quelqu'un Phase 1 Phase 2 Phase 3 On travaille pour soi même On fait travailler les autres 9
  • 10. 10 LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC 1. UN FOND HÉRÉDITAIRE DÉFAVORABLE. Malheureusement on ne peut rien faire ou si peu, pour ceux qui sont nés avec une déficience mentale. Cependant, notez que cette cause d’échec est la SEULE des 30 qui ne peut être corrigée facilement par l’individu qui en est victime. 2. LE MANQUE DE BUT BIEN DÉFINI DANS LA VIE. Il n’y a aucun espoir de succès pour celui qui n’a pas de but bien précis et défini. C’est probablement à cause du manque d’ambition. 3. LE MANQUE D’AMBITION D’ALLER AU-DELÀ DE LA MÉDIOCRITÉ. Il n’y a aucun espoir de réussir pour celui qui est tellement indifférent qu’il ne veuille ni réussir sa vie, ni payer le prix de l’effort.
  • 11. 11 LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC 4. UNE ÉDUCATION INSUFFISANTE. Ce handicap peut être soigné facilement. L’expérience a montré que les personnes les mieux instruites sont souvent des autodidactes. Il faut plus qu’un diplôme universitaire pour avoir de l’instruction. L’homme qui est instruit est celui qui a appris à obtenir ce qu’il veut de la vie sans violer les droits des autres. L’instruction ne consiste pas seulement en un ensemble de connaissances, mais en un savoir efficace et constamment APPLIQUÉ. Les hommes sont payés pour ce qu’ils savent mais surtout pour CE QU’ILS FONT DE LEUR SAVOIR. 5. LE MANQUE D’AUTODISCIPLINE. La discipline vient du contrôle de soi. Cela signifie qu’on doit contrôler tous ses défauts. Avant de pouvoir contrôler des situations, vous devez d’abord savoir vous contrôler vous-même. La maîtrise de soi est la tâche la plus difficile de tout le monde. Si vous ne vous contrôlez pas, vous serez contrôlé. Vous verrez dans votre miroir votre meilleur ami ou votre plus grand ennemi.
  • 12. 12 LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC 6. UNE MAUVAISE SANTÉ. Personne ne peut savourer un succès sans être en bonne santé. En général, les causes de la mauvaise santé peuvent être contrôlées et maîtrisées. Elles se résument principalement en : a. La consommation excessive de nourritures nuisibles pour la santé. b. La mauvaise habitude de se laisser guider par des pensées négatives. c. Les abus sexuels. d. Le manque d’exercices physiques convenables. e. Le manque d’oxygénation appropriée dû à une mauvaise respiration. 7. DES MAUVAISES INFLUENCES PENDANT L’ENFANCE. “La plante pousse selon son tuteur”. Dans la plupart des cas, la tendance au crime se développe pendant l’enfance à cause des mauvaises fréquentations et des contacts avec un entourage malsain.
  • 13. 13 LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC 8. L’HÉSITATION. C’est une des causes les plus courantes de l’échec. La “vieille hésitation humaine” se tient comme son ombre derrière chaque individu, prête à lui gâcher toute chance de succès. Beaucoup passent leur vie à vivre dans la médiocrité parce qu’ils attendent toujours le “bon moment” pour commencer à faire quelque chose de valable. N’attendez pas. Le “le bon moment” ne viendra jamais. Commencez immédiatement et travaillez avec n’importe quel outil dont vous disposez. Les meilleurs outils viendront aussitôt que vous commencerez. 9. LE MANQUE DE PERSÉVÉRANCE. En général, nous commençons bien ce que nous entreprenons, mais nous le finissons mal. Beaucoup ont tendance à abandonner aux premiers signes de défaite. Rien ne peut remplacer la PERSÉVÉRANCE. Celui qui en fait son mot d’ordre découvre que “Le vieil homme de l’échec” s’effondre à la longue et plie ses bagages. Échec ne rime pas avec persévérance.
  • 14. 14 LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC 10. UNE PERSONNALITÉ NÉGATIVE. Il n’y a aucun espoir de succès pour celui qui repousse les autres par sa personnalité négative. Le succès vient par le pouvoir, et le pouvoir s’obtient grâce à la coopération de tous. Une personnalité négative n’incite pas à la coopération. 11. LE MANQUE DE CONTRÔLE DES BESOINS SEXUELS. L’énergie sexuelle est le plus puissant de tous les stimulants qui entraînent les gens dans l’ACTION. Puisqu’elle est la plus puissante des émotions, il faut apprendre à la contrôler par la transmutation et à l’utiliser à d’autres fins. 12. LE DÉSIR INCONTRÔLÉ D’AVOIR “QUELQUE CHOSE SANS RIEN DONNER”. L’instinct du jeu conduit des millions de gens à l’échec.
  • 15. 15 LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC 13. LE MANQUE DE DÉCISION BIEN DÉFINIE. Les hommes qui réussissent prennent des décisions rapidement et en changent très lentement, selon les cas. Les hommes qui échouent prennent des décisions très lentement et en changent rapidement, le plus souvent. L’indécision et l’hésitation sont deux sœurs jumelles. Quand on trouve l’une, l’autre n’est sûrement pas loin. Éliminez-les avant qu’elles ne vous entraînent à L’ÉCHEC. 14. LES CRAINTES DE L’ECHEC. Elles doivent être maîtrisées avant de pouvoir lancer efficacement vos services sur le marché. 15. MAL CHOISIR SON CONJOINT. C’est une des causes les plus courantes de l’échec. Les relations entre 2 êtres mariés sont très intimes. Si elles ne sont pas harmonieuses, l’échec viendra facilement. Les rapports maritaux seront une forme d’échec s’ils sont marqués par la misère, la tristesse et la destruction de tout signe d’AMBITION.
  • 16. 16 LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC 16. LA PRUDENCE EXCESSIVE. Celui qui ne saisit pas sa chance devrait généralement se contenter des miettes laissées par les autres. La prudence excessive est aussi mauvaise que la négligence. Toutes les deux sont des extrémités à éviter. La vie elle-même est pleine d’occasions à saisir. 17. MAL CHOISIR SES ASSOCIÉS DANS LES AFFAIRES. C’est une des causes les plus courantes de l’échec dans les affaires. Dans la vente des services personnels, il faut prendre grand soin à sélectionner un associé intelligent et qui a réussi. Nous avons tendance à imiter ceux avec qui nous sommes associés. Choisissez un associé qui pourra être un exemple pour vous. 18. LA SUPERSTITION ET LES PRÉJUGÉS. La superstition est une forme de peur. C’est également un signe d’ignorance. Ceux qui ont réussi ont l’esprit ouvert et n’ont peur de rien.
  • 17. 17 LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC 19. SE TROMPER DE VOCATION. Personne ne peut réussir dans un projet qu’il n’aime pas. Il est essentiel de choisir un métier pour lequel vous vous donnerez cœur et âme. 20. LA DISPERSION DE VOS EFFORTS. Le “touche à tout” est rarement bon. Concentrez tous vos efforts sur un BUT PRÉCIS bien DÉFINI. 21. L’HABITUDE DE DÉPENSER SANS COMPTER. Un dépensier ne pourra jamais réussir, parce qu’il vivra éternellement dans la CRAINTE DE LA PAUVRETÉ. Prenez l’habitude d’économiser systématiquement une partie de vos revenus. Avoir un compte en banque donne confiance et COURAGE pour la vente de services personnels. Sans argent, on doit se contenter de ce qui est offert et être heureux de l’obtenir.
  • 18. 18 LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC 22. LE MANQUE D’ENTHOUSIASME. Sans enthousiasme, on ne peut convaincre personne. De plus, l’enthousiasme est contagieux et la personne qui l’a est généralement bien accueillie dans n’importe quel groupe. 23. L’INTOLÉRANCE. Celui qui a un esprit “fermé” réussit rarement. Être intolérant signifie qu’on s’oppose à toute nouvelle connaissance. Les formes d’intolérance les plus néfastes sont celles liées aux divergences de vues religieuses, raciales et politiques. 24. L’INTEMPÉRANCE. La pire forme d’intempérance concerne les aliments, les boissons et la vie sexuelle. L’excès dans ces domaines est fatal au succès.
  • 19. 19 LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC 25. L’INCAPACITÉ DE COOPÉRER. C’est ainsi que l’on perd sa situation et la chance de sa vie. C’est une erreur qu’aucun chef ou homme d’affaires bien informé ne tolérera. 26. LA POSSESSION D’UN POUVOIR NON ACQUIS PAR SES PROPRES EFFORTS. (Les enfants d’hommes riches et autres qui héritent de fortunes qu’ils n’ont pas gagnées) Le pouvoir est souvent fatal au succès s’il n’est pas gagné petit à petit. LES RICHESSES RAPIDES sont plus dangereuses que la pauvreté. 27. LA MALHONNÊTETÉ INTENTIONNELLE. Rien ne remplace l’honnêteté. Il peut arriver que l’on soit malhonnête temporairement, par la force des circonstances incontrôlables, sans dégâts permanents. Mais il n’y a AUCUN ESPOIR pour celui qui a choisi d’être malhonnête. Tôt ou tard, il sera trahi par ses actes, et il les payera par la perte de sa réputation ou peut-être même de sa liberté.
  • 20. 20 LES 30 PRINCIPALES CAUSES DE L’ECHEC 28. L’ÉGOÏSME ET LA VANITÉ. Ces défauts font fuir les autres. ILS SONT FATALS AU SUCCÈS. 29. L’ESTIMATION AU LIEU DE LA RÉFLEXION. La plupart des gens sont trop indifférents ou trop paresseux pour juger par eux-mêmes de la RÉALITÉ. Ils préfèrent agir sur des “avis” créés par des intuitions ou des préjugées. 30. LE MANQUE DE CAPITAL. C’est une cause d’échec courante pour ceux qui se lancent dans les affaires pour la première fois, sans réserve suffisante de capital pour réparer les erreurs et les soutenir jusqu’à ce que la RÉPUTATION soit établie.
  • 21. 21 CAUSES D’ECHEC DES ENTREPRISES NOUVELLES Problèmes commerciaux  Marché mal ciblé  Clientèle potentielle surévaluée  Délais de paiement clients sous évalués  Gamme de produits insuffisante  Politique marketing peu adéquate Problèmes de gestion  Sous-évaluation des besoins financiers  Plan d’investissement mal échelonné dans le temps  Sous-estimation des coûts de revient  Mauvaise gestion des ressources humaines
  • 22. 22 CAUSES D’ECHEC DES ENTREPRISES NOUVELLES ….suite  Problèmes techniques – Mauvaise conception du produit – Absence d’évolution technique du produit ou de service – Compétence technique non mise à jour – Erreur dans le choix du matériel PROBLÈMES RELATIONNELS – Mésentente entre les associes – Problèmes familiaux – Malhonnêteté d’un partenaire
  • 24. Au lendemain de son accession à la souveraineté nationale, la Côte d’Ivoire avait estimé qu’il fallait créer des PME/PMI pour rattraper le retard économique. Pour y parvenir, elle a choisi un système économique et social qui encourage l’initiative privée, la libre entreprise. C’est le capitalisme qui est fondé sur la propriété privée des moyens de production et d’échange. HISTORIQUE SUR L’ENTREPRENEURIAT EN CÔTE D’IVOIRE 24 1.1
  • 25. A l’époque, les particuliers n’avaient pas assez d’argent et ne voulaient pas donc prendre le risque de créer leur entreprise. C’est donc dans ce contexte que l’Etat est devenu grand entrepreneur en initiant de grands projets d’entreprises d’ETAT pour ensuite les rétrocéder aux particuliers ivoiriens. L’objectif étant de mettre en place un dispositif pour promouvoir l’initiative privée en COTE D’IVOIRE. Ce dispositif devrait permettre d’avoir à long terme une nouvelle race d’entrepreneurs ivoiriens capables de mettre en place les stratégies de gestion et les systèmes de pilotage pour assurer la réussite de l’entreprise. C’est ainsi que des structures d’appui technique et de financement ont été mises en place. 25
  • 26. On pourrait citer :  F.G.C.E.I (1968) : Fonds de Garanti des Crédits aux Entreprises Ivoiriennes.  O.P.E.I (1968)  : Office de Promotion des Entreprises Ivoiriennes.  F.S.P.M.E (1970) : Fonds Spécial pour les P M E.  F.I.D.E.N (1996) : Fonds de Développement des Entreprises Nationales 26  C.A.P.E.N (1982) : Centre d’Assistance et de Promotion des Entreprises Nationales
  • 27. Quel bilan peut-on faire ? Tous ces dispositifs mis en œuvre ont eu un impact notable sur la croissance des PME car il y eu a une multiplication des PME. Mais elles ont connu des fortunes diverses. Certaines d’entre elles ont été fermées puis rouvertes, d’autres n’ont pas pu survivre pour cause de mauvaise gestion. Grâce à ce dispositif, à cette politique, 509 PME ont été créés de 1982 à 1990. En 2002 nous assistons à la création de 26 000 PME qui passe à 13 000 en 2010. Cette baisse est due à la crise que traverse le pays. Imaginez l’assiette fiscale n’a pas baissé et ne fait qu’augmenter chaque année. C’est dire que ce sont les 13 000 PME qui supportent cette assiette fiscale à la place des 26 000. 27
  • 28. 1.2 L’entrepreneuriat se développe dans un contexte socioculturel marqué par l’esprit d’entreprise, l’initiative privée. Or, notre culture ne valorise pas l’initiative privée et la libre entreprise. Dans l’esprit de tout ivoirien, ce sont les études diplomantes, doctorales qui sont valorisées. Seule l’étude nourrit son homme et peut faire de lui un haut cadre. Certaines cultures ivoiriennes ne cultivent pas l’entrepreneuriat de sorte que l’individu qui a la volonté d’entreprendre se décourage, se démotive. Son entourage ne l’encourage pas et on aboutit dans la plupart des cas à des échecs patents. Bien souvent, cela arrive parce qu’on ne prend pas en compte réellement l’individu qui est l’initiateur, qui est au début et à la fin du projet. On cherche plutôt les résultats et donc on met un accent particulier sur le projet. Si donc on n’accord plus d’importance au projet, l’on ne doit pas s’étonner du mauvais résultat. Dans la réussite d’un projet, il faut à la fois prendre en compte et le projet et l’individu. Les 3P (bon Projet – bon Promoteur – bon Parrain) ne doivent pas être oubliés. En Côte d’Ivoire, on n’a pas promu la culture entrepreneuriale. C’est en cela qu’il est important d’amener tout individu à connaître toute la démarche à suivre pour créer une entreprise. L’ENTREPRENEURIAT 28
  • 29. Définition Entrepreneuriat vient du verbe entreprendre. Entreprendre, c’est prendre la décision de faire quelque chose. C’est aussi chercher à gagner, prendre une initiative, commencer une action. L’entrepreneuriat est l’ambition personnelle, l’individualisme, le goût du risque. C’est surtout une disposition d’esprit qui s’appuie sur des aptitudes à pratiquer certains comportements et qui s’appuie aussi sur des connaissances des techniques et de gestion. Le développement de l’entrepreneuriat inclus donc : – l’action d’entreprendre, – l’entrepreneur en tant qu’individu, – l’entreprise. 29
  • 30. Selon Beranger et al (1998) l’entrepreneuriat se définit de deux manières : - En tant qu’activité, c’est l’ensemble des activités et démarches qu’impliquent la création et le développement d’une entreprise, et plus généralement la création d’activité. - En tant que discipline d’enseignement, c’est la discipline qui décrit l’environnement et le processus de création de richesse et de construction sociale, à partir de risques individuels. 30
  • 31. Selon Fayolle A. (1999), l’entrepreneuriat peut être définit par des situations particulières créatrices de richesses économiques et sociales, caractérisées par un degré élevé d’incertitude, donc l’existence de risques, dans lesquelles des individus sont impliqués très fortement et doivent développer des comportements basés sur l’acceptation du changement et des risques associés, la prise d’initiative et le fonctionnement autonome. 31
  • 32. Les différentes situations entrepreneuriales L’entrepreneuriat au sens strict : dans cette situation l’acteur principal est axé sur l’innovation et la croissance. L’entrepreneur est une personne qui crée une entreprise ou développe quelque chose de nouveau dans une entreprise qu’il a acquise. La propriété-direction de PME : l’acteur principal est une personne polyvalente et généraliste, sachant prendre des décisions rapidement en tant que propriétaire-dirigeant de PME 32
  • 33. Les entreprises familiales :  ce  sont  des  entreprises  dont  la  gestion est fortement influencée par les membres de la famille  propriétaire.  C’est  la  famille  qui  contrôle  la  gestion  de  l’entreprise. Les micro-entreprises :  dans  cette  structure  l’entrepreneur  doit bien connaître son métier de base donc sa spécialisation  et celui de dirigeant de micro-entreprise. L’entrepreneur dans  cette  situation  s’apparente  à  celui  de  propriétaire-gérant  de  PME sauf que sur une plus petite échelle.  Le travail autonome : il s’apparente à la gestion d’une micro- entreprise, sauf qu’il s’agit d’une personne qui préfère travailler  seule  ou  avec  quelques  collaborateurs  occasionnels.  Ils  peuvent être volontaires ou involontaires.  33
  • 34. Le technopreneuriat :  cette  situation  d’entrepreneuriat  rassemble  tous  les  entrepreneurs  technologiques  et  les  inventeurs  qui  préfèrent  commercialiser  eux-mêmes  leurs  produits. L’entreprise cooperative :  dans  cette  situation  la  dimension  humaniste  tient  une place de taille. La coopérative considère  les dimensions d’éducation, la formation et le développement  des personnes comme primordiales et y investit généralement  une  bonne  partie  des  ressources.  Un  aspect  important  à  maîtriser  par  les  créateurs  d’entreprises  coopératives  est  la  gestion des différences liées aux groupes. 34
  • 35. L’entrepreneuriat sociale :  les  entrepreneurs  sociaux  jouent  un  rôle  entrepreneurial  soit  en  créant  une  activité  bénévole  soit  en  innovant  dans  le  secteur  d’activité  bénévole  où  ils  œuvrent.  Peuvent  également  rentrer  dans  cette  catégorie  d’entreprise  les  situations  comme  les  personnes  créant  des  activités  d’affaires  sans  but  lucratif,  les personnes qui offrent des services (conseils et soutiens)  aux organisations à but non lucratif.  35
  • 36. Les valeurs entrepreneuriales Les valeurs entrepreneuriales sont basées sur le mot SACRE Solidarité Autonomie Créativité Responsabilité Ethique 36
  • 37. Solidarité : Etre solidaire à toute action dans des situations difficiles comme favorables. Autonomie : Ne dépendre de personne Créativité : Etre imaginatif et réfléchir plus vite que les autres Responsabilité : Assumer votre responsabilité de chef d’entreprise en pensant à tous ceux qui tirent des revenus directs ou indirects grâce à votre entreprise Ethique : Respecter les règles de fonctionnement de votre activité 37
  • 38. 1.3 L’entreprise est le résultat de l’entrepreneuriat. En d’autres termes, c’est une unité  économique,  de  production  à  but  industriel  ou  commercial  (biens  et  services).  L’entreprise  crée  l’emploi  et  la  richesse.  Elle  joue  un  rôle  important  dans  l’économie  et  la  vie  sociale  d’une  localité,  d’une  région,  ou  d’un  pays,  car  elle  peut :  Satisfaire aux besoins de consommation des populations;  Créer de nouveaux services ou produits pour répondre aux attentes des populations;  Aider à maintenir ou à diminuer par la concurrence les coûts et les prix à leurs plus bas niveaux;  Procurer de l’emploi aux populations;  Valoriser les potentialités locales;  Contribuer à la croissance économique, au développement local et régional;  Créer de la richesse;  Permettre l’épanouissement de la personne. L’ENTREPRISE 38
  • 39. Les types d’entreprise a) Classification selon le statut juridique  L’Entreprise Individuelle (E.I.) : Elle appartient à un individu (unipersonnel).  La Société à Responsabilité Limitée (S.A.R.L.) : Société de capitaux dont les propriétaires sont appelés associés. Elle peut appartenir à une ou plusieurs personnes.  La Société Anonyme (S.A.) : Société de capitaux dont les propriétaires sont appelés Actionnaires. Elle peut appartenir à une ou plusieurs personnes.  Le groupement coopératif : Il est fréquent en milieu rural et regroupe plusieurs personnes. 39
  • 40. b) Classification selon la dimension  Petite entreprise : effectif de 1 à 10 salariés  Moyenne entreprise : effectif de 10 à 500 salariés  Grande entreprise : effectif supérieur à 500 salariés 40
  • 41. c) Classification selon les indications économiques  Les entreprises manufacturières ou de production  Les entreprises commerciales  Les entreprises prestataires de services  Les établissements de crédit  Les entreprises d’assurance 41
  • 42. Les étapes de développement d’une entreprise 42
  • 43. Stade 1: La Pré-entreprise C’est l’étape de préparation d’un projet de création d’une entreprise. Cette étape est importante, car elle conditionne déjà le succès futur de l’entreprise. C’est à cette étape que: Une bonne idée est trouvée pour démarrer une entreprise ; Les informations sur la future entreprise sont recueillies ; Le marché où on veut commercialiser des produits ou des services est évalué; Les ressources que l’on doit mobiliser sont identifiées. NB: Bref, c’est à cette étape que l’on réalise son plan d’affaires ou business plan. 43
  • 44. Stade 2: Le Lancement A ce stade, le rêve devient réalité : Toutes les procédures de création de l’entreprise sont engagées; Les fonds sont obtenus auprès des partenaires financiers ; Le personnel est engagé ; Le matériel pour l’exploitation est acquis ; L’exploitation a démarré: production et vente des produits ou des services, les coûts sont contrôlés, etc. En général, à cette étape, l’entrepreneur occupe toutes les fonctions. Il est à la fois directeur, secrétaire, ouvrier, bref, il joue en même temps tous les rôles dans son entreprise. C’est pourquoi, on entend souvent dire que «l’entreprise, c’est moi». L’entrepreneur s’identifie totalement à son entreprise. 44
  • 45. Stade 3: La Croissance Après le lancement c'est-à-dire le démarrage des activités de l’entreprise, l’entrepreneur devra assurer la progression du volume des ventes d’une année à l’autre. Cette croissance peut nécessiter des modifications ou des ajustements des activités ou de la structure de l’entreprise. Des besoins financiers nouveaux vont apparaître, le personnel s’accroît ainsi que les activités administratives. Cette étape est très importante pour l’avenir de l’entreprise. Elle exige du promoteur qu’il soit capable de: Prévoir et planifier les activités de production, d’approvisionnement ; Assurer le contrôle du budget, de la production, du personnel ; Déléguer des responsabilités. 45
  • 46. Stade 4: L’Expansion – La consolidation L’expansion : c’est la poursuite de la croissance avec de nouveaux projets de développement de l’entreprise. Le problème majeur rencontré à ce stade est celui du financement des nouveaux projets. La consolidation : l’entreprise peut décider de ne pas poursuivre la croissance mais plutôt de consolider les acquis. L’entrepreneur ne cherche plus à développer son entreprise. Il mettra tous ses efforts à protéger les acquis accumulés. 46
  • 47. Stade 5: Le Déclin Le déclin correspond à une chute amorcée de l’entreprise. L’entreprise qui vendait bien, ne vend plus assez. Elle perd des marchés et des clients, les produits qu’elle propose ne sont plus compétitifs, les procédés de fabrication sont désuets, etc. Combien de temps peut-on passer d’un stade à un autre ? Tout est question du dynamisme de l’entrepreneur, du secteur d’activité où opère l’entreprise et de l’environnement économique et social. 47
  • 48. Utilisation de l’intelligence entrepreneuriale dans le cycle de vie d’une entreprise 48 Demande  plus  d’activité  intellectuelle que  répétitive Demande  autant  d’activité  intellectuelle que  répétitive Demande  moins  d’activité  intellectuelle que  répétitive
  • 51. Les motivations peuvent être classées en 4 grands groupes les motivations professionnelles, les motivations financières, les motivations économiques, les motivations personnelles ou émotionnelles. 51
  • 52. 2.1  Des individus, qui pour une raison ou une autre ont perdu leur emploi et se sentent dans l’impossibilité d’en trouver un autre, peuvent se lancer dans les affaires pour trouver une solution à leurs difficultés.  Des travailleurs peuvent avoir des carrières professionnelles qui ne présentent pas de perspectives intéressantes soit, elles sont dans une impasse ou en voie de garage. Dans une telle situation ces derniers sont tentés de s’installer à leur compte. C’est aussi le cas de ceux qui sont professionnellement mécontents ou démotivés pour diverses raisons : mésententes et conflits fréquents avec les chefs hiérarchiques, frustrations, injustices et favoritisme, etc.  Certaines personnes, pendant leurs expériences professionnelles, ont acquis une expertise qui les rend performants. Ces derniers se sentent capables de mettre ces acquis à leur profit à travers leur propre entreprise. Ils se convertissent donc en entrepreneur.  Des individus qui exercent un travail ‘’robotique’’ ou routinier désirent faire quelque chose d’autre, ce qu’ils aiment. Cela peut les amener à créer une entreprise pour avoir cette occasion. LES MOTIVATIONS PROFESSIONNELLES 52
  • 53. 2.2 La majeure partie des créateurs potentiels existe dans le but de se faire de l’argent tandis que d’autres disposent de moyens financiers mais pas d’idées. Dans le premier cas de figure, les créateurs veulent tout simplement devenir riches, bâtir une fortune qu’ils estiment ne jamais pouvoir faire en étant salariés. Dans le deuxième cas de figure, d’autres créateurs le deviennent tout simplement parce qu’ils ont de l’argent. Ils disposent, à un moment donné de leur vie, d’une somme relativement importante qui leur donne l’envie de s’installer à leur compte. Cet argent peut provenir de l’épargne personnelle sur plusieurs années, des tontines, d’un héritage important ou d’une source quelconque. LES MOTIVATIONS FINANCIERES 53
  • 54. 2.3 2.3.1. En période de croissance économique Un pays en période de croissance économique offre un environnement favorable à la réussite des activités économiques. Pendant cette période, beaucoup de personnes n’hésitent pas à formaliser leurs idées en projet. C’est en cette période que l’on assiste à la floraison des PME/PMI. 2.3.2. En période de crise économique Plusieurs entreprises en période de crise économique tombent en faillite et poussent leurs employés au chômage. Ces compressions de personnel s’accompagnent généralement de versement de droits et primes de licenciement. Ces personnes brutalement au chômage et munies des droits perçus, et dans l’impossibilité et l’incertitude de trouver un autre emploi, n’hésitent pas à se lancer dans les affaires. LES MOTIVATIONS ECONOMIQUES 54
  • 55. 2.4 2.4.1. Le désir d’indépendance Etre son propre chef et ne pas recevoir d’ordre de qui que ce soit, est le rêve de beaucoup de créateurs potentiels. Il existe des gens qui désirent ardemment être maîtres de leur destin. Ceux-là supportent mal la subordination et acceptent difficilement de recevoir des ordres sans toujours avoir la possibilité de donner leur point de vue. 2.4.2. Le désir de paraître En Afrique, il n’est pas rare de voir des gens créer leur entreprise pour se donner de l’importance, pour épater l’entourage, pour frimer en camouflant une situation personnelle momentanément difficile. Ils oublient qu’à vouloir trop paraître, l’on finit par disparaître ! 2.4.3. L’idée de génie, l’opportunité On peut créer une affaire parce qu’on a une idée de génie. La découverte d’une excellente opportunité jusque là ignorée par les autres, peut effectivement être un prétexte pour se lancer dans les affaires. C’est le créneau qui pousse souvent à tenter l’aventure. LES MOTIVATIONS PERSONNELLES OU EMOTIONNELLES 55
  • 56. 2.4.4. Diverses raisons d’ordre sentimental On peut créer une entreprise pour des raisons telles que :  Se rendre utile dans une communauté donnée. On veut jouer son rôle de « bon citoyen » en se rendant utile à sa communauté, en offrant un service dont tout le monde a réellement besoin dans le quartier, le village ou la ville. Ici, la motivation n’est pas uniquement le gain financier, mais le service à la communauté. Cela peut être la création d’un établissement scolaire, une société de transport, une boutique ou une boulangerie dans un quartier neuf, une clinique etc.  Participer au redressement économique national, créer des emplois dans une localité donnée, devenir un exemple pour les jeunes, etc. Cette liste est loin d’être exhaustive. Il y a en effet, beaucoup d’autres raisons logiques, psychologiques et sentimentales qui peuvent pousser une personne à créer une entreprise. 56
  • 59. 3.1 Toutes les entreprises qui existent aujourd’hui sont nées chacune d’une idée. Elles sont bâties autour d’une idée, d’un concept. Mais, au juste, qu’est-ce qu’une idée ? L’on peut définir l’idée comme un produit ou un service destiné à satisfaire un besoin exprimé ou latent, à compléter la satisfaction d’un besoin existant et insuffisamment satisfait. Ainsi défini, le nombre d’idées d’affaires paraît presque illimité. L’idée d’affaire, c’est donc quelque chose (de tangible ou pas) que l’on peut vendre, de façon continue, à une clientèle potentielle ou réelle, à partir d’une organisation (c’est-à-dire une entreprise qui peut être individuelle ou collective). DEFINITION D’UNE IDEE DITE ‘’BONNE’’ 59
  • 60. 3.2 Pour qu’elle soit bonne, toute idée doit avoir un certain nombre de caractéristiques. Ainsi, elle doit : 3.2.1. Permettre de satisfaire un besoin - inconscient (créer le besoin) - non satisfait - ou insuffisamment satisfait. 3.2.2. Correspondre à un besoin solvable Il faut s’assurer qu’il existe un marché réel ou potentiel intéressant pour l’idée que l’on veut mettre en œuvre, c'est-à-dire : - qu’il y a des gens qui éprouvent le besoin, - que ces gens (qui éprouvent ce besoin) ont de l’argent à dépenser pour s’offrir le produit ou le service, - et qu’ils sont prêts à le faire à un certain prix et de manière durable. - Tout cela peut être obtenu grâce à l’étude de marché que l’on verra plus loin. CARACTERISTIQUES D’UNE IDEE DITE ‘’BONNE’’ 60
  • 61. 3.2.3. Apporter un plus L’idée doit effectivement apporter un « plus » ; elle doit constituer une innovation totale ou partielle. Elle ne doit pas procéder, d’une simple action d’imitation du voisin ou d’un simple phénomène de mode, donc très passager. 3.2.4. Etre économiquement et financièrement acceptable L’idée doit être réalisable : - à un coût raisonnable et supportable. Il ne sert à rien d’avoir une bonne idée mais dont la réalisation va vous coûter une fortune (que vous n’avez d’ailleurs pas encore). - à un niveau de risque calculé et accepté : on sait que toute entreprise comporte un risque. Mais ce risque doit être calculé et acceptable - à un niveau de rentabilité satisfaisante : vous ne créez pas une entreprise pour faire de bonnes œuvres sociales, mais pour gagner de l’argent (même si vous pouvez devenir philanthrope par la suite). Donc, pour qu’une idée soit jugée bonne, sa réalisation doit être satisfaisante du point de vue de la rentabilité financière. 61
  • 62. 3.3 Le test de l’idée ou le projet d’entreprise doit définir assez brièvement la faisabilité. Vous devez pouvoir répondre à plusieurs questions : - Pourquoi ce projet doit existé ? - Quelle sera sa particularité ? en quoi se distingue-t-il de la concurrence ? - Est-ce une idée réaliste ? - Est-ce une idée compétitive ? - Quelle sera la clientèle ? - Réaliser l’analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces) - En quoi son existence modifiera-t-elle les choses ? - Quelles sont les ressources nécessaires pour la création de l’entreprise (matérielles, humaines, financières) ? COMMENT TESTER SON IDEE D’ENTREPRISE ? 62
  • 65. Historique  Début de la réflexion stratégique dans les année 50.  Résultat d’une étude mené par Albert S. Humphrey en 1960.  L’objectif était de comprendre pourquoi les planifications d’entreprise échouent.  Cette méthode d’analyse est devenue aujourd’hui, un outil universel d’aide à la décision. 65
  • 66. Le SWOT: Définition Centré sur l’évaluation des forces (strengths) et faiblesses (weaknesses) de l’entreprise d’une part, sur l’identification des opportunités (opportunities) et menaces (threats) présente dans l’environnement d’autre part, le modèle LCAG est également connu sous l’acronyme « SWOT ». 66
  • 67. L’analyse SWOT  L'analyse SWOT est un outil très souvent utilisé comme aide à la compréhension des marchés et à la prise de décisions.  Un des facteurs clés de succès est d'identifier Ie sujet de I’analyse et ses enjeux afin que la mise en perspective des forces, faiblesses, menaces et opportunités soit plus efficace.  L'analyse SWOT s'utilise autant pour une marque, un produit ou un projet d’entreprise (exemple : la création d’un journal d’entreprise, la mise en place d’un Intranet,…). 67
  • 68. Pourquoi l’utiliser? Cette analyse permet, pour une entreprise, de mettre en perspective toutes les données externes et internes qui permettront pour une marque, un produit ou un projet particulier de se développer. La grille finale permettra : • de visualiser les principaux faits (+ et/ou -) ayants un impact fort • de faciliter la prise de décision stratégique. • d’établir des objectifs réalistes et ciblés • de définir des stratégies et des moyens les plus efficaces au regard des enjeux. 68
  • 69. Quand utiliser une analyse SWOT ?  Un outil idéal pour : • Comprendre • Communiquer • Améliorer une situation On peut l’utiliser pour auditer : • Une organisation • Une entreprise • Un plan stratégique • Un concurrent • Un produit • Une idée 69
  • 70. Détermination des forces et faiblesses  Il s’agit de déterminer comment sont réparties les ressources du business audité.  Il faut se placer du point de vue du client pour repérer les facteurs significatifs (qui définissent l’avantage concurrentiel).  Il ne faut considérer que les facteurs sur lesquels le business peut agir. 70
  • 71. Détermination des opportunités et menaces  Il s’agit de lister les conditions extérieures favorables et défavorables au business.  Ces facteurs existent indépendamment du business. Ils seraient présents même si le business n’existait pas. 71
  • 73. Analyse Externe : Opportunités  Facteurs externes favorables à l’entreprise : conditions qui peuvent donner lieu à une augmentation de la performance si elles sont exploitée par l’organisation en question.  Des règlementations, une démographie favorable, l’évolution qualitative de la demande vers certains types de produits ou encore un partenariat potentiel…  Ex : Ouverture du marché Chinois – Courtage financier et marché de l’immobilier… 73
  • 74. Analyse Externe : Synthèse Les menaces et les opportunités portent sur toutes les caractéristiques de l’environnement qui peuvent influencer à court, moyen ou long terme la performance de l’entreprise : – La concurrence, – La demande, – La réglementation, – Le développement technologique, – Les conditions économiques… 74
  • 76. Analyse Interne : Forces  Atouts que l’entreprise possède et contrôle : caractéristiques internes sur lesquelles l’organisation analysée est.  Les forces représentent les compétences distinctives d’une firme et correspondent la plupart du temps aux éléments du Mix Marketing.  Ex : une force de vente efficace et importante ou une organisation orientée client… 76
  • 77. Analyse Interne : Faiblesses  Facteurs internes sur lesquels l’entreprise est moins performante  Un mauvais réseau de distribution ou un endettement important sont autant de limites à la performance des entreprises. 77
  • 78. Analyse Interne : Synthèse Les forces & faiblesses concernent généralement : – Dimension commerciale : Produit, Distribution, Communication, Prix – Dimension financière : Endettement, Trésorerie, Liquidité… – Dimension technologique : potentiel d’innovation, coûts de production, détention de brevets… – Dimension organisationnelle : qualité du management & de la main d’oeuvre, système de contrôle, flexibilité de la structure 78
  • 80. 80
  • 81. Conclusion  La méthode SWOT est simple et facilement compréhensible dans différentes cultures. Elle est flexible et peut s’appliquer à différents types d’organisations. Elle offre un grand potentiel pour des adaptations méthodologiques.  La méthode SWOT, comme toute méthode participative, favorise l’appropriation des constats et des conclusions de la démarche par les participants. Par des discussions généralement intenses entre eux, elle favorise l’échange d’informations, la communication et la formation collective d’opinion. Elle donne l’occasion de mieux connaître les perceptions de chacun. 81
  • 84. 10 raisons d’innover : pour créer de la valeur pour conquérir de nouveaux marchés pour réussir à l’exportation pour améliorer son offre pour anticiper pour distancer la concurrence pour garder le contrôle pour gérer le changement pour mobiliser ses salariés pour survivre… Pourquoi Innover ?
  • 85. Innovation? C’est créer de nouveaux produits, développer des produits existants, mais aussi, adopter les dernières technologies issues de la recherche fondamentale. Pour répondre aux besoins du marché
  • 86. L'invention Idée technique susceptible d'applications potentiellement utiles L'innovation entretient des rapports étroits avec les phénomènes de : Découverte Scientifique et Technique Production de connaissances nouvelles Les activités de recherche- développement R&D Dans tous les cas, pour pouvoir être considérée comme innovation, la nouveauté doit être porteuse d'une valeur économique (capacité de satisfaire un besoin solvable ou de créer de la richesse) reconnue et exploitée de manière viable. Innovation?
  • 87. INNOVATION en aval d’une INVENTION INNOVATION : l’invention + son marché le passage de l'invention à l'innovation n'est pas automatique. Innovation?
  • 88. Étapes du processus d’innovation Les trois étapes du lancement d'une innovation: Invention La base de l'innovation est une invention, c'est le cœur de l'offre. Modèle d'entreprise Sur cette invention, un entrepreneur va construire un modèle d'entreprise ("business model") Lancement La dernière phase correspond à la mise en œuvre matérielle du modèle d'entreprise: production, achat, ventes. 1 2 3
  • 89. La roue La boussole L’électricité La pénicilline Le transistor La locomotive Le réfrigérateurLe micro-ondes Le GPS Consiste à appliquer à un nouveau domaine une technologie qui existe déjà Le transfert technologique La création A été obtenu par la création ou l'invention de faits scientifiques qui n'étaient pas connus auparavant. Système refroidissement Le plus souvent technologique
  • 90. Innovation? Mais aussi: procédé (augmentation d’un rendement) Service (foursquare) Marketing (michelin) Organisationnel (Fordisme)
  • 92. Les Limites de l’innovation L’innovation est vitale mais - coûteuse - risquée Cabinet Page : 40% des nouveaux produits sont des échecs - Plus de 20 000 nvx produits, sur le marché alimentaire, chaque année dans le monde. - Pourtant, 29% des innovations disparaissent avant la première année d’existence, 50% avant la deuxième Les entreprises doivent donc se demander dans quelles mesures l’innovation est cohérente avec leur mode de fonctionnement.
  • 93. - Humain : Motivation des hommes de l'entreprise ? - Commercial : s'il y a un marché, existe-t-il des clients ? - Financier : les investisseurs ne préféreront-ils pas d'autres choix ? - Technologique : le nouveau produit atteindra-t-il les spécifications attendues ? N'implique qu'une incertitude technique lorsqu'elle est utilisée exclusivement dans l'entreprise. On n’est jamais certain du succès d’une innovation L'essentiel est que le solde des succès et des échecs soit positif sur quelques années. (Plus facile pour les grande entreprises que pour les PME) Implique une incertitude technique et commerciale L'innovation produit+++ l'innovation-procédé+ Toutes les innovations n’ont pas le même niveau de risque: Les Freins à l’innovation
  • 94. 1- L'étude de faisabilité (en amont) Le but d’une étude de faisabilité est de vérifier que « théoriquement » le projet technologique est cohérent avec la stratégie et les moyens de l’entreprise. - Déterminer si le projet est techniquement faisable - Valider ou effectuer un choix parmi les solutions technologiques envisagées - Réaliser des tests - Identifier les segments de marché que vous pouvez envisager - Estimer le volume global du marché - Identifier la concurrence directe et indirecte - Quelles sont les contraintes d’accès à ces marchés - Définir la stratégie commerciale - Estimer le prix que le marché est prêt à payer - Fixer des objectifs précis et réalisables de ventes - Combien coûtera le projet ? - Quels sont les moyens financiers à mobiliser ? - Estimer la rentabilité financière du projet - Faisabilité organisationnelle - Faisabilité juridique - Faisabilité économique - Faisabilité commerciale - Faisabilité technologique - Etude des moyens - Organiser le travail et utilisation des ressources - Vérifier les législations - Vérification des brevets Moyens de diminuer les risques
  • 95. L’innovation, ce n’est pas si simple!! « Le voyage en train à grande vitesse est impossible parce que les passagers mourront d'asphyxie. » D. Lardner, professeur à l'université de Londres, (1850) « Qu'est-ce que notre entreprise pourrait bien faire de jeux électriques? » William Orton, président de la Western Union, refusant à Alexandre Graham Bell d'acheter son téléphone (1876) « Il est impossible de faire voler des objets plus lourds que l'air. » Lord Kelvin, président de Royal Society (1895) « Le cheval restera toujours, l'automobile n'est qu'une nouveauté qui passera. » Le président de la Michigan Savings Bank, déconseillant à l'avocat d'Henry Ford d'investir dans ce domaine (1903) « Les avions sont des gadgets amusants mais sans aucun intérêt militaire. » Ferdinand Foch, responsable de la stratégie militaire française et futur commandant de guerre (1911) « Mais qui donc a envie d'entendre parler les acteurs de cinéma ? » Harry M. Warner, président de Warner Bros (1927)
  • 96. L’innovation, ce n’est pas si simple!! « Je pense qu'il y a un marché mondial d'environ cinq ordinateurs. » Thomas Watson, président d'IBM (1943) « La télévision ne conservera aucun des marchés qu'elle a gagnés au cours de ses six premiers mois... » Les gens en auront vite assez de regarder une boîte en contreplaqué tous les soirs. » Darryl F. Zanuck, patron de la 20th Century Fox (1946) « Les futurs ordinateurs ne pèseront peut-être qu'une tonne et demie. » Popular Mechanics, magazine américain (1949) « Les groupes de guitaristes sont en voie de disparition. » Decca Corporation, justifiant le refus de signer avec les Beatles (1962) « Nous ne vendrons jamais nos dessins animés sur vidéocassettes. » Plan stratégique de Disney (années 70) « Il n'y a aucune raison que les gens aient un jour un ordinateur chez eux. » Ken Olsen, président de Digital Equipment (1977)
  • 97. Risques Recherche et Développement Risques industriel, marketing & commercial idée maquette prototype-- Pré-série Produit Produit vendu- + Risque technologique faible - - Engagement financier élevé + - Engagement financier faible + + Risque technologique fort - Le processus de l’innovation
  • 98. Estimation besoins de financements et des ressources mobilisables Identification des facteurs clefs de succès et d’échecs Etat de l’art Formulation besoins / applications visés Etude du marché Elaboration du cahier des charges Homologations et agréments extension PI Elaboration de l’offre commerciale Mise en place de l’action commerciale Levée des barrières technologiques Mise au point du prototype Industrialisation Mise en place d’une stratégie de PI Mise en place des financements nécessaires au lancement industriel et commercial Constitution équipe Optimisation des produits, de l’outil de production, Liberté d’exploitation 1ère ébauche d’un plan de financement Planning de développement 2 à 3 ans Investisseurs MANAGEMENT & ORGANISATION ASPECTS FINANCIERS ASPECTS JURIDIQUES ASPECTS TECHNIQUES ASPECTS COMMERCIAUX & MARKETING Le processus de l’innovation
  • 99. 99 Approche de la rentabilité meilleure façon de distribuer ou de vendre et de définir le bon prix pour un bien ou un service Economie traditionnelle Marge = (Prix de vente - Coût de revient) Economie de l’innovation Atteindre le point mort (breakeven point) = stade où l’entreprise commence à faire des profits Le modèle économique de l’innovation
  • 100. 100 Modèles économiques de l’innovation déconnexion du coût de réalisation et des recettes perçues Google  régie publicitaire (le client direct n’est pas l’utilisateur) Valorisation des déchets  transformation d’un coût en ressource Modèle de l’imprimante laser  faible coût relatif de la machine par rapport au coût de renouvellement des consommables Web services  coût de distribution quasi nul, mais nouveaux modes de communication marketing qui peuvent être très onéreux Valeur ajoutée dans le services récurent  le coût de la technologie est relativement faible par rapport à celui du service et de la formation qui lui sont associé
  • 101. 101 Cycle de vie d’un produit innovant (source Pearson Education 2007) maquette prototypeidée Pré- série Produit Produits et services vendus, royalties Le cycle de vie d’une innovation Point mortInvestissements Revenus Profits
  • 102. 102 Catégorie Services : Supervision et réactions aux attaques des réseaux, 6cure Produits : répulsifs pour mammifères marins, Sinay Procédé : nouvelles molécules de bores synthétisées par cryochimie, Borochem Type Convergence : guide multimédia géolocalisés, Guidesigners, Rupture : animation d’images 3D à partir de dessins, Quadraxis Sociétale : virtualisation des postes de travail, Ultéo Environnemental : Eoliennes urbaines, Cheminée à vent Réglementaire : prédiction in silico de la toxicité des produits chimiques, Predireach Incrémentale : nouvelle technique de pêche à la palangre, Able du Croisic Position par rapport au marché Demand « pull » : répond à un besoin exprimé par le marché Technology « push » : répond à des nouveaux besoins Réglementaire : nouvelles opportunités pour innover Exemples (de projets) d’entreprises innovantes
  • 103. Le processus repose sur 4 principes 1. La recherche d’information (Etat de l’art ! ) Qu’est-ce qui existe déjà ? Quels sont les besoins du marché ? Qu’est-ce que l’innovation apporte de mieux ? Quelles sont les solutions proposées par les concurrents ? Comment sont-elles produites, distribuées et vendues ? Quelles sont les contraintes réglementaires du marché ? 2. La protection intellectuelle et industrielle Comment protéger mon innovation ? Quelles précautions prendre pour parler de mon innovation ? Quel est le mode de protection (brevet, marque, droit d’auteur, dessin, …) ? 3. Le marché : le marketing de l’innovation Quelle est la nature de mon innovation ? Quelles sont les applications rendues possibles de l’innovation ? Quelles sont les cibles visées ? Comment vais-je les atteindre ? Comment communiquer pour faire connaître l’innovation ? Quels sont les facteurs clés de succès ? Les principaux facteurs de risques ? 4. Le financement de l’innovation Quels sont les acteurs ? Quels sont les financements disponibles ? Qui finance quoi et comment ? Comment bien utiliser la fiscalité de l’innovation ?
  • 104. 1. La recherche d’informations Internet (moteurs de recherche, alertes, abonnement, logiciel spécifique …)  les bases de données de brevets, marques (www.inpi.fr)  des études sectorielles INSEE, SESSI des prestataires externes (consultant, cabinet conseil ….)  des formations spécialisées  des prestataires publics ARIST, pôle de compétitivité, CRITT les bases de données et sites concernant la vie des entreprises Sans information sur son contexte, l’innovation perd son sens
  • 105. L’innovation n’est pas une fin en soi pour remplir pleinement son rôle, elle doit être protégée La protection est différente selon le type d’innovation • la loi sur les brevets concerne les innovations d’ordre technique • le droit d’auteur protège les œuvres, les logiciels, les plans • la loi sur les dessins et modèles protège les innovations d’ordre esthétiques • le secret protège les savoir-faire, les recettes, les procédés • les droits commerciaux sont protégés par les marques • les accords de confidentialité protège contre la copie et la divulgation prématurée 2. La propriété industrielle et intellectuelle
  • 106. Le brevet Conditions de validité d’un brevet : Droits : donne le monopole de l’invention pendant 20 ans et en interdit l’exploitation aux tiers autorisation et sans contreparties Obligations : payer des taxes et des annuités, divulguer après • l’invention concernée doit être nouvelle (pas de divulgation prématurée) • faire preuve d’activité inventive (pas d’évidence pour l’homme de métier) • et être susceptible d’application industrielle (produit, procédé…exclus les idées, les concepts et les logiciels …) Les spécificités de la création d’entreprises innovantes
  • 107. les études de faisabilité (technologique, juridique, marketing, financière, stratégique) la R&D (contrats de recherche, étude technique, prestation, expertise …) les hommes (chef de projet, chercheurs, ingénieurs, technicien…) la stratégie de propriété intellectuelle (brevet, marque, dessin, achat de licence, …) la réalisation d’un prototype (matériels, personnels, pré-industrialisation …) la veille technologique, économique et normative … 4. Le financement de l’innovation Quelles sont les financements possibles ?
  • 108. AIDES & FINANCEMENTS Idée >>> Projet >>> Concrétisation >>> Mise en œuvre >>> Suivi >>> Développement
  • 109. 109 La création, une gestion de projet spécifique
  • 110. 110 Exante ID, brainstrorming. Dépend du parcours personnel de chacun des membres de l’équipe (client –jeu de rôle-, concepteur, ingénieur, vendeur). L'acte créatif peut être considéré comme la réorganisation, d’une manière nouvelle, de l’information provenant de la mémoire. Suspendre le jugement : individus imaginatifs sont les individus qui ont la faculté d’éliminer de manière plus ou moins active pour un certain temps le souci d’adaptation au réel. Graham Bell, inventeur du téléphone « Il ne serait jamais venu à un électricien l'idée d'entreprendre les expériences que j'ai faites. L'idée de créer un courant électrique par l'action de la voix humaine sur une plaque métallique eût été considérée comme chimérique par un spécialiste de l'électricité». La création, une gestion de projet spécifique Phase de définition et de conception d’un projet
  • 111. Validation ID en projet avec questions, - quoi, description du projet - qui, le porteur et son équipe - pour qui, le client (besoins à satisfaire) - pourquoi, réponses nouvelles ou meilleures - comment, avec quels moyens (financiers et techniques) - combien, évaluation des coûts - quand, livraison du produit, du procédé, mise en œuvre du service Rassembler l’information (dont validation par internet –moteurs de recherche) Evaluer les contraintes Evaluer les alternatives possibles La création, une gestion de projet spécifique Phase de définition et de conception d’un projet
  • 112. La création, une gestion de projet spécifique Phase de définition et de conception d’un projet L’équipe, compétences existantes et nécessaires Leadership -le leader doit mettre en avant l’étendue de son expérience et de ses compétences au sein de l’équipe, Qualités : 1) Capter l’attention de l’entourage 2) Communiquer l’essentiel de la situation 3) Se maîtriser 4) Perception et écoute active 5) Responsabilisation et prise de décision 6) Motivation 7) Résolution de conflits Etendue des compétences -L’équipe couvre t’elle l’ensemble des domaines nécessaires à la réalisation du projet ? (scientifique, technique, marketing, commercial, juridique, management, gestion, finance …) ? -Comment compte t’elle palier les manques ? (recrutement, partenariat, parrainage, étudiants, conseils externes …) ,
  • 113. 113 La création, une gestion de projet spécifique Phase de définition et de conception d’un projet Présentez votre produit ou service en détail. (technologie , services supplémentaires, explication du matériel ou compétences…). Évaluez le marché en terme de chiffres Quelle est la demande c’est-à-dire les utilisateurs potentiels, quelle part de marché ciblez vous. Prouvez que votre produit ou service correspond à une part de marché non exploitée … Comment fonctionne le marché et comment est-il découpé ? Analysez l’organisation et le fonctionnement de vos concurrents Donnez la vision du produit ou service par un client potentiel Prouvez que vos produits ou services ont leur place sur ce marché. Démontrez sans dénigrer vos concurrents que vos produits ont des spécificités que n’ont pas les autres
  • 114. 114 La création, une gestion de projet spécifique Phase de définition et de conception d’un projet MATRICE SWOT
  • 115. La création, une gestion de projet spécifique Phase de définition et de conception d’un projet - Le diagnostic interne identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l’étalonnage (benchmarking), l’analyse du tissu culturel. (actifs spécifiques, qualifications, ressources qu’une entreprise a à sa disposition) - Le diagnostic externe identifie les opportunités et les menaces présentes dans l'environnement. Celles ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que le modèle PESTEL, le modèle des 5 forces de la concurrence de Michael Porter ou encore une analyse de scénarios. (ces facteurs émergent de la dynamique concurrentielle industrie/marché ou des facteurs démographiques, politiques, sociaux, techniques, légaux ou culturels)
  • 116. Les 5 forces concurrentielles (Porter) Les 5 forces concurrentielles (Porter) Pouvoir de négociation des clients Menace de nouveaux entrants Pression des substituts Pouvoir de négociation des fournisseurs MODELE DE PORTER La création, une gestion de projet spécifique Phase de définition et de conception d’un projet
  • 117. L’horloge stratégiqueL’horloge stratégique 3 4 5 1 2 PrixPrix Valeur perçue Valeur perçue FaibleFaible FaibleFaible ÉlevéÉlevé ÉlevéeÉlevée Stratégies destinées à l ’échec (3, 4, 5) Stratégies destinées à l ’échec (3, 4, 5) Différenciation gagnante : Hausse de la différenciation perçue avec ou sans hausse du prix (1, 2) Différenciation gagnante : Hausse de la différenciation perçue avec ou sans hausse du prix (1, 2) La création, une gestion de projet spécifique Phase de définition et de conception d’un projet
  • 118. Quelle source à son avantage concurrentiel ? 118 Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différenciation Avantages Position forte face à une concurrence sur les prix Limites Sensible à l’évolution du prix des approvisionnements, des matières premières Avantages -échapper à la concurrence sur les prix -être moins sensible aux évolutions défavorables des coûts de production Limites -perte de perception de la différenciation par la clientèle -risque d’imitation de concurrents -risque de surcoût La création, une gestion de projet spécifique Phase de définition et de conception d’un projet
  • 119. La création, une gestion de projet spécifique Phase de planification Comment allez vous vous organiser pour produire ou fournir le service : achat, sous-traitance, embauche Déterminez les moyens dont vous aurez besoin pour mener à bien votre activité. : matériel, locaux, besoin humains… Faîtes la balance entre les risques et les opportunités. Traitez les incertitudes qui persistent… Déterminez le coût de revient de votre produit ou service . Il faut déjà avoir travaillé sur votre budget pour le faire. Vous aurez ainsi le point sur la rentabilité de votre projet : combien dois je vendre de produits et à quel prix pour que mon entreprise s’en sorte et prospère ?
  • 120. 120 Les étapes de votre projet. Exemple Lancement d’une franchise GANT La création, une gestion de projet spécifique Phase de réalisation Lots de travaux : Ensemble autonome se découpant lui même en différentes tâches élémentaires.
  • 122. • Avant de chercher les financiers : • Questions : le nouveau produit peut-il être développé ? • Y a-t-il des acheteurs potentiels prêts à acheter ? • S’il y en a, paieront-ils assez pour couvrir les coûts du projet et engendrer un profit suffisant ? • La meilleure façon de répondre à ses questions est de construire un business plan : qui correspond aux étapes programmées – Le business plan typique est un document de 20 à 40 pages comprenant : • Résumé • description des produits ou services planifiés • Description du marché envisagé • Description de la stratégie de la compagnie • Description de l’équipe de management • Projections financières et résultats En ce qui concerne le capital risque seuls 2 à 5% des business plans sont abondés. La recherche par les entrepreneurs des financeurs: Notions de gestion de Projet
  • 123. PLAN DE FINANCEMENT Le étapes d’un business Plan

Notes de l'éditeur

  1. Comme le diapo sera projeté, je préfère que cette partie saute ou ne soit pas ainsi détaillé. Je préfère le thème formation à celui de cours