La formation en management animée par Victor Ehoussou vise à doter les participants des compétences nécessaires pour comprendre les principes fondamentaux du management, ses fonctions et les différents styles. Les objectifs incluent l'identification des intérêts des parties prenantes, la gestion des ressources et le développement d'une dynamique d'équipe efficace pour atteindre des objectifs commerciaux. Le cours aborde également le comportement organisationnel et l'importance de l'adaptation du style de management aux différentes situations rencontrées.

1. MANAGEMENT DES ENTREPRISES
SOYEZ LES BIENVENUS A LA
FORMATION SUR LE THEME :
Animé Par : Victor EHOUSSOU
Formateur, Conférencier, Coach en Entrepreneuriat, Management et Marketing

2. PRÉSENTATION DES PARTICIPANTS
• Nom, prénom
• Spécialisation
• Vos expériences en
Management
• Motivation et attentes par
rapport au cours.

3. Il faut entendre par attentes :

4. 4
les engagements:

5. 5
OBJECTIFS DE LA
FORMATION
A la fin de la séance les participants seront en mesure
de :
Comprendre ce qu’est le management et ses
implications
Identifier les différentes styles de management
Identifier les fonctions du manager

7. LES INTÉRÊTS ET LES PRESSIONS DES
PARTENAIRES DE L’ENTREPRISE
ETAT
impôts et taxes
professionnelles à
jour
CLIENTS
payer le moins
cher et le plus tard
possible
ENTREPRISE
SALARIES
obtenir les salaires les
plus élevés possibles
travailler le moins possible
FOURNISSEURS
faire payer le
plus cher et le
plus tôt possible
ACTIONNAIRES
Obtenir le dividende
le plus élevé possible
BANQUES
facturer le maximum de
prestations le plus cher
possible
OBJECTIFOBJECTIF: PERENITE

8. L'ENTREPRISE ET SA GESTION
Gérer une entreprise, c'est la conduire vers un objectif global en
utilisant et en combinant au mieux les moyens (matériels, financiers
et humains) dont elle dispose en fonction des opportunités ou des
menaces qu'elle rencontre dans son environnement économique.
 la gestion est l'affaire de tous.
 Il doit pour cela exister une solidarité permanente entre tous les
travailleurs. C’est à cet effet que l’esprit d’équipe doit habiter
chaque travailleur dans l’entreprise pour l’atteinte des objectifs
commerciaux.
Matières premières
Énergie
Sous-traitance…
MOYENS
HUMAINS
FINANCIERS
MATERIELS
Bien
Et/ou
Services
FLUX DE CONSOMMATIONS
FLUX DE PRODUCTION

9. L’ENTREPRISE EN IMAGE

10. LE MANAGEMENT

11. LE MANAGEMENT : DU SPÉCIFIQUE
AU GLOBAL
 La notion de management revêt plusieurs acceptations distinctes
 La fonction de la plus haute autorité hiérarchique
 Désigne l’encadrement
 Correspond au commandement et à l’animation des Hommes
 Donner au management un sens plus global
 Ensemble de démarches, méthodes et processus de conduite, organisation, allocation
de ressources, contrôle, planification, activation et animation d’une entreprise ou d’une
unité de travail
QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?

12.  QUELLE DÉFINITION DU MANAGEMENT
POURRIEZ-VOUS DONNER ?
 TENTER D'ÉLABORER UNE DÉFINITION DU
MANAGEMENT À PARTIR DE VOTRE OBSERVATION DU
"TRAVAIL" DES MANAGERS
QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?

13. QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
DÉFINITION DU MANAGEMENT
LE MANAGEMENT HUMAIN N'EST RIEN D'AUTRE
QUE L'APTITUDE À OBTENIR DU PERSONNEL
DE L'ENTREPRISE UN COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL QUE LA STRATÉGIE
ÉCONOMIQUE DE L'ENTREPRISE REND NÉCESSAIRE

14. QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
LE MANAGEMENT CONSISTE À
TRANSFORMER LE TRAVAIL D’AUTRUI
EN PERFORMANCE
CETTE TRANSFORMATION EST OBTENUE
PAR L’ADOPTION, PAR LE MANAGÉ,
DE COMPORTEMENTS
PROFESSIONNELS POSITIFS

15. QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
LE MANAGEMENT
ACTION OU ART OU MANIÈRE
DE CONDUIRE UNE ORGANISATION,
DE LA DIRIGER, DE PLANIFIER SON
DÉVELOPPEMENT, DE LA CONTRÔLER
S’APPLIQUE À TOUS LES DOMAINES
D’ACTIVITÉS DE L’ENTREPRISE

16. CONSOMMATEURS ET CLIENTS
QUI BÉNÉFICIENT DES EFFORTS DE L'ENTREPRISE
FOURNISSENT LE SERVICE AUX …
SALARIÉS
DONT LE TRAVAIL A UN EFFET DIRECT SUR LA
SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE
APPORTENT LEUR SOUTIEN AUX …
CHEFS D'ÉQUIPES ET MANAGERS INTERMÉDIAIRES
QUI FACILITENT LE TRAVAIL DES EMPLOYÉS
ET RÈGLES LES PROBLÈMES
APPORTENT LEUR SOUTIEN AUX …
DIRIGEANTS ET TOP MANAGERS
QUI DÉTERMINENT LA
MISSION ET LES
ORIENTATIONS DE
L'ENTREPRISE
LA PYRAMIDE
INVERSÉE DU
MANAGEMENT DE
L'ENTREPRISE

17. QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
SELON VOUS QUELLES SONT LES
COMPOSANTES / DIMENSIONS DU MANAGEMENT
ET QUELS SONT LES OBJECTIFS DE CES
COMPOSANTES / DIMENSIONS ?

18. QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
LES COMPOSANTES DU
MANAGEMENT ET LEURS BUTS
 La conduite de
l’entreprise
 L’organisation de
l’entreprise
 L’allocation des
ressources
 Le contrôle
 La planification
 L’activation
 L’animation
 Faire progresser
 Recherche une unité, un ordre
 Doter de moyens ou
de ressources
 Action de régulation
 Détermination du futur
 Donner de la « vie »
 Développer un intérêt
pour le travail

19. QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
SELON VOUS QUELLES SONT LES DIMENSIONS
À PRENDRE EN COMPTE DANS
UNE ACTIVITÉ MANAGÉRIALE ?

20. QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
LES DIMENSIONS DU MANAGEMENT
LE COLLECTIF L’INDIVIDUEL LE STRUCTUREL
 Emmener le groupe,
l’équipe
 Orchestrer le plan d’actions,
travailler ensemble
 Optimiser le fonctionnement
de l’équipe
 Fixer et faire partager
l’objectif, le projet commun
 Donner le sens de l’action
 Réguler le fonctionnement
 Anticiper, désamorcer,
positiver les conflits
 Faciliter le travail collectif et
individuel
SOI
 Se connaître
 S’assumer
 Connaître ses aspirations et
celles de ses collaborateurs
SA RELATIONS AVEC LES
AUTRES
 Connaître et comprendre
l’autre, ses motivations, ses
besoins
 Le faire progresser en tant
qu’individu et en tant que
responsable de mission
 Apprécier le changement à
effectuer
(structure, procédures,
culture…)
 Rester en phase avec son
environnement
 Favoriser l’autonomie et la
prise de décision
 Contrôler, déléguer, décider
 Intégrer les objectifs de
l’entreprise et les faire partager
 Clarifier et mettre en œuvre
les missions, objectifs et actions
en phase avec les orientations
de l’entreprise

21. LES 4 FONCTIONS DU
MANAGER
SELON VOUS QUELLES SONT LES FONCTIONS
QU'UN MANAGER EFFICACE DOIT REMPLIR ?

22. LES 4 FONCTIONS DU
MANAGER
PLANIFIER
FIXER DES OBJECTIFS
Déterminer les actions adéquates
pour les atteindre
DIRIGER
MOTIVER
Susciter l'enthousiasme – Canaliser les
efforts de chacun vers un objectif commun
CONTRÔLER
EVALUER LE RENDEMENT
Prendre les mesures correctives
qui s'imposent
ORGANISER
ETABLIR DES STRUCTURES ET
DES RÉGIMES DE TRAVAIL
Distribuer les ressources selon
les objectifs

23. LES 10 RÔLES
DU MANAGER EFFICACE
RÔLES INTERPERSONNELS
INTERACTION AVEC AUTRUI
 Représentation
 Leadership
 Liaison
RÔLES DÉCISIONNELS
UTILISATION DE L'INFORMATION ET
PRISE DE DÉCISION
 Entrepreneuriat
 Gestion des conflits
 Répartition des ressources
 Négociation
RÔLES INFORMATIONNELS
ÉCHANGE ET TRAITEMENT DE L'INFORMATION
 Collecte et contrôle des données
 Utilisation des données
 Diffusion des données

24. LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
Le comportement organisationnel, c'est l'étude scientifique des actions
des individus et des groupes dans l'environnement psychosocial
spécifique des organisations
Porte sur 2 points essentiels
 LE COMPORTEMENT INDIVIDUEL : englobe les notions de
personnalité, d'apprentissage, de motivation …
 LE COMPORTEMENT DE GROUPES : englobe les notions de normes,
de rôles, la constitution et la "vie" des équipes, les conflits …

25. LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
POURQUOI AVOIR RECOURS AU "COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL" ?
Parce qu'une grande partie de ce qui se passe dans les organisations est
enfouie – à l'instar d'un iceberg !
Dans les organisations ne sont en généralement visibles
que les aspects les plus formels
Et pourtant juste sous la surface se cachent des éléments non manifestes mais
importants que le manager doit aussi prendre en compte et comprendre
C'est là le champ d'étude privilégié du comportement organisationnel

26. LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
Aspects visibles
Stratégies, Objectifs, Structures
Règles et procédures
Technologie
Autorité officielle, Lignes hiérarchiques
Aspects cachés
Personnalité, Attitudes et Perceptions
Normes collectives, Pensée groupale
Interactions informelles
Conflits interpersonnels et intergroupes
L'ICEBERG
ORGANISATIONNEL

27. LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL EN TANT
QUE DISCIPLINE SCIENTIFIQUE
SELON VOUS POURQUOI UN MANAGER
DEVRAIT-IL "S'INITIER" ET SE PERFECTIONNER
AU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL ?

28. LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
À QUOI SERT LA DISCIPLINE
"COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL" ?
 L'objectif du "comportement organisationnel" est …
D'EXPLIQUER, DE PRÉVOIR ET DE PERMETTRE D'INFLUENCER
LES COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS
DES INDIVIDUS ET DES GROUPES
Domaine indispensable pour les managers qui, pour obtenir les résultats
escomptés, doivent expliquer pourquoi leurs collaborateurs (et eux-
mêmes !) préfèrent certains comportements à d'autres et prévoir
comment les uns et les autres réagiront dans diverses situations

29. LES GRANDS SUJETS D'ÉTUDE DU
COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
LA GESTION DES INDIVIDUS
 Diversités et différences individuelles
 Perception et attribution
 Motivation et renforcement
 Les systèmes de gestion des Ressources Humaines
 Conception de poste et haute performance
LA GESTION DES PROCESSUS
 Leadership et haute performance
 Pouvoir et jeu politique
 Information et communication
 Le processus décisionnel
 Conflits et négociation
 Changement, innovation et stressLA GESTION DES GROUPES
 La nature des groupes
 Travail d'équipe et
équipes hautement performance
LA GESTION DES ORGANISATIONS
 Les caractéristiques fondamentales des organisations
 Technologies et structure organisationnelle
 Culture d'entreprise et haute performance
L'ENVIRONNEMENT
 Le comportement organisationnel
 L'organisation hautement performante
 Mondialisation et comportement organisationnel

30. LES 5 ÉLÉMENTS CLÉS DE
L'ORGANISATION HAUTEMENT
PERFORMANTE
GESTION INTÉGRALE
DE LA QUALITÉ
RESPONSABILISATION
DU PERSONNEL
APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNEL
TECHNIQUES DE
PRODUCTION INTÉGRÉE
ÉQUIPES DE TRAVAIL
AUTONOMES
ORGANISATION
HAUTEMENT
PERFORMANTE

31. LE MANAGER EFFICACE
LES DÉFIS DE LA GESTION DES O.H.P.
 Préoccupation des travailleurs quant à l'efficacité
 Autonomisation du personnel
 Préoccupation des travailleurs quant à la structure
organisationnelle
 Postes stimulants et / ou travail en équipe
 Rétroaction importante de la part des collègues et de la clientèle
 Rétribution et reconnaissance

32. LE MANAGER EFFICACE
 S'adapte facilement
 Respecte la diversité des comportements, des convictions, des
valeurs et des usages
 Peut résoudre les problèmes rapidement dans des situations
nouvelles
 Communique aisément avec les personnes
 Sait instaurer la confiance, le respect et l'enthousiasme dans ses
relations avec les autres
 Possède une expertise poussée dans son domaine

33. LES STYLES DE
MANAGEMENT

34. LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
La qualité de vos décisions peut être appréciée de 2 façons différentes
SA QUALITÉ
TECHNIQUE
SON
ACCEPTATION
ET L ’ADHÉSION
QU ’ELLE
RENCONTRERA
La 1 ère dimension s'appuie
sur les données disponibles
concernant la situation
La 2 ème dimension s'appuie sur les
sentiments des personnes qui devront
exécuter la décision

35. LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
Le style de management est déterminé par
L ’ATTITUDE
DU MANAGER
 Sa personnalité
 Ses idées
 Ses valeurs
 Ses croyances
 Son histoire de vie
 Ses expériences
LE CONTEXTE GLOBAL
 La stratégie et les objectifs de
l ’entreprise
 Ses objectifs propres
 Les résultats attendus
LA SITUATION
RENCONTRÉE
 Le terrain
 Situation d’entretien
 Une réunion
 Le climat relationnel

36. LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
Les styles de management s’articulent autour de 2 axes principaux
ORGANISATIONNEL
 Les instructions
 Les règles de fonctionnement
 Les fonctions
 Les rôles
 Les tâches
 Les objectifs
 La planification du travail
 L ’évaluation des résultats
RELATIONNEL
 Écouter
 Conseiller les collaborateurs
 Créer une ambiance qui
favorise l ’expression
des compétences individuelles
 Associer les équipes à la
prise de certaines décision
 Former les équipes

37. LES 2 DIMENSIONS DU MANAGEMENT
L'ENGAGEMENT
Souci des
 Objectifs
 Résultats
 Délais
 Qualités
 Coûts
 Contrôles
INTÉRÊTS : L'ENTREPRISE
LA COOPÉRATION
Souci des
 Relations humaines
 Communication
 Participation
 Motivation
 Conditions de travail
INTÉRÊTS : LES INDIVIDUS
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE

38. DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE
MANAGEMENT
LE QUESTIONNAIRE
Lisez chacune des phrases du questionnaire et mettez une note
en fonction de ce que vous faites ou imaginez de faire
0 = jamais 2 = souvent
1 = rarement 3 = très fréquemment
Reportez vos notes dans la case correspondante au numéro de
l'affirmation

39. DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE
MANAGEMENT
Les styles de management à positionner dans les cases
DIRECTIF RÉALISTEDÉLÉGATIFPARTICIPATIFPERSUASIF
OPPORTUNISTEBUREAUCRATIQUEPATERNALISTEUTOPISTEAUTOCRATE

40. TYPOLOGIE DES STYLES DE
MANAGEMENT
ENGAGEMENT
COOPÉRATION
DIRECTIF
AUTOCRATIQUE
PERSUASIF
UTOPISTE
ADAPTATIF
OPPORTUNISTE
DÉLÉGATIF
BUREAUCRATIQUE
PARTICIPATIF
PATERNALISTE

41. TYPOLOGIE DES STYLES DE
MANAGEMENT
STYLE
DIRECTIF
 S'engage personnellement
 Donne des instructions
 Structure l'activité
 Fixe des objectifs précis
 Donne l'exemple
 Définit des critères précis
d'évaluation
 Assume seul les décisions
 Privilégie l'information
descendante
STYLE
AUTOCRATIQUE
 Cherche à tout contrôler
 Ne délègue pas
 N'accepte pas l'influence
des collaborateurs
 Fait exécuter les tâches
 Construit son autorité sur la technique
 Ne donne pas le droit à l'erreur
 Tranche en permanence
 N'écoute pas

42. TYPOLOGIE DES STYLES DE
MANAGEMENT
STYLE
PERSUASIF
 Engagé avec de la coopération
 Explique les projets, les
valeurs
 Se mobilise pour mobiliser
l'équipe
 Stimule, encourage
 Consulte pour des avis, des
suggestions
 Garde la maîtrise des décisions
 Accepte les aménagements de
méthodes
 Valorise l'initiative et
STYLE
UTOPISTE
 Manage en fonction de principes
Confond explication et adhésion
 Met son équipe sous pression
N'accepte pas les différences
 Valorise le changement
pour le changement
 Fixe des objectifs trop ambitieux
 Ne tiens pas suffisamment
compte de la réalité
 Confond innovation et créativité

43. TYPOLOGIE DES STYLES DE
MANAGEMENT
STYLE
PARTICIPATIF
 Favorise le travail d'équipe
 Propose des projets collectifs
 Ecoute les remontées
d'informations
 Favorise l'expression
 Prend en compte les besoins
individuels
 Valorise et développe les
compétences
 Associe l'équipe aux décisions
 Privilégie la qualité du
"climat"
STYLE
PATERNALISTE
 Cherche à "gommer" la réalité hiérarchique
 Donne trop souvent satisfaction pour
éviter les désaccords
 Occulte les résultats au profit de l'ambiance
 Manque de précision sur
le non négociable / négociable
 Cherche le consensus en toutes
circonstances
 Assiste ses collaborateurs au lieu de les aider
 Etouffe les conflits pour ne pas
heurter les gens
 Reporte les décisions impopulaires

44. TYPOLOGIE DES STYLES DE
MANAGEMENT
STYLE
DÉLÉGATIF
 Définit les missions et les
responsabilités
 Etablit des règles du jeu
 Planifie et organise l'activité
 Met en place un système de suivi
 Délègue missions et responsabilités
 Laisse de l'autonomie
 Intervient en cas de
nécessité uniquement
 Etablit des communications
correctes Respect mutuel
STYLE
BUREAUCRATIQUE
 S'isole de son équipe
 Manque d'implication dans
la transmission des décisions
 Ne contrôle pas les délégations
mises en place
 Confond activité et résultat
 Administre les activités plutôt que
de gérer les Hommes
 Communique essentiellement par écrit
 Définit des rôles et des fonctions
trop rigides
 Ne remet pas en cause l'organisation

45. TYPOLOGIE DES STYLES DE
MANAGEMENT
STYLE
ADAPTATIF
 S'adapte aux situations
 Procède par "essai – erreur"
 Formalise le strict nécessaire
 Négocie les objectifs et les méthodes
 Joue sur la complémentarité
des compétences
 Reste proche du terrain
 Saisit les opportunités
 Cherche des solutions gagnant /
gagnant
STYLE
OPPORTUNISTE
 Cherche un compromis quand il
convient de trancher
 Cultive l'imprécision
 Improvise des comportements
en permanence
 Pratique la "consultation – bidon"
 Formalise insuffisamment les pratiques
 Privilégie le discours aux actes
 Ne prend pas d'engagement précis
 Se "sur – adapte" aux situations

46. LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
LES 4 "GRANDS" STYLES DE MANAGEMENT ET LEURS BUTS
LE STYLE DE MANAGEMENT
INFORMATIF
LE STYLE DE MANAGEMENT
DIRECTIF
EXPLIQUER - CONVAINCRE
ENTRAÎNER
STRUCTURER - ORGANISER
PLANIFIER - CONTRÔLER
LE STYLE DE MANAGEMENT
PARTICIPATIF
LE STYLE DE MANAGEMENT
DÉLÉGATIF
ASSOCIER - RÉUNIR
SOLIDARISER
RESPONSABILISER

47. LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
GEMENT INFORMATIF
RÔLE
CONVAINCRE
LES DÉCISIONS SONT PRISES
PAR LE MANAGER
COMPORTEMENTS = Très organisationnels / Très relationnels
 Beaucoup d ’explications (les raisons, les causes, les conséquences…)
 Mise en valeur des projets, des objectifs, des activités… et de leurs avantages
 Contrôle et suivi des réalisations
 Le manager parle beaucoup, se met en avant, expose ses idées, ses valeurs
ses convictions
 Il répond aux objections, suscite les questions, y répond, s ’assure que
la personne ou le groupe ont bien compris
 Il privilégie la relation individuelle pour la consultation et la formation

48. LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
LE STYLE DE MANAGEMENT DIRECTIF
RÔLE
STRUCTURER
LES DÉCISIONS SONT PRISES
PAR LE MANAGER
COMPORTEMENTS = Très organisationnels / Peu relationnels
 Beaucoup d ’instruction - quelques explications
 Des plannings, des programmes, des ordres du jour précis, des définitions
de fonctions, des check-listes, des procédures
 Des points de contrôle prévus à l ’avance avec un calendrier précis
 Le manager parle - écoute peu
 Il répond aux questions de détail - avec le souci de la précision et de l ’exactitude
 Il connaît bien le travail et peut l ’expliquer ou constituer une référence
Il utilise volontiers l ’écrit comme mode de communication
et s ’intéresse peu aux questions des personnes

49. LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
LE STYLE DE MANAGEMENT PARTICIPATIF
RÔLE
ASSOCIER
LES DÉCISIONS SONT PRISES
PAR LE MANAGER
EN ACCORD AVEC LE GROUPE
COMPORTEMENTS = Peu organisationnels / Très relationnels
 Le manager prend en compte les idées, suggestions et propositions
 Il aide à résoudre les conflits et conseille ses collaborateurs
 Il aménage des solutions, parfois complexes, qui prennent en compte
les intérêts mutuels des collaborateurs et de l’entreprise
 Il travaille sur un pied d ’égalité avec ses collaborateurs
 Le manager crée une ambiance de travail conviviale
 L ’équipe est suffisamment mûre pour respecter les délais et les objectifs
 L ’aspect relationnel du travail est prépondérant (ambiance, image de marque…)

50. LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
LE STYLE DE MANAGEMENT DÉLÉGATIF
RÔLE
RESPONSABILISER
LES DÉCISIONS SONT
DÉLÉGUÉES
COMPORTEMENTS = Peu organisationnels / Peu relationnels
 Le manager définit des missions, des objectifs, des projets que l ’individu
ou le groupe mènera par lui-même, selon ses propres méthodes
 L ’initiative de ces missions, objectifs ou projets provient soit du manager
soit du collaborateur ou du groupe
 Le manager envisage des rencontres périodiques pour faire le point
 Il exprime sa confiance en étant prêt à apporter une aide indirecte
 Il évalue périodiquement les résultats avec les collaborateurs ou le groupe
 Le manager donne le droit à l ’erreur

51. LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
L ’EFFICACITÉ DES 4 STYLES DE MANAGEMENT
LE STYLE DE MANAGEMENT
INFORMATIF
LE STYLE DE MANAGEMENT
DIRECTIF
Ce style est efficace si
 L’équipe est composé d’experts
 L ’aspect technique du travail
est prépondérant
 L ’environnement est compétitif
Ce style est efficace si
 L ’équipe est nouvelle
 Situation de crise - d’urgence
 Changement de structures ou
de procédures
(nouvelles machines, techniques…)

52. LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
LE STYLE DE MANAGEMENT
PARTICIPATIF
L ’EFFICACITÉ DES 4 STYLES DE MANAGEMENT
LE STYLE DE MANAGEMENT
DÉLÉGATIF
Ce style est efficace si
 L ’équipe est suffisamment
mûre pour respecter les délais et
les objectifs
 L ’aspect relationnel du travail
est prépondérant
Ce style est efficace si
 Salariés formés et compétents
 Capables de gérer par
eux-mêmes la cohésion de l ’équipe
 Le travail se prête à une gestion
par missions ou par projets

53. LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
Comportements
centrés sur la
relation
Comportements centrés sur la tâche
PARTICIPATIF
Créer une ambiance
Coordonne - Anime
Fait produire le groupe
Cherche approbation à
tout prix
3
+
-
INFORMATIF
Clarifie - Questionne
Analyse - Explique
Trop de temps dans
l ’argumentation
2
+
-
DÉLÉGATIF
Fait confiance
Responsabilise
Prend du recul - Prépare l ’avenir
Laisse faire
Se débarrasse
4
+
-
DIRECTIF
Fixe les règles
Établit les contrats
Donne des directives, délais
objectifs, méthodes
Autoritarisme
1
+
-
Maturité du
groupe, de
l ’équipe
4 3 2 1 0

54. LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
MANAGER - C ’EST EXERCER DES STYLES DE MANAGEMENT
DIVERSIFIÉS AFIN DE GÉRER LES DIFFÉRENTES
SITUATIONS RENCONTRÉES
 Le manager doit
faire évoluer
les situations
Accroître
l ’autonomie de
ses collaborateurs
c ’est développer
leur compétence
et leur motivation
en leur fixant
des objectifs
Le manager met en
place les conditions
favorables à
l ’évolution de
l ’autonomie des
équipes
Entretiens
Axes de progrès
Réunions
Missions...
 Le manager adapte son style
de management aux individus
et à la situation
Il entretient le développement
des collaborateurs assurant à
terme la réussite collective
(formation, participation,
délégation)
Il évalue l ’autonomie des
membres de son équipe

55. ADAPTER SON STYLE
DE MANAGEMENT
Un management efficace est celui qui prend en compte à la fois les objectifs de
l'organisation et le degré d'autonomie du collaborateur ou du groupe de
collaborateurs par rapport aux missions qui leur sont confiées
DEGRÉ DE
COMPÉTENCE
DEGRÉ DE
MOTIVATION
DEGRÉ D'AUTOMIE
RELATIVE
Il s'agir d'un degré
d'autonomie relatif
à une activité
précise
Il s'agit donc d'adapter son management à la situation précise

56. ADAPTER SON STYLE
DE MANAGEMENT
DÉVELOPPER LE MANAGEMENT EN SITUATION
Manager une équipe, c'est gérer des Hommes à chaque instant, en fonction
des missions particulières de chacun et dans un environnement changeant
Le style d'un manager dépend donc :
 Du contexte spécifique
 De la personnalité, de la fonction et du style du "managé"
 Du degré d'autonomie qu'il va laisser à chacun et qui varie selon
les compétences et la motivation des personnes
Il s'agit donc de choisir le style adapté à chacun des collaborateurs en
fonction de ses besoins et de son degré d'autonomie

57. LE MANAGER EFFICACE
COMMENT PROMOUVOIR LA DIVERSITÉ
 Axez le recrutement sur le talent
 Établissez des plans de carrières pour tous les membres de
l'organisation
 Instituez un accompagnement qui favorise la diversité
 Élever des individus issus des minorités à des postes de
responsabilités
 Fixez des objectifs de diversités et exigez qu'on vous rende des
comptes
 Intégrez la diversité aux stratégies de l'organisation
 Instaurez la diversité parmi les managers

58. LE MANAGER EFFICACE
COMMENT AFFRONTER LES DILEMMES ÉTHIQUES
 Reconnaissez l'existence du dilemme et faites le point
 Réunissez le plus de données possibles sur la question
 Dressez la liste de toutes les options qui s'offre à vous sur la question
 Évaluez ces options en vous demandant pour chacune ; Est-ce légal ?
Est-ce juste ? Est-ce avantageux ?
 Prenez votre décision
 Réévaluez votre décision en vous posant les questions suivantes ; Si
des proches l'apprennent, comment vais-je me sentir ? Si les médias
exposent l'affaire sur la place publique, comment vais-me sentir ?
 Alors? et alors seulement, faites ce que vous devez faire

60. DEFINITION DU MANAGEMENT
Manager, c’est combiner des ressources
humaines et matérielles dans des unités
organisées et dynamiques qui atteindront
leurs objectifs à la satisfaction de ceux pour
qui le travail se fait et en visant le meilleur
moral possible chez les exécutants.

61. LA TRILOGIE DU MANAGEMENT
LES HOMMES
LES CHOSES
LES IDEES
la définition des
objectifs et des
moyens à utiliser
pour atteindre ces
objectifs
Le manager, grâce à son leadership incite
ses collaborateurs à réaliser les objectifs
de l’organisation.
rassembler et
mobiliser des
ressources
telles les
machines, les
capitaux, etc…
pour parvenir
aux résultats
recherchés.
l’utilisation d’une méthode qui permette d’atteindre, de très bons résultats
sans d’énormes dépenses d’énergie renvoie là une notion d’efficacité,
le respect du délai dans l’exécution et la réalisation des objectifs fait état
de l’efficience,
la réalisation des objectifs en s’en tenant strictement aux coût définis à
l’avance implique la notion économie.

62. LE MANAGEMENT DANS L’ENTREPRISE
Selon le processus du management, les ressources humaines,
naturelles, financières et matérielles passeront toutes par les grandes
fonctions du management pour atteindre les buts visés. On en déduit
une application universelle dans les divers domaines comme suit :
Le management des organisations ;
Le management des ressources humaines ;
Le management des carrières ;
Le management de la force des ventes ;
Le management de la négociation ;
Le management des approvisionnements et des stocks ;
Le management de …

63. LES PRINCIPALES ACTIVITES DU MANAGER
il travaille à un rythme incessant ;
il accomplit des tâches brèves, variées et fragmentaires
il coache ses collaborateurs ;
il fait progresser plusieurs projets à la fois ;
il communique beaucoup verbalement ;
Il parle plusieurs langues ;
Il est instruit, cultivé, (il a du coffre, un coefficient, une pondération ;
il est l’intermédiaire entre lui et son organisation ou un réseau ;
il gère le quotidien et prévoit le futur, il exécute aujourd’hui, ce dont il a
pensé hier. Quand il réfléchit, c’est pour prévoir demain;
il ne fait pas la routine (elle est réservée aux subordonnés).

64. EXERCICE N° 1
QUELLE EST VOTRE CONCEPTION
DE L’ORGANISATION DANS
L’ENTREPRISE ?

66. Introduction: Activité de groupe
Répartissez-vous en groupes
de 4-5 personnes
Vous disposez de 5 minutes
pour répondre à la question
suivante :
– Choisissez un exemple de
leader que vous admirez.
Expliquez pour quelles
raisons ou selon quels
critères cette personne peut,
selon vous, être qualifiée de
“leader”.
– Chaque groupe disposera
ensuite de 2 minutes pour
présenter ses conclusions.66

67. Quelle définition du leadership?
Concept complexe aux multiples approches et
définitions.
“La capacité d’orienter et de mobiliser
durablement un groupe d’individus vers
l’accomplissement de buts précis”
(Robbins & Judge, 2006, p.412).
67

68. Le leadership transformationnel
Possède les caractéristiques spécifiques
suivantes (Bass, 1985) :
• Influence idéalisée
• Inspiration qui motive
• Stimulation intellectuelle
• Considération individuelle
68

69. 1. Une influence idéalisée
Une influence idéalisée se réfère à des leaders qui ont
des standards de conduite moraux et éthiques
très élevés, qui sont très estimés et qui engagent
la loyauté de ceux qui les suivent.
69

70. A vous de jouer!
Prenez une feuille de papier et notez les
trois personnes que vous
influencez (1-2 min.).
Partagez avec votre groupe (3-4 min.)
en vous posant mutuellement la
question suivante:
Quel est mon impact dans les vies de ces trois
personnes?
70

71. 2. Une Inspiration qui motive
Nos ressorts, nos passions, nos émotions, nos réflexions
vont ensuite alimenter notre créativité, notre
imagination pour développer nos visions, nos objectifs,
et les mettre en œuvre par des voies et des moyens qui
n’auront pas encore été utilisés.
Cette passion va générer de l’enthousiasme,
développer la confiance, et inspirer ceux qui suivent
en posant des actions qui deviendront symboliques et en
utilisant un language persuasif.
71

72. A vous de jouer!
– En petits groupes, trouvez un exemple
d’initiative qui vous inspire. Partagez cela avec
les membres de votre groupe.
72

73. 3. La STIMULATION INTELLECTUELLE
Des leaders qui
– mettent au défi le statut quo,
– encouragent la pensée ‘hors normes’ et
– poussent leurs disciples à développer des stratégies
innovatrices.
73

74. Stimulation intellectuelle pour l’autonomisation de l’Afrique
Responsabilisation intellectuelle (Coach Patrick Armand
Pognon, président de l’Association des coachs d’Afrique, 2012):
– Le leader va stimuler la réflexion de ses collaborateurs afin
de les aider à voir les problématiques sous un angle
nouveau (« en quoi est-ce un problème ? ») et à trouver par
eux-mêmes les solutions aux problèmes (« comment ferais-
tu pour résoudre ce problème ? », « que me conseilles tu ?
»).
Nécessité de l’exercice d’humilité et de l’esprit de
collaboration
74

75. A vous de jouer!
En petits groupes:
Quel pourrait être l’impact de cette formation sur votre
organisation? Rêvez…
75

76. 4. Considération individuelle
Se préoccuper de ceux qui sont cachés, qui n’ont pas de voix,
qui ont peur et se cachent derrière un ou une autre parmi ceux
qui nous suivent.
Mentorat et coaching de chaque individu parmi les disciples.
Un leader transformationnel se préoccupera du plus petit enfant
défavorisé, de la personne handicapée, déformée, ostracisée et
rejetée.
76

77. A vous de jouer…
En petits groupes, identifiez (dans votre milieu
professionnel ou social) les personnes ou catégories de
personnes qui sont souvent laissées pour compte,
ignorées et qui semblent souvent avoir perdu
leur dignité humaine.
IMAGINEZ ce que vous pourriez faire pour donner une
voix à ces personnes ? Comment est-ce que cela pourrait
se passer ? (3-4 minutes)
77

78. Pour conclure: Un(e) leader qui sert
“Cela commence par le sentiment naturel que l’on veut servir.
Ensuite, un choix conscient nous amène à chercher à conduire.
… Le meilleur test est le suivant:
Est-ce que ceux qui sont servis grandissent en tant que
personnes;
Est-ce que, pendant qu’ils sont servis, ils deviennent en
meilleure santé, plus sages, plus libres, plus autonomes, plus
prônes à devenir eux-même des serviteurs?
—Robert K. Greenleaf (1977, traduction libre)
78

79. 10 caractéristiques du leader serviteur (Larry Spears)
1. Écoute
2. Empathie
3. Apaisement
4. Conscience
5. Persuasion
6. Conceptualisation
7. Prévoyance
8. Gérance / Intendance
9. Engagé à développer la personne
10. Engagé à développer la société
79

80. 80

81. Un poême…
Avec le meilleur leader au-dessus d’eux,
Les gens savent à peine qu’elle existe.
Le meilleur leader parle peu.
Elle ne parle jamais négligemment.
Elle œuvre sans intérêt personnel
Et ne laisse aucune trace.
Quand tout est fini, les gens disent,
« Nous l’avons fait par nous-mêmes. »
– Tao Te Ching
http://leblogdumanagementdeprojet.com/2012/02/29/le-paradigme-du-
leadership-serviteur-emergerait-il-enfin/
81

83. LES OBJETIFS
À la fin de ce module , chaque participant doit
être en mesure de :
• Avoir une conscience plus profonde de sa propre
préférences et son style de comportement et
• Développer et améliorer l'impact qu’il a.

84. I. Leadership
Plan
1. Définition
2. Les cinq (5) styles du Leadership
– 2.1. Leadership Autoritaire/ Autocratique
– 2.2. Leadership Charismatique/ Transactionnel
– 2.3. Leadership Diplomatique/ Permissif
– 2.4. Leadership Scientifique/ Inspiratoire
– 2.5. Leadership Transformationnel
Conclusion

85. Leadership
1. Definition – Shu
Le Leadership va au-delà de la resolution des
problèmes et du fait d’apporter des changements dans
la société, d’avoir et de réaliser une vision et des
objectives, de braver des obstacles pour écrire
l’histoire.
Le Leadership perfectionne les personnes et leurs
organisations dans tous les sens du terme et prépare
les autres a être les meilleurs de ce que Dieu attend
d’eux.

86. Definition - Kotter
Le Leadership c’est le développement d’une vision et
des strategies correspondantes; l’alignement des
gens choisis derrière ces strategies, et la capacité de
ces personnes a réaliser la vision, quel que soit les
obstacles.

87. Leaders Internationaux
Qui sont-ils?

88. 2. Les style de Leadership
Agressif ou Calme

89. Un leader est connu par son produit qui devient son identité
Quel est votre produit / identité?

90. Les styles de leadership
Qui tu es, est plus important par rapport a ce que tu fais.
Ton style de leadership est fonction de ton tempérament
Ton évolution en Leadership dépend de ton expérience et
ta relation

91. Ton style de Leadership
Son Origine dépend de
Tempérament
Environnent
Son Evolution depend de
Experience
Ta relation

92. 2.1. Leadership Autoritaire/ Autocratique/ Capacité
1. Préoccupé les taches
2. Visionnaire
3. Réactionnel
4. Révolutionnaire
5. Pionnier


93. 2.1. Leadership Autoritaire/ Autocratique
Faiblesses
1. Dictateur/ Tyran
2.Despotisme/autocrate/ autoritarisme
3. Culte de la Personnalité
Traumatise les membres
5. Leader Imprudent
6. Epuisement Personnel
7. Imitateurs

94. 2.1. Leadership Autoritaire/ Autocratique
Terrain d’éfficacité
1. Ingénieur
2. Armée
3. Manœuvre
4. Affaires
5. Politiciens autoritaire
6. Entrepreneurs
7. Pioneer/explorateurs

95. 2.2. Leadership Charismatique/ Transactionnel
Capacité - Généreux
1. Préoccupé par les gens
2. Orateur (Eloquence)
3. Visionnaire
4. Formateur (capacitation)
5. Réagir par rapport aux évènements
6. Charismatique
7. Efficace sous pression

96. 2.2. Leadership Charismatique/ Transactionnel
Faiblesses
1. Compromission
2. Décisions Emotionnelles
3. Transaction
4. Visions Multiples
5. Ce donne a tout
6. Instabilité
7. Réactionnel (Réactif)

97. 2.2. Leadership Charismatique/ Transactionnel
Terrain d’ efficacité
Travail vocal et service
d’autrui
Enseignant
Journaliste
Travail hospitalier
Travail social
Politicien/charismatiqu
e
Représentant
publicitaire
Coordinateur
Sport/ loisir

98. 2.3. Leadership Diplomatique/ Permissif
Capacités - Economique
Gentleman
Diplomate
Equilibré
Préoccupé par les gens
Prudent
Réagit par rapport aux
évènements

99. 2.3. Leadership Diplomatique/ Permissif
Faiblesses
Lent et pas
impressionnant
Non charismatique
Sarcastique
Conservateur
Permissif

100. 2.3. Leadership Diplomatique/ Permissif
Terrain d’efficacité
Terrain ordonné et
routinier
Diplomate
Juriste
Terrain conflictuel/
médiateur
Leadership
statutaire
Administration
Comptable matière
Conseiller
Collaborateur

101. 2.4. Leadership Scientifique/ Inspiratoire
Capacité; Le Cerveau
Proactif
Visionnaire
Sacrificiel
Analytique
Ingénieux
Préoccupé par la tache/loi

102. 2.4. Leadership Scientifique/ Inspiratoire
Faiblesses
Standard trop élevé
Sacrifice de soi
destructif
Manque de charisme
Tendance dépressif
et suicidaire
Fuyard (des
responsabilités)

103. 2.4. Leadership Scientifique/ Inspiratoire
Terrain d’ efficacité
Scientifique et excellent
Chercheur
Artiste
Enseignant chercheur
(Intellectuel)
Créativité/innovation
Travail méthodique (Bancaire,
informatique etc.)
Concepteur
Futuristes
Fidèle collaborateur

104. Leader Transformationnel
Caracteristique
Regroupe deux ou trois styles de
leadership
Meilleur combinaison
Autoritaire-Scientifique,
Charismatique-Autoritaire
Des modèles
(diriger par exemple)

105. Leader Transformationnel
Point Fort: Faiseur-penseur
Travailleur
Créatif
Rénovateur
Capacitation
(Empowerment)
Réformateur
Révolutionnaire

106. Leader Transformationnel
Faiblesses
Epuisement
personnel
Trop exigeants
Multiples
responsabilités

107. Terrain d’efficacité
Généralement partout
Leader en chef
Formateurs
Pionnier et bâtisseur

108. Comment former une coopérative
efficace
Connaitre ton style de leadership
Connaitre les membres de ta coopérative
Mettre chacun là où il est plus efficace
Veiller sur les résultats et non les méthodes
(vision et non mission)

109. Conclusion: attitudes negatives
Très souvent nous nous entourons de personnes ayant
le même tempérament que nous
Résultats:
Conflits, compétition, comparaisons, tous ayant
les mêmes faiblesses et forces

110. Conclusion: attitudes negatives
D’habitude nous exposons nos forces tout en cachant nos
faiblesses. Nous devons supplier Dieu de nous
changer
» Resultats:
Hypocrisie, inefficacité, manqué de transparence

111. Conclusion: attitudes positives
1. Connais-toi toi même, connais tes forces et
tes faiblesses
2. Conséquence
Bâtis tes points forts
Travaille sur tes points faibles
Fais en sorte que tes faiblesses ne deviennent
pas une occasion de chute pour la
coopérative

112. Conclusion: attitudes positives
1. Connais ton tempérament et tes capacités.
Travaille avec des personnes qui ont
différents tempéraments
2. Conséquences:
Complémentarité,
Coopération,
Efficacité
Maximum de productivité

113. LA MAITRISE DE SOI

114. Qu’est-ce qui va changer dans votre
leadership après la session
d’aujourd’hui?
114

116. 116
« On ne peut pas ne pas communiquer… »« On ne peut pas ne pas communiquer… »
Mais……Mais……
Paul WATZLAWICK (Ecole de Palo Alto/ Californie)

117. 117
Entre ce que je pense,
Ce que je veux dire,
Ce que je crois dire,
Ce que je dis,

118. 118
Ce que vous voulez entendre,
Ce que vous entendez,
Ce que vous croyez comprendre,
Ce que vous voulez comprendre,
Ce que vous comprenez…

119. 119
… Il y a au moins neuf
possibilités de ne pas
s’entendre!

120. 120
Objectif de la formationObjectif de la formation
Cette formation de base vise essentiellement :
A faire découvrir le fonctionnement et la complexité de
l’acte de communiquer ;
A déterminer les chemins usuels de tout acte de
communication, d’en détecter les blocages, les parasites et
les interférences éventuels ;
D’aider chaque apprenant à définir ses propres
compétences dans l’acte de communiquer ;
De développer des compétences propres pour que chacun
puisse améliorer ses capacités à développer une
communication efficace.

121. 121
CommuniquerCommuniquer
L'histoire de la communication est aussi ancienne
que l'histoire de l'humanité. Depuis les origines,
l'homme a eu besoin de communiquer.
Que ce soit à l'aide de signaux visuels ou de
signaux sonores, l'homme a toujours tenté de
vaincre les distances et de mettre en place une
transmission rapide de l'information

122. 122
Quels sont les moyens de communication
que vous connaissez?
Dans quelles conditions et contextes les
utilisez-vous?

123. 123
Grâce à tous les moyens de communication, la
Terre est actuellement un village planétaire. Il est
possible de connaître ce qui se passe à l’autre bout
du monde quasiment en temps réel.
La transmission de l’information est de plus en
plus rapide.
Malgré le fait que nous disposons de toutes ces
techniques, ces moyens, la communication n’est
pas toujours efficace.
Il ne faut pas confondre rapidité technique avec
rapidité de communication.
La confusion est de croire que lorsque nous
connaissons une technique, nous savons
communiquer.

124. 124
1. Que signifie CommuniquerCommuniquer
Retour aux sources
La communication est aujourd’hui un
phénomène de mode
Pourtant, l’étude de la communication
comme processus théorique n’est pas très
ancienne : moitié du 20ème siècle

125. 125
CommuniquerCommuniquer
La communication concerne aussi bien
l'homme (communication interpersonnelle,
groupale...) que l'animal (communication
intra- ou inter- espèces) ou la machine
(télécommunications, nouvelles
technologies...), ainsi que leurs hybrides :
homme-animal; hommes- technologies...

126. 126
La socialisation de l’individu est étroitement liée
aux communications qui s’établissent entre lui et
son environnement. L’individu qui communique
se socialise.
Depuis sa naissance jusqu’à sa mort, l’être humain
établit des échanges.
Le phénomène de la communication est toujours
présent quelle que soit la situation.
Van de Leemput. UCL. 2003-2004

127. 127
CommuniquerCommuniquer
C'est en fait, une science partagée par
plusieurs disciplines qui ne répond pas à
une définition unique
Et si tout le monde s'accorde pour la
définir comme un processus, les points de
vue divergent lorsqu'il s'agit de définir ce
processus

128. 128
Le modèle informationnel
La transmission de l’information chez l’homme exploite souvent
plusieurs canaux sensoriels qui disposent de codages spécifiques
(référentiels) (A. Boussard. UCL/FOPA 2220. 2004-2005)
CC
OO
DD
AA
GG
EE
SS
EntréeEntrée
DD
EE
CC
OO
DD
AA
GG
EE
SS
SortieSortie
Canal visuel
Canal auditif
Canal olfactif
Référentiels

129. 129
Le schéma Cybernétique de
WIENNER (1948)WIENNER (1948)
Le « message en retour » permet une régulation :
l’émetteur et le récepteur communiquent !
(A. Boussard. UCL/FOPA 2220. 2004-2005)
Émetteur Message Récepteur
Rétroaction (feed-back)

130. 130
Les enjeux de la CommunicationCommunication
Les enjeux de l’espace psychique font référence aux
aspects d’intimité, aux éléments personnels, privés, aux
limites où on accepte l’autre dans son espace

131. 131
La perception de la réalitéLa perception de la réalité

132. 132
La perception de la réalité
Quelle représentation
a-t-on de cette image?
Cherchez la vieille femme
Cherchez la jeune femme

133. 133
La perception de la réalité
Cet exercice permet de constater que, sur un fait objectif,
nous ne voyons pas tous la même chose.
On peut donc en déduire qu’il peut être difficile de
communiquer avec une personne qui ne voit pas, en toute
bonne foi, la même chose que nous.
On peut alors essayer d’expliquer la ou les raisons de cette
divergence : la culture, l’éducation la personnalité, l’âge, le
groupe de travail, de loisir, l’expérience, la classe
sociale…
En fait, tout ce qui constitue notre système de référence.

134. 134
Conclusion : On améliore la
communication en apprenant à observer, à
tenir compte d’autrui (acceptation de
l’autre), et en adoptant une attitude de
contrôle à l’égard de ses propres
perceptions, de ses interprétations.

135. 135
Que privélégier?
La forme ou alors
le fond?

136. 136
Et ici que distinguez-
vous?

137. 137
Célèbre dessin
représentant Freud

138. 138
Sleon une édtue de l'Uvinertisé de Cmabrigde,
l'odrre des ltteers dnas un mot n'a pas
d'ipmrotncae, la suele coshe ipmrotnate est que
la pmeirère et la drenèire lteetrs sinoet à la
bnnoe pclae. Le rsete peut êrte dnas un dsérorde
ttoal et vuos puoevz tujoruos lrie snas
porblmèe. C'est prace que le creaveu hmauin ne
lit pas chuaqe ltetre elle-mmêe, mias le mot
cmome un tuot.

139. 139
La perception de la réalité
La réalité passe à travers de nombreux filtres et nous ne
sommes jamais objectifs
Nous n'avons que des représentations de la réalité
Qu'est-ce qui fait que l'on ne voit pas les objets d'une façon
objective ? Pas de la même façon que d'autres ?
Déjà à tous les niveaux, tant auditifs que visuels, nous
n'avons qu'une connaissance partielle de la réalité (nous ne
voyons que certaines longueurs d'onde, nous n'entendons
que certains sons...).
La raison de notre non-objectivité vient du fait que nous
avons une " appréhension fantasmatique de cette réalité "

140. 140
http://perso.orange.fr/jacques.nimier/page22.htm

141. 141
Une femme conduit sur la route…Une femme conduit sur la route…

142. 142
Un homme conduit sur la même routeUn homme conduit sur la même route
mais en sens inverse…mais en sens inverse…

143. 143
Quand ils se croisent, la femme
descend sa vitre et lui crie :
- CHEVAL !
Immédiatement, l’homme descend sa
vitre et lui répond :
- GROSSE VACHE !

144. 144
Ils continuent chacun leur chemin.Ils continuent chacun leur chemin.
L’homme, qui rit encore de ceL’homme, qui rit encore de ce
qu’il a répondu à la femme, prendqu’il a répondu à la femme, prend
la première courbe et …la première courbe et …

145. 145

146. 146
Le fantasme populaire veut que...Le fantasme populaire veut que...
““Les hommes ne comprennentLes hommes ne comprennent
jamais ce que les femmes leurjamais ce que les femmes leur
disent…"disent…"

147. 147
Que feriez-vous dans cette situation ?
De retour à la maison, dans votre voiture sport, en plein
milieu d'une terrible tempête, vous passez devant un arrêt
de bus et vous y voyez 3 personnes:
a) Une dame âgée gravement malade et qui mourra si elle
n'arrive pas à l'hôpital à temps.
b) Un médecin, bon ami à vous, qui vous a sauvé la vie il y
a quelques années.
c) L'être le plus beau que vous n'ayez jamais eu la chance
de rencontrer, la personne à qui vous avez toujours rêvé et
avec laquelle vous seriez disposé à passer le reste de votre
vie.
Comme votre auto est du genre sport, vous pouvez
seulement amener un passager.

148. 148
Que feriez-vous dans cette situation ?
Réfléchissez comme il faut:
a) La vie de la dame âgée est en jeu.
b) Le médecin qui vous a sauvé la vie,
vous pourriez toujours le rétribuer d'une
manière ou d'une autre.
c) Mais, comment faire pour ne pas perdre
cet amour parfait?

149. 149
Que feriez-vous dans cette situation ?
Voici la réponse de la seule personne qui a
fait un excellent choix:
" Je donne les clés de mon auto au
médecin pour qu'il amène la dame âgée à
l'hôpital et je reste pour attendre l'autobus
avec la personne de mes rêves"

150. 150
Communiquer, c'est mettre en commun; et
mettre en commun, c'est l'acte qui nous
constitue. Si l'on estime que cet acte est
impossible, on refuse tout projet humain.
Albert Jacquard
Petite philosophie à l'usage des non-
philosophes (1997)

151. 151
Il ne peut y avoir de totalité de la
communication. Or la communication
serait la vérité si elle était totale
Paul Ricoeur
Philosophe

152. 152
Tout groupe humain prend sa richesse dans
la communication, l'entraide et la solidarité
visant à un but commun : l'épanouissement
de chacun dans le respect des différences
Françoise Dolto
Psychanalyste

153. 153
L'incommunicabilité ? C'est pas qu'on ne
communique pas assez. On communique
trop et mal
Robert Lalonde
Extrait de « La belle épouvante »

154. page 154
La Process ComLa Process Com

155. OBJECTIFS
Améliorer ou consolider notre pouvoir
communiquant
Ne pas provoquer notre stress et celui du client
Abaisser notre stress et celui du client
Améliorer la relation client

156. page 156
Les bases de l’observation
CHAPITRE 1CHAPITRE 1

157. En communication, la forme a plus
d’importance que le fond.
Vous pouvez me faire
confiance, j’ai toujours
donné satisfaction à mes
clients

158. Il existe 6 profils de personnalité
Rebelle
Travaillomane
Promoteur
Empathique
Persévérant
Rêveur

159. page 159
La structure de personnalité
CHAPITRE 1.1CHAPITRE 1.1

160. Nous entendons et percevons avec notre BASE qui neNous entendons et percevons avec notre BASE qui ne
changera pas tout au long de notre vie.changera pas tout au long de notre vie.
Étage 1
Étage 2
Étage 3
Étage 4
Étage 5
Étage 6
L’immeuble de personnalité : 720 possibilitésL’immeuble de personnalité : 720 possibilités
BASEBASE

161. Étage 1
Étage 2
Étage 3
Étage 4
Étage 5
Étage 6
Taille de chaque étageTaille de chaque étage
Énergie
Énergie
BASEBASE

162. Travaillomane
Persévérant
Promoteur
Empathique
Rebelle
Rêveur Travaillomane
Persévérant
Promoteur
Empathique
Rebelle
Rêveur
Exemple d’immeublesExemple d’immeubles
La taille de chaque étage correspond à la quantitéLa taille de chaque étage correspond à la quantité
d’énergie que nous y possédonsd’énergie que nous y possédons

163. page 163
Les 6 profils de personnalité
CHAPITRE 1.2CHAPITRE 1.2

164. EMPATHIQUEEMPATHIQUE
Compatissant, sensible, chaleureux
Capacité à être "donnant", attentif aux
besoins d’autrui. Recherche et crée
l’harmonie
Ressent d’abord; perçoit les gens et les
choses à partir des sentiments qu’il éprouve
à leur égard
S’habille en fonction des autres. Couleurs douces
et coordonnées. Accessoires, eaux de toilettes…

165. EMPATHIQUEEMPATHIQUE
Confortable, chaud, photos de famille, plantes, odeursConfortable, chaud, photos de famille, plantes, odeurs
agréables, ambiance accueillante.agréables, ambiance accueillante.
SouriantSouriant
Veut sentir « qu’il est important pour nous". DésireVeut sentir « qu’il est important pour nous". Désire
une acceptation inconditionnelle.une acceptation inconditionnelle.
Recherche la satisfaction des besoins sensoriels dans unRecherche la satisfaction des besoins sensoriels dans un
environnement chaleureux.environnement chaleureux.
Suis-je aimable ?Suis-je aimable ???

166. TRAVAILLOMANETRAVAILLOMANE
Logique, responsable, organisé
Capacité à penser logiquement. Utilise son
esprit d’analyse et de synthèse pour traiter les
faits et les idées
Pense d’abord. Identifie et classifie les gens
et les choses
S’habille en fonction de la situation, vêtements
impeccables

167. TRAVAILLOMANETRAVAILLOMANE
Organisé, chaque chose à sa place. Même le
désordre est structuré
Mobilier fonctionnel et contemporain.
Sérieux, concentré
Éprouve le besoin d’être reconnu pour sa
capacité de réflexion et ses réalisations.
Recherche à bien structurer son temps.
Suis-je compétent ?
??

168. RêveurRêveur
Réfléchi, imaginatif, calme
Capacité à l’introspection. Est efficace quand
les tâches ont été clairement indiquées
Ne prend pas l'initiative de lui-même. Est motivé
pour l'action par les autres. Imagination riche
S’habille selon le temps qu’il fait ou pour son
confort. N’attache pas d’importance à son
apparence

169. RêveurRêveur
Sans sophistication. La décoration n’est pas
importante.
Recherche un environnement calme
Visage lisse, peut sembler ailleurs. Regard dans
le vide
A besoin de solitude, de temps pour lui-même,
de calme et d’un espace privé
?? Suis-je voulu ?

170. PERSEVERANTPERSEVERANT
Engagé, dévoué, consciencieux,
observateur
Capacité à formuler des opinions, des convictions
et des jugements
Juge d’abord, évalue les gens et les choses en
fonction de ses opinions et de ses valeurs
S’habille selon les normes.
Vêtements classiques et de qualité, choisis pour
durer

171. PERSEVERANTPERSEVERANT
Fonctionnel, mobilier traditionnel, antiquités
Attentif, regard perçant
Eprouve le besoin d’être respecté et pris en
compte pour ses convictions, ses croyances et ses
idées.
Recherche à être reconnu pour son implication
et ses réalisations
??
Suis-je digne de confiance ?

172. PROMOTEURPROMOTEUR
Persuasif, adaptable, charmeur, plein de
ressources
Capacité à être ferme et direct. Assimile
rapidement et va directement à l’essentiel
Commence par agir, puis s'adapte en
fonction du résultat et de l'action
Vêtements et/ou bijoux chers, qui se
remarquent

173. PROMOTEURPROMOTEUR
Tapis épais, trophées, aime le luxe
Energique, ferme, décidé, sourire
charmeur
A besoin d'excitation. Aime les sensations fortes,
les défis, les challenges, le prestige
?? Suis-je vivant ?

174. REBELLEREBELLE
Créatif, spontané, ludiqueCréatif, spontané, ludique
Capacité à s’amuser, à profiter du présentCapacité à s’amuser, à profiter du présent
Réagit en adorant ou en détestant lesRéagit en adorant ou en détestant les
personnes, les choses ou les situationspersonnes, les choses ou les situations
S’habille pour attirer l’attention, aimeS’habille pour attirer l’attention, aime
l’originalitél’originalité

175. REBELLEREBELLE
Ambiance stimulante, posters, jeux,Ambiance stimulante, posters, jeux,
gadgets, lumières vives, mobilier originalgadgets, lumières vives, mobilier original
Très expressif, yeuxTrès expressif, yeux
pétillantspétillants
Recherche des contacts toniques, variés etRecherche des contacts toniques, variés et
amusantsamusants
??
Suis-je acceptable ?Suis-je acceptable ?

176. L’art d’inspirer une équipe de travail

178. Diriger sa vie…
Gérer son temps
Qu’est-ce qui vous vient à l’esprit
quand vous entendez le mot
“temps”?
Optimist International 178

179. Optimist International 179
Diriger sa vie…
Gérer son temps
Perdre du temps inutilement
Faire disparaître le temps
Travailler jusqu’à tomber d’épuisement
Accélérer la cadence
Décider sur le champ

180. Optimist International 180
Nous disposons tous de la même
quantité de TEMPS
168 = nombre d’heures par semaine
86 400 = nombre de secondes par
jour
Nos problèmes de temps sont plus
profonds que l’utilisation d’une
montre.

181. Optimist International 181
Horloge biologique personnelle
Type A : Personnalités nerveuses et énergiques
Type B : Personnalités décontractées et calmes

182. Optimist International 182
Le temps est le seul élément….
1. Qu’est-ce que je veux vraiment dire lorsque je dis :
« Je n’ai pas assez de temps »?
Le passé, le présent et le futur… le temps est le seul
élément dont nous sommes toujours déficitaires et que
l’argent ne peut acheter.

183. Optimist International 183
Le temps est le seul élément…
2. Comment est-ce que le temps s’écoule
plus vite alors que vous vieillissez?
3. Si vous aviez la possibilité de parfaire vos
aptitudes pour gérer plus efficacement
votre temps, que feriez-vous?

184. Les priorités
1) Nommez quelques-uns des compromis auxquels
vous êtes confrontés concernant le temps?
2) Nommez quelques-uns des plus difficiles conflits
d’horaire que vous ayez eus à résoudre?
3) De quelle façon résolvez-vous les conflits d’horaire?
Qu’est-ce qui fonctionne le mieux pour vous?
Optimist International 184

185. Optimist International 185
Les priorités
• Le temps est fonction de notre vie.
• Le temps est fonction de nos CHOIX.
• Il est impossible de rattraper le temps perdu.

186. Optimist International 186
Horaire du temps
Le but de l’horaire du temps est de nous aider à
poser un regard OBJECTIF entre la façon dont nous
disons que nous utilisons notre temps et la façon
dont nous l’utilisons réellement.

187. Optimist International 187
Fixer des objectifs et déterminer
les priorités
 À ce moment-ci de votre vie, quelles sortes
d’objectifs de vie sont importants pour vous?
 Comment comptez-vous atteindre vos objectifs
si vous ne vous réservez pas du temps pour y
travailler?

188. Optimist International 188
Une liste de “CHOSES À FAIRE”
L’outil le plus important pour vous aider à fixer vos
objectifs et à déterminer vos priorités.

189. Optimist International 189
Dresser une liste des CHOSES À
FAIRE
Ne notez qu’une chose par ligne.
Inscrivez une date sur le bloc-notes.
Gardez votre liste sur le dessus de votre bureau
ou traînez-la partout avec vous.
Gardez-la en format électronique - Excel,
Outlook

190. Optimist International 190
AGISSEZ : CLASSEZ PAR PRIORITÉ
A = Cette chose doit être faite AUJOURD’HUI – elle
est très importance.
B = Cette chose est nécessaire mais mon avenir ou
celui de l’entreprise ne dépend pas de son
exécution immédiate.
C = Je ne me soucie guère que cette chose soit faite
ou non et personne d’autre n’y tient.

191. Optimist International 191
Administration de la liste des «
choses à faire »
 Quand vous avez terminé une chose figurant sur
votre liste, RAYEZ-LA.
 Quand vous avez terminé environ la moitié des «
choses à faire », faites une NOUVELLE LISTE.
 Dressez une nouvelle liste à chaque jour.

192. Activité
1) Avez-vous l’habitude de dresser une liste de
choses à faire quotidiennement? Oui Non
• Si non, pourquoi?
• Si oui, déterminez-vous les priorités de vos listes
quotidiennes?
• 2) Quelles barrières devrez-vous vaincre lorsque vous fixez vos
objectifs et déterminez vos priorités?
3) Si vous n’aviez pas à travailler pour un avoir un revenu,
qu’aimeriez-vous le plus faire le reste de votre vie?
4) À la lumière de vos réponses, de quelle façon vos priorités
changeront cette semaine?
• La semaine prochaine? L’année prochaine?
Optimist International 192

193. Optimist International 193
Exemple d’une liste de choses à faire
Nombre choses – au travail priorité
1 Lire le courrier C
2 Rédiger un rapport sur le personnel B
3 Se préparer pour la réunion avec le personnel 10 h A
4 Inscrire les dépenses dans le livre des dépenses C
5 Retourner les appels B
6 Petit déjeuner Optimiste, 8 h A
7 Remettre à qui de droit le rapport Gerber C
Choses à la maison
1 Nettoyer les gouttières!!! A
2 Faire le marché B
3 Pratique de Karen – 13 h A
4 Réparer la porte de la salle de bain C
5 Remplacer le phare défectueux de l’auto B
6 Planifier la fête pour Don et Nancy C
7 Assister à l’activité récréative Optimiste B
Prendre des décisions
Une fois que vos priorités sont déterminées, l’étape suivante est simple.
Passez à l’action. Faites les choses les plus importantes en premier.
Vaquez à une tâche jusqu’à ce qu’elle soit terminée.
Travaillez en ayant conscience de votre propre personnalité.

194. Optimist International 194
Maintenant que vous avez
déterminé vos PRIORITÉS…
AU TRAVAIL!

195. Optimist International 195
Mes moments de productivité
maximale
Si j’avais un important projet, je le
ferais toujours …
 Très tôt le matin.
 La première chose de la journée.
 Après le dîner.
 En fin d’après-midi.
 J’aime la soirée.
HIBOU ou COQ?

196. Optimist International 196
1 : Penser que nous sommes
incapables de faire une chose.
2 : L’anxiété
3 : L’appréhension
4 : La culpabilité et la peur
Vaincre la procrastination
5 : L’activité
frénétique
6 : L’inquiétude
7 : La réserve
8 : La superstition
Les neuf phases de la
procrastination
9 : LE DÉSESPOIR

197. Optimist International 197
Vaincre la procrastination
•Pourquoi remettons-nous à plus tard ce que nous avons
à faire?
• Pourquoi est-il difficile de régler ce problème?
• Pourquoi cette attitude est-elle incompatible avec le
credo Optimiste?
• Quelles méthodes efficaces utilisez-vous pour accomplir
une tâche qui vous déplaît?
•Quelles personnes admirez-vous parce qu’ elles
semblent efficaces? Quel est leur secret?

198. Optimist International 198
La métaphore des pierres

199. Optimist International 199
Aujourd’hui est un jour nouveau!
Comment allez-vous utiliser
votre temps aujourd’hui?

202. Seiton
Etre
rigoureux
RangerNettoyerseiketsu
Supprimer
l’inutile
1 2 3 4 5
10Seiri
.
Shitsuke
Rendre
évidentSeiso
Les cinq S

203. l’origine des 5S est le
japon surtout que son
nom nous donne cette
impression??
l’origine des 5S est le
japon surtout que son
nom nous donne cette
impression??
Attention!!
Japon
Seiri 整理
Seiton 整
頓Seiso 清
掃Seiketsu 清
潔
Shitsuke 躾

204. •L’origine des 5S est
l’amérique
À la fin de la 2ème
guerre mondiale.
•Méthode TWI
model de base de la
méthode 5S.
•L’origine des 5S est
l’amérique
À la fin de la 2ème
guerre mondiale.
•Méthode TWI
model de base de la
méthode 5S.
USA
1. Job Instruction: accroître la
productivité et qualité de service 
réduire pertes de temps liés aux
instructions insuffisantes / inadéquates.
2. Job Relations : harmoniser
relations au travail/collaboration entre
collègues.

205. POURQUOI?
QUI?
Où?
QUAND?
COMMENT?
COMBIEN?
QUEL?
Les bonnes questions à poser:
QCCQQ OP

206. POURQUOI
Utliser les 5S?
QUI
Utilise les 5S?
Où
Faire les 5S
QUAND
Pratiquer les 5S?
COMMENT
Se manifeste le problème ?
COMBIEN
Ça coute ?
QUEL
Objectif nous fixons nous?
QCCQQ OP

207. Les pannes!!!
Libérer espace!!
Qualité de
vie!!!
Pour …..

208. Pour éliminer le temps perdu à chercher ses outils, ses habits…
•clef dans l’atelier dernière personne de l’équipe précédente
ne l’a pas rangée à sa place…
Pour améliorer la sécurité :
•Prévention des incendies et des accidents ( chute d’objets, la
pollution…)
Pour avoir une meilleure qualité de vie :
•Propreté  meilleur rendement/ qualité de vie

209. - Pour diminuer et prévenir les pannes :
•les machines ne veulent plus redémarrerla poussière s’y
dépose au cours du week-end.
- Pour libérer de l’espace inutilement utilisé :
•Etre plus organisé
- Pour inspirer confiance :
•un médecin, qui a une salle de soins bien rangée, inspire
confiance.
-Pour ne plus courir :
•rapport que le chef a demandé alors qu’on l’a pas vu depuis
longtemps!

210. Qui ?
• à chaque personne de les appliquer.
Qui est concerné ?
•Personnes qui vivent ou travaillent dans une zone.
Qui pourrait aider à le résoudre ?
•sens pratique / n’est pas conservateur de nature.
•Quelqu’un n’ayant pas de souvenir sur la zone.
Qui est gêné par les 5S?
•personnes désordonné.

211. Quand pratiquer le 5 S ?
• Immédiatement et à tout instant.
• Aucun matériel nécessaire
Où faire du 5 S ?
• Appartement
• Bureau
• Atelier
Comment se manifeste le problème ?
• Ne plus retrouver un document/ un outil/ une
assiette…
Combien ça coûte?
• RIEN
Quel objectif?
• zone quelconque.

212. Supprimer l’inutile
RangerRanger NettoyerNettoyer
StandardiserStandardiser
SuivreSuivre

213. SEIRI —
SUPPRIMER
L’INUTILE
Trier et ne
conserver que le
strict nécessaire
sur le poste et se
débarrasser du
reste.

214. OUI NE SAIS PAS NON
Conserver Temps
d’observation
Ne pas conserver
Ranger Réemployer
Recycler
Jeter
Application:
Pour vérifier si un objet est utile :on suit la démarche
suivante: On trace un tableau pareil à celui ci-dessous.
Chaque fois que quelqu’un aura besoin de cet objet, il
marquera son nom et la date d’utilisation
Après quelques jours ou quelques semaines, nous
regarderons les noms qui figurent sur l’étiquette pour
décider si on va le garder ou non.

215. Remarque:
On peut aussi trier les objets grâce à la
classification de Pareto ;les classes seront donc:
A = usage quotidien,
B = usage hebdomadaire ou mensuel,
C = usage rarissime
Permet de déterminer ce qui mérite effectivement
d'être au poste de travail, ce que l'on peut en
éloigner et ce dont il faut se débarrasser.

216. SEITON – SITUER, RANGER
But: Déterminer une place pour ranger les
choses utiles
Regrouper les objets par nature.
C’est un « arrangement » pour visualiser
et/ou situer facilement les objets
Chaque pièce et chaque outil se voient
attribuer une place bien définie,
facilement accessible.

217. Fréquence d’utilisation Emplacement
Utilisation Très Fréquente Au poste de travail
Utilisation courante A proximité du poste
Utilisation épisodique Au magasin
En fonction de la fréquence d’utilisation de
l’objet ,on va lui accorder un emplacement
spécifique.
Utilisation Rangement
Plusieurs fois par ¼ heure Sur opérateur
Plusieurs fois par heure Sur poste
Plusieurs fois par jour Tiroirs inférieurs

218. Application
Recherche efficace et rapide
d’outils ou de pièces
*Réduire les temps d’arrêt
machine pour changements de
séries ou d’outils.
*Réduire les temps
d’indisponibilité des machines,
lors de l’entretien ou de pannes

219. Seiso – Nettoyer,
faire scintiller
Dans un environnement propre on détecte
plus rapidement la fuite.
•Examiner le poste de travail point par point.
•Nettoyer le poste de travail et son
environnement.
•Identifier et si possible éliminer les causes de
salissures
•Définir ce qui doit être nettoyé, les moyens
et la fréquence.

220. Le nettoyage
régulier est
une forme
d’inspection

221. Seiketsu — Standardiser
Standardiser et respecter les 3S
précédents.
Trois premiers S : Actions à mener
sur le terrain,
Quatrième S :construire un cadre
formel pour les respecter et les faire
respecter.
Favoriser les:
*Standards visuels.
*Repérages de couleurs.
*Repérages de zones.

222. Exemple:
La standardisation peut consister à repérer les serrages sur les
écrous.
Une fois les écrous serrés à la valeur du couple voulu, on trace un
trait de couleur indélébile sur l’écrou en débordant sur le support
De cette manière, tout desserrage ou serrage excessif se verra par le
désalignement des deux portions de trait.

223. Shitsuke — Suivre et faire évoluer
(la rigueur)
Pour faire vivre les quatre premiers S,
il faut les stabiliser et les maintenir.
Surveiller régulièrement l’application
des règles.
Les remettre en mémoire, en corriger
les dérives mais aussi les faire évoluer
en fonction des progrès accomplis.

224. Domaines d’application: 5S d’atelier

225. 5S de bureau