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Mr.LAHIALA Abdelfattah
E L M O U S T A O U I R a j a e
S A H I B W a f a a
E L G U E R I H a j a r
Réalisé par:
Module enseigné par :
É X P O S É
DUTAssistantManager2éme
année
Les gestionnaires en vue de contingence utilisent une
approche souple, s'appuient sur une variété de
théories et d'expériences, et d'évaluer de nombreuses
options comme ils résoudent les problèmes.
Dans la perspective de contingence, les gestionnaires
sont confrontés à la tâche de déterminer quelle
approche de gestion est susceptible d'être plus
efficace dans une situation donnée.
Par exemple, l'approche utilisée pour gérer un groupe
d'adolescents travaillant dans un restaurant de fast-
food serait très différent de l'approche utilisée pour
gérer une équipe de recherche médicale en essayant
de trouver une remède à une maladie.
La théorie contingence reconnaît qu'il n'y a pas de
meilleure façon de gérer une organisation.
L'approche contingence permet d'éviter le classique
"one best way» arguments et reconnaît la nécessité
de comprendre les différences de situation et
répondre de manière appropriée pour eux.
Elle n’applique pas certains principes de gestion à
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La gestion et la structure organisationnelle ont été
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Il ne pouvait pas être «one best way» pour le
leadership ou l'organisation.
La théorie de la contingence est une classe
de la théorie du comportement qui
soutiennent qu'il n'ya pas de meilleure
façon d'organiser une / leader et que le
style d'organisation / leadership qui est
efficace dans certaines situations ne peut
être réussie dans d'autres .
En d'autres termes:
L'organisation optimale / style de
leadership est subordonnée à diverses
contraintes internes et externes.
L’approche contingente décrit comment le choix
des variables structurelles pour la conception
d'une organisation dépend d'une ou de plusieurs
variables de contexte appelées « facteurs de
contingence »:
La technologie : Woodward ;
La configuration organisationnelle :
Menntzberg ;
L'environnement extérieur de l'entreprise
1 9 6 0
Professeur de management à
Oxford. Selon elle, les
similitudes des systèmes
techniques de production,
expliquent les similitudes
d'organisation des
entreprises.
Elle remarqua que ni la taille, ni l'histoire de
l'entreprise, ni la branche d'industrie
n'expliquaient les différences constatées:
« les différences provenaient
essentiellement de la technologie
développée »
Elle distingua la production unitaire ou par
petits lots, en grandes séries et la
production continue.
Ainsi, l'étude des rapports entre
l'organisation et la technologie a permis les
Dans les technologies à production continue :
on trouve les hiérarchies les plus longues,
management par comité, proportion faible de
personnel de production et importante du
personnel administratif.
Dans les technologies de production en grandes
séries: on trouve les lignes de commandes les
plus courtes avec moins de managers et
d'employés, plus de personnel de production et
des relations inter- divisions complexes.
Dans les firmes à production unitaire:la
hiérarchie est plus courte, le contrôle
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Les firmes qui obtenaient les meilleurs
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caractéristiques d'organisation (tels que
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l'autorité, et la formalisation des règles et
procédures) moyenne de leur catégorie.
Les problèmes rencontrés provenaient des
résistances au changement de la part des
fonctions des anciennes structures.
Le grand intérêt des travaux de Woodward a
été de montrer qu'il n'y avait pas de structure
qui soit la meilleure pour toutes les
organisations, puisque cette structure dépend
de la technologie employée.
Ingénieur et docteur en management
des organisations, il a orienté ses
recherches dans trois directions:
l'élaboration de la stratégie, l'emploi
du temps, et l'organisation de
l'entreprise.Son ouvrage principal
s’intitule «Structures des
organisations et dynamique des
Selon Mintzberg, le concept de structure
est défini comme la somme totale des
moyens (facteur humain, technique et
financier) employés pour diviser le
travail en tâches distinctes et pour
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Mintzberg identifie quatre facteurs de contingence
qui influencent au même titre que les paramètres
de conception(la spécialisation du travail,la
formation,le regroupement en unités,la taille des
unités de travailles ,systèmes de planification et
de contrôle ,la décentralisation du pouvoir de
prise de décision)le choix final de la structure
organisationnelle :
l’âge et la taille de la structure;
Le système technique;
L’environnement;
Le pouvoir .
La structure simple : structure généralement de
petite ou de moyenne taille, informelle, flexible et
au sein de laquelle la ligne hiérarchique est peu
développé. Le pouvoir décisionnel est concentré au
niveau d’un seul dirigeant.
La bureaucratie mécanique : le terme bureaucratie
ici est employé pour désigner le fait de tout rendre
prévisible.
Ce genre d’organisation évolue dans un contexte
stable, simple et caractérisé par des procédures
formalisées, un travail spécialisé, une division du
travail accentuée, une ligne hiérarchique
La structure divisionnelle : se caractérise par une
structuration par division fondées sur le marché
avec un contrôle du centre administratif du siège.
Les divisions sont autonomes mais sont soumises
au contrôle des performances ce qui entraîne une
standardisation des résultats.
La bureaucratie professionnelle : la clé du
fonctionnement de cette structure réside dans la
création d’un système de classement des emplois à
l’intérieur desquels les professionnels peuvent
travailler de façon autonome en étant sujet au
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L’organisation innovatrice ou l’adhocratie :
organisation plate, fluide, organique et
décentralisée. L’environnement de ces entreprises
est complexe et dynamique comprenant les
changements fréquents de produits dus à une
concurrence sévère.
L’organisation missionnaire ou idéologique : elle
repose avant tout sur une idéologie dominante, sur
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auquel adhèrent tous les acteurs.
L’organisation politique : seule organisation
transitoire, elle désigne une organisation
temporairement en crise
et confrontée à un conflit ouvert ; par exemple une
grève.
Professeurs d’organisation à
Harvard,
ces deux auteurs sont des
spécialistes mondialement connus
de la structure et de
l’organisation.
Lawrence et Lorch ont développé les travaux de Woodward
et ont crées les bases de la théorie de la contingence.
Ils décrivent la théorie de la contingence de la manière
suivante:
« La meilleure façon d'organiser dépend de la nature
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concerner »
Selon ces deux auteurs, la structure de
l’organisation dépend de l’environnement .
Ils s’efforcent de répondre à la question de savoir quelle
sorte de structure est nécessaire pour faire face aux
Ainsi, ils ont analysés l’incertitude de
l’environnement d’une organisation et sa
structure interne :
« Plus fort est le degré de certitude d'un sous
environnement,
plus formalisée devra être la structure ».
D’une façon générale, la différence entre
les sous environnements génères des structures
différentes, comme l’illustre le tableau ci-dessus :
Pour que l’organisation dans son ensemble se
familiarise avec son milieu externe, il faut que
toutes ses unités puissent s’adapter
respectivement à l’environnement auquel elles
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Cependant, la différenciation des incertitudes
risque d’entraîner un éclatement de
l’organisation,
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La plus grande faiblesse de la théorie de
la contingence, du point de vue du
management stratégique, c’est qu’elle
considère souvent l’environnement de
façon trop abstraite, vague et agrégé.
1) Il n'ya pas de meilleure façon universelle ou
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  • 1. Mr.LAHIALA Abdelfattah E L M O U S T A O U I R a j a e S A H I B W a f a a E L G U E R I H a j a r Réalisé par: Module enseigné par : É X P O S É DUTAssistantManager2éme année
  • 2.
  • 3.
  • 4. Les gestionnaires en vue de contingence utilisent une approche souple, s'appuient sur une variété de théories et d'expériences, et d'évaluer de nombreuses options comme ils résoudent les problèmes. Dans la perspective de contingence, les gestionnaires sont confrontés à la tâche de déterminer quelle approche de gestion est susceptible d'être plus efficace dans une situation donnée. Par exemple, l'approche utilisée pour gérer un groupe d'adolescents travaillant dans un restaurant de fast- food serait très différent de l'approche utilisée pour gérer une équipe de recherche médicale en essayant de trouver une remède à une maladie.
  • 5. La théorie contingence reconnaît qu'il n'y a pas de meilleure façon de gérer une organisation. L'approche contingence permet d'éviter le classique "one best way» arguments et reconnaît la nécessité de comprendre les différences de situation et répondre de manière appropriée pour eux. Elle n’applique pas certains principes de gestion à toute situation. La gestion et la structure organisationnelle ont été influencés par divers aspects de l'environnement: les facteurs de contingence. Il ne pouvait pas être «one best way» pour le leadership ou l'organisation.
  • 6.
  • 7. La théorie de la contingence est une classe de la théorie du comportement qui soutiennent qu'il n'ya pas de meilleure façon d'organiser une / leader et que le style d'organisation / leadership qui est efficace dans certaines situations ne peut être réussie dans d'autres . En d'autres termes: L'organisation optimale / style de leadership est subordonnée à diverses contraintes internes et externes.
  • 8. L’approche contingente décrit comment le choix des variables structurelles pour la conception d'une organisation dépend d'une ou de plusieurs variables de contexte appelées « facteurs de contingence »: La technologie : Woodward ; La configuration organisationnelle : Menntzberg ; L'environnement extérieur de l'entreprise 1 9 6 0
  • 9.
  • 10. Professeur de management à Oxford. Selon elle, les similitudes des systèmes techniques de production, expliquent les similitudes d'organisation des entreprises.
  • 11. Elle remarqua que ni la taille, ni l'histoire de l'entreprise, ni la branche d'industrie n'expliquaient les différences constatées: « les différences provenaient essentiellement de la technologie développée » Elle distingua la production unitaire ou par petits lots, en grandes séries et la production continue. Ainsi, l'étude des rapports entre l'organisation et la technologie a permis les
  • 12. Dans les technologies à production continue : on trouve les hiérarchies les plus longues, management par comité, proportion faible de personnel de production et importante du personnel administratif. Dans les technologies de production en grandes séries: on trouve les lignes de commandes les plus courtes avec moins de managers et d'employés, plus de personnel de production et des relations inter- divisions complexes. Dans les firmes à production unitaire:la hiérarchie est plus courte, le contrôle administratif est le plus faible.
  • 13. Les firmes qui obtenaient les meilleurs résultats étaient celles qui avaient les caractéristiques d'organisation (tels que l'étendue du contrôle, la centralisation de l'autorité, et la formalisation des règles et procédures) moyenne de leur catégorie. Les problèmes rencontrés provenaient des résistances au changement de la part des fonctions des anciennes structures. Le grand intérêt des travaux de Woodward a été de montrer qu'il n'y avait pas de structure qui soit la meilleure pour toutes les organisations, puisque cette structure dépend de la technologie employée.
  • 14. Ingénieur et docteur en management des organisations, il a orienté ses recherches dans trois directions: l'élaboration de la stratégie, l'emploi du temps, et l'organisation de l'entreprise.Son ouvrage principal s’intitule «Structures des organisations et dynamique des
  • 15. Selon Mintzberg, le concept de structure est défini comme la somme totale des moyens (facteur humain, technique et financier) employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite, assurer la coordination nécessaire entre ces tâches .
  • 16.
  • 17. Mintzberg identifie quatre facteurs de contingence qui influencent au même titre que les paramètres de conception(la spécialisation du travail,la formation,le regroupement en unités,la taille des unités de travailles ,systèmes de planification et de contrôle ,la décentralisation du pouvoir de prise de décision)le choix final de la structure organisationnelle : l’âge et la taille de la structure; Le système technique; L’environnement; Le pouvoir .
  • 18. La structure simple : structure généralement de petite ou de moyenne taille, informelle, flexible et au sein de laquelle la ligne hiérarchique est peu développé. Le pouvoir décisionnel est concentré au niveau d’un seul dirigeant. La bureaucratie mécanique : le terme bureaucratie ici est employé pour désigner le fait de tout rendre prévisible. Ce genre d’organisation évolue dans un contexte stable, simple et caractérisé par des procédures formalisées, un travail spécialisé, une division du travail accentuée, une ligne hiérarchique
  • 19. La structure divisionnelle : se caractérise par une structuration par division fondées sur le marché avec un contrôle du centre administratif du siège. Les divisions sont autonomes mais sont soumises au contrôle des performances ce qui entraîne une standardisation des résultats. La bureaucratie professionnelle : la clé du fonctionnement de cette structure réside dans la création d’un système de classement des emplois à l’intérieur desquels les professionnels peuvent travailler de façon autonome en étant sujet au contrôle de leur profession.
  • 20. L’organisation innovatrice ou l’adhocratie : organisation plate, fluide, organique et décentralisée. L’environnement de ces entreprises est complexe et dynamique comprenant les changements fréquents de produits dus à une concurrence sévère. L’organisation missionnaire ou idéologique : elle repose avant tout sur une idéologie dominante, sur un système de valeurs, de normes et de croyances auquel adhèrent tous les acteurs. L’organisation politique : seule organisation transitoire, elle désigne une organisation temporairement en crise et confrontée à un conflit ouvert ; par exemple une grève.
  • 21. Professeurs d’organisation à Harvard, ces deux auteurs sont des spécialistes mondialement connus de la structure et de l’organisation.
  • 22. Lawrence et Lorch ont développé les travaux de Woodward et ont crées les bases de la théorie de la contingence. Ils décrivent la théorie de la contingence de la manière suivante: « La meilleure façon d'organiser dépend de la nature de l'environnement à laquelle l'organisation doit concerner » Selon ces deux auteurs, la structure de l’organisation dépend de l’environnement . Ils s’efforcent de répondre à la question de savoir quelle sorte de structure est nécessaire pour faire face aux
  • 23. Ainsi, ils ont analysés l’incertitude de l’environnement d’une organisation et sa structure interne : « Plus fort est le degré de certitude d'un sous environnement, plus formalisée devra être la structure ». D’une façon générale, la différence entre les sous environnements génères des structures différentes, comme l’illustre le tableau ci-dessus :
  • 24.
  • 25. Pour que l’organisation dans son ensemble se familiarise avec son milieu externe, il faut que toutes ses unités puissent s’adapter respectivement à l’environnement auquel elles font directement face. Cependant, la différenciation des incertitudes risque d’entraîner un éclatement de l’organisation, c’est pour ça qu’il faut trouver des mécanismes intégrateurs pour maintenir l’unité de l’organisation .
  • 26. La plus grande faiblesse de la théorie de la contingence, du point de vue du management stratégique, c’est qu’elle considère souvent l’environnement de façon trop abstraite, vague et agrégé.
  • 27.
  • 28. 1) Il n'ya pas de meilleure façon universelle ou de l'un pour gérer les deux. 2) La conception d'une organisation et ses sous-systèmes doivent «s'adapter» à l'environnement. 3) Les organisations efficaces ont non seulement un bon «fit» avec l'environnement, mais aussi entre ses sous-système. 4) Les besoins d'une organisation sont mieux satisfaits lorsqu'il est bien conçu et le style de gestion est approprié à la fois pour les tâches effectuées et la nature du groupe de
  • 29. Théorie de la contingence est une reconnaissance de l'importance extrême de la performance des gestionnaires individuels dans toute situation donnée. L'approche de contingence est très dépendante de l'expérience et le jugement du gestionnaire dans un environnement organisationnel donné.