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Année universitaire
2014-2015
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
POUR L’OBTENTION DU DIPLOME
MASTER DE RECHERCHE : SCIENCES DE GESTION
PARCOURS : FINANCE, COMPTABILITE, AUDIT ET CONTROLE DE GESTION.
SOUS THEME :
> DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE
DES GRANDES ENTREPRISES
DE L’INDUSTRIE AGRO-ALIMENTAIRE
- CAS DE KOUTOUBIA-SAPAK-
Encadrant pédagogique :
Docteur BOUJETTOU Hassan, Professeur-chercheur à ENCGT
Co-encadrant pédagogique :
Docteur ARIBOU Mohammed-Laarbi, Professeur-chercheur à FSJEST
Encadrant professionnel : KASMI Monsef
Expert-Comptable chez cabinet AUDINORD
Réalisé par Hajar EL GUERI
Soutenu publiquement le : 01/07 /2015
Validé par : M. BOUJETTOU Hassan, le 07/07/2015
Encadré par :
Président de jury : Docteur BOUJETTOU Hassan, Professeur-chercheur à ENCGT
Membre de jury : Docteur ABAKOUY Moustapha, Professeur-chercheur à ENCGT
Membre de jury : KASMI Monsef, Expert-Comptable chez cabinet AUDINORD
Membre de jury
2
Ce présent mémoire a pour objectif principal de m’initier à la recherche scientifique des
études doctorales.
3
A mes très chers parents que Dieu les préserve,
A mes sœurs et frères que Dieu les garde,
A nos professeurs,
A mes amis (es).
4
Remerciements
Avant d’entamer ce rapport, je profite l’occasion de présenter
mes plus sincères remerciements à ceux sans qui ce projet
ne serait pas ce qu’il est …
A Monsieur Hassan BOUJETTOU, mon encadrant pédagogique, pour m’avoir fait
confiance et proposé un sujet intéressant et fructueux. Je tiens à lui remercier très
chaleureusement pour ses évaluations, ainsi que ses nombreuses remarques qui ont
indéniablement contribué à la qualité de ce texte.
A monsieur Mohammed LAARBI ARIBOU, professeur chercheur à la FACULTE DES
SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES DE TANGER, pour son Co-
encadrement, son suivi et ses efforts colossaux afin de réaliser ce mémoire. Je tiens à lui
remercier pour ses relectures, ainsi que ses nombreuses remarques qui ont rendu ce
mémoire plus valorisé.
A Monsieur MONCEF KASMI, expert-comptable mémorialiste au cabinet AUDINORD, mon
encadrant professionnel, qui n’a pas cessé de me conseiller pendant la durée de ce
travail, ainsi pour sa générosité en matière d’accompagnement et de soutien, ses aides
et ses conseils qu’il m’ont apporté lors des différents suivis concernant les missions
évoquées dans ce rapport, et j’espère être à la hauteur comme il a été.
A Monsieur Bachir JOUEID le directeur du cabinet AUDINORD, pour la confiance qu’il
m’a accordé dès mon arrivée, pour ses orientations qui ont répondu à toutes mes
interrogations, sans oublier sa participation au cheminement de ce rapport.
A Monsieur Nourddine BAKKALI, le directeur Comptable et fiscale de la société
KOUTOUBIA-SAPAK, je tiens à lui assurer l’expression de mon profond respect et je le
remercie vivement de participer à ce moment particulièrement important dans mon
parcours de formation.
Aux collaborateurs du cabinet AUDINORD, et de la société KOUTOUBIA-SAPAK où j’ai
effectué mon cas pratique, pour leur accueil sympathique et m’avoir intégré rapidement
au sein de leurs sociétés, pour le temps qu’ils m’ont consacré, pour les expériences
enrichissantes qui m’ont fait vivre, pour leur coopération professionnelle et leurs
suggestions ou contributions à ce travail, aussi bien par les échanges passionnants et
par les discussions que j’avais eues la chance d’avoir avec eux.
Au corps pédagogique et professoral de l’ECOLE NATIONNALE DE COMMERCE ET DE
GESTION de TANGER ayant assuré notre formation pendant ces deux années, pour les
efforts qu’ils déploient, en mettant à notre disposition leurs connaissances scientifiques
ainsi que leurs expériences.
5
SOMMAIRE
Résumé...................................................................................................................................... 6
Introduction générale ............................................................................................................. 7
PARTIE THEORIQUE I : CADRE CONCEPTUEL
LA PERFORMANCE FINANCIERE ET LE PILOTAGE PAR LA VALEUR
Chapitre 1 : Généralités & définition de la performance................................................ 17
Section 1 : La performance de l’entreprise & création de valeur...................... 18
Section 2 : La performance financière & mesure de création de valeur.......... 26
Chapitre 2 : Modèle de la recherche et construit des hypothèses ............................... 37
Section 1 : Le modèle théorique de Balanced Scorecard de K&N ................... 38
Section 2 : La synthèse du modèle et hypothèses de recherche ...................... 55
PARTIE EMPIRIQUE II : VALIDATION EMPIRIQUE
LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE
Chapitre 3 : Design épistémologique et approche méthodologique .......................... 63
Section 1 : Le positionnement épistémologique & Présentation de la
méthodologie de recherche ................................................................................... 64
Section 2 : Présentation du cas étudié « la société KOUTOUBIA-SAPAK » ......... 86
Chapitre 4 : La présentation & discussion des résultats.................................................. 105
Section 1 : La présentation des résultats obtenus ............................................... 106
Section 2 : La discussion des résultats & recommandations.............................. 114
Conclusion générale........................................................................................................... 121
6
RESUME
La finance dans l’entreprise ne crée pas de la valeur, elle ne fait qu’évaluer la valeur
créée par les autres fonctions considérées par excellence les fonctions clés
créatrices de valeur. La mesure de cette performance financière se fait par des
indicateurs comptables et financiers, chose qui ne peut pas donner une mesure
exacte de la vraie performance.
L’objectif du présent mémoire de recherche est de confronter notre modèle
théorique de base de la recherche (Balanced Scorecard) dans un cas réel d’une
entreprise de l’IAA qui est KOUTOUBIA-SAPAK, de déterminer la relation de causalité
entre les déterminants de la performance financière créée par d’autres fonctions
que la finance, de présenter la démarche et les outils actuellement disponibles dans
la société KOUTOUBIA-SAPAK, ainsi que d’évaluer et améliorer la performance au
sein de notre cas étudié par une approche financière.
Mots clés : Performance, performance financière, indicateurs, déterminants, les
facteurs, variables d’action,
7
INTRODUCTION GENERALE
Le secteur de la charcuterie et de la transformation des viandes Halal : est l’une des
branches d’activité de l’IAA1 les plus dynamiques et concurrentiels au Maroc2
Le secteur comprenant un nombre important d’opérateurs maîtrisant un métier
réputé pour son aspect artisanal conjugué au professionnalisme et au savoir-faire.
Cependant, ces firmes exercent leurs activités dans un environnement en constante
mutation, puisqu’elles doivent surmonter maintes contraintes et entraves tout en
répondant simultanément aux attentes des clients qui gagnent davantage en
exigences, non seulement en matière de qualité, mais aussi en termes de processus
de fabrication, composantes du produit et service après-vente.
A cet égard, la conservation des charcuteries qui est basée initialement sur le salage
et le fumage, aujourd’hui, elle a profondément évolué avec le développement de
la chaîne du froid et des techniques de conditionnement.
Le marché marocain de la charcuterie reste principalement sous le contrôle des
capitaux marocains. Il réalise un chiffre d’affaires annuel de 620 millions DH mais
demeure très concurrencé, avec une production globale de la charcuterie atteint
36.500 tonnes/an couvre près de 85% des besoins de production des produits de la
charcuterie. 3 grands groupes nationaux y sont présents ce marché, sont les suivants
:
 SAPAK (notre cible de l’étude) : SOCIÉTÉ ANONYME DES PALMERAIES
KOUTOUBIA, fabricant de la marque KOUTOUBIA. Le groupe occupe
aujourd’hui la position de leader national.
 ELDIN : SA, fabricant de la marque DINDY, est le numéro deux en termes de
viandes et charcuteries de volailles.
 MAGREBINE D’AVICULTURE : SA, fabricant de la marque MAVI.
Et bien d’autres entreprises de petites taille sur les marchés locaux : MADEC, FOODIS,
MIAMI … Les produits des diverses marques sus indiquées sont commercialisés dans
tous les circuits de distribution :
 Circuit traditionnel (épiceries, laiteries, boucheries modernes),
1 IAA : Industrie agro-alimentaire ;
2 Des études menées par la DEPF (Direction des Etudes Prévisionnelles et Financière, faites par le
ministère d’économie et de finance) sur le secteur agroalimentaire, se proposent de donner un aperçu
sur le secteur de l’IAA au Maroc (composition, principales grandeurs socio-économiques, atouts et
contraintes…), et d’analyser en profondeur ses performances. Ces études visent également l’examen
de la stratégie de développement du secteur de l’IAA mise en œuvre dans le cadre du PMV et du
Pacte Emergence, et un ensemble de mesures et de suggestions proposées pour renforcer davantage
le développement des IAA au Maroc. Source : http://www.finances.gov.ma/depf/
8
 Circuit GMS (grandes et moyennes surfaces)
 Circuit CHR (cafés, hôtels, restaurants).
Le choix de la société KOUTOUBIA-SAPAK : Le contexte de l’étude
Dans un secteur reconnu pour son immense potentiel, comme celui de l’IAA, opter
pour une stratégie de développement est un gage de perspicacité. De plus, les
pouvoirs publics fournis d’énormes efforts et budget dont la mise en place des
programmes et des plans en incitant les entreprises marocaines à déployer plus
d’efforts afin d’étendre leur marché et réaliser plus de performances.
L’émergence d’une nouvelle donne économique ainsi que la situation
concurrentielle des dernières années, ont poussé le management des entreprises de
l’IAA à mettre en place de nouvelles stratégies et assurer parallèlement de
nouveaux outils de pilotage de l’entreprise en adéquation avec les nouveaux
objectifs.
Le tableau de bord prospectif ou balanced scorecard a pour fonction majeur
d’aider le management dans cette tâche de pilotage de la performance produite
par les activités de l’entreprise.
Une stratégie que KOUTOUBIA-SAPAK a adoptée, pour mieux appréhender les
perspectives de développement et d’améliorer les performances financière et
commerciale à l’échelle mondiale qu’à l’échelle nationale et ainsi s’adjuger une
nouvelle envergure.
Au Maroc, KOUTOUBIA-SAPAK endosse le statut de chef de file du secteur de la
transformation de viandes Halal et de la charcuterie. Ledit statut nous invite à
s’insérer sur les performances réalisées par la société leader de son marché, ainsi
d’étudier les déterminants et les facteurs explicatifs de cette performance tout en
mettant l’accent sur la performance financière qui est l’axe prioritaire de notre
modèle théorique de base, comment elle se mesure et quels sont ses indicateurs,
puis les variables d’action à mettre en œuvre pour améliorer la performance, en vue
de s’approprier à notre modèle théorique de tableau de bord prospectif.
Intérêt et choix de sujet :
Aujourd’hui, l’enjeu de la performance est renforcé dans les organisations. Dans un
contexte économique difficile, la performance est au centre des attentes des
parties prenantes de l’organisation. Il ne faut pas se focaliser uniquement sur la
mesure ou réduire l’analyse à quelques notions liées comme les objectifs ou le
concept d’efficacité.
La complexité des organisations a entraîné la prise en compte de facteurs différents
et l’élargissement des notions étudiées en termes de performance. De nouvelles
démarches et analyses ont émergé, beaucoup plus globales, comme celui de
balanced scorecard de Kaplan & Norton, intégrant 4 axes fondamentaux à la
9
création de valeur et de performance englobant plusieurs facteurs déterminants de
la performance financière.
Cet outil vise à exposer les méthodes de pilotage de la performance, classées par
ordre d’importance :
1) L’axe financier vise à maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires.
Différentes stratégies de croissance des revenus et de la productivité sont
implémentées. Cet axe est prioritaire dans les sociétés.
2) L’axe clients permet à l’entreprise de trouver des mesures afin de devenir le
meilleur fournisseur de produits de grande valeur aux yeux de ses clients ciblés
de son segment de marché sélectionné (proposition de valeur différenciée).
3) L’axe processus internes identifie les processus dans lesquels l’entreprise
doit exceller afin d’atteindre ses objectifs et satisfaire les différents besoins.
4) L’axe apprentissage organisationnel permet d’analyser le facteur humain
dans l’entreprise. Ce dernier implémente les stratégies de celle-ci. Cet axe
supporte et rend possible tous les autres axes du tableau de bord.
Objectifs de recherche :
Ce travail de recherche a pour deux types d’objectifs principaux de la recherche :
Objectifs théoriques :
 Définir la(es) "PERFORMANCE(S)" ainsi que ses indicateurs de mesure ;
 L‘étude des origines de la performance financière ;
 Définir une grille d’analyse des facteurs de performance financière.
Objectif pratique :
 La proposition d’une approche de définition des variables d’actions, liées aux
niveaux des 4 axes fondamentaux de BSC, pour lesquelles la société peut
opter en vue d’améliorer de sa performance financière.
Problématique de recherche :
Pour traiter notre sujet, nous avons positionné la recherche dans un contexte bien
défini : une grande entreprise opère dans le secteur de l’industrie agro-alimentaire
(IAA) – la branche d’activité est la charcuterie– cas de la société KOUTOUBIA-SAPAK.
De ce fait, la problématique traitée est la suivante :
Quelle mesure de la performance financière ? Et quels sont les déterminants
explicatifs de cette performance ?
10
Questionnements de la recherche :
Notre problématique peut être décomposée en trois sous questions :
1. Comment évaluer la performance financière ? (définition et indicateurs de
mesure).
2. Quelle mesure des origines la performance financière ? (études des
indicateurs des 4 axes complémentaires à l’axe financier du BSC)
3. Quels sont les facteurs explicatifs de la performance financière ? (les
déterminants / les variables d’action).
Hypothèses de recherche :
Pour pouvoir répondre aux questions de recherche, notre problématique découle
entre deux principales hypothèses de recherche :
1. La 1ére hypothèse principale stipule que la performance financière trouve
son origine à partir des 4 axes fondamentaux du BSC ;
2. La 2éme hypothèse principale stipule qu’il existe des interdépendances3
entre chacun des axes ce qui conduit à la construction de cartes stratégiques
(Kaplan et Norton, 2000) ;
Modèle théorique de la recherche :
 Le modèle théorique de base de Kaplan & Norton : Le Balanced Scorecard et
les 4 axes fondamentaux à la mesure de performance.
Annonce du plan :
Pour répondre aux questionnements posés et vérifier les hypothèses mises en place,
nous avons présenté le plan de travail qui sera organisé en deux grandes parties :
 La première partie théorique du cadre conceptuel intitulée « LA PERFORMANCE
FINANCIERE ET LE PILOTAGE PAR LA VALEUR » sera consacré pour des généralités
sur la création de valeur dans l’entreprise et les différentes mesures de la
performance financière, en exposant le modèle de recherche qui sera confronté
ainsi que les hypothèses de recherche qui seront étudiées dans la deuxième
partie de la validation empirique.
 La deuxième partie de la validation empirique intitulée « LES DETERMINANTS DE LA
PERFORMANCE FINANCIERE » sera consacré pour la méthodologie de recherche
empirique en présentant les principales phases de collectes et d’analyse de
donnée et de discussions des résultats, ainsi que la validation des hypothèses et
la confrontation du modèle théorique.
La structure du plan est la suivante :
3 Un lien de causalité : relation cause à effet.
11
PARTIE THEORIQUE I DU CADRE CONCEPTUEL : LA PERFORMANCE FINANCIERE ET LE
PILOTAGE PAR LA VALEUR
Méthodologie de recherche théorique :
Chapitre 1 : Généralités & définition de la performance :
Dans ce chapitre nous allons positionner notre recherche par rapport à la littérature :
Généralités et définitions des termes, définition des théories mobilisées ainsi qu’une
grille des différentes mesures liées à la performance financière. Il se devise en 2
sections :
§1 : La performance de l’entreprise & création de valeur ;
§2 : La performance financière & mesure de création de valeur.
Chapitre 2 : Modèle de la recherche et construit des hypothèses :
Dans ce chapitre nous allons énoncer et exposé le modèle théorique de la
recherche (Balanced Scorecard de Kaplan & Norton) qui sera étudié (testé/
Problématique
Partie empirique
Partie théorique
L’objet de recherche :
Le questionnment de recherche :
Quelle mesure de la performance financière ? Et
quels sont les déterminants explicatifs de cette
performance ?
Cadre conceptuel :
Cadre référence & revue de littérature :
articles, ouvrages …,
Formulation des hypothèses.
Etude qualitative : cas clinique
Des entretiens individuels en face à face
avec des responsables clés de la société
(5/6 entretiens maximum).
12
confronté) dans la partie empirique de notre recherche, et ce via une synthèse des
constats des auteurs qui ont parlé du même modèle théorique de base de
Balanced Scorecard. En se référant à leurs hypothèses, nous allons ainsi formuler des
hypothèses de recherche à tester / vérifier.
Ce chapitre se divise en 2 sections :
§1 : Le modèle théorique de Kaplan & Norton ;
§2 : La synthèse du modèle et hypothèses de recherche.
PARTIE II DE LA VALIDATION EMPIRIQUE : LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE
FINANCIERE
Méthodologie de recherche empirique :
Chapitre 3 : Désigne épistémologique et approche méthodologique
Problématique
Etude qualitative
Etude documentaire
L’objet de l’étude :
Les mesures de la performance financière de la
société KOUTOUBIA-SAPAK et les déterminants
explicatifs de cette performance.
Le modèle théorique de la recherche :
 Le modèle de Kaplan & Norton de
Balanced Scorecard : les 4 axes
fondamentaux déterminants de la
performance financière.
Etude clinique : cas d’une grande
entreprise du secteur agro-
alimentaire :
KOUTOUBIA
4 entretiens individuels directs en face
à face avec les responsables clés de
la société : Responsable financier,
responsable Commercial, Responsable
Contrôle de gestion, responsable RH.
Cette première étape de collecte de
données est complétée par des
données secondaires venant de
rapports annuels de la société (la
liasse fiscale), de documents internes,
de journaux, internet (site officiel)
13
Nous allons présenter dans ce chapitre, dans une première section, le
positionnement épistémologique que nous allons adopter. Ensuite, une présentation
de la méthodologie de recherche qualitative pour laquelle nous allons opter pour
effectuer notre première phase de collecte de données basée sur les entretiens
semi-directifs.
Et finalement une seconde section qui sera dédiée pour la présentation du cas
étudié : la société d’accueil KOUTOUBIA-SAPAK où sait dérouler la mission de notre
étude de cas. Ensuite, la 2éme phase de la collecte des données secondaire basée
sur les différentes analyses stratégiques et financières que nous avons effectuées
pendant la période de stage. Le chapitre se divise en 2 sections :
§ 1 : Le positionnement épistémologique & Présentation de la méthodologie
de recherche
§ 2 : La présentation du cas étudié « la société KOUTOUBIA –SAPAK »
Chapitre 4 : Présentation & discussion des résultats
Dans ce chapitre nous allons voir dans la première section fait L’objet à une
confrontation le modèle théorique annoncé dans le chapitre 2 aux résultats obtenus
dans le cas étudié, de valider ou rejeter les hypothèses de recherche.
Tant que la deuxième section a pour objectif de faire une synthèse et une discussion
des résultats obtenus afin d’en tirer des recommandations aux managers. Il se divise
en 2 sections
§ 1 : La Présentation des résultats obtenus
§2 : La discussion des résultats & recommandations
14
LE CADRE
CONCEPTUEL
La performance financière et le pilotage
par la valeur
PARTIE1
e
“ Le profit n'est pas un objectif,
mais une exigence qui doit être mesurée objectivement par chaque entreprise,
compte tenu de sa stratégie, de ses besoins et de ses risques”
P. Drucker
15
L’utilisation massive, pas toujours appropriée du terme de la performance, pose la
question de sa définition et renvoie au problème de son aspect relatif. Chacun a sa
propre définition de la performance.
La notion de performance a fortement évolué avec les théories du management.
On peut donc se demander quelles sont les différences mais aussi les liens entre les
principales notions liées à la performance (objectifs, moyens, résultats, efficacité,
efficience).
Dans ce 1er chapitre théorique du cadre conceptuel, nous allons positionner notre
recherche par rapport à la littérature : Généralités, définitions des termes et des
théories mobilisées ainsi qu’une grille des différentes mesures liées à la performance
financière.
Le présent chapitre est organisé en deux sections :
§1 : La performance de l’entreprise & création de valeur ;
§2 : La performance financière & mesure de création de valeur.
1
Chapitre :
Généralités & définition
de la performance
16
La performance de l’entreprise et la création
de valeur
Cette section a pour objet majeur de répondre à l’un des objectifs de recherche
théorique :
Définir la(es) "PERFORMANCE(S)" et la création de la valeur.
1. La performance, concepts et approches :
La performance est un mot à la mode, particulièrement dans le domaine du
management où l’on parle beaucoup de « management de la performance »
(séminaires, formations, cours…). C’est même une notion qu’on retrouve de plus en
plus dans les organisations publiques, adoptant les indicateurs du secteur privé dans
une recherche d’efficacité. On entend également souvent parler de productivité,
alors que la notion est difficile à préciser et renvoie à la production, ce qui exclut les
entreprises de services ou fortement liées à l’économie du savoir. Pour mieux cerner
la notion de performance, il s’agit d’en définir le cadre et d’en chercher une
définition correcte.
1.1. Le cadre de la performance et les principaux concepts :
Étymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer qui signifiait «
accomplir, exécuter », au 13ème siècle. Le verbe anglais to perform apparaît au
15ème siècle avec une signification plus large. C’est à la fois l’accomplissement
d’un processus, d’une tâche, mais aussi les résultats obtenus ainsi que le succès dont
on peut se prévaloir.
Le Larousse adopte une définition qui renvoie à la physique : « ensemble des qualités
qui caractérisent les prestations dont un véhicule automobile, un aéronef, sont
capables ». Mais c’est surtout le domaine sportif qui utilise le plus le terme avec, à la
fois, une référence à la mesure à travers la compétition et une autre au résultat avec
la victoire obtenue.
Le mot est donc global car il comprend à la fois l’idée d’action et celle d’état
(étape ou résultat final).
Dans une approche « gestionnaire » et classique, la performance contient une
double idée :
 C’est un résultat qui représente le niveau de réalisation des objectifs ;
 C’est une action, qui implique une production réelle, donc un processus.
La performance serait alors un enchaînement entre allocation et récupération.
Section 1
17
On pourrait donc définir la performance comme la capacité à agir selon des critères
d’optimalité très variés, afin d’obtenir la production d’un résultat. Mais la
performance désigne aussi bien le résultat que les actions qui ont permis de
l’atteindre4.
Le management de la performance comprendrait alors les processus, actions et
moyens susceptibles de permettre la rentabilité. Dans une approche classique et
traditionnelle, la performance serait un indicateur de résultat, renvoyant à la notion
de rentabilité du capital investi. Le R.O.I. (return on investment) constitue l’indicateur
le plus connu. Cette approche se focalise sur le résultat et revient sur l’enchaînement
nécessaire allocation / récupération.
Le management de la performance, dans cette approche, peut alors être défini
comme la mise en place d’actions et moyens susceptibles de conduire à la
rentabilité. C’est plutôt une approche situationnelle qui pourrait être complétée par
une approche plus processuelle, comme celle de l’US Navy : « processus de
définition de la mission et des outputs escomptés, de détermination des standards
de la performance, de mise en relation du budget avec la performance, de
reporting des résultats ainsi que de l’assurance que les managers sont comptables
des résultats ».
Cette approche privilégie également les concepts d’efficacité et d’efficience, qui
apparaissent comme des synonymes de la performance, mais parfois aussi des
résultats à atteindre. Il est d’ailleurs préférable de se référer à ces notions plutôt qu’à
la productivité qui renvoie à une approche industrielle et reste donc connotée.
L’efficacité pourrait être définie comme « la capacité à réaliser des objectifs »5. Il
s’agit de faire ce que l’on a prévu, même si on doit y affecter des ressources
supplémentaires.
L’efficience introduit la notion d’optimisation. Ainsi, pour Drucker, l’efficacité consiste
à faire les bonnes choses et l’efficience consiste à faire les choses de la bonne
façon.
L’efficacité représente la conformité de l’atteinte de l’objectif résultat alors que
l’efficience implique le respect des contraintes de ressources, c’est à dire des
moyens négociés. Être performant impliquerait alors d’être à la fois efficace et
efficient, dans une situation donnée. Car la performance reste relative et
dépendante du contexte. Ce qui sera performant dans une situation pourra ne plus
l’être si la situation change (objectifs revus à la hausse, contexte différent…). On
retrouve un exemple simple dans la prévision des ventes en unité commerciale, qui
se fait par rapport aux chiffres de l’année précédente. Il suffit de faire varier le
contexte (météo, événement extérieur…) pour ne pas atteindre le résultat de
référence.
4 Bourguignon, « La performance, essais de définition »
5 De la Villarmois, 2001
18
La notion de performance est alors relative à la définition des objectifs.
L’organisation peut alors se concevoir comme un ensemble finalisé « à faire quelque
chose ». C’est une coordination rationnelle des activités, en vue de poursuivre des
buts et des objectifs implicites communs. La poursuite d’un objectif est même la
condition d’existence d’une organisation.
Longtemps l’approche classique s’est imposée, simplifiant la question de la
performance, fédérant les individus autour d’un objectif unique déterminé en haut
lieu. Cette approche pratique est encore largement utilisée, en particulier dans les
nouveaux pays industrialisés à croissance industrielle rapide.
Pour résumer cette approche, un modèle global peut-être présenté, il s'agit du
modèle de Gibert (1980) (figure n°1) qui se décline à travers le triangle de la
performance.
* selon le degré de délégation d’autorité qu’a reçu un centre de responsabilité détermine les critères de
sa performance.
 Figure n°1 : Modèle de Gilbert (1980)
 Le segment entre objectifs et résultats : définit l’efficacité et permet de savoir si
l'entreprise est suffisamment efficace pour atteindre ses objectifs.
 Le segment entre résultats et ressources : défini l’efficience et permet de savoir si
l'entreprise arrive à atteindre ses objectifs avec moins de coûts et de moyens.
 Le segment entre ressources et objectifs : désigne la pertinence et permet de
savoir si l'entreprise s'est munie des bons moyens pour atteindre ses objectifs.
Plan Stratégique
Business Plan
Plans opérationnels
Budgets
Centres de
responsabilités *
Suivi budgétaires
Comptabilité de gestion
Analyse des coûts
Reporting
Balanced Scorecard
Tableaux de bord
19
Ce système est dit en « boucle courte » et permet une représentation simplifiée de
l'approche rationnelle en accordant une place importante aux notions de base de
l'analyse classique.
1.2. L’approche plurielle de la performance :
La conclusion des approches précédentes, est dans un premier temps le fait que la
performance peut être appréhendée différemment selon la spécialité des acteurs,
et dans un deuxième temps, ces définitions renvoient sur le fait qu’il faut prendre en
considération tous les facteurs qui peuvent affecter la performance du point de vue
économique/financier.
1.3. L’aspect multidimensionnel et contingent de la performance :
La performance est à la fois multidimensionnelle et contingente. Elle est
multidimensionnelle parce qu’on peut trouver différentes variables d'action et de
nombreux critères pour évaluer leur pertinence.
En fait, chaque courant de pensée adopte ses propres critères d’efficacité et ses
dimensions d’analyse. Globalement, la recherche distingue quatre grandes
dimensions qui s’entrecroisent suivant les entreprises et les praticiens : sociale,
économique, politique et systémique.
L’approche sociale privilégie la valeur des ressources humaines et cherche à en
montrer la réelle valeur ajoutée. L’approche économique, développée dans la
première partie, s’appuie largement sur l’efficience économique et cherche à
mesurer la productivité et à comparer les indicateurs de manière temporelle, pour
prendre des décisions. L’approche politique met en avant la légitimité de
l’organisation par rapport à ses parties prenantes et évalue les intérêts différenciés et
antagonistes de ceux-ci.
Il n’est pas rare que des dirigeants estiment une entreprise performante quand des
représentants du personnel y voient du recul social. Enfin, l’approche systémique
privilégie la capacité d’adaptation de l’entreprise à son environnement qui va
permettre sa pérennité.
La performance est également contingente. Il y a donc une pluralité des stratégies
possibles. Plus que de savoir quels sont ses véritables leviers d'action, il s’agit d'en
évaluer leur pertinence. Certains indicateurs vont se focaliser sur la satisfaction client
et l'impact des produits de l'entreprise alors que d'autres vont juger les résultats de
l'entreprise par rapport à ses concurrents. (Parts de marché…).
En fait, historiquement, on assiste à un glissement du concept dans la littérature
spécialisée ; passant de la notion de performance à celle de « performance
measurement » (MP), dans laquelle on va plus chercher à affiner la mesure.
L’évolution actuelle est constituée par une approche globale et multidimensionnelle
; le système global de management de la performance (SMP).
20
2. La création de valeur :
Aujourd'hui, la notion de valeur prend une importance cruciale dans la gestion, au-
delà de son sens économique premier. La valeur concerne le produit et l'entreprise.
La valeur d’un produit n'est pas seulement la différence entre un prix de vente et un
coût de revient mais l'appréciation subjective et fluctuante, par la demande, de
l'utilité apportée par les fonctions d'un produit.
La valeur d'un produit ne s'obtient pas seulement par l'activité de transformation de
matières premières en biens et ne se limite pas à la notion de valeur ajoutée ; elle
découle aussi de l'apport de toutes les activités principales (logistique interne,
opérations (production), logistique externe, marketing et ventes, services) et de
soutien (infrastructure de l'entreprise, gestion des ressources humaines,
développement de la technologie, système d’information, approvisionnement) de
l'organisation comme l'analyse la notion de "chaîne de valeur" de M Porter.
La valeur de l'entreprise dépendra ainsi d’une partie tangible qui est la valeur de ses
produits ou de son appareil productif, et d’une partie intangible de ses activités, de
sa notoriété, son management, son savoir-faire ou de sa stratégie, on parle des
éléments matériels et autres immatériels qui constituent la valeur de l’entreprise.
Le gestionnaire n'agit plus seulement en fonction des coûts mais il doit piloter le
couple valeur-coût. L'approche en termes de valeur oblige donc à gérer les activités
en fonction de leurs objectifs, à remettre en cause éventuellement l'organisation
classique, son management et son système d'information, et ce par la mise en place
d’un système de refonte de valeur via un tableau de bord prospectif.
2.1 La création de valeur, un processus aux facteurs multiples :
La création de valeur peut être modélisée par un schéma présentant les interactions
entre les trois types de capital de l’entreprise (figure n°2, Lynn, 1988) :
21
 Figure n°2 : Les interactions entre les types de capital de l’entreprise
Le capital intellectuel joue beaucoup dans la création de valeur et de la
performance. Il prend une place considérable dans une « économie du savoir » et
cette approche intéresse tous les secteurs d’activités.
Cependant, se pose le problème de la mesure du travail intellectuel. Ces problèmes
peuvent être internes, avec une mauvaise prise en compte de cet apport par les
dirigeants et une culture d’entreprise plus axée sur les résultats financiers immédiats.
Miser sur l’humain génère des coûts qui peuvent, dans certains systèmes de mesure,
nuire à la productivité apparente.
La diffusion de données sur le capital intellectuel génère des coûts et prend du
temps. Selon les normes comptables actuelles, on ne peut pas capitaliser le travail
intellectuel à cause de l’incertitude de ses résultats financiers. Au total, mesurer des
ressources intangibles n’est pas toujours facile même si certains auteurs ont cherché
à le faire.
2.2. La nécessaire prise en compte de l’humain :
L’analyse globale de la performance conduit à prendre en compte les différents
vecteurs de celle-ci. Certains auteurs ont mis en avant le principe d’un véritable
système de la performance. Ainsi les organisations qui aspirent à la réussite à long
terme, avec des résultats solides, vont chercher à définir des stratégies compatibles
avec les attentes des parties prenantes.
Le prisme de la performance (figure n°3, Neely, 2002) est un modèle qui présente les
cinq facettes de la performance et insiste sur la part que prennent les parties
prenantes.
22
 Figure n°3 : Prisme de la performance6
La performance, en termes de valeur à créer pour les partenaires, va générer la
stratégie. Ce qui représente une véritable prise en compte de l’humain dans la
construction de la performance. Cette conception « élargie » de la performance
permet d’envisager une performance durable, en phase avec les motivations
actuelles de la plupart des salariés. De nombreux travaux ont montré la contribution
des salariés à la performance durable de l’entreprise. Les attentes des salariés
constituent un facteur essentiel à prendre en compte dans la mise en place d’un
système de performance durable. Si les salariés tirent une réelle satisfaction de leur
travail, leur engagement sera meilleur et va accroître la performance de l’entreprise.
2.3. Mesure de la performance versus l’évaluation de la performance :
[Jacot, 1990] établit une distinction claire entre les notions de mesure et d’évaluation
de la performance.
Il indique que « la mesure conserve un rôle important mais s’en tient aux effets.
L’évaluation est de portée plus générale : on tente de remonter aux causes et on se
prononce également sur les objectifs et leur mise en œuvre ».
La mesure de performance suppose donc un simple relevé de la valeur intrinsèque
des objets, alors que l’évaluation de performance implique une estimation et une
comparaison des actions à mener pour maîtriser la performance du système.
En d’autres termes, la mesure de performance est un moyen indispensable à
l’évaluation de performance (figure n°4) :
6 Source : d’après Neely, cité par Drillon et Poissonnier, 2008
23
 Figure n°4 : La mesure de la performance et son évaluation
L’évaluation de performance est utilisée, soit pour concevoir un nouveau système
(ou modifier un système existant), soit pour piloter un système existant. On parle alors
respectivement de démarches d’évaluation à priori ou à posteriori s’appuyant sur
des indicateurs de performance ex ante (aider la prise de décision à venir) ou ex
post (évaluer la qualité des décisions passées).
Par ailleurs, trois notions structurent alors l’évaluation de la performance : l’objectif, la
mesure, et la variable d’action. Ces dernières peuvent être définies comme suit :
 L’objectif : représente l’état espéré du système piloté,
 La mesure : rapporte l’état réel constaté de ce même système,
 La variable d’action : constitue un levier sur lequel on peut agir en fonction de
l’écart entre l’objectif et la mesure.
Conclusion :
Le gestionnaire n'agit plus seulement en fonction des coûts mais il doit piloter le
couple valeur-coût. L'approche en termes de valeur oblige donc à gérer les activités
en fonction de leurs objectifs, à remettre en cause éventuellement l'organisation
classique, son management et son système d'information, et ce par la mise en place
d’un système de refonte de valeur via un tableau de bord prospectif.
La section suivante va se concentre sur les différentes mesures et d’analyses de la
performance économique et financière de l’entreprise, ainsi qu’aux différents leviers
décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse.
24
La performance financière & mesure de
création de valeur
« Ce qui ne se mesure pas, ne peut pas se gérer » Kaplan et Norton.
Cette section se concentre aux différentes mesures de la rentabilité économique et
financière et les leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer
sa création de richesse.
Elle a pour objet majeur de répondre à cette question de recherche :
Comment évaluer la performance financière ?
Pour pouvoir répondre à cette question de recherche, nous avons posé une série
des sous-questions afin de construire un cadre d’analyse de la performance
financière. Ces sous-questions sont déclinées comme suit :
1. L’approche comptable dans la mesure de la performance :
Le principe commun aux mesures de performance économique est de rapporter la
richesse générée par l’entreprise au montant des capitaux investis pour y parvenir.
L’entreprise crée de la valeur lorsqu’elle offre une rémunération supérieure au coût
des fonds confiés par les différents investisseurs.
Un indicateur de rentabilité établit une relation entre le résultat d’une action ou
d’une activité et les moyens mis en œuvre dans ce but. Ces moyens font référence
à un capital économique ou à un capital financier.
Le souci d’homogénéité doit viser à comparer un résultat économique avec une
définition « économique » du capital utilisé, de même si l’on adopte une vision plus
financière. Selon les niveaux d’analyse de la rentabilité, on aura une analyse soit en
amont de la rentabilité économique, soit plus en aval de la rentabilité financière :
La paerformance financière :
Quelle indicateurs de mesure comptable ?
Quels leviers décisionnels pour accroître la
richesse?
Quelle problématique de mesure ?
Section 2
25
1.1. Indicateurs de mesure de la rentabilité économique :
1.1.1. Capital économique engagé :
La première étape consiste à mesurer le capital économique engagé. La définition
comptable du capital économique correspond aux actifs utilisés de manière
continue dans l’exploitation de l’entreprise :
 Les valeurs immobilisées d’exploitation (corporelles et incorporelles), y
compris les biens en crédit-bail7 ;
 Le besoin de financement d’exploitation (BFE).
Ces données figurent dans le bilan financier fonctionnel, cependant leur estimation
comptable est très appauvrie quand il s’agit d’immobilisations anciennes non
réévaluées.
Pour rester le plus proche possible de la valeur économique du capital
d’exploitation, on prendra les immobilisations nettes réévaluées. Les valeurs brutes
sont à proscrire car elles correspondent à des strates historiques d’accumulation de
capital.
Le capital économique (ou capital d’exploitation) permet de mesurer la
productivité globale de l’entreprise : Valeur ajoutée / Capital économique réévalué.
Ce ratio est relativement stable sur longue période, sauf en cas de progrès
technologique rapide. Il donne le nombre d’euros de valeur ajoutée produit pour 1
euro de capital économique investi.
1.1.2. Rentabilité économique :
Appelée Return On Assets (ROA) compare l’excédent brute d’exploitation aux
capital économique. La rentabilité économique ou d’exploitation rapporte le
7 Hors immobilisations financières, car on ne s’intéresse qu’à l’exploitation propre à l’entreprise
Les nivraux d'analyse de la
rentabilité
L'analyse en amont :
La rentabilité économoque
Capital économique engagé
Rentabilité économique
Décomposition
L'analyse en aval :
La rentabilité financière
Rentabilité des capitaux investis
Rentabilité des capitaux proprs
Décomposition
26
capital économique aux flux de résultat générés par l’exploitation. Deux mesures de
soldes sont concevables, l’excédent brut d’exploitation ou le résultat d’exploitation :
EBE/ Capital économique & Résultat d’exploitation/Capital économique
Ces ratios s’expriment en pourcentage. Il est une mesure comptable de la rentabilité
de l’outil économique exploité. À défaut de l’évaluation du capital économique,
certains analystes utilisent comme pis-aller l’actif total de l’entreprise. Le second ratio
est souvent préféré car il inclut l’effet des charges d’amortissements et de provisions.
Cet avantage conceptuel se paye par une évaluation de ces charges qui est
contrainte par des règles fiscales et comptables, et qui peut être influencée par des
choix discrétionnaires. C’est la raison pour laquelle cette mesure de la rentabilité est
qualifiée de comptable.
1.1.3. Décomposition :
La rentabilité économique d’une entreprise s’explique comme la combinaison d’une
marge et d’un taux de rotation. En réécrivant le ratio précédent, on a :
Résultat d’exploitation / Capital économique
=
Résultat d’exploitation/ CA  x CA/Capital économique 
où CA représente le chiffre d’affaires de l’entreprise.
 Le premier ratio résultat d’exploitation/CA est un ratio de marge : il exprime le
caractère plus ou moins profitable des ventes de l’entreprise, c’est-à-dire son
efficacité commerciale. Le chiffre d’affaires est en quelque sorte un « capital »
commercial tiré des clients ; le ratio de marge d’exploitation permet de suivre si
l’entreprise l’utilise bien. Conservons à l’esprit que la marge commerciale est aussi
largement influencée par le secteur d’activité et par la pression concurrentielle.
 Le second ratio CA/Capital économique est un ratio de rotation : il décrit le flux
de chiffre d’affaires que génère un capital économique donné. L’analyste cherche
à voir l’efficacité de l’entreprise à utiliser efficacement ses ressources productives et
à transformer son capital économique en CA. La rotation de l’actif économique est
l’expression de l’intensité capitalistique du processus économique mis en œuvre.
1.2. Indicateurs de mesure de la rentabilité financière :
La rentabilité financière fait référence, au dénominateur, à des capitaux investis par
les bailleurs de fonds de l’entreprise, actionnaires et prêteurs.
1.2.1. Rentabilité des capitaux investis :
27
Les capitaux investis, dans leur vision financière, sont constitués des ressources
apportées par les actionnaires et créanciers (CP+D), c’est-à-dire des capitaux
propres et des dettes financières.
La définition des capitaux investis est établie à partir du passif de l’entreprise. D’un
point de vue statique et comptable, on retient les ressources durables de
l’entreprise, c’est-à-dire ses capitaux permanents, eux-mêmes constitués des
capitaux propres et de l’endettement.
Afin de respecter le principe d’homogénéité, il faut retenir au numérateur une
mesure du résultat qui intègre la rémunération des actionnaires et des prêteurs.
Le résultat courant ignore les frais financiers payés aux créanciers de l’entreprise.
D’où l’idée de les rajouter au résultat courant, dans un ratio qui comporte au
dénominateur les capitaux investis par l’entreprise.
Résultat courant + Frais financiers (dette durable) / Capitaux investis (CP+D)
La difficulté du ratio de rentabilité précédent est de ne mettre au numérateur, en
regard de l’endettement durable, que les frais financiers liés à ces dettes. Or, le
poste comptable de frais financiers reprend aussi les intérêts payés dans le cadre
des opérations de trésorerie. Il est difficile de faire une distinction, sauf en cas
d’information précise.
1.2.2. Rentabilité des capitaux propres :
La rentabilité des capitaux propres est le ratio de rentabilité financière par
excellence. Il compare le résultat net aux capitaux propres et se situe bien dans
l’optique de l’actionnaire qui met à disposition de l’entreprise des fonds et reçoit en
retour le résultat net :
Résultat net/Capitaux propres
Ce ratio est une mesure comptable de la rentabilité dans la mesure où l’estimation
des capitaux propres est celle de la comptabilité, c’est-à-dire une évaluation
tournée vers le passé. Le principe du coût historique conduit à ignorer les
réévaluations qui entraîneraient la prise en compte des plus-values potentielles sur
les actifs immobilisés de l’entreprise. Par ailleurs, le résultat net est affecté par les
éléments exceptionnels.
Ceux-ci rendent difficile la comparaison de la rentabilité financière dans le temps,
lorsqu’apparaissent des cessions d’actifs entraînant des plus ou des moins-values.
Afin de neutraliser les éléments exceptionnels et pour permettre d’analyser une
évolution dans le temps, il est possible de partir au numérateur du résultat courant
auquel on applique le taux de droit commun de l’impôt sur les bénéfices. On
calcule de cette manière un résultat net courant après impôt qui sera rapporté aux
capitaux propres.
28
1.2.3. Décomposition :
La rentabilité financière des capitaux propres se prête à une décomposition en 3
termes qui sont chacun susceptibles d’une analyse :
Résultat net / Capitaux propres =
Résultat net/ CA  x CA/Capitaux investis  x Capitaux investis/ Capitaux propres 
Rentabilité financière = Marge x Rotation x Endettement
 Le premier ratio : représente classiquement la marge nette de l’entreprise. Il
exprime la politique commerciale, par exemple, en termes de prix. La marge prend
en compte aussi la situation concurrentielle sur le marché des biens et des services
produits par l’entreprise.
 Le second ratio : est un ratio de rotation qui informe sur l’efficacité productive de
l’entreprise. Pour 1 euro de capital investi durablement par les bailleurs de fond,
combien de CA est-il généré ? Ce ratio permet de comparer les choix industriels et
technologiques d’entreprises situées dans une même branche d’activité.
 Le troisième ratio : exprime la politique de financement de l’entreprise. Plus
précisément il mesure le taux d’endettement de l’entreprise puisque les capitaux
investis sont constitués des capitaux propres et de l’endettement.
2. Les leviers décisionnels liés à la décomposition de la rentabilité économique et
financière :
Après avoir défini la performance financière ainsi qu’identifié ces indicateurs de
mesure, nous avons essayé de les synthétiser graphiquement dans l’arbre de la
valeur suivant (voir figure n° 5), inspiré du modèle SVA (Shareholder Value Analysis)
de Rappaport (1998), afin de donner les leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise
peut agir pour améliorer sa création de richesse.
29
*NOPAT : Net Operating Profit After Tax/ Résultat d’exploitation minoré de l’impôt corrigé
 Figure n°5 : L’arbre de la valeur inspiré de Rappaport (1998).
L’arbre de la valeur, fondé sur le modèle de l’EVA8, donne les variables sur lesquelles
l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse :
EVA = (ROIC – CMUP) × CI
D’où :
 ROIC (Return On Invested Capital) : est le taux de rentabilité des capitaux
investis,
 CMPC : le coût moyen pondéré du capital ajusté,
 CI : le montant des capitaux investis.
Pour améliorer la performance économique, les variables d’action portent sur
chaque composante de la formule ci-dessus.
2.1. Les leviers opérationnels de la décomposition de la rentabilité économique :
8 Popularisée au milieu des années 90 par le cabinet de consultant anglo-saxon Sternstewart,
l’Economic Value Added (EVA) ou valeur ajoutée économique est une mesure de performance
économique de l’entreprise.
CréationdevaleurEVA:
EVA=(ROIC–CMPC)×CI
Taux de Rentabilité des Capitaux propres
(ROIC) :
ROIC =(NOPAT*/CA) × (CA/CI)
Marge opérationnelle
(NOPAT*/CA) :
RE × (1-Taux de l'IS)/CA
Taux de Rotation des
capitaux investis :
CA/CI
Capitaux investis (CI)
Immobilisations (AI)
Besoins en fonds de
roulement (BFR)
Coût moyen pondéré du capital (CMPC)
CMPC = (KCP × CP/CP+D) + [KD× (1-Taux
de l'IS)× D/CP+D]
Coût des capitaux propres
(KCP)
Coût de la dette (KD)
30
Le taux de rentabilité économique est décomposé comme le produit de la marge
opérationnelle par le taux de rotation des capitaux investis.
La rentabilité économique = Marge  x Ratio de rotation 
Cette décomposition offre des leviers décisionnels en termes de création de valeur.
Elle indique que des politiques commerciales et industrielles à l’opposé peuvent
déboucher sur des niveaux de rentabilité des capitaux investis semblables.
La décomposition du ratio de rentabilité économique en un ratio de marge et un
ratio de rotation met en évidence les deux grands types de comportement pour
atteindre la performance financière donnée. Au niveau opérationnel, la création de
valeur résulte de l’amélioration de la marge opérationnelle et/ou du taux de
rotation :
2.1.1. L’amélioration de la marge opérationnelle :
Appliquer de fortes marges en cas de rotation faible des actifs. C’est le cas par
exemple des producteurs de cognac confrontés à la nécessité du vieillissement de
leurs stocks.
Pour améliorer la rentabilité des capitaux économique, l’entreprise peut accroître sa
marge opérationnelle par la mise en place d’un ensemble des variables d’action : la
réduction des coûts de production, par la réorganisation du travail pour gagner en
productivité et par l’augmentation du volume des ventes ou encore par le
renforcement de sa politique de qualité ...
La croissance à long terme des ventes résulte du développement des produits et/ou
des activités, de la conquête de nouveaux marchés et du renforcement des
avantages compétitifs.
2.1.2. L’amélioration du taux de rotation :
Rechercher une forte rotation du capital en se contentant de faibles marges. C’est
le cas de la grande distribution. Le ratio de rotation amélioré d’une part par une
politique de recentrage ou de désinvestissement dans des activités inutiles ou
destructrices de valeur, et d’autre part d’une gestion optimale du besoin en fonds
de roulement (BFR), obtenue par la réduction du temps d’écoulement des stocks et
du crédit clients et par l’augmentation des crédits fournisseurs,
Les deux éléments, marge et rotation, éclairent la rentabilité économique de
l’entreprise et permettent un début de diagnostic sur les origines d’une insuffisance
de rentabilité.
Cette analyse souligne aussi qu’il est possible d’aboutir à des résultats comparables
en termes de rentabilité par des choix de gestion différents. Une même rentabilité
31
économique peut être obtenue par une forte marge ou par une forte rotation. En
cas de combinaison de deux, on aboutit à une rentabilité exceptionnelle.
3. Les leviers opérationnels de la décomposition de la rentabilité financière :
Rentabilité financière = Marge  x Rotation  x Endettement 
Le taux d’endettement est positif ou nul, cela signifie que la rentabilité financière est
à la conjonction de trois types de politiques de l’entreprise :
 Une politique de marge qui exprime un comportement commercial sur un marché
;
 Une politique de rotation qui est le résultat de choix techniques et industriels
concernant la production ;
 Une politique d’endettement qui joue un rôle d’amplification des décisions
commerciales et industrielles.
3.1. Les leviers financiers :
La création de valeur, mesurable au travers d’indicateurs synthétique tels que l’EVA,
le CFROI9 ou la MVA, implique la prise en compte du coût du capital.
Le coût du capital reflète les exigences des apporteurs de ressources, et son niveau
dépend directement de la lisibilité de l’entreprise et donc de sa communication
pour séduire les investisseurs et obtenir leur confiance (plus de privilèges).
Pour un niveau de résultat opérationnel donné, plus le coût moyen pondéré du
capital est faible et plus l’EVA est élevée. D’après la formule du CMPC, les dirigeants
ont trois variables d’actions :
 La réduction du coût des capitaux propres (kCP).
 La réduction du coût de la dette (kD).
 Une combinaison optimale des fonds propres (CP) et des dettes (D) dans la
structure financière pour minimiser le coût du capital.
Le coût des ressources dépend du risque perçu par les bailleurs de fonds sur leur
investissement. Plus le risque est faible et plus le rendement requis par les actionnaires
et créanciers est faible. Le niveau des taux d’intérêt, variable exogène aux décisions
des dirigeants, est influencé par la qualité de crédit de l’entreprise.
Une entreprise avec un bon rating s’endette à moindre coût et donc crée de la
valeur pour ses actionnaires. La politique d’endettement est difficile à optimiser, car
9 Dans la guerre des métriques que se livrent les différents cabinets anglo-saxons, le CFROI (Cash-Flow
Return On Investment).est l’un des concurrents les plus ardents de l’EVA. Dans sa première version
développée entre autres par Salamon (1982) et connue sous le nom de CRR (Cash Recovery Rates), le
CFROI est un ratio entre le cash-flow généré au cours de l’année et la valeur comptable brute des
investissements.
32
elle a trait à la fois au désendettement pour réduire le risque financier et à
l’endettement pour valoriser la firme du fait de l’avantage fiscal lié à la déductibilité
des intérêts.
Les facteurs qui pèsent sur la stratégie financière sont multiples, et le niveau de
l’endettement semble dépendre plus des opportunités de croissance que de
quelconques avantages fiscaux qui sont rapidement contrebalancés par
l’accroissement du risque de faillite.
Enfin, la lisibilité de l’entreprise est favorisée par une politique de dividendes en
croissance régulière. Les entreprises ne doivent pas hésiter à reverser des liquidités à
leurs actionnaires par des rachats d’actions si elles ne disposent pas de projets
d’investissement suffisamment rentables.
Le coût moyen pondéré du capital (CMPC) ne prend pas en compte correctement
la relation entre la rentabilité exigée par les bailleurs de fonds et le niveau du risque
perçu dans l’entreprise. Le rendement exigé par les investisseurs est obtenu à partir
du MEDAF10 après avoir estimé le bêta de l’entreprise :
% kActif = rf +β Actif (Prime du Risque de Marché)
Fonder une politique de création de la valeur uniquement sur des indicateurs
financiers comme l’EVA ou la MVA peut se révéler dangereux pour la pérennité de
l’entreprise d’une part, ces indicateurs sont parfois complexes à utiliser au quotidien,
compte tenu de la difficulté des retraitements et des calculs, notamment dans
l’évaluation du coût des fonds propres, d’autre part, les dirigeants peuvent être
amenés à favoriser le court terme et manipuler les indicateurs pour les rendre plus
séduisants. Par exemple, une réduction immédiate des investissements en recherche
et développement améliore mécaniquement l’EVA à court terme, avec un risque
significatif d’une compétitivité moindre à l’avenir.
Pour réduire ce risque, il convient d’adopter une politique de pilotage par la valeur
qui dépasse le simple concept de performance financière, comme la mise en place
d’un tableau de bord prospectif ou balanced scorecard.
4. Les limites de l’approche comptable dans la mesure de performance financière :
Il ne s'agit pas ici de critiquer les méthodes de mesure classiques, mais de montrer
leurs difficultés à appréhender la performance créée par l’entreprise, des dispositifs
transversaux et, plus généralement, des entités ne bénéficiant pas de documents
financiers propres11.
10 Modèle d’équilibre d’actif financier
11 Après l'éclatement du bloc soviétique, cela a été l'une des difficultés des économies en transition :
comment évaluer (pour les privatiser) des structures sans comptes ? Le même problème se pose pour
certaines associations aux documents financiers embryonnaires.
33
Le modèle traditionnel de communication financière fondée sur les comptes sociaux
et principalement sur le résultat net, qui a évolué ces dernières années en faveur
d’une communication globale sur la valeur.
Le résultat net à l’inconvénient de tenir compte d’autres résultats (financiers et non
courants), les résultats financiers peuvent, en cas de cession importante de valeurs
mobilières de placement (TVP), affecter favorablement les bénéfices.
Les arrangements comptables (window dressing) tels que les provisions ou encore les
opérations exceptionnelles conduisent parfois à des doutes sur la sincérité du résultat
net. Pour permettre des comparaisons interentreprises, seul le résultat opérationnel
(RE) est le critère le plus pertinent et représentatif de la qualité de l’activité d’une
entreprise.
Dans ce sens, l’influence des normes internationales IFRS12sur les méthodes
d’évaluation et de mesure de la performance est une critique qui peut affecter la
mesure de la rentabilité et des résultats. La norme marocaine (CGNC13) est ainsi
critiquable. On rappellera 2 principales limites propres au calcul des indicateurs :
 Le rapport de deux données anormales ou aberrantes peut très bien donner
une valeur ayant toutes les apparences de la normalité, mais aucun sens
logique ;
 La division par une valeur très faible, proche de zéro, donne des valeurs
infinies qui n’ont, elles aussi, aucun sens logique.
Enfin, on rappellera que la rentabilité financière se calcule à partir de données
comptables. Cette origine affecte les résultats obtenus de deux manières :
 La première est que sont prises en considération des valeurs de dettes et de
fonds propres en fin d’exercice. Si des opérations d’endettement ou
d’augmentation de capital surviennent en milieu d’année, les capitaux mis à
disposition ne peuvent pas être pleinement assimilables aux capitaux utilisés
tout au long de l’année. On retiendra donc qu’en cas de mise en place de
financements nouveaux par fonds propres, le ratio de rentabilité financière
est biaisé négativement.
 La deuxième concerne la représentativité de l’estimation bilancielle
comptable. Les données sont apparentes et doivent être corrigées (cas des
fonds propres) ou complétées (inclusion du crédit-bail dans les dettes
financières). C’est la raison pour laquelle une analyse de la rentabilité
financière à partir de données de marché, plus particulièrement de valeurs
boursières, complète utilement la précédente.
12 International Financial Reporting Standards votées par le Parlement européen en juillet 2002 et
applicables en 2005 ;
13 Le code général de la normalisation comptable
34
Conclusion :
Dès que nous sommes dans un cas de figure où les données comptables et
financières ne sont plus disponibles, qu'il faut analyser les origines de la performance
et non celle de produit ou de prestation, et que nous avons besoin d'indicateurs
selon des périodicités différentes des cycles de production, nous constatons un
besoin criant de méthodes et d'outils spécifiques.
C'est la raison pour laquelle il faut chercher des méthodes d’évaluation et des
indicateurs de mesure plus adaptées pour pouvoir mesurer la performance
financière de l’entreprise, ainsi que d’identifier les déterminants de cette
performance.
Le chapitre suivant va se concentrer sur la problématique de mesure de la
performance financière de l’entreprise ainsi que ces déterminants, et les différentes
variables d’action considérées comme facteurs explicatifs de cette performance.
35
Retenir la création de valeur comme critère d’évaluation des performances des
entreprises implique la définition de mesures et l’identification des variables d’action
susceptibles de l’influencer favorablement.
L’analyse des déterminants de la performance financière requiert en amont une
compréhension de la stratégie de l’entreprise et notamment de sa capacité à
conserver un avantage concurrentiel.
Les sociétés font la promotion du management pour la valeur en déployant un
système de pilotage dont la finalité est d’identifier tous les vecteurs de création de
richesse, et en remplaçant les indicateurs comptables par des indicateurs autre que
financiers.
Très répandues aujourd’hui, les mesures permettent d’estimer les performances
économique et financière d’une unité de production par rapport à un objectif. Nous
réconcilierons cette approche avec le tableau de bord prospectif, qui conditionne
la valeur créée aux performances des autres acteurs.
Dans ce 2éme chapitre nous allons énoncer le modèle théorique de la recherche
(Balanced Scorecard de Kaplan & Norton), qui sera étudié (testé/ confronté) dans la
partie empirique de notre recherche, et ce via une synthèse des constats de
quelques auteurs qui ont parlé du même modèle théorique de base de Balanced
Scorecard. En se référant à leurs hypothèses, nous allons ainsi formuler des
hypothèses de recherche à tester / vérifier.
Le présent chapitre est organisé en deux sections :
§1 : Le pilotage par la valeur : le balanced scorecard - Modèle de K&N
§2 : La synthèse du modèle et hypothèses de recherche
La 1ére section se concentre sur l’outil du pilotage par la valeur en identifiant les
sources de création de valeur (les 4 axes déterminants de la performance
financière) et le rôle d'un tableau de bord prospectif dans la mesure de la
performance.
La 2éme section formule les questions et expose les hypothèses de recherche à vérifier
dans la deuxième partie de la validation empirique.
2
Chapitre :
Modèle de la recherche
et construits des hypothèses
36
Le pilotage par la valeur : Le balanced
scorecard
Modèle de Kaplan & Norton
Cette section dont le but majeur est de répondre à l’un des objectifs principaux de
la recherche :
L‘étude des origines de la performance financière.
Pour pouvoir répondre à cet objectif de recherche, nous devrons répondre à deux
questions fondamentales de la recherche afin de construire notre modèle théorique
de recherche. Ces questions sont déclinées comme suit :
 Quelle mesure des origines de la performance financière ?
o Etudes des indicateurs des 4 axes complémentaires à l’axe financier
du BSC.
 Quels sont les facteurs explicatifs de la performance financière ?
o Les déterminants / les variables d’action à mettre en place pour
améliorer la performance financière
1. Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif de Robert S. Kaplan et
David P. Norton :
Les tableaux de bord stratégiques et, plus particulièrement, le modèle du «
balanced scorecard » (BSC) est issu des travaux menés et développés par Kaplan et
Norton dans les années 1990, suscitent un intérêt croissant auprès des chercheurs
comme des professionnels du contrôle de gestion et de mesure de performance.
1.1. Présentation des auteurs :
Robert S. Kaplan et David P. Norton sont reconnus mondialement pour leurs travaux
portant sur la mesure de la performance. Ils ont développé ensemble le balanced
scorecard qui a été retenu par les éditeurs de la Harvard Business Review comme
l’un des concepts phare du management développez depuis les 75 dernières
années. Ils sont également co-fondateurs des sociétés Palladium et précédemment
de Balanced Scorecard Collaborative.
Robert Kaplan, né en 1940, est actuellement professeur émérite de leadership à la
Harvard Business School depuis 1984. Il est diplômé d’un Master en sciences
Ingénieur en électronique du MIT (Massachusetts Institute of Technology), ainsi que
d’un Doctorat en recherches opérationnelles obtenu à l’université de Cornell. Ses
principaux travaux concernent l’activity-based costing, méthode d’analyse des
coûts par activités et bien évidemment, le balanced scorecard. Il est l’auteur et le
Section 1
37
coauteur de quatorze ouvrages, de 20 parutions dans la Harvard Business Review et
de plus de 150 autres articles.
David Norton, né en 1941, a dirigé plusieurs sociétés de conseil. Il a fondé puis mené
pendant 17 ans l‘entreprise Nolan, Norton & Company avant qu’elle ne soit
rachetée par KPMG. Il a également présidé Renaissance Solutions, Inc. Diplômé d’un
Master en Sciences, d’un MBA, et d’un doctorat en sciences de gestion obtenu à la
prestigieuse Harvard Business School, il est aussi enseignant et conférencier dans le
domaine du management.
Les deux auteurs s’inscrivent résolument dans une approche néoclassique. Ils
s’appuient notamment sur les apports conceptuels de Peter Drucker, avec son
concept de direction par objectif, et sur ceux de la chaîne de valeur développés
par Michael Porter.
1.2. Présentation du balanced Scorecard (BSC) :
Le balanced scorecard ou Tableau de Bord Prospectif est un outil de management
stratégique récent apparu au début des années 1990 dans les écrits de Robert
Kaplan et David Norton.
Celui-ci permet de traduire la mission, les objectifs et les stratégies de l’entreprise en
un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers, d’amélioration de la
performance, et directement liés à la stratégie de l’entreprise. Il constitue la base
d’un système de définition, de communication, de mise en œuvre et de pilotage de
la stratégie globale, ainsi que de mesure de la performance de l’entreprise.
Le BSC génère un gain en cohérence en éliminant l’ambiguïté et la confusion. Tous
les objectifs sont reliés par des liens de cause à effet, boucle de rétroactions. Les
objectifs, stratégies et indicateurs y sont classés.
Ce processus est le fruit d’un consensus au sein de l’organisation. Chacun œuvre à
son niveau pour atteindre les objectifs fixés. Tout le monde est focalisé sur la
poursuite de la mission de son organisation.
Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de quantifier et mesurer les
objectifs et stratégies. Ils sont regroupés autour des quatre axes préétablis : Financier,
client, processus interne et apprentissage organisationnel (figure n° 7).
Le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel sont impliqués dans les différents
axes, grâce à une articulation entre les indicateurs stratégique et les indicateurs
historiques. Ces indicateurs sont choisis selon une vision de l’organisation comme un
processus, et sont liés de ce fait, par une chaîne de causalité.
Le Tableau de Bord Prospectif permet à l’entreprise d’atteindre l’efficience
(utilisation optimale des ressources) et l’efficacité (réalisation des objectifs fixés). Il est
un tableau de bord équilibré. Il s’agit d’un outil pluridimensionnel qui donne une
vision globale de l’organisation. Il prend en compte les acteurs externes et internes,
les indicateurs financiers et non-financiers, le court terme et le long terme (Kaplan et
38
Norton, 1993). Il met en valeur les actifs intangibles dans lesquels il faut investir afin
d’obtenir une croissance exceptionnelle dans le futur.
En effet, d’après K&N, il existerait un lien interne associée à un réel investissement de
l’entreprise dans la recherche et l’innovation et dans la promotion logique de
l’apprentissage organisationnel, vont améliorer la satisfaction des clients, entraînant
par ma même l’atteinte des objectifs financiers de l’entreprise.
 Figure n°6 : Le balanced scorecard adapté par K&N14.
2. Les apports de tableau de Bord Prospectif à la recherche de la performance :
Le système du TBP a été construit pour tenir compte, à la fois, des évolutions de la
situation interne de l’organisation, et de la nature changeante de son
environnement. Certains mécanismes sont déterminés à l’origine de construction du
TBP.
14 Source : Les apports du Balanced Scorecard à la recherche de la performance-Youssef ERRAMI-IAE
des pays de l’Adour.
39
2.1. Les origines du Tableau de Bord Prospectif :
Des entreprises américaines des secteurs secondaire (industries) et tertiaire (services)
ont participé à une étude de 12 mois afin de développer un système
pluridimensionnel de mesure de la performance dans l’entreprise du futur (Kaplan et
Norton, 2010).
Kaplan et Norton partent du constat que seuls, les indicateurs financiers ne
permettent pas de créer de la valeur à long terme et qu’ils ne sont donc plus
adaptés à l’entreprise moderne (Kaplan et Norton, 2010). Ils cherchent un système
permettant de clarifier et diffuser la stratégie, mais qui permet également de gérer
sa mise en œuvre. Le projet pilote est suivi par différentes entreprises et les résultats
sont publiés dans des revues spécialisées.
Ils aboutissent à un système à 4 axes15 fondamentaux apte à répondre aux besoins
de l’entreprise moderne. Norton démontre que 20-25 indicateurs, reliés par des liens
de cause à effet, sont suffisants pour la communication et la mise en œuvre d’une
stratégie cohérente (Kaplan et Norton, 2010).
Malgré un début difficile, car le changement de système est pénible et fait peur aux
entreprises, le TBP gagne du terrain dans de nombreuses sociétés. Il passe d’un
simple outil de mesure à un outil de management apprécié et recherché.
2.2. Un changement d’ère : de l’ère industrielle à l’ère informationnelle :
L’ère industrielle était caractérisée par la production de masse et la standardisation
des produits. Les entreprises profitaient des économies d’échelle16 et de gamme17.
Le but premier des entreprises était la satisfaction des actionnaires. Elles utilisaient
essentiellement des indicateurs financiers. La nouvelle technologie devait être
intégrée rapidement pour le progrès de son entreprise.
Dans les années 80, nous passons à l’ère informationnelle. Il y a un déplacement de
la quête. En effet, le client devient le centre des attentions des entreprises. De
nombreux changements apparaissent (Kaplan et Norton, 2010) :
 Les opérations de l’organisation dépendent de la demande (commandes
des clients) et non de l’offre (programmes de production). Il s’agit d’un
système inversé où on part de la commande des clients pour remonter en
amont jusqu’aux fournisseurs. Ceci provoque des gains en termes de coûts et
de qualité.
 Les clients sont de plus en plus difficiles à satisfaire. Sous l’ère industrielle, les
entreprises inondaient le marché de produits et services standardisés à bas
15 Financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel.
16 Un doublement de la production fait moins que doubler les coûts.
17 Diminution du coût unitaire d’un produit lorsque la quantité produite de ce même produit augmente.
40
prix. Maintenant, une fois les besoins fondamentaux satisfaits, les attentes des
clients se déplacent vers des produits et services personnalisés.
 Les frontières nationales disparaissent au profit d’un marché mondial où il y a
de nombreux concurrents, mais également un bon nombre de débouchés. Il
ne faut cependant pas négliger le marché local, mais au contraire rester
attentif à ce dernier.
 Nous pouvons observer de manière générale que la durée de vie des produits
diminue.
De plus, le succès actuel de l’entreprise ne garantit pas son succès futur. Il est donc
nécessaire d’anticiper rapidement les besoins futurs de ses clients et leur offrir des
produits et services de qualité, innovants et performants. Ceci permet de garantir un
succès durable et une pérennité permanente.
2.3. Une nouvelle vision de l’organisation : l’utilisation de métaphores
Cet axe il va faire le lien entre ce nouveau système de management stratégique et
les analyses faites par Gareth Morgan18 sur les organisations (Morgan, 1989).
2.3.1. L’ère industrielle et la métaphore de la machine :
Il est utile d’utiliser des métaphores pour penser l’organisation. Sous l’ère industrielle,
la métaphore utilisée est celle de la machine (Morgan, 1989).
Les entreprises recherchent le profit, la meilleure productivité et la simplicité des
tâches. Il y a une forte séparation entre la « tête », c’est-à-dire les managers et les «
mains », les travailleurs. Cette distinction vise une meilleure efficacité de l’entreprise. Il
s’agit d’une organisation linéaire, partant du haut de la hiérarchie vers le bas. Il y a
peu d’attention aux aspects humains de l’organisation. Les travailleurs effectuent
des gestes simples et répétitifs. A force de travailler comme des machines, ils
deviennent eux-mêmes des machines.
Le travail qu’ils réalisent est ennuyant, aliénant et déshumanisant. Ce mode de
fonctionnement érode l’esprit humain et sa capacité d’action spontanée. Dans un
tel contexte, il est peu probable que le travailleur développe ses capacités, sa
créativité.
Il n’a pas de perspective de « croissance » personnelle dans son entreprise. Les
travailleurs sont des serviteurs, des machines, des automates. Ils sont choisis pour leurs
aptitudes physiques et non intellectuelles. Les tâches « nobles », comme la
conception et la planification, sont réservées aux managers.
Ceci illustre assez bien les principes prônés par Taylor (Morgan, 1989) :
18 G. Morgan est consultant, Professeur à l’Université de Toronto et anime de nombreux séminaires en
Europe et aux Etats-Unis. Il est l’auteur de nombreux ouvrages sur le management et sur les
organisations en général.
41
 Les responsabilités (ex. conception, supervision) sont du domaine des
managers. L’implémentation et la réalisation sont effectuées par les
travailleurs.
 Il faut utiliser des méthodes scientifiques (ex. décomposition des tâches en
gestes simples).
 Mettre le bon travailleur au bon poste.
 Former les travailleurs pour qu’ils soient productifs.
 Contrôler la performance des travailleurs.
Il s’agit d’une vision assez « militaire » de l’organisation. Ce type d’organisation
marche sous certaines hypothèses. Il faut que l’environnement soit stable, que le
futur soit prévisible et que les travailleurs acceptent leur situation. Dans ce cas, il y a
peu de place, voire pas du tout, pour l’innovation.
Il y a de grandes difficultés d’adaptation à l’environnement en cas de changements
indésirables et non anticipés de celui-ci. Les procédures standardisées des
entreprises dites classiques ne peuvent pas répondre aux nouveaux problèmes.
2.3.2. L’ère informationnelle et la métaphore de l’organisme vivant :
A l’heure actuelle, les entreprises agissent dans un autre environnement. Celui-ci est
plus instable, imprévisible et incertain. La concurrence croît de plus en plus dans un
marché devenu mondial. C’est notamment sur base de ces constats que Kaplan et
Norton ont développé leur méthode.
La forte distinction entre l’élite intellectuelle et la main-d’œuvre s’estompe peu à
peu. Chaque membre de l’organisation est responsabilisé et apporte de la valeur
ajoutée à son entreprise. Chaque membre devient un facteur clé de succès de son
organisation. Chacun participe pour améliorer la qualité, diminuer les coûts, donner
son savoir, etc. et contribue à la constitution d’un vrai capital qui crée la vraie
richesse.
Nous retrouvons d’ailleurs un axe apprentissage organisationnel dans le TBP qui
intègre les employés. Dans le processus stratégique, ceux-ci sont pris en compte et
peuvent y participer. Dans la pyramide des besoins de Maslow, le fait d’avoir un
métier dans lequel l’employé peut s’exprimer et être responsabilisé (réalisation de
soi) se trouve au sommet de la pyramide, au-dessus du salaire et des conditions de
travail (besoins physiologiques et de sécurité).
Il y a également un déplacement de la quête des aspects purement financiers vers
la satisfaction du client.
La métaphore utilisée pour penser l’organisation sous l’ère informationnelle devient
l’organisme (Morgan, 1989). L’organisation est vue comme un système ouvert. Elle
est dans un processus d’adaptation continu à son environnement. L’organisation est
comparée à un être vivant.
En effet, certaines organisations sont mieux adaptées à leur environnement que
d’autres. Les mieux adaptées se développent et saisissent des opportunités. Les
42
autres quittent le marché. Dans un environnement non stable, il est nécessaire de
s’adapter pour survivre grâce à des outils, des processus adéquats.
Toujours en référence avec la métaphore de l’être vivant, le TBP19 peut d’ailleurs être
comparé à l’acte d’une prise de sang effectuée par un médecin à son patient, de
manière préventive et/ou curative. En effet, il concerne une organisation qui peut
être vue comme un être vivant.
Le médecin coche sur sa fiche les éléments (marqueurs) qui doivent être analysés et
par conséquent mesurés. Ceux-ci sont classés par catégorie. Dans le cas du TBP, les
indicateurs sont classés selon 4 axes (financier, clients, processus interne et
apprentissage organisationnel). Les résultats de la prise de sang donnent les valeurs
pour les différents éléments cochés. Les résultats sont analysés par rapport à la valeur
maximale ou à un intervalle toléré pour chaque indicateur. Le médecin pose ensuite
un diagnostic et prescrit les moyens curatifs à mettre en œuvre pour avoir une valeur
normale de l’indicateur défaillant. D’autres analyses (identiques et/ou
complémentaires) seront effectuées ultérieurement pour surveiller l’état du patient.
Le processus mis en œuvre dans la réalisation du TBP est similaire. Le patient est
remplacé par une entreprise et le médecin par les acteurs de celle-ci.
L’organisation fait partie d’un système. Si nous prenons l’organisation comme le
centre d’intérêt, le sous-système (les organes, cellules et molécules de l’organisme
qui permettent la survie de l’être à son environnement) est composé des managers,
des employés, etc. Il s’agit de personnes ayant des besoins complexes qui doivent
être satisfaits pour vivre « sainement » dans l’organisation et y travailler efficacement.
La vision est très différente de celle de la machine expliquée ci-dessus. Les employés
fourniront un travail de meilleure qualité s’ils sont motivés, d’où l’importance des
relations et de l’attention aux besoins sociaux au sein de l’organisation. Il faut donc
intégrer les besoins des individus à l’organisation pour leur propre progrès,
développement et épanouissement, mais également pour ceux de l’organisation
dans son ensemble.
Afin d’y parvenir, il faut valoriser les travailleurs, leur permettre de contribuer de
différentes manières aux activités de l’organisation, leur donner de l’autonomie, des
responsabilités, développer un système participatif et démocratique, instaurer un
mode de résolution des conflits
Il existe une forte corrélation positive entre satisfaction et productivité. Le supra
système est l’environnement. Celui-ci est composé des clients, concurrents,
syndicats, gouvernement, actionnaires (les stakeholders). La causalité mise en
œuvre entre ces 3 niveaux est systémique et non mécanique.
19 Le tableau de Bord Prospectif
43
 Figure n°7 : La vision moderne de l’organisation20.
L’organisation est donc un système ouvert qui a besoin d’un management
permettant de satisfaire et d’équilibrer des besoins internes et externes, et de
s’adapter aux événements prévisibles ou non de l’environnement. Le choix des
opportunités est le résultat de choix humains.
Le Tableau de Bord Prospectif s’inscrit bien dans cette vision de l’organisation. Les
hypothèses pour avoir une entreprise performante sous l’ère industrielle ne sont plus
remplies. Un tel outil de management stratégique apporte de nombreux
changements :
Premièrement : le facteur humain est le FCS qui contribue principalement à la
création de richesse :
 Il prend l’ensemble des acteurs en considération : les actionnaires (axe
financier), les clients (axe clients), les managers et les employés (axes
processus interne et apprentissage organisationnel).
 Les différents axes ne sont pas juxtaposés, ils sont reliés par des relations de
cause à effet.
 Le facteur humain a beaucoup d’importance, que ce soit au niveau des
clients, partenaires privilégiés dont il faut satisfaire les besoins spécifiques, ou
des employés qui sont le facteur clé de succès de l’organisation.
20 Source : Morgan 1989.
44
 De plus, on ne mesure plus seulement la performance des travailleurs, mais
bien de l’ensemble des acteurs et les processus utilisés (axe processus
internes).
Deuxièmement : le TBP est un outil de communication stratégique et d’amélioration
continue :
 Le TBP est également un bon outil de communication. Il permet donc
d’impliquer tous les individus du « sous-système » à la stratégie, sa mise en
œuvre et son adaptation.
 Des relations « systémiques » se développent au lieu du renforcement d’une
structure hiérarchique rigide.
 La conception du TBP est le résultat d’un consensus et sa mise en œuvre ainsi
que son amélioration sont l’affaire de tous.
Troisièmement : le TBP est un instrument de diagnostic stratégique permettant de
corriger tout indicateur atteint un seul critique pour l’améliorer :
 Les managers tiennent également compte de l’environnement lorsqu’ils fixent
les stratégies, les objectifs et les indicateurs correspondants.
 De plus, l’analyse des résultats permet de corriger certains écarts et de
rectifier la trajectoire stratégique.
 Il s’agit d’un système flexible qui permet de saisir des opportunités et de
s’adapter en tirant un avantage de ces opportunités et des forces de
l’organisation.
3. Le BSC, processus et outil de management stratégique :
3.1. De la réalité de la démarche « Top-down » :
Il est clair que K&N insistent sur la présence d’une stratégie bien formulée pour le
lancement du TBP. Néanmoins, ils ne soutiennent pas que la phase d’élaboration de
la stratégie, cette dernière doit être définitivement distinguée de sa phase
d’application.
En effet, les auteurs insistent sur la nécessité d’un système interactif de contrôle, qui
favorisera l’émergence d’une nouvelle stratégie. Il n’y a pas de réduction des
marges de manœuvre aux niveaux inférieurs de l’organisation, puisqu’ils sont une
composante participante au dialogue organisationnel. Mais une fois les indicateurs
de mesure de la performance adoptés, tous les niveaux devront s’y conformer.
3.2. Le BSC et l’analyse de la stratégie :
3.2.1. L’analyse SWOT :
45
Les modèles s’inscrivent dans un paradigme de rationalité stratégique (Jacques,
2009). Les acteurs de l’organisation vont utiliser des modèles rationnels pour réfléchir
et orienter l’organisation. Le paradigme du comportement stratégique complète le
premier. Il permet de réfléchir comment les acteurs fonctionnent entre eux pour
mettre en œuvre les stratégies.
Un des premiers modèles stratégiques est le modèle SWOT. Il fut développé à
Harvard dans les années 1960 (Jacques, 2009), notamment en réponse aux
nombreux changements de cette époque. Tout modèle évolue dans le temps en
fonction du contexte et de l’environnement. Ce modèle SWOT a été intégré dans le
processus stratégique qui est composé de trois étapes : diagnostic, choix et
implémentation.
Après la définition de sa mission et de ses objectifs, l’entreprise effectue une analyse
de ses forces, faiblesses, opportunités et menaces. Sur base de cette analyse, il y a
génération d’options. Les dirigeants sélectionnent et implémentent une stratégie.
Pour rester vigilants et penser à leur survie, ils peuvent garder des capacités en
réserve en cas d’événements imprévus.
 Figure n°8 : Plan d’activité stratégique21.
3.2.2. Les 5 forces concurrentielles de M.Porter :
L’étude préalable au diagnostic stratégique de chacune des activités de
l’entreprise concerne l’analyse de son positionnement sectoriel et de son
environnement économique, politique, juridique et social. Pour réussir à long terme,
l’entreprise doit élaborer des stratégies qui lui permettent de faire face aux cinq
forces (+1) concurrentielles- ou rivalité élargie-qui pèsent sur son secteur (Porter,
1985) : la rivalité entre les entreprises présentes, la menace de nouveaux entrants, la
menace des produits de substitution, le pouvoir de négociation des consommateurs
ou des clients, et le pouvoir de négociation des fournisseurs (+ pouvoirs de
l’Etat) (figure n° 9) :
21 Source : Dubois, Keller, Kotler et Manceau, 2006
Mission SWOT
Formulation
des
objectifs
Formulation
de la
stratégie
Plan
d'action
Mise en
œuvre
Suivi et
contrôle
46
 Figure n°9 : Les 5 forces concurrentielles (+1) de M.Porter (1985)
L’entreprise est donc sous la menace de nombreux éléments imprévisibles qui
peuvent redistribuer complètement les cartes d’un secteur industriel d’où elle se
situe.
Le potentiel de croissance représente une variable clé dans l’intensité
concurrentielle, tout comme la capacité à imposer des barrières à l’entrée, la
maîtrise d’un savoir-faire, un accès privilégié aux réseaux de distribution ou encore
un leadership technologique.
D’après Porter, l’entreprise dispose de différents leviers décisionnels pour s’engager
dans la concurrence (gamme de produits, marchés cibles, commercialisation,
ventes, distribution, fabrication, main-d’œuvre, achats, recherche et
développement, finance et contrôle de gestion), mais ses engagements
stratégiques doivent s’étendre sur le long terme pour permettre une création de
valeur importante.
3.2.3. La chaine de valeur de M.Porter :
L’approche système mettant en évidence l’interdépendance des entités a fait
émerger la notion de « chaîne de valeur » délimitée par M. Porter qui montre les
interactions des activités et des services pour créer une synergie créatrice ou
destructrice de valeur : Il s’agit alors de déterminer les coûts et la valeur dégagée
par chaque activité, prioritaires et de soutien, pour orienter les décisions et les
actions. Pour aller dans le sens de la flexibilité et de la réactivité imposée par le
contexte actuel, afin d’améliorer la performance du processus interne de
Concurrents
du secteur
Entrants
Clients
SubstitutsEtat
Fournisse
urs
Pouvoirs de négociationPouvoirs de négociation
47
l’entreprise, cette dernière a cherché des structures plus adéquates, ainsi par
exemple la structure par processus ou activité.
Après avoir analysé l’environnement concurrentiel, il faut déterminer où et comment
la valeur se crée dans l’entreprise. Pour cela, la chaîne de valeur de Porter favorise
l’identification des activités créatrices de valeur (voir figure n° 11) :
 Figure n° 10 : La chaine de valeur de M.Porter (1985)
Les activités se divisent en activités principales (ou centres de profit) et en activités
de soutien. Les activités principales sont celles qui sont rattachées à la logistique
interne et externe, à la production, à la commercialisation, à la vente et au service
après-vente. Les activités de soutien concernent l’approvisionnement, le
développement de la technologie, la gestion des ressources humaines et les diverses
fonctions liées à la coordination de l’entreprise. Une fois les activités stratégiques
définies, il faut identifier où se situe la marge opérationnelle par une analyse des
coûts et des atouts concurrentiels. Chaque entreprise d’une filière ajoute de la
valeur à une production, jusqu’au marché final, elle apporte de la valeur entre
l’approvisionnement et la production finale. La chaîne de valeur recherche les
éléments qui apportent une spécificité à l’entreprise.
La création de richesse à long terme implique de se concentrer sur les activités
stratégiques, c’est-à-dire à forte valeur ajoutée, et d’abandonner les activités peu
rentables. Cette quête de valeur va guider l’entreprise dans ses principales stratégies
: minimisation des coûts, différenciation produit ou concentration de l’activité. À ces
stratégies s’ajoutent des stratégies de croissance par le biais de fusion-acquisition,
dans le but de profiter des synergies.
3.3. Les objectifs stratégiques et les indicateurs de mesure dans le BSC :
Dans le TBP comme étant un outil de pilotage de performance et de contrôle dont
l’objectif est d’offrir une vision plus équilibrée de l’entreprise en ne limitant pas
l’analyse à la seule performance financière, la vision stratégique est décomposée
selon les quatre axes présentés dans la figures n° 10, qu’ils permettent de :
Activitésde
soutien
Activités
principales
48
 Comprendre les objectifs et les stratégies des métiers dans le but d’identifier
les investissements générant les plus grandes opportunités de rentabilité ;
 Identifier les initiatives clés qui doivent être réalisées pour supporter les
objectifs et les stratégies business ;
 Déterminer (par la direction) les éléments critiques de succès pour les
investissements stratégiques ;
 Identifier les programmes qui impactent le plus les objectifs métiers et les
activités clés de l’organisation ;
 Le management doit revoir les ordres de priorité des programmes en fonction
du niveau d’investissement fixé ;
 Développer les budgets et fixer des objectifs de performance basés sur la
réussite du programme et les bénéfices obtenus.
La structure du balanced scorecard est synthétisée dans le tableau suivant (voir
figure n° 11) :
 Figure n°11 : le tableau de bord prospectif de Kaplan & Norton (1996)
Pour chacun des axes, les auteurs préconisent des indicateurs qui serviront de
variables d’actions pour les dirigeants, ou toute autre catégorie de personnel en
charge, du pilotage du tableau de bord prospectif :
49
3.3.1. L’axe financier : Que faut-il apporter aux actionnaires ?
La création de valeur pour les actionnaires doit être une préoccupation
permanente. L’axe financier de la stratégie traduit ce que les actionnaires (les
shareholders) attendent de l’entreprise et permet d’analyser les résultats des autres
axes, c’est-à-dire les déterminants de la performance financière. Les objectifs
financiers restent au cœur du dispositif.
Le choix des indicateurs dépendra des objectifs de l’entreprise mais aussi des
conditions de marché : croissance, maintien ou maturité. Il faudra définir des
objectifs quantifiés qui portent sur l’augmentation du chiffre d’affaire, de la
rentabilité et de la productivité, des marges, ou sur la réduction des coûts et
l’utilisation des actifs.
Les indicateurs de la performance financière :
 Le taux de rentabilité des actifs ;
 Le taux de croissance du chiffre d’affaires ;
 La part de résultat généré par les nouveaux produits.
Dans un système fondé sur la valeur, les indicateurs synthétiques seront :
 L’EVA ;
 Les CFROI ;
 La MVA.
3.3.2. L’axe client : Que faut-il apporter aux clients ?
L’axe client traduit la préoccupation d’attirer encore plus de nouveaux clients. Il
donne une information sur les objectifs retenus pour satisfaire les clients et les
positionnements de marché. Il existe un lien de causalité entre cet axe et le financier
puisque la satisfaction des clients est un élément déterminant de la performance
financière.
Outre les indicateurs relatifs à l’évolution de la part de marché, il est intéressant pour
l’entreprise de mesurer :
 La satisfaction des clients ;
 La fidélisation de la clientèle ;
 La rentabilité par segment ;
 L’évolution de la rentabilité par segment ;
 L’acquisition de nouveaux clients ;
 L’évolution de la proportion de nouveaux clients.
3.3.3. L’axe processus interne : Quels sont les processus essentiels à la satisfaction
des actionnaires et des clients ?
L’axe processus interne se focalise particulièrement sur la qualité, les facteurs clés de
succès et le degré de maîtrise des processus de production, les évolutions
50
potentielles de ces processus d’innovation/conception des produits ainsi que la
qualité du service après-vente. Les processus vont s’améliorer en renforçant la
qualité et en diminuant les coûts et les délais. Il s’agit notamment de rechercher et
de mesurer :
 L’amélioration des délais de fabrication, de la qualité des produits ;
 La maîtriser au mieux l’ensemble des processus et en particulier l’innovation ;
 L’augmentation du nombre de produits en phase de lancement, des brevets
déposés ;
 L’amélioration de l’accueil et de la prise en charge des clients par le service
après-vente.
Les indicateurs pertinents en fonction des processus seront :
 La rentabilité de la recherche et développement ;
 Les délais de rotation des stocks ;
 Les taux de retour des produits ;
 La fréquence d’utilisation des machines.
3.3.4. L’axe apprentissage organisationnelle : Comment piloter le changement et
l’amélioration ?
Enfin, l’axe apprentissage organisationnel s’intéresse aux performances du travail. Il
est la base de l’ensemble des autres axes puisqu’il se structure autour des ressources
humaines et le potentiel des salariés, des capacités des systèmes d’information et
des procédures, et de climat au sein de l’entreprise.
Cet axe qui apprécie la performance sociale et la communication dans l’entreprise
de l’entreprise permet aux trois autres axes d’atteindre leurs objectifs.
Les indicateurs de mesure suggérés sont :
 La productivité des salariés ;
 Le chiffre d’affaires par salarié ;
 Le taux de rotation du personnel ;
 L’indice de satisfaction par salarié et sa fidélité ;
 Le taux de motivation des salariés ;
 Le nombre de suggestions par salarié.
Enfin, il faut construire les indicateurs pertinents pour chaque processus en fonction
des variables spécifiques à suivre. Ces préconisations des auteurs pour mesurer la
performance serviront de guide l’entreprise pour définir des mesures adaptées et
analyser les relations de causalité qui structurent le BSC.
Lorsqu’un objectif n’est pas atteint, il est indispensable de cerner l’articulation entre
chaque indicateur pour pouvoir déceler l’origine du problème et agir sur les
variables pertinentes. Dans le tableau de bord prospectif, la performance financière
est le résultat des actions menées aux autres niveaux.
DÉTERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANC IERE DES GRANDES ENTREPRISES DE L’INDUSTRIE AGRO ALIMENTAIRE -CAS DE KOUTOUBIA SAPAK-
DÉTERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANC IERE DES GRANDES ENTREPRISES DE L’INDUSTRIE AGRO ALIMENTAIRE -CAS DE KOUTOUBIA SAPAK-
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DÉTERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANC IERE DES GRANDES ENTREPRISES DE L’INDUSTRIE AGRO ALIMENTAIRE -CAS DE KOUTOUBIA SAPAK-

  • 1. Année universitaire 2014-2015 MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLOME MASTER DE RECHERCHE : SCIENCES DE GESTION PARCOURS : FINANCE, COMPTABILITE, AUDIT ET CONTROLE DE GESTION. SOUS THEME : > DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE DES GRANDES ENTREPRISES DE L’INDUSTRIE AGRO-ALIMENTAIRE - CAS DE KOUTOUBIA-SAPAK- Encadrant pédagogique : Docteur BOUJETTOU Hassan, Professeur-chercheur à ENCGT Co-encadrant pédagogique : Docteur ARIBOU Mohammed-Laarbi, Professeur-chercheur à FSJEST Encadrant professionnel : KASMI Monsef Expert-Comptable chez cabinet AUDINORD Réalisé par Hajar EL GUERI Soutenu publiquement le : 01/07 /2015 Validé par : M. BOUJETTOU Hassan, le 07/07/2015 Encadré par : Président de jury : Docteur BOUJETTOU Hassan, Professeur-chercheur à ENCGT Membre de jury : Docteur ABAKOUY Moustapha, Professeur-chercheur à ENCGT Membre de jury : KASMI Monsef, Expert-Comptable chez cabinet AUDINORD Membre de jury
  • 2. 2 Ce présent mémoire a pour objectif principal de m’initier à la recherche scientifique des études doctorales.
  • 3. 3 A mes très chers parents que Dieu les préserve, A mes sœurs et frères que Dieu les garde, A nos professeurs, A mes amis (es).
  • 4. 4 Remerciements Avant d’entamer ce rapport, je profite l’occasion de présenter mes plus sincères remerciements à ceux sans qui ce projet ne serait pas ce qu’il est … A Monsieur Hassan BOUJETTOU, mon encadrant pédagogique, pour m’avoir fait confiance et proposé un sujet intéressant et fructueux. Je tiens à lui remercier très chaleureusement pour ses évaluations, ainsi que ses nombreuses remarques qui ont indéniablement contribué à la qualité de ce texte. A monsieur Mohammed LAARBI ARIBOU, professeur chercheur à la FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES DE TANGER, pour son Co- encadrement, son suivi et ses efforts colossaux afin de réaliser ce mémoire. Je tiens à lui remercier pour ses relectures, ainsi que ses nombreuses remarques qui ont rendu ce mémoire plus valorisé. A Monsieur MONCEF KASMI, expert-comptable mémorialiste au cabinet AUDINORD, mon encadrant professionnel, qui n’a pas cessé de me conseiller pendant la durée de ce travail, ainsi pour sa générosité en matière d’accompagnement et de soutien, ses aides et ses conseils qu’il m’ont apporté lors des différents suivis concernant les missions évoquées dans ce rapport, et j’espère être à la hauteur comme il a été. A Monsieur Bachir JOUEID le directeur du cabinet AUDINORD, pour la confiance qu’il m’a accordé dès mon arrivée, pour ses orientations qui ont répondu à toutes mes interrogations, sans oublier sa participation au cheminement de ce rapport. A Monsieur Nourddine BAKKALI, le directeur Comptable et fiscale de la société KOUTOUBIA-SAPAK, je tiens à lui assurer l’expression de mon profond respect et je le remercie vivement de participer à ce moment particulièrement important dans mon parcours de formation. Aux collaborateurs du cabinet AUDINORD, et de la société KOUTOUBIA-SAPAK où j’ai effectué mon cas pratique, pour leur accueil sympathique et m’avoir intégré rapidement au sein de leurs sociétés, pour le temps qu’ils m’ont consacré, pour les expériences enrichissantes qui m’ont fait vivre, pour leur coopération professionnelle et leurs suggestions ou contributions à ce travail, aussi bien par les échanges passionnants et par les discussions que j’avais eues la chance d’avoir avec eux. Au corps pédagogique et professoral de l’ECOLE NATIONNALE DE COMMERCE ET DE GESTION de TANGER ayant assuré notre formation pendant ces deux années, pour les efforts qu’ils déploient, en mettant à notre disposition leurs connaissances scientifiques ainsi que leurs expériences.
  • 5. 5 SOMMAIRE Résumé...................................................................................................................................... 6 Introduction générale ............................................................................................................. 7 PARTIE THEORIQUE I : CADRE CONCEPTUEL LA PERFORMANCE FINANCIERE ET LE PILOTAGE PAR LA VALEUR Chapitre 1 : Généralités & définition de la performance................................................ 17 Section 1 : La performance de l’entreprise & création de valeur...................... 18 Section 2 : La performance financière & mesure de création de valeur.......... 26 Chapitre 2 : Modèle de la recherche et construit des hypothèses ............................... 37 Section 1 : Le modèle théorique de Balanced Scorecard de K&N ................... 38 Section 2 : La synthèse du modèle et hypothèses de recherche ...................... 55 PARTIE EMPIRIQUE II : VALIDATION EMPIRIQUE LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE Chapitre 3 : Design épistémologique et approche méthodologique .......................... 63 Section 1 : Le positionnement épistémologique & Présentation de la méthodologie de recherche ................................................................................... 64 Section 2 : Présentation du cas étudié « la société KOUTOUBIA-SAPAK » ......... 86 Chapitre 4 : La présentation & discussion des résultats.................................................. 105 Section 1 : La présentation des résultats obtenus ............................................... 106 Section 2 : La discussion des résultats & recommandations.............................. 114 Conclusion générale........................................................................................................... 121
  • 6. 6 RESUME La finance dans l’entreprise ne crée pas de la valeur, elle ne fait qu’évaluer la valeur créée par les autres fonctions considérées par excellence les fonctions clés créatrices de valeur. La mesure de cette performance financière se fait par des indicateurs comptables et financiers, chose qui ne peut pas donner une mesure exacte de la vraie performance. L’objectif du présent mémoire de recherche est de confronter notre modèle théorique de base de la recherche (Balanced Scorecard) dans un cas réel d’une entreprise de l’IAA qui est KOUTOUBIA-SAPAK, de déterminer la relation de causalité entre les déterminants de la performance financière créée par d’autres fonctions que la finance, de présenter la démarche et les outils actuellement disponibles dans la société KOUTOUBIA-SAPAK, ainsi que d’évaluer et améliorer la performance au sein de notre cas étudié par une approche financière. Mots clés : Performance, performance financière, indicateurs, déterminants, les facteurs, variables d’action,
  • 7. 7 INTRODUCTION GENERALE Le secteur de la charcuterie et de la transformation des viandes Halal : est l’une des branches d’activité de l’IAA1 les plus dynamiques et concurrentiels au Maroc2 Le secteur comprenant un nombre important d’opérateurs maîtrisant un métier réputé pour son aspect artisanal conjugué au professionnalisme et au savoir-faire. Cependant, ces firmes exercent leurs activités dans un environnement en constante mutation, puisqu’elles doivent surmonter maintes contraintes et entraves tout en répondant simultanément aux attentes des clients qui gagnent davantage en exigences, non seulement en matière de qualité, mais aussi en termes de processus de fabrication, composantes du produit et service après-vente. A cet égard, la conservation des charcuteries qui est basée initialement sur le salage et le fumage, aujourd’hui, elle a profondément évolué avec le développement de la chaîne du froid et des techniques de conditionnement. Le marché marocain de la charcuterie reste principalement sous le contrôle des capitaux marocains. Il réalise un chiffre d’affaires annuel de 620 millions DH mais demeure très concurrencé, avec une production globale de la charcuterie atteint 36.500 tonnes/an couvre près de 85% des besoins de production des produits de la charcuterie. 3 grands groupes nationaux y sont présents ce marché, sont les suivants :  SAPAK (notre cible de l’étude) : SOCIÉTÉ ANONYME DES PALMERAIES KOUTOUBIA, fabricant de la marque KOUTOUBIA. Le groupe occupe aujourd’hui la position de leader national.  ELDIN : SA, fabricant de la marque DINDY, est le numéro deux en termes de viandes et charcuteries de volailles.  MAGREBINE D’AVICULTURE : SA, fabricant de la marque MAVI. Et bien d’autres entreprises de petites taille sur les marchés locaux : MADEC, FOODIS, MIAMI … Les produits des diverses marques sus indiquées sont commercialisés dans tous les circuits de distribution :  Circuit traditionnel (épiceries, laiteries, boucheries modernes), 1 IAA : Industrie agro-alimentaire ; 2 Des études menées par la DEPF (Direction des Etudes Prévisionnelles et Financière, faites par le ministère d’économie et de finance) sur le secteur agroalimentaire, se proposent de donner un aperçu sur le secteur de l’IAA au Maroc (composition, principales grandeurs socio-économiques, atouts et contraintes…), et d’analyser en profondeur ses performances. Ces études visent également l’examen de la stratégie de développement du secteur de l’IAA mise en œuvre dans le cadre du PMV et du Pacte Emergence, et un ensemble de mesures et de suggestions proposées pour renforcer davantage le développement des IAA au Maroc. Source : http://www.finances.gov.ma/depf/
  • 8. 8  Circuit GMS (grandes et moyennes surfaces)  Circuit CHR (cafés, hôtels, restaurants). Le choix de la société KOUTOUBIA-SAPAK : Le contexte de l’étude Dans un secteur reconnu pour son immense potentiel, comme celui de l’IAA, opter pour une stratégie de développement est un gage de perspicacité. De plus, les pouvoirs publics fournis d’énormes efforts et budget dont la mise en place des programmes et des plans en incitant les entreprises marocaines à déployer plus d’efforts afin d’étendre leur marché et réaliser plus de performances. L’émergence d’une nouvelle donne économique ainsi que la situation concurrentielle des dernières années, ont poussé le management des entreprises de l’IAA à mettre en place de nouvelles stratégies et assurer parallèlement de nouveaux outils de pilotage de l’entreprise en adéquation avec les nouveaux objectifs. Le tableau de bord prospectif ou balanced scorecard a pour fonction majeur d’aider le management dans cette tâche de pilotage de la performance produite par les activités de l’entreprise. Une stratégie que KOUTOUBIA-SAPAK a adoptée, pour mieux appréhender les perspectives de développement et d’améliorer les performances financière et commerciale à l’échelle mondiale qu’à l’échelle nationale et ainsi s’adjuger une nouvelle envergure. Au Maroc, KOUTOUBIA-SAPAK endosse le statut de chef de file du secteur de la transformation de viandes Halal et de la charcuterie. Ledit statut nous invite à s’insérer sur les performances réalisées par la société leader de son marché, ainsi d’étudier les déterminants et les facteurs explicatifs de cette performance tout en mettant l’accent sur la performance financière qui est l’axe prioritaire de notre modèle théorique de base, comment elle se mesure et quels sont ses indicateurs, puis les variables d’action à mettre en œuvre pour améliorer la performance, en vue de s’approprier à notre modèle théorique de tableau de bord prospectif. Intérêt et choix de sujet : Aujourd’hui, l’enjeu de la performance est renforcé dans les organisations. Dans un contexte économique difficile, la performance est au centre des attentes des parties prenantes de l’organisation. Il ne faut pas se focaliser uniquement sur la mesure ou réduire l’analyse à quelques notions liées comme les objectifs ou le concept d’efficacité. La complexité des organisations a entraîné la prise en compte de facteurs différents et l’élargissement des notions étudiées en termes de performance. De nouvelles démarches et analyses ont émergé, beaucoup plus globales, comme celui de balanced scorecard de Kaplan & Norton, intégrant 4 axes fondamentaux à la
  • 9. 9 création de valeur et de performance englobant plusieurs facteurs déterminants de la performance financière. Cet outil vise à exposer les méthodes de pilotage de la performance, classées par ordre d’importance : 1) L’axe financier vise à maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires. Différentes stratégies de croissance des revenus et de la productivité sont implémentées. Cet axe est prioritaire dans les sociétés. 2) L’axe clients permet à l’entreprise de trouver des mesures afin de devenir le meilleur fournisseur de produits de grande valeur aux yeux de ses clients ciblés de son segment de marché sélectionné (proposition de valeur différenciée). 3) L’axe processus internes identifie les processus dans lesquels l’entreprise doit exceller afin d’atteindre ses objectifs et satisfaire les différents besoins. 4) L’axe apprentissage organisationnel permet d’analyser le facteur humain dans l’entreprise. Ce dernier implémente les stratégies de celle-ci. Cet axe supporte et rend possible tous les autres axes du tableau de bord. Objectifs de recherche : Ce travail de recherche a pour deux types d’objectifs principaux de la recherche : Objectifs théoriques :  Définir la(es) "PERFORMANCE(S)" ainsi que ses indicateurs de mesure ;  L‘étude des origines de la performance financière ;  Définir une grille d’analyse des facteurs de performance financière. Objectif pratique :  La proposition d’une approche de définition des variables d’actions, liées aux niveaux des 4 axes fondamentaux de BSC, pour lesquelles la société peut opter en vue d’améliorer de sa performance financière. Problématique de recherche : Pour traiter notre sujet, nous avons positionné la recherche dans un contexte bien défini : une grande entreprise opère dans le secteur de l’industrie agro-alimentaire (IAA) – la branche d’activité est la charcuterie– cas de la société KOUTOUBIA-SAPAK. De ce fait, la problématique traitée est la suivante : Quelle mesure de la performance financière ? Et quels sont les déterminants explicatifs de cette performance ?
  • 10. 10 Questionnements de la recherche : Notre problématique peut être décomposée en trois sous questions : 1. Comment évaluer la performance financière ? (définition et indicateurs de mesure). 2. Quelle mesure des origines la performance financière ? (études des indicateurs des 4 axes complémentaires à l’axe financier du BSC) 3. Quels sont les facteurs explicatifs de la performance financière ? (les déterminants / les variables d’action). Hypothèses de recherche : Pour pouvoir répondre aux questions de recherche, notre problématique découle entre deux principales hypothèses de recherche : 1. La 1ére hypothèse principale stipule que la performance financière trouve son origine à partir des 4 axes fondamentaux du BSC ; 2. La 2éme hypothèse principale stipule qu’il existe des interdépendances3 entre chacun des axes ce qui conduit à la construction de cartes stratégiques (Kaplan et Norton, 2000) ; Modèle théorique de la recherche :  Le modèle théorique de base de Kaplan & Norton : Le Balanced Scorecard et les 4 axes fondamentaux à la mesure de performance. Annonce du plan : Pour répondre aux questionnements posés et vérifier les hypothèses mises en place, nous avons présenté le plan de travail qui sera organisé en deux grandes parties :  La première partie théorique du cadre conceptuel intitulée « LA PERFORMANCE FINANCIERE ET LE PILOTAGE PAR LA VALEUR » sera consacré pour des généralités sur la création de valeur dans l’entreprise et les différentes mesures de la performance financière, en exposant le modèle de recherche qui sera confronté ainsi que les hypothèses de recherche qui seront étudiées dans la deuxième partie de la validation empirique.  La deuxième partie de la validation empirique intitulée « LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE » sera consacré pour la méthodologie de recherche empirique en présentant les principales phases de collectes et d’analyse de donnée et de discussions des résultats, ainsi que la validation des hypothèses et la confrontation du modèle théorique. La structure du plan est la suivante : 3 Un lien de causalité : relation cause à effet.
  • 11. 11 PARTIE THEORIQUE I DU CADRE CONCEPTUEL : LA PERFORMANCE FINANCIERE ET LE PILOTAGE PAR LA VALEUR Méthodologie de recherche théorique : Chapitre 1 : Généralités & définition de la performance : Dans ce chapitre nous allons positionner notre recherche par rapport à la littérature : Généralités et définitions des termes, définition des théories mobilisées ainsi qu’une grille des différentes mesures liées à la performance financière. Il se devise en 2 sections : §1 : La performance de l’entreprise & création de valeur ; §2 : La performance financière & mesure de création de valeur. Chapitre 2 : Modèle de la recherche et construit des hypothèses : Dans ce chapitre nous allons énoncer et exposé le modèle théorique de la recherche (Balanced Scorecard de Kaplan & Norton) qui sera étudié (testé/ Problématique Partie empirique Partie théorique L’objet de recherche : Le questionnment de recherche : Quelle mesure de la performance financière ? Et quels sont les déterminants explicatifs de cette performance ? Cadre conceptuel : Cadre référence & revue de littérature : articles, ouvrages …, Formulation des hypothèses. Etude qualitative : cas clinique Des entretiens individuels en face à face avec des responsables clés de la société (5/6 entretiens maximum).
  • 12. 12 confronté) dans la partie empirique de notre recherche, et ce via une synthèse des constats des auteurs qui ont parlé du même modèle théorique de base de Balanced Scorecard. En se référant à leurs hypothèses, nous allons ainsi formuler des hypothèses de recherche à tester / vérifier. Ce chapitre se divise en 2 sections : §1 : Le modèle théorique de Kaplan & Norton ; §2 : La synthèse du modèle et hypothèses de recherche. PARTIE II DE LA VALIDATION EMPIRIQUE : LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE Méthodologie de recherche empirique : Chapitre 3 : Désigne épistémologique et approche méthodologique Problématique Etude qualitative Etude documentaire L’objet de l’étude : Les mesures de la performance financière de la société KOUTOUBIA-SAPAK et les déterminants explicatifs de cette performance. Le modèle théorique de la recherche :  Le modèle de Kaplan & Norton de Balanced Scorecard : les 4 axes fondamentaux déterminants de la performance financière. Etude clinique : cas d’une grande entreprise du secteur agro- alimentaire : KOUTOUBIA 4 entretiens individuels directs en face à face avec les responsables clés de la société : Responsable financier, responsable Commercial, Responsable Contrôle de gestion, responsable RH. Cette première étape de collecte de données est complétée par des données secondaires venant de rapports annuels de la société (la liasse fiscale), de documents internes, de journaux, internet (site officiel)
  • 13. 13 Nous allons présenter dans ce chapitre, dans une première section, le positionnement épistémologique que nous allons adopter. Ensuite, une présentation de la méthodologie de recherche qualitative pour laquelle nous allons opter pour effectuer notre première phase de collecte de données basée sur les entretiens semi-directifs. Et finalement une seconde section qui sera dédiée pour la présentation du cas étudié : la société d’accueil KOUTOUBIA-SAPAK où sait dérouler la mission de notre étude de cas. Ensuite, la 2éme phase de la collecte des données secondaire basée sur les différentes analyses stratégiques et financières que nous avons effectuées pendant la période de stage. Le chapitre se divise en 2 sections : § 1 : Le positionnement épistémologique & Présentation de la méthodologie de recherche § 2 : La présentation du cas étudié « la société KOUTOUBIA –SAPAK » Chapitre 4 : Présentation & discussion des résultats Dans ce chapitre nous allons voir dans la première section fait L’objet à une confrontation le modèle théorique annoncé dans le chapitre 2 aux résultats obtenus dans le cas étudié, de valider ou rejeter les hypothèses de recherche. Tant que la deuxième section a pour objectif de faire une synthèse et une discussion des résultats obtenus afin d’en tirer des recommandations aux managers. Il se divise en 2 sections § 1 : La Présentation des résultats obtenus §2 : La discussion des résultats & recommandations
  • 14. 14 LE CADRE CONCEPTUEL La performance financière et le pilotage par la valeur PARTIE1 e “ Le profit n'est pas un objectif, mais une exigence qui doit être mesurée objectivement par chaque entreprise, compte tenu de sa stratégie, de ses besoins et de ses risques” P. Drucker
  • 15. 15 L’utilisation massive, pas toujours appropriée du terme de la performance, pose la question de sa définition et renvoie au problème de son aspect relatif. Chacun a sa propre définition de la performance. La notion de performance a fortement évolué avec les théories du management. On peut donc se demander quelles sont les différences mais aussi les liens entre les principales notions liées à la performance (objectifs, moyens, résultats, efficacité, efficience). Dans ce 1er chapitre théorique du cadre conceptuel, nous allons positionner notre recherche par rapport à la littérature : Généralités, définitions des termes et des théories mobilisées ainsi qu’une grille des différentes mesures liées à la performance financière. Le présent chapitre est organisé en deux sections : §1 : La performance de l’entreprise & création de valeur ; §2 : La performance financière & mesure de création de valeur. 1 Chapitre : Généralités & définition de la performance
  • 16. 16 La performance de l’entreprise et la création de valeur Cette section a pour objet majeur de répondre à l’un des objectifs de recherche théorique : Définir la(es) "PERFORMANCE(S)" et la création de la valeur. 1. La performance, concepts et approches : La performance est un mot à la mode, particulièrement dans le domaine du management où l’on parle beaucoup de « management de la performance » (séminaires, formations, cours…). C’est même une notion qu’on retrouve de plus en plus dans les organisations publiques, adoptant les indicateurs du secteur privé dans une recherche d’efficacité. On entend également souvent parler de productivité, alors que la notion est difficile à préciser et renvoie à la production, ce qui exclut les entreprises de services ou fortement liées à l’économie du savoir. Pour mieux cerner la notion de performance, il s’agit d’en définir le cadre et d’en chercher une définition correcte. 1.1. Le cadre de la performance et les principaux concepts : Étymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer qui signifiait « accomplir, exécuter », au 13ème siècle. Le verbe anglais to perform apparaît au 15ème siècle avec une signification plus large. C’est à la fois l’accomplissement d’un processus, d’une tâche, mais aussi les résultats obtenus ainsi que le succès dont on peut se prévaloir. Le Larousse adopte une définition qui renvoie à la physique : « ensemble des qualités qui caractérisent les prestations dont un véhicule automobile, un aéronef, sont capables ». Mais c’est surtout le domaine sportif qui utilise le plus le terme avec, à la fois, une référence à la mesure à travers la compétition et une autre au résultat avec la victoire obtenue. Le mot est donc global car il comprend à la fois l’idée d’action et celle d’état (étape ou résultat final). Dans une approche « gestionnaire » et classique, la performance contient une double idée :  C’est un résultat qui représente le niveau de réalisation des objectifs ;  C’est une action, qui implique une production réelle, donc un processus. La performance serait alors un enchaînement entre allocation et récupération. Section 1
  • 17. 17 On pourrait donc définir la performance comme la capacité à agir selon des critères d’optimalité très variés, afin d’obtenir la production d’un résultat. Mais la performance désigne aussi bien le résultat que les actions qui ont permis de l’atteindre4. Le management de la performance comprendrait alors les processus, actions et moyens susceptibles de permettre la rentabilité. Dans une approche classique et traditionnelle, la performance serait un indicateur de résultat, renvoyant à la notion de rentabilité du capital investi. Le R.O.I. (return on investment) constitue l’indicateur le plus connu. Cette approche se focalise sur le résultat et revient sur l’enchaînement nécessaire allocation / récupération. Le management de la performance, dans cette approche, peut alors être défini comme la mise en place d’actions et moyens susceptibles de conduire à la rentabilité. C’est plutôt une approche situationnelle qui pourrait être complétée par une approche plus processuelle, comme celle de l’US Navy : « processus de définition de la mission et des outputs escomptés, de détermination des standards de la performance, de mise en relation du budget avec la performance, de reporting des résultats ainsi que de l’assurance que les managers sont comptables des résultats ». Cette approche privilégie également les concepts d’efficacité et d’efficience, qui apparaissent comme des synonymes de la performance, mais parfois aussi des résultats à atteindre. Il est d’ailleurs préférable de se référer à ces notions plutôt qu’à la productivité qui renvoie à une approche industrielle et reste donc connotée. L’efficacité pourrait être définie comme « la capacité à réaliser des objectifs »5. Il s’agit de faire ce que l’on a prévu, même si on doit y affecter des ressources supplémentaires. L’efficience introduit la notion d’optimisation. Ainsi, pour Drucker, l’efficacité consiste à faire les bonnes choses et l’efficience consiste à faire les choses de la bonne façon. L’efficacité représente la conformité de l’atteinte de l’objectif résultat alors que l’efficience implique le respect des contraintes de ressources, c’est à dire des moyens négociés. Être performant impliquerait alors d’être à la fois efficace et efficient, dans une situation donnée. Car la performance reste relative et dépendante du contexte. Ce qui sera performant dans une situation pourra ne plus l’être si la situation change (objectifs revus à la hausse, contexte différent…). On retrouve un exemple simple dans la prévision des ventes en unité commerciale, qui se fait par rapport aux chiffres de l’année précédente. Il suffit de faire varier le contexte (météo, événement extérieur…) pour ne pas atteindre le résultat de référence. 4 Bourguignon, « La performance, essais de définition » 5 De la Villarmois, 2001
  • 18. 18 La notion de performance est alors relative à la définition des objectifs. L’organisation peut alors se concevoir comme un ensemble finalisé « à faire quelque chose ». C’est une coordination rationnelle des activités, en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs. La poursuite d’un objectif est même la condition d’existence d’une organisation. Longtemps l’approche classique s’est imposée, simplifiant la question de la performance, fédérant les individus autour d’un objectif unique déterminé en haut lieu. Cette approche pratique est encore largement utilisée, en particulier dans les nouveaux pays industrialisés à croissance industrielle rapide. Pour résumer cette approche, un modèle global peut-être présenté, il s'agit du modèle de Gibert (1980) (figure n°1) qui se décline à travers le triangle de la performance. * selon le degré de délégation d’autorité qu’a reçu un centre de responsabilité détermine les critères de sa performance.  Figure n°1 : Modèle de Gilbert (1980)  Le segment entre objectifs et résultats : définit l’efficacité et permet de savoir si l'entreprise est suffisamment efficace pour atteindre ses objectifs.  Le segment entre résultats et ressources : défini l’efficience et permet de savoir si l'entreprise arrive à atteindre ses objectifs avec moins de coûts et de moyens.  Le segment entre ressources et objectifs : désigne la pertinence et permet de savoir si l'entreprise s'est munie des bons moyens pour atteindre ses objectifs. Plan Stratégique Business Plan Plans opérationnels Budgets Centres de responsabilités * Suivi budgétaires Comptabilité de gestion Analyse des coûts Reporting Balanced Scorecard Tableaux de bord
  • 19. 19 Ce système est dit en « boucle courte » et permet une représentation simplifiée de l'approche rationnelle en accordant une place importante aux notions de base de l'analyse classique. 1.2. L’approche plurielle de la performance : La conclusion des approches précédentes, est dans un premier temps le fait que la performance peut être appréhendée différemment selon la spécialité des acteurs, et dans un deuxième temps, ces définitions renvoient sur le fait qu’il faut prendre en considération tous les facteurs qui peuvent affecter la performance du point de vue économique/financier. 1.3. L’aspect multidimensionnel et contingent de la performance : La performance est à la fois multidimensionnelle et contingente. Elle est multidimensionnelle parce qu’on peut trouver différentes variables d'action et de nombreux critères pour évaluer leur pertinence. En fait, chaque courant de pensée adopte ses propres critères d’efficacité et ses dimensions d’analyse. Globalement, la recherche distingue quatre grandes dimensions qui s’entrecroisent suivant les entreprises et les praticiens : sociale, économique, politique et systémique. L’approche sociale privilégie la valeur des ressources humaines et cherche à en montrer la réelle valeur ajoutée. L’approche économique, développée dans la première partie, s’appuie largement sur l’efficience économique et cherche à mesurer la productivité et à comparer les indicateurs de manière temporelle, pour prendre des décisions. L’approche politique met en avant la légitimité de l’organisation par rapport à ses parties prenantes et évalue les intérêts différenciés et antagonistes de ceux-ci. Il n’est pas rare que des dirigeants estiment une entreprise performante quand des représentants du personnel y voient du recul social. Enfin, l’approche systémique privilégie la capacité d’adaptation de l’entreprise à son environnement qui va permettre sa pérennité. La performance est également contingente. Il y a donc une pluralité des stratégies possibles. Plus que de savoir quels sont ses véritables leviers d'action, il s’agit d'en évaluer leur pertinence. Certains indicateurs vont se focaliser sur la satisfaction client et l'impact des produits de l'entreprise alors que d'autres vont juger les résultats de l'entreprise par rapport à ses concurrents. (Parts de marché…). En fait, historiquement, on assiste à un glissement du concept dans la littérature spécialisée ; passant de la notion de performance à celle de « performance measurement » (MP), dans laquelle on va plus chercher à affiner la mesure. L’évolution actuelle est constituée par une approche globale et multidimensionnelle ; le système global de management de la performance (SMP).
  • 20. 20 2. La création de valeur : Aujourd'hui, la notion de valeur prend une importance cruciale dans la gestion, au- delà de son sens économique premier. La valeur concerne le produit et l'entreprise. La valeur d’un produit n'est pas seulement la différence entre un prix de vente et un coût de revient mais l'appréciation subjective et fluctuante, par la demande, de l'utilité apportée par les fonctions d'un produit. La valeur d'un produit ne s'obtient pas seulement par l'activité de transformation de matières premières en biens et ne se limite pas à la notion de valeur ajoutée ; elle découle aussi de l'apport de toutes les activités principales (logistique interne, opérations (production), logistique externe, marketing et ventes, services) et de soutien (infrastructure de l'entreprise, gestion des ressources humaines, développement de la technologie, système d’information, approvisionnement) de l'organisation comme l'analyse la notion de "chaîne de valeur" de M Porter. La valeur de l'entreprise dépendra ainsi d’une partie tangible qui est la valeur de ses produits ou de son appareil productif, et d’une partie intangible de ses activités, de sa notoriété, son management, son savoir-faire ou de sa stratégie, on parle des éléments matériels et autres immatériels qui constituent la valeur de l’entreprise. Le gestionnaire n'agit plus seulement en fonction des coûts mais il doit piloter le couple valeur-coût. L'approche en termes de valeur oblige donc à gérer les activités en fonction de leurs objectifs, à remettre en cause éventuellement l'organisation classique, son management et son système d'information, et ce par la mise en place d’un système de refonte de valeur via un tableau de bord prospectif. 2.1 La création de valeur, un processus aux facteurs multiples : La création de valeur peut être modélisée par un schéma présentant les interactions entre les trois types de capital de l’entreprise (figure n°2, Lynn, 1988) :
  • 21. 21  Figure n°2 : Les interactions entre les types de capital de l’entreprise Le capital intellectuel joue beaucoup dans la création de valeur et de la performance. Il prend une place considérable dans une « économie du savoir » et cette approche intéresse tous les secteurs d’activités. Cependant, se pose le problème de la mesure du travail intellectuel. Ces problèmes peuvent être internes, avec une mauvaise prise en compte de cet apport par les dirigeants et une culture d’entreprise plus axée sur les résultats financiers immédiats. Miser sur l’humain génère des coûts qui peuvent, dans certains systèmes de mesure, nuire à la productivité apparente. La diffusion de données sur le capital intellectuel génère des coûts et prend du temps. Selon les normes comptables actuelles, on ne peut pas capitaliser le travail intellectuel à cause de l’incertitude de ses résultats financiers. Au total, mesurer des ressources intangibles n’est pas toujours facile même si certains auteurs ont cherché à le faire. 2.2. La nécessaire prise en compte de l’humain : L’analyse globale de la performance conduit à prendre en compte les différents vecteurs de celle-ci. Certains auteurs ont mis en avant le principe d’un véritable système de la performance. Ainsi les organisations qui aspirent à la réussite à long terme, avec des résultats solides, vont chercher à définir des stratégies compatibles avec les attentes des parties prenantes. Le prisme de la performance (figure n°3, Neely, 2002) est un modèle qui présente les cinq facettes de la performance et insiste sur la part que prennent les parties prenantes.
  • 22. 22  Figure n°3 : Prisme de la performance6 La performance, en termes de valeur à créer pour les partenaires, va générer la stratégie. Ce qui représente une véritable prise en compte de l’humain dans la construction de la performance. Cette conception « élargie » de la performance permet d’envisager une performance durable, en phase avec les motivations actuelles de la plupart des salariés. De nombreux travaux ont montré la contribution des salariés à la performance durable de l’entreprise. Les attentes des salariés constituent un facteur essentiel à prendre en compte dans la mise en place d’un système de performance durable. Si les salariés tirent une réelle satisfaction de leur travail, leur engagement sera meilleur et va accroître la performance de l’entreprise. 2.3. Mesure de la performance versus l’évaluation de la performance : [Jacot, 1990] établit une distinction claire entre les notions de mesure et d’évaluation de la performance. Il indique que « la mesure conserve un rôle important mais s’en tient aux effets. L’évaluation est de portée plus générale : on tente de remonter aux causes et on se prononce également sur les objectifs et leur mise en œuvre ». La mesure de performance suppose donc un simple relevé de la valeur intrinsèque des objets, alors que l’évaluation de performance implique une estimation et une comparaison des actions à mener pour maîtriser la performance du système. En d’autres termes, la mesure de performance est un moyen indispensable à l’évaluation de performance (figure n°4) : 6 Source : d’après Neely, cité par Drillon et Poissonnier, 2008
  • 23. 23  Figure n°4 : La mesure de la performance et son évaluation L’évaluation de performance est utilisée, soit pour concevoir un nouveau système (ou modifier un système existant), soit pour piloter un système existant. On parle alors respectivement de démarches d’évaluation à priori ou à posteriori s’appuyant sur des indicateurs de performance ex ante (aider la prise de décision à venir) ou ex post (évaluer la qualité des décisions passées). Par ailleurs, trois notions structurent alors l’évaluation de la performance : l’objectif, la mesure, et la variable d’action. Ces dernières peuvent être définies comme suit :  L’objectif : représente l’état espéré du système piloté,  La mesure : rapporte l’état réel constaté de ce même système,  La variable d’action : constitue un levier sur lequel on peut agir en fonction de l’écart entre l’objectif et la mesure. Conclusion : Le gestionnaire n'agit plus seulement en fonction des coûts mais il doit piloter le couple valeur-coût. L'approche en termes de valeur oblige donc à gérer les activités en fonction de leurs objectifs, à remettre en cause éventuellement l'organisation classique, son management et son système d'information, et ce par la mise en place d’un système de refonte de valeur via un tableau de bord prospectif. La section suivante va se concentre sur les différentes mesures et d’analyses de la performance économique et financière de l’entreprise, ainsi qu’aux différents leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse.
  • 24. 24 La performance financière & mesure de création de valeur « Ce qui ne se mesure pas, ne peut pas se gérer » Kaplan et Norton. Cette section se concentre aux différentes mesures de la rentabilité économique et financière et les leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse. Elle a pour objet majeur de répondre à cette question de recherche : Comment évaluer la performance financière ? Pour pouvoir répondre à cette question de recherche, nous avons posé une série des sous-questions afin de construire un cadre d’analyse de la performance financière. Ces sous-questions sont déclinées comme suit : 1. L’approche comptable dans la mesure de la performance : Le principe commun aux mesures de performance économique est de rapporter la richesse générée par l’entreprise au montant des capitaux investis pour y parvenir. L’entreprise crée de la valeur lorsqu’elle offre une rémunération supérieure au coût des fonds confiés par les différents investisseurs. Un indicateur de rentabilité établit une relation entre le résultat d’une action ou d’une activité et les moyens mis en œuvre dans ce but. Ces moyens font référence à un capital économique ou à un capital financier. Le souci d’homogénéité doit viser à comparer un résultat économique avec une définition « économique » du capital utilisé, de même si l’on adopte une vision plus financière. Selon les niveaux d’analyse de la rentabilité, on aura une analyse soit en amont de la rentabilité économique, soit plus en aval de la rentabilité financière : La paerformance financière : Quelle indicateurs de mesure comptable ? Quels leviers décisionnels pour accroître la richesse? Quelle problématique de mesure ? Section 2
  • 25. 25 1.1. Indicateurs de mesure de la rentabilité économique : 1.1.1. Capital économique engagé : La première étape consiste à mesurer le capital économique engagé. La définition comptable du capital économique correspond aux actifs utilisés de manière continue dans l’exploitation de l’entreprise :  Les valeurs immobilisées d’exploitation (corporelles et incorporelles), y compris les biens en crédit-bail7 ;  Le besoin de financement d’exploitation (BFE). Ces données figurent dans le bilan financier fonctionnel, cependant leur estimation comptable est très appauvrie quand il s’agit d’immobilisations anciennes non réévaluées. Pour rester le plus proche possible de la valeur économique du capital d’exploitation, on prendra les immobilisations nettes réévaluées. Les valeurs brutes sont à proscrire car elles correspondent à des strates historiques d’accumulation de capital. Le capital économique (ou capital d’exploitation) permet de mesurer la productivité globale de l’entreprise : Valeur ajoutée / Capital économique réévalué. Ce ratio est relativement stable sur longue période, sauf en cas de progrès technologique rapide. Il donne le nombre d’euros de valeur ajoutée produit pour 1 euro de capital économique investi. 1.1.2. Rentabilité économique : Appelée Return On Assets (ROA) compare l’excédent brute d’exploitation aux capital économique. La rentabilité économique ou d’exploitation rapporte le 7 Hors immobilisations financières, car on ne s’intéresse qu’à l’exploitation propre à l’entreprise Les nivraux d'analyse de la rentabilité L'analyse en amont : La rentabilité économoque Capital économique engagé Rentabilité économique Décomposition L'analyse en aval : La rentabilité financière Rentabilité des capitaux investis Rentabilité des capitaux proprs Décomposition
  • 26. 26 capital économique aux flux de résultat générés par l’exploitation. Deux mesures de soldes sont concevables, l’excédent brut d’exploitation ou le résultat d’exploitation : EBE/ Capital économique & Résultat d’exploitation/Capital économique Ces ratios s’expriment en pourcentage. Il est une mesure comptable de la rentabilité de l’outil économique exploité. À défaut de l’évaluation du capital économique, certains analystes utilisent comme pis-aller l’actif total de l’entreprise. Le second ratio est souvent préféré car il inclut l’effet des charges d’amortissements et de provisions. Cet avantage conceptuel se paye par une évaluation de ces charges qui est contrainte par des règles fiscales et comptables, et qui peut être influencée par des choix discrétionnaires. C’est la raison pour laquelle cette mesure de la rentabilité est qualifiée de comptable. 1.1.3. Décomposition : La rentabilité économique d’une entreprise s’explique comme la combinaison d’une marge et d’un taux de rotation. En réécrivant le ratio précédent, on a : Résultat d’exploitation / Capital économique = Résultat d’exploitation/ CA  x CA/Capital économique  où CA représente le chiffre d’affaires de l’entreprise.  Le premier ratio résultat d’exploitation/CA est un ratio de marge : il exprime le caractère plus ou moins profitable des ventes de l’entreprise, c’est-à-dire son efficacité commerciale. Le chiffre d’affaires est en quelque sorte un « capital » commercial tiré des clients ; le ratio de marge d’exploitation permet de suivre si l’entreprise l’utilise bien. Conservons à l’esprit que la marge commerciale est aussi largement influencée par le secteur d’activité et par la pression concurrentielle.  Le second ratio CA/Capital économique est un ratio de rotation : il décrit le flux de chiffre d’affaires que génère un capital économique donné. L’analyste cherche à voir l’efficacité de l’entreprise à utiliser efficacement ses ressources productives et à transformer son capital économique en CA. La rotation de l’actif économique est l’expression de l’intensité capitalistique du processus économique mis en œuvre. 1.2. Indicateurs de mesure de la rentabilité financière : La rentabilité financière fait référence, au dénominateur, à des capitaux investis par les bailleurs de fonds de l’entreprise, actionnaires et prêteurs. 1.2.1. Rentabilité des capitaux investis :
  • 27. 27 Les capitaux investis, dans leur vision financière, sont constitués des ressources apportées par les actionnaires et créanciers (CP+D), c’est-à-dire des capitaux propres et des dettes financières. La définition des capitaux investis est établie à partir du passif de l’entreprise. D’un point de vue statique et comptable, on retient les ressources durables de l’entreprise, c’est-à-dire ses capitaux permanents, eux-mêmes constitués des capitaux propres et de l’endettement. Afin de respecter le principe d’homogénéité, il faut retenir au numérateur une mesure du résultat qui intègre la rémunération des actionnaires et des prêteurs. Le résultat courant ignore les frais financiers payés aux créanciers de l’entreprise. D’où l’idée de les rajouter au résultat courant, dans un ratio qui comporte au dénominateur les capitaux investis par l’entreprise. Résultat courant + Frais financiers (dette durable) / Capitaux investis (CP+D) La difficulté du ratio de rentabilité précédent est de ne mettre au numérateur, en regard de l’endettement durable, que les frais financiers liés à ces dettes. Or, le poste comptable de frais financiers reprend aussi les intérêts payés dans le cadre des opérations de trésorerie. Il est difficile de faire une distinction, sauf en cas d’information précise. 1.2.2. Rentabilité des capitaux propres : La rentabilité des capitaux propres est le ratio de rentabilité financière par excellence. Il compare le résultat net aux capitaux propres et se situe bien dans l’optique de l’actionnaire qui met à disposition de l’entreprise des fonds et reçoit en retour le résultat net : Résultat net/Capitaux propres Ce ratio est une mesure comptable de la rentabilité dans la mesure où l’estimation des capitaux propres est celle de la comptabilité, c’est-à-dire une évaluation tournée vers le passé. Le principe du coût historique conduit à ignorer les réévaluations qui entraîneraient la prise en compte des plus-values potentielles sur les actifs immobilisés de l’entreprise. Par ailleurs, le résultat net est affecté par les éléments exceptionnels. Ceux-ci rendent difficile la comparaison de la rentabilité financière dans le temps, lorsqu’apparaissent des cessions d’actifs entraînant des plus ou des moins-values. Afin de neutraliser les éléments exceptionnels et pour permettre d’analyser une évolution dans le temps, il est possible de partir au numérateur du résultat courant auquel on applique le taux de droit commun de l’impôt sur les bénéfices. On calcule de cette manière un résultat net courant après impôt qui sera rapporté aux capitaux propres.
  • 28. 28 1.2.3. Décomposition : La rentabilité financière des capitaux propres se prête à une décomposition en 3 termes qui sont chacun susceptibles d’une analyse : Résultat net / Capitaux propres = Résultat net/ CA  x CA/Capitaux investis  x Capitaux investis/ Capitaux propres  Rentabilité financière = Marge x Rotation x Endettement  Le premier ratio : représente classiquement la marge nette de l’entreprise. Il exprime la politique commerciale, par exemple, en termes de prix. La marge prend en compte aussi la situation concurrentielle sur le marché des biens et des services produits par l’entreprise.  Le second ratio : est un ratio de rotation qui informe sur l’efficacité productive de l’entreprise. Pour 1 euro de capital investi durablement par les bailleurs de fond, combien de CA est-il généré ? Ce ratio permet de comparer les choix industriels et technologiques d’entreprises situées dans une même branche d’activité.  Le troisième ratio : exprime la politique de financement de l’entreprise. Plus précisément il mesure le taux d’endettement de l’entreprise puisque les capitaux investis sont constitués des capitaux propres et de l’endettement. 2. Les leviers décisionnels liés à la décomposition de la rentabilité économique et financière : Après avoir défini la performance financière ainsi qu’identifié ces indicateurs de mesure, nous avons essayé de les synthétiser graphiquement dans l’arbre de la valeur suivant (voir figure n° 5), inspiré du modèle SVA (Shareholder Value Analysis) de Rappaport (1998), afin de donner les leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse.
  • 29. 29 *NOPAT : Net Operating Profit After Tax/ Résultat d’exploitation minoré de l’impôt corrigé  Figure n°5 : L’arbre de la valeur inspiré de Rappaport (1998). L’arbre de la valeur, fondé sur le modèle de l’EVA8, donne les variables sur lesquelles l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse : EVA = (ROIC – CMUP) × CI D’où :  ROIC (Return On Invested Capital) : est le taux de rentabilité des capitaux investis,  CMPC : le coût moyen pondéré du capital ajusté,  CI : le montant des capitaux investis. Pour améliorer la performance économique, les variables d’action portent sur chaque composante de la formule ci-dessus. 2.1. Les leviers opérationnels de la décomposition de la rentabilité économique : 8 Popularisée au milieu des années 90 par le cabinet de consultant anglo-saxon Sternstewart, l’Economic Value Added (EVA) ou valeur ajoutée économique est une mesure de performance économique de l’entreprise. CréationdevaleurEVA: EVA=(ROIC–CMPC)×CI Taux de Rentabilité des Capitaux propres (ROIC) : ROIC =(NOPAT*/CA) × (CA/CI) Marge opérationnelle (NOPAT*/CA) : RE × (1-Taux de l'IS)/CA Taux de Rotation des capitaux investis : CA/CI Capitaux investis (CI) Immobilisations (AI) Besoins en fonds de roulement (BFR) Coût moyen pondéré du capital (CMPC) CMPC = (KCP × CP/CP+D) + [KD× (1-Taux de l'IS)× D/CP+D] Coût des capitaux propres (KCP) Coût de la dette (KD)
  • 30. 30 Le taux de rentabilité économique est décomposé comme le produit de la marge opérationnelle par le taux de rotation des capitaux investis. La rentabilité économique = Marge  x Ratio de rotation  Cette décomposition offre des leviers décisionnels en termes de création de valeur. Elle indique que des politiques commerciales et industrielles à l’opposé peuvent déboucher sur des niveaux de rentabilité des capitaux investis semblables. La décomposition du ratio de rentabilité économique en un ratio de marge et un ratio de rotation met en évidence les deux grands types de comportement pour atteindre la performance financière donnée. Au niveau opérationnel, la création de valeur résulte de l’amélioration de la marge opérationnelle et/ou du taux de rotation : 2.1.1. L’amélioration de la marge opérationnelle : Appliquer de fortes marges en cas de rotation faible des actifs. C’est le cas par exemple des producteurs de cognac confrontés à la nécessité du vieillissement de leurs stocks. Pour améliorer la rentabilité des capitaux économique, l’entreprise peut accroître sa marge opérationnelle par la mise en place d’un ensemble des variables d’action : la réduction des coûts de production, par la réorganisation du travail pour gagner en productivité et par l’augmentation du volume des ventes ou encore par le renforcement de sa politique de qualité ... La croissance à long terme des ventes résulte du développement des produits et/ou des activités, de la conquête de nouveaux marchés et du renforcement des avantages compétitifs. 2.1.2. L’amélioration du taux de rotation : Rechercher une forte rotation du capital en se contentant de faibles marges. C’est le cas de la grande distribution. Le ratio de rotation amélioré d’une part par une politique de recentrage ou de désinvestissement dans des activités inutiles ou destructrices de valeur, et d’autre part d’une gestion optimale du besoin en fonds de roulement (BFR), obtenue par la réduction du temps d’écoulement des stocks et du crédit clients et par l’augmentation des crédits fournisseurs, Les deux éléments, marge et rotation, éclairent la rentabilité économique de l’entreprise et permettent un début de diagnostic sur les origines d’une insuffisance de rentabilité. Cette analyse souligne aussi qu’il est possible d’aboutir à des résultats comparables en termes de rentabilité par des choix de gestion différents. Une même rentabilité
  • 31. 31 économique peut être obtenue par une forte marge ou par une forte rotation. En cas de combinaison de deux, on aboutit à une rentabilité exceptionnelle. 3. Les leviers opérationnels de la décomposition de la rentabilité financière : Rentabilité financière = Marge  x Rotation  x Endettement  Le taux d’endettement est positif ou nul, cela signifie que la rentabilité financière est à la conjonction de trois types de politiques de l’entreprise :  Une politique de marge qui exprime un comportement commercial sur un marché ;  Une politique de rotation qui est le résultat de choix techniques et industriels concernant la production ;  Une politique d’endettement qui joue un rôle d’amplification des décisions commerciales et industrielles. 3.1. Les leviers financiers : La création de valeur, mesurable au travers d’indicateurs synthétique tels que l’EVA, le CFROI9 ou la MVA, implique la prise en compte du coût du capital. Le coût du capital reflète les exigences des apporteurs de ressources, et son niveau dépend directement de la lisibilité de l’entreprise et donc de sa communication pour séduire les investisseurs et obtenir leur confiance (plus de privilèges). Pour un niveau de résultat opérationnel donné, plus le coût moyen pondéré du capital est faible et plus l’EVA est élevée. D’après la formule du CMPC, les dirigeants ont trois variables d’actions :  La réduction du coût des capitaux propres (kCP).  La réduction du coût de la dette (kD).  Une combinaison optimale des fonds propres (CP) et des dettes (D) dans la structure financière pour minimiser le coût du capital. Le coût des ressources dépend du risque perçu par les bailleurs de fonds sur leur investissement. Plus le risque est faible et plus le rendement requis par les actionnaires et créanciers est faible. Le niveau des taux d’intérêt, variable exogène aux décisions des dirigeants, est influencé par la qualité de crédit de l’entreprise. Une entreprise avec un bon rating s’endette à moindre coût et donc crée de la valeur pour ses actionnaires. La politique d’endettement est difficile à optimiser, car 9 Dans la guerre des métriques que se livrent les différents cabinets anglo-saxons, le CFROI (Cash-Flow Return On Investment).est l’un des concurrents les plus ardents de l’EVA. Dans sa première version développée entre autres par Salamon (1982) et connue sous le nom de CRR (Cash Recovery Rates), le CFROI est un ratio entre le cash-flow généré au cours de l’année et la valeur comptable brute des investissements.
  • 32. 32 elle a trait à la fois au désendettement pour réduire le risque financier et à l’endettement pour valoriser la firme du fait de l’avantage fiscal lié à la déductibilité des intérêts. Les facteurs qui pèsent sur la stratégie financière sont multiples, et le niveau de l’endettement semble dépendre plus des opportunités de croissance que de quelconques avantages fiscaux qui sont rapidement contrebalancés par l’accroissement du risque de faillite. Enfin, la lisibilité de l’entreprise est favorisée par une politique de dividendes en croissance régulière. Les entreprises ne doivent pas hésiter à reverser des liquidités à leurs actionnaires par des rachats d’actions si elles ne disposent pas de projets d’investissement suffisamment rentables. Le coût moyen pondéré du capital (CMPC) ne prend pas en compte correctement la relation entre la rentabilité exigée par les bailleurs de fonds et le niveau du risque perçu dans l’entreprise. Le rendement exigé par les investisseurs est obtenu à partir du MEDAF10 après avoir estimé le bêta de l’entreprise : % kActif = rf +β Actif (Prime du Risque de Marché) Fonder une politique de création de la valeur uniquement sur des indicateurs financiers comme l’EVA ou la MVA peut se révéler dangereux pour la pérennité de l’entreprise d’une part, ces indicateurs sont parfois complexes à utiliser au quotidien, compte tenu de la difficulté des retraitements et des calculs, notamment dans l’évaluation du coût des fonds propres, d’autre part, les dirigeants peuvent être amenés à favoriser le court terme et manipuler les indicateurs pour les rendre plus séduisants. Par exemple, une réduction immédiate des investissements en recherche et développement améliore mécaniquement l’EVA à court terme, avec un risque significatif d’une compétitivité moindre à l’avenir. Pour réduire ce risque, il convient d’adopter une politique de pilotage par la valeur qui dépasse le simple concept de performance financière, comme la mise en place d’un tableau de bord prospectif ou balanced scorecard. 4. Les limites de l’approche comptable dans la mesure de performance financière : Il ne s'agit pas ici de critiquer les méthodes de mesure classiques, mais de montrer leurs difficultés à appréhender la performance créée par l’entreprise, des dispositifs transversaux et, plus généralement, des entités ne bénéficiant pas de documents financiers propres11. 10 Modèle d’équilibre d’actif financier 11 Après l'éclatement du bloc soviétique, cela a été l'une des difficultés des économies en transition : comment évaluer (pour les privatiser) des structures sans comptes ? Le même problème se pose pour certaines associations aux documents financiers embryonnaires.
  • 33. 33 Le modèle traditionnel de communication financière fondée sur les comptes sociaux et principalement sur le résultat net, qui a évolué ces dernières années en faveur d’une communication globale sur la valeur. Le résultat net à l’inconvénient de tenir compte d’autres résultats (financiers et non courants), les résultats financiers peuvent, en cas de cession importante de valeurs mobilières de placement (TVP), affecter favorablement les bénéfices. Les arrangements comptables (window dressing) tels que les provisions ou encore les opérations exceptionnelles conduisent parfois à des doutes sur la sincérité du résultat net. Pour permettre des comparaisons interentreprises, seul le résultat opérationnel (RE) est le critère le plus pertinent et représentatif de la qualité de l’activité d’une entreprise. Dans ce sens, l’influence des normes internationales IFRS12sur les méthodes d’évaluation et de mesure de la performance est une critique qui peut affecter la mesure de la rentabilité et des résultats. La norme marocaine (CGNC13) est ainsi critiquable. On rappellera 2 principales limites propres au calcul des indicateurs :  Le rapport de deux données anormales ou aberrantes peut très bien donner une valeur ayant toutes les apparences de la normalité, mais aucun sens logique ;  La division par une valeur très faible, proche de zéro, donne des valeurs infinies qui n’ont, elles aussi, aucun sens logique. Enfin, on rappellera que la rentabilité financière se calcule à partir de données comptables. Cette origine affecte les résultats obtenus de deux manières :  La première est que sont prises en considération des valeurs de dettes et de fonds propres en fin d’exercice. Si des opérations d’endettement ou d’augmentation de capital surviennent en milieu d’année, les capitaux mis à disposition ne peuvent pas être pleinement assimilables aux capitaux utilisés tout au long de l’année. On retiendra donc qu’en cas de mise en place de financements nouveaux par fonds propres, le ratio de rentabilité financière est biaisé négativement.  La deuxième concerne la représentativité de l’estimation bilancielle comptable. Les données sont apparentes et doivent être corrigées (cas des fonds propres) ou complétées (inclusion du crédit-bail dans les dettes financières). C’est la raison pour laquelle une analyse de la rentabilité financière à partir de données de marché, plus particulièrement de valeurs boursières, complète utilement la précédente. 12 International Financial Reporting Standards votées par le Parlement européen en juillet 2002 et applicables en 2005 ; 13 Le code général de la normalisation comptable
  • 34. 34 Conclusion : Dès que nous sommes dans un cas de figure où les données comptables et financières ne sont plus disponibles, qu'il faut analyser les origines de la performance et non celle de produit ou de prestation, et que nous avons besoin d'indicateurs selon des périodicités différentes des cycles de production, nous constatons un besoin criant de méthodes et d'outils spécifiques. C'est la raison pour laquelle il faut chercher des méthodes d’évaluation et des indicateurs de mesure plus adaptées pour pouvoir mesurer la performance financière de l’entreprise, ainsi que d’identifier les déterminants de cette performance. Le chapitre suivant va se concentrer sur la problématique de mesure de la performance financière de l’entreprise ainsi que ces déterminants, et les différentes variables d’action considérées comme facteurs explicatifs de cette performance.
  • 35. 35 Retenir la création de valeur comme critère d’évaluation des performances des entreprises implique la définition de mesures et l’identification des variables d’action susceptibles de l’influencer favorablement. L’analyse des déterminants de la performance financière requiert en amont une compréhension de la stratégie de l’entreprise et notamment de sa capacité à conserver un avantage concurrentiel. Les sociétés font la promotion du management pour la valeur en déployant un système de pilotage dont la finalité est d’identifier tous les vecteurs de création de richesse, et en remplaçant les indicateurs comptables par des indicateurs autre que financiers. Très répandues aujourd’hui, les mesures permettent d’estimer les performances économique et financière d’une unité de production par rapport à un objectif. Nous réconcilierons cette approche avec le tableau de bord prospectif, qui conditionne la valeur créée aux performances des autres acteurs. Dans ce 2éme chapitre nous allons énoncer le modèle théorique de la recherche (Balanced Scorecard de Kaplan & Norton), qui sera étudié (testé/ confronté) dans la partie empirique de notre recherche, et ce via une synthèse des constats de quelques auteurs qui ont parlé du même modèle théorique de base de Balanced Scorecard. En se référant à leurs hypothèses, nous allons ainsi formuler des hypothèses de recherche à tester / vérifier. Le présent chapitre est organisé en deux sections : §1 : Le pilotage par la valeur : le balanced scorecard - Modèle de K&N §2 : La synthèse du modèle et hypothèses de recherche La 1ére section se concentre sur l’outil du pilotage par la valeur en identifiant les sources de création de valeur (les 4 axes déterminants de la performance financière) et le rôle d'un tableau de bord prospectif dans la mesure de la performance. La 2éme section formule les questions et expose les hypothèses de recherche à vérifier dans la deuxième partie de la validation empirique. 2 Chapitre : Modèle de la recherche et construits des hypothèses
  • 36. 36 Le pilotage par la valeur : Le balanced scorecard Modèle de Kaplan & Norton Cette section dont le but majeur est de répondre à l’un des objectifs principaux de la recherche : L‘étude des origines de la performance financière. Pour pouvoir répondre à cet objectif de recherche, nous devrons répondre à deux questions fondamentales de la recherche afin de construire notre modèle théorique de recherche. Ces questions sont déclinées comme suit :  Quelle mesure des origines de la performance financière ? o Etudes des indicateurs des 4 axes complémentaires à l’axe financier du BSC.  Quels sont les facteurs explicatifs de la performance financière ? o Les déterminants / les variables d’action à mettre en place pour améliorer la performance financière 1. Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif de Robert S. Kaplan et David P. Norton : Les tableaux de bord stratégiques et, plus particulièrement, le modèle du « balanced scorecard » (BSC) est issu des travaux menés et développés par Kaplan et Norton dans les années 1990, suscitent un intérêt croissant auprès des chercheurs comme des professionnels du contrôle de gestion et de mesure de performance. 1.1. Présentation des auteurs : Robert S. Kaplan et David P. Norton sont reconnus mondialement pour leurs travaux portant sur la mesure de la performance. Ils ont développé ensemble le balanced scorecard qui a été retenu par les éditeurs de la Harvard Business Review comme l’un des concepts phare du management développez depuis les 75 dernières années. Ils sont également co-fondateurs des sociétés Palladium et précédemment de Balanced Scorecard Collaborative. Robert Kaplan, né en 1940, est actuellement professeur émérite de leadership à la Harvard Business School depuis 1984. Il est diplômé d’un Master en sciences Ingénieur en électronique du MIT (Massachusetts Institute of Technology), ainsi que d’un Doctorat en recherches opérationnelles obtenu à l’université de Cornell. Ses principaux travaux concernent l’activity-based costing, méthode d’analyse des coûts par activités et bien évidemment, le balanced scorecard. Il est l’auteur et le Section 1
  • 37. 37 coauteur de quatorze ouvrages, de 20 parutions dans la Harvard Business Review et de plus de 150 autres articles. David Norton, né en 1941, a dirigé plusieurs sociétés de conseil. Il a fondé puis mené pendant 17 ans l‘entreprise Nolan, Norton & Company avant qu’elle ne soit rachetée par KPMG. Il a également présidé Renaissance Solutions, Inc. Diplômé d’un Master en Sciences, d’un MBA, et d’un doctorat en sciences de gestion obtenu à la prestigieuse Harvard Business School, il est aussi enseignant et conférencier dans le domaine du management. Les deux auteurs s’inscrivent résolument dans une approche néoclassique. Ils s’appuient notamment sur les apports conceptuels de Peter Drucker, avec son concept de direction par objectif, et sur ceux de la chaîne de valeur développés par Michael Porter. 1.2. Présentation du balanced Scorecard (BSC) : Le balanced scorecard ou Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégique récent apparu au début des années 1990 dans les écrits de Robert Kaplan et David Norton. Celui-ci permet de traduire la mission, les objectifs et les stratégies de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers, d’amélioration de la performance, et directement liés à la stratégie de l’entreprise. Il constitue la base d’un système de définition, de communication, de mise en œuvre et de pilotage de la stratégie globale, ainsi que de mesure de la performance de l’entreprise. Le BSC génère un gain en cohérence en éliminant l’ambiguïté et la confusion. Tous les objectifs sont reliés par des liens de cause à effet, boucle de rétroactions. Les objectifs, stratégies et indicateurs y sont classés. Ce processus est le fruit d’un consensus au sein de l’organisation. Chacun œuvre à son niveau pour atteindre les objectifs fixés. Tout le monde est focalisé sur la poursuite de la mission de son organisation. Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de quantifier et mesurer les objectifs et stratégies. Ils sont regroupés autour des quatre axes préétablis : Financier, client, processus interne et apprentissage organisationnel (figure n° 7). Le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel sont impliqués dans les différents axes, grâce à une articulation entre les indicateurs stratégique et les indicateurs historiques. Ces indicateurs sont choisis selon une vision de l’organisation comme un processus, et sont liés de ce fait, par une chaîne de causalité. Le Tableau de Bord Prospectif permet à l’entreprise d’atteindre l’efficience (utilisation optimale des ressources) et l’efficacité (réalisation des objectifs fixés). Il est un tableau de bord équilibré. Il s’agit d’un outil pluridimensionnel qui donne une vision globale de l’organisation. Il prend en compte les acteurs externes et internes, les indicateurs financiers et non-financiers, le court terme et le long terme (Kaplan et
  • 38. 38 Norton, 1993). Il met en valeur les actifs intangibles dans lesquels il faut investir afin d’obtenir une croissance exceptionnelle dans le futur. En effet, d’après K&N, il existerait un lien interne associée à un réel investissement de l’entreprise dans la recherche et l’innovation et dans la promotion logique de l’apprentissage organisationnel, vont améliorer la satisfaction des clients, entraînant par ma même l’atteinte des objectifs financiers de l’entreprise.  Figure n°6 : Le balanced scorecard adapté par K&N14. 2. Les apports de tableau de Bord Prospectif à la recherche de la performance : Le système du TBP a été construit pour tenir compte, à la fois, des évolutions de la situation interne de l’organisation, et de la nature changeante de son environnement. Certains mécanismes sont déterminés à l’origine de construction du TBP. 14 Source : Les apports du Balanced Scorecard à la recherche de la performance-Youssef ERRAMI-IAE des pays de l’Adour.
  • 39. 39 2.1. Les origines du Tableau de Bord Prospectif : Des entreprises américaines des secteurs secondaire (industries) et tertiaire (services) ont participé à une étude de 12 mois afin de développer un système pluridimensionnel de mesure de la performance dans l’entreprise du futur (Kaplan et Norton, 2010). Kaplan et Norton partent du constat que seuls, les indicateurs financiers ne permettent pas de créer de la valeur à long terme et qu’ils ne sont donc plus adaptés à l’entreprise moderne (Kaplan et Norton, 2010). Ils cherchent un système permettant de clarifier et diffuser la stratégie, mais qui permet également de gérer sa mise en œuvre. Le projet pilote est suivi par différentes entreprises et les résultats sont publiés dans des revues spécialisées. Ils aboutissent à un système à 4 axes15 fondamentaux apte à répondre aux besoins de l’entreprise moderne. Norton démontre que 20-25 indicateurs, reliés par des liens de cause à effet, sont suffisants pour la communication et la mise en œuvre d’une stratégie cohérente (Kaplan et Norton, 2010). Malgré un début difficile, car le changement de système est pénible et fait peur aux entreprises, le TBP gagne du terrain dans de nombreuses sociétés. Il passe d’un simple outil de mesure à un outil de management apprécié et recherché. 2.2. Un changement d’ère : de l’ère industrielle à l’ère informationnelle : L’ère industrielle était caractérisée par la production de masse et la standardisation des produits. Les entreprises profitaient des économies d’échelle16 et de gamme17. Le but premier des entreprises était la satisfaction des actionnaires. Elles utilisaient essentiellement des indicateurs financiers. La nouvelle technologie devait être intégrée rapidement pour le progrès de son entreprise. Dans les années 80, nous passons à l’ère informationnelle. Il y a un déplacement de la quête. En effet, le client devient le centre des attentions des entreprises. De nombreux changements apparaissent (Kaplan et Norton, 2010) :  Les opérations de l’organisation dépendent de la demande (commandes des clients) et non de l’offre (programmes de production). Il s’agit d’un système inversé où on part de la commande des clients pour remonter en amont jusqu’aux fournisseurs. Ceci provoque des gains en termes de coûts et de qualité.  Les clients sont de plus en plus difficiles à satisfaire. Sous l’ère industrielle, les entreprises inondaient le marché de produits et services standardisés à bas 15 Financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. 16 Un doublement de la production fait moins que doubler les coûts. 17 Diminution du coût unitaire d’un produit lorsque la quantité produite de ce même produit augmente.
  • 40. 40 prix. Maintenant, une fois les besoins fondamentaux satisfaits, les attentes des clients se déplacent vers des produits et services personnalisés.  Les frontières nationales disparaissent au profit d’un marché mondial où il y a de nombreux concurrents, mais également un bon nombre de débouchés. Il ne faut cependant pas négliger le marché local, mais au contraire rester attentif à ce dernier.  Nous pouvons observer de manière générale que la durée de vie des produits diminue. De plus, le succès actuel de l’entreprise ne garantit pas son succès futur. Il est donc nécessaire d’anticiper rapidement les besoins futurs de ses clients et leur offrir des produits et services de qualité, innovants et performants. Ceci permet de garantir un succès durable et une pérennité permanente. 2.3. Une nouvelle vision de l’organisation : l’utilisation de métaphores Cet axe il va faire le lien entre ce nouveau système de management stratégique et les analyses faites par Gareth Morgan18 sur les organisations (Morgan, 1989). 2.3.1. L’ère industrielle et la métaphore de la machine : Il est utile d’utiliser des métaphores pour penser l’organisation. Sous l’ère industrielle, la métaphore utilisée est celle de la machine (Morgan, 1989). Les entreprises recherchent le profit, la meilleure productivité et la simplicité des tâches. Il y a une forte séparation entre la « tête », c’est-à-dire les managers et les « mains », les travailleurs. Cette distinction vise une meilleure efficacité de l’entreprise. Il s’agit d’une organisation linéaire, partant du haut de la hiérarchie vers le bas. Il y a peu d’attention aux aspects humains de l’organisation. Les travailleurs effectuent des gestes simples et répétitifs. A force de travailler comme des machines, ils deviennent eux-mêmes des machines. Le travail qu’ils réalisent est ennuyant, aliénant et déshumanisant. Ce mode de fonctionnement érode l’esprit humain et sa capacité d’action spontanée. Dans un tel contexte, il est peu probable que le travailleur développe ses capacités, sa créativité. Il n’a pas de perspective de « croissance » personnelle dans son entreprise. Les travailleurs sont des serviteurs, des machines, des automates. Ils sont choisis pour leurs aptitudes physiques et non intellectuelles. Les tâches « nobles », comme la conception et la planification, sont réservées aux managers. Ceci illustre assez bien les principes prônés par Taylor (Morgan, 1989) : 18 G. Morgan est consultant, Professeur à l’Université de Toronto et anime de nombreux séminaires en Europe et aux Etats-Unis. Il est l’auteur de nombreux ouvrages sur le management et sur les organisations en général.
  • 41. 41  Les responsabilités (ex. conception, supervision) sont du domaine des managers. L’implémentation et la réalisation sont effectuées par les travailleurs.  Il faut utiliser des méthodes scientifiques (ex. décomposition des tâches en gestes simples).  Mettre le bon travailleur au bon poste.  Former les travailleurs pour qu’ils soient productifs.  Contrôler la performance des travailleurs. Il s’agit d’une vision assez « militaire » de l’organisation. Ce type d’organisation marche sous certaines hypothèses. Il faut que l’environnement soit stable, que le futur soit prévisible et que les travailleurs acceptent leur situation. Dans ce cas, il y a peu de place, voire pas du tout, pour l’innovation. Il y a de grandes difficultés d’adaptation à l’environnement en cas de changements indésirables et non anticipés de celui-ci. Les procédures standardisées des entreprises dites classiques ne peuvent pas répondre aux nouveaux problèmes. 2.3.2. L’ère informationnelle et la métaphore de l’organisme vivant : A l’heure actuelle, les entreprises agissent dans un autre environnement. Celui-ci est plus instable, imprévisible et incertain. La concurrence croît de plus en plus dans un marché devenu mondial. C’est notamment sur base de ces constats que Kaplan et Norton ont développé leur méthode. La forte distinction entre l’élite intellectuelle et la main-d’œuvre s’estompe peu à peu. Chaque membre de l’organisation est responsabilisé et apporte de la valeur ajoutée à son entreprise. Chaque membre devient un facteur clé de succès de son organisation. Chacun participe pour améliorer la qualité, diminuer les coûts, donner son savoir, etc. et contribue à la constitution d’un vrai capital qui crée la vraie richesse. Nous retrouvons d’ailleurs un axe apprentissage organisationnel dans le TBP qui intègre les employés. Dans le processus stratégique, ceux-ci sont pris en compte et peuvent y participer. Dans la pyramide des besoins de Maslow, le fait d’avoir un métier dans lequel l’employé peut s’exprimer et être responsabilisé (réalisation de soi) se trouve au sommet de la pyramide, au-dessus du salaire et des conditions de travail (besoins physiologiques et de sécurité). Il y a également un déplacement de la quête des aspects purement financiers vers la satisfaction du client. La métaphore utilisée pour penser l’organisation sous l’ère informationnelle devient l’organisme (Morgan, 1989). L’organisation est vue comme un système ouvert. Elle est dans un processus d’adaptation continu à son environnement. L’organisation est comparée à un être vivant. En effet, certaines organisations sont mieux adaptées à leur environnement que d’autres. Les mieux adaptées se développent et saisissent des opportunités. Les
  • 42. 42 autres quittent le marché. Dans un environnement non stable, il est nécessaire de s’adapter pour survivre grâce à des outils, des processus adéquats. Toujours en référence avec la métaphore de l’être vivant, le TBP19 peut d’ailleurs être comparé à l’acte d’une prise de sang effectuée par un médecin à son patient, de manière préventive et/ou curative. En effet, il concerne une organisation qui peut être vue comme un être vivant. Le médecin coche sur sa fiche les éléments (marqueurs) qui doivent être analysés et par conséquent mesurés. Ceux-ci sont classés par catégorie. Dans le cas du TBP, les indicateurs sont classés selon 4 axes (financier, clients, processus interne et apprentissage organisationnel). Les résultats de la prise de sang donnent les valeurs pour les différents éléments cochés. Les résultats sont analysés par rapport à la valeur maximale ou à un intervalle toléré pour chaque indicateur. Le médecin pose ensuite un diagnostic et prescrit les moyens curatifs à mettre en œuvre pour avoir une valeur normale de l’indicateur défaillant. D’autres analyses (identiques et/ou complémentaires) seront effectuées ultérieurement pour surveiller l’état du patient. Le processus mis en œuvre dans la réalisation du TBP est similaire. Le patient est remplacé par une entreprise et le médecin par les acteurs de celle-ci. L’organisation fait partie d’un système. Si nous prenons l’organisation comme le centre d’intérêt, le sous-système (les organes, cellules et molécules de l’organisme qui permettent la survie de l’être à son environnement) est composé des managers, des employés, etc. Il s’agit de personnes ayant des besoins complexes qui doivent être satisfaits pour vivre « sainement » dans l’organisation et y travailler efficacement. La vision est très différente de celle de la machine expliquée ci-dessus. Les employés fourniront un travail de meilleure qualité s’ils sont motivés, d’où l’importance des relations et de l’attention aux besoins sociaux au sein de l’organisation. Il faut donc intégrer les besoins des individus à l’organisation pour leur propre progrès, développement et épanouissement, mais également pour ceux de l’organisation dans son ensemble. Afin d’y parvenir, il faut valoriser les travailleurs, leur permettre de contribuer de différentes manières aux activités de l’organisation, leur donner de l’autonomie, des responsabilités, développer un système participatif et démocratique, instaurer un mode de résolution des conflits Il existe une forte corrélation positive entre satisfaction et productivité. Le supra système est l’environnement. Celui-ci est composé des clients, concurrents, syndicats, gouvernement, actionnaires (les stakeholders). La causalité mise en œuvre entre ces 3 niveaux est systémique et non mécanique. 19 Le tableau de Bord Prospectif
  • 43. 43  Figure n°7 : La vision moderne de l’organisation20. L’organisation est donc un système ouvert qui a besoin d’un management permettant de satisfaire et d’équilibrer des besoins internes et externes, et de s’adapter aux événements prévisibles ou non de l’environnement. Le choix des opportunités est le résultat de choix humains. Le Tableau de Bord Prospectif s’inscrit bien dans cette vision de l’organisation. Les hypothèses pour avoir une entreprise performante sous l’ère industrielle ne sont plus remplies. Un tel outil de management stratégique apporte de nombreux changements : Premièrement : le facteur humain est le FCS qui contribue principalement à la création de richesse :  Il prend l’ensemble des acteurs en considération : les actionnaires (axe financier), les clients (axe clients), les managers et les employés (axes processus interne et apprentissage organisationnel).  Les différents axes ne sont pas juxtaposés, ils sont reliés par des relations de cause à effet.  Le facteur humain a beaucoup d’importance, que ce soit au niveau des clients, partenaires privilégiés dont il faut satisfaire les besoins spécifiques, ou des employés qui sont le facteur clé de succès de l’organisation. 20 Source : Morgan 1989.
  • 44. 44  De plus, on ne mesure plus seulement la performance des travailleurs, mais bien de l’ensemble des acteurs et les processus utilisés (axe processus internes). Deuxièmement : le TBP est un outil de communication stratégique et d’amélioration continue :  Le TBP est également un bon outil de communication. Il permet donc d’impliquer tous les individus du « sous-système » à la stratégie, sa mise en œuvre et son adaptation.  Des relations « systémiques » se développent au lieu du renforcement d’une structure hiérarchique rigide.  La conception du TBP est le résultat d’un consensus et sa mise en œuvre ainsi que son amélioration sont l’affaire de tous. Troisièmement : le TBP est un instrument de diagnostic stratégique permettant de corriger tout indicateur atteint un seul critique pour l’améliorer :  Les managers tiennent également compte de l’environnement lorsqu’ils fixent les stratégies, les objectifs et les indicateurs correspondants.  De plus, l’analyse des résultats permet de corriger certains écarts et de rectifier la trajectoire stratégique.  Il s’agit d’un système flexible qui permet de saisir des opportunités et de s’adapter en tirant un avantage de ces opportunités et des forces de l’organisation. 3. Le BSC, processus et outil de management stratégique : 3.1. De la réalité de la démarche « Top-down » : Il est clair que K&N insistent sur la présence d’une stratégie bien formulée pour le lancement du TBP. Néanmoins, ils ne soutiennent pas que la phase d’élaboration de la stratégie, cette dernière doit être définitivement distinguée de sa phase d’application. En effet, les auteurs insistent sur la nécessité d’un système interactif de contrôle, qui favorisera l’émergence d’une nouvelle stratégie. Il n’y a pas de réduction des marges de manœuvre aux niveaux inférieurs de l’organisation, puisqu’ils sont une composante participante au dialogue organisationnel. Mais une fois les indicateurs de mesure de la performance adoptés, tous les niveaux devront s’y conformer. 3.2. Le BSC et l’analyse de la stratégie : 3.2.1. L’analyse SWOT :
  • 45. 45 Les modèles s’inscrivent dans un paradigme de rationalité stratégique (Jacques, 2009). Les acteurs de l’organisation vont utiliser des modèles rationnels pour réfléchir et orienter l’organisation. Le paradigme du comportement stratégique complète le premier. Il permet de réfléchir comment les acteurs fonctionnent entre eux pour mettre en œuvre les stratégies. Un des premiers modèles stratégiques est le modèle SWOT. Il fut développé à Harvard dans les années 1960 (Jacques, 2009), notamment en réponse aux nombreux changements de cette époque. Tout modèle évolue dans le temps en fonction du contexte et de l’environnement. Ce modèle SWOT a été intégré dans le processus stratégique qui est composé de trois étapes : diagnostic, choix et implémentation. Après la définition de sa mission et de ses objectifs, l’entreprise effectue une analyse de ses forces, faiblesses, opportunités et menaces. Sur base de cette analyse, il y a génération d’options. Les dirigeants sélectionnent et implémentent une stratégie. Pour rester vigilants et penser à leur survie, ils peuvent garder des capacités en réserve en cas d’événements imprévus.  Figure n°8 : Plan d’activité stratégique21. 3.2.2. Les 5 forces concurrentielles de M.Porter : L’étude préalable au diagnostic stratégique de chacune des activités de l’entreprise concerne l’analyse de son positionnement sectoriel et de son environnement économique, politique, juridique et social. Pour réussir à long terme, l’entreprise doit élaborer des stratégies qui lui permettent de faire face aux cinq forces (+1) concurrentielles- ou rivalité élargie-qui pèsent sur son secteur (Porter, 1985) : la rivalité entre les entreprises présentes, la menace de nouveaux entrants, la menace des produits de substitution, le pouvoir de négociation des consommateurs ou des clients, et le pouvoir de négociation des fournisseurs (+ pouvoirs de l’Etat) (figure n° 9) : 21 Source : Dubois, Keller, Kotler et Manceau, 2006 Mission SWOT Formulation des objectifs Formulation de la stratégie Plan d'action Mise en œuvre Suivi et contrôle
  • 46. 46  Figure n°9 : Les 5 forces concurrentielles (+1) de M.Porter (1985) L’entreprise est donc sous la menace de nombreux éléments imprévisibles qui peuvent redistribuer complètement les cartes d’un secteur industriel d’où elle se situe. Le potentiel de croissance représente une variable clé dans l’intensité concurrentielle, tout comme la capacité à imposer des barrières à l’entrée, la maîtrise d’un savoir-faire, un accès privilégié aux réseaux de distribution ou encore un leadership technologique. D’après Porter, l’entreprise dispose de différents leviers décisionnels pour s’engager dans la concurrence (gamme de produits, marchés cibles, commercialisation, ventes, distribution, fabrication, main-d’œuvre, achats, recherche et développement, finance et contrôle de gestion), mais ses engagements stratégiques doivent s’étendre sur le long terme pour permettre une création de valeur importante. 3.2.3. La chaine de valeur de M.Porter : L’approche système mettant en évidence l’interdépendance des entités a fait émerger la notion de « chaîne de valeur » délimitée par M. Porter qui montre les interactions des activités et des services pour créer une synergie créatrice ou destructrice de valeur : Il s’agit alors de déterminer les coûts et la valeur dégagée par chaque activité, prioritaires et de soutien, pour orienter les décisions et les actions. Pour aller dans le sens de la flexibilité et de la réactivité imposée par le contexte actuel, afin d’améliorer la performance du processus interne de Concurrents du secteur Entrants Clients SubstitutsEtat Fournisse urs Pouvoirs de négociationPouvoirs de négociation
  • 47. 47 l’entreprise, cette dernière a cherché des structures plus adéquates, ainsi par exemple la structure par processus ou activité. Après avoir analysé l’environnement concurrentiel, il faut déterminer où et comment la valeur se crée dans l’entreprise. Pour cela, la chaîne de valeur de Porter favorise l’identification des activités créatrices de valeur (voir figure n° 11) :  Figure n° 10 : La chaine de valeur de M.Porter (1985) Les activités se divisent en activités principales (ou centres de profit) et en activités de soutien. Les activités principales sont celles qui sont rattachées à la logistique interne et externe, à la production, à la commercialisation, à la vente et au service après-vente. Les activités de soutien concernent l’approvisionnement, le développement de la technologie, la gestion des ressources humaines et les diverses fonctions liées à la coordination de l’entreprise. Une fois les activités stratégiques définies, il faut identifier où se situe la marge opérationnelle par une analyse des coûts et des atouts concurrentiels. Chaque entreprise d’une filière ajoute de la valeur à une production, jusqu’au marché final, elle apporte de la valeur entre l’approvisionnement et la production finale. La chaîne de valeur recherche les éléments qui apportent une spécificité à l’entreprise. La création de richesse à long terme implique de se concentrer sur les activités stratégiques, c’est-à-dire à forte valeur ajoutée, et d’abandonner les activités peu rentables. Cette quête de valeur va guider l’entreprise dans ses principales stratégies : minimisation des coûts, différenciation produit ou concentration de l’activité. À ces stratégies s’ajoutent des stratégies de croissance par le biais de fusion-acquisition, dans le but de profiter des synergies. 3.3. Les objectifs stratégiques et les indicateurs de mesure dans le BSC : Dans le TBP comme étant un outil de pilotage de performance et de contrôle dont l’objectif est d’offrir une vision plus équilibrée de l’entreprise en ne limitant pas l’analyse à la seule performance financière, la vision stratégique est décomposée selon les quatre axes présentés dans la figures n° 10, qu’ils permettent de : Activitésde soutien Activités principales
  • 48. 48  Comprendre les objectifs et les stratégies des métiers dans le but d’identifier les investissements générant les plus grandes opportunités de rentabilité ;  Identifier les initiatives clés qui doivent être réalisées pour supporter les objectifs et les stratégies business ;  Déterminer (par la direction) les éléments critiques de succès pour les investissements stratégiques ;  Identifier les programmes qui impactent le plus les objectifs métiers et les activités clés de l’organisation ;  Le management doit revoir les ordres de priorité des programmes en fonction du niveau d’investissement fixé ;  Développer les budgets et fixer des objectifs de performance basés sur la réussite du programme et les bénéfices obtenus. La structure du balanced scorecard est synthétisée dans le tableau suivant (voir figure n° 11) :  Figure n°11 : le tableau de bord prospectif de Kaplan & Norton (1996) Pour chacun des axes, les auteurs préconisent des indicateurs qui serviront de variables d’actions pour les dirigeants, ou toute autre catégorie de personnel en charge, du pilotage du tableau de bord prospectif :
  • 49. 49 3.3.1. L’axe financier : Que faut-il apporter aux actionnaires ? La création de valeur pour les actionnaires doit être une préoccupation permanente. L’axe financier de la stratégie traduit ce que les actionnaires (les shareholders) attendent de l’entreprise et permet d’analyser les résultats des autres axes, c’est-à-dire les déterminants de la performance financière. Les objectifs financiers restent au cœur du dispositif. Le choix des indicateurs dépendra des objectifs de l’entreprise mais aussi des conditions de marché : croissance, maintien ou maturité. Il faudra définir des objectifs quantifiés qui portent sur l’augmentation du chiffre d’affaire, de la rentabilité et de la productivité, des marges, ou sur la réduction des coûts et l’utilisation des actifs. Les indicateurs de la performance financière :  Le taux de rentabilité des actifs ;  Le taux de croissance du chiffre d’affaires ;  La part de résultat généré par les nouveaux produits. Dans un système fondé sur la valeur, les indicateurs synthétiques seront :  L’EVA ;  Les CFROI ;  La MVA. 3.3.2. L’axe client : Que faut-il apporter aux clients ? L’axe client traduit la préoccupation d’attirer encore plus de nouveaux clients. Il donne une information sur les objectifs retenus pour satisfaire les clients et les positionnements de marché. Il existe un lien de causalité entre cet axe et le financier puisque la satisfaction des clients est un élément déterminant de la performance financière. Outre les indicateurs relatifs à l’évolution de la part de marché, il est intéressant pour l’entreprise de mesurer :  La satisfaction des clients ;  La fidélisation de la clientèle ;  La rentabilité par segment ;  L’évolution de la rentabilité par segment ;  L’acquisition de nouveaux clients ;  L’évolution de la proportion de nouveaux clients. 3.3.3. L’axe processus interne : Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients ? L’axe processus interne se focalise particulièrement sur la qualité, les facteurs clés de succès et le degré de maîtrise des processus de production, les évolutions
  • 50. 50 potentielles de ces processus d’innovation/conception des produits ainsi que la qualité du service après-vente. Les processus vont s’améliorer en renforçant la qualité et en diminuant les coûts et les délais. Il s’agit notamment de rechercher et de mesurer :  L’amélioration des délais de fabrication, de la qualité des produits ;  La maîtriser au mieux l’ensemble des processus et en particulier l’innovation ;  L’augmentation du nombre de produits en phase de lancement, des brevets déposés ;  L’amélioration de l’accueil et de la prise en charge des clients par le service après-vente. Les indicateurs pertinents en fonction des processus seront :  La rentabilité de la recherche et développement ;  Les délais de rotation des stocks ;  Les taux de retour des produits ;  La fréquence d’utilisation des machines. 3.3.4. L’axe apprentissage organisationnelle : Comment piloter le changement et l’amélioration ? Enfin, l’axe apprentissage organisationnel s’intéresse aux performances du travail. Il est la base de l’ensemble des autres axes puisqu’il se structure autour des ressources humaines et le potentiel des salariés, des capacités des systèmes d’information et des procédures, et de climat au sein de l’entreprise. Cet axe qui apprécie la performance sociale et la communication dans l’entreprise de l’entreprise permet aux trois autres axes d’atteindre leurs objectifs. Les indicateurs de mesure suggérés sont :  La productivité des salariés ;  Le chiffre d’affaires par salarié ;  Le taux de rotation du personnel ;  L’indice de satisfaction par salarié et sa fidélité ;  Le taux de motivation des salariés ;  Le nombre de suggestions par salarié. Enfin, il faut construire les indicateurs pertinents pour chaque processus en fonction des variables spécifiques à suivre. Ces préconisations des auteurs pour mesurer la performance serviront de guide l’entreprise pour définir des mesures adaptées et analyser les relations de causalité qui structurent le BSC. Lorsqu’un objectif n’est pas atteint, il est indispensable de cerner l’articulation entre chaque indicateur pour pouvoir déceler l’origine du problème et agir sur les variables pertinentes. Dans le tableau de bord prospectif, la performance financière est le résultat des actions menées aux autres niveaux.