Evaluation d'une strategie d'achat dans une entreprise agroindustrielle , cas de la CHC Compagnie hévéicole de Cavally

1. 1
MINISTERE DE L’AGRICULTURE ET UNIVERSITE ALASSANE D. BOUAKE
DES RESSOURCES ANIMALES FACULTES DES SCIENCESDE GESTION
Management Stratégique : Projet de Certification aux normes
Iso 9001 version 2008 du Latex
Annick R. GOUE
Maitrise de Gestion
11 IIème Promotion 2008 - 2009
Faculté des Sciences Economiques et de Développement
Université ALLASSANE D. DE BOUAKE
La certification facteur d’amélioration de performance d’une entreprise
agroindustrielle
Cas de La Compagnie Hévéicole de Cavally

2. 2
AVANT PROPOS
Ce rapport constitue les conclusions d’une étude effectuée dans le cadre d’une politique
stratégique adoptée par les responsables de la CHC. Celle relative à un projet de certification
aux normes ISO 9001 version 2008 du latex dans une société agroindustrielle. Elle s’est
étendue sur une durée maximale de 3ans. Et a été effectué par une équipe d’expert doté
d’une formation allant du BTS et plus dans divers domaines, Informatique, Gestion
Comptabilité et du Management Conseil. L’objectif de cette étude c’est de mettre en place
un système de de management de qualité en vue de l’élaboration d’un caoutchouc naturel
et de qualité.

3. 3
DEDICACES
Je dédie ce mémoire à mes parents. Ma mère qui s’est longtemps battue pour notre réussite.
Enseignante, institutrice de profession elle a su aligner toutes les possibilités nous
permettant de construire une éducation et de bénéficier de formations académiques faisant
de nous des personnes accomplis au sens sociale du terme. Notre père, parti trop tôt nous a
néanmoins fait bénéficier d’une meilleure perception de la vie. Aucun langage ne peut
traduire les sentiments qui m’anime aux termes de cette expérience. Je souhaite aussi
remercier tous mes ami(es) de la faculté de l’Université de Bouaké et à tous nos enseignants
qui malgré ces moyens quand même pas encore suffisants, même si des efforts ont été
effectués.

4. 4
REMERCIEMENT
Je souhaite adresser ma profonde gratitude et remerciements à tous ceux qui de prêt ou de
loin ont contribué à la réalisation et à l’aboutissement de ce travail. En l’occurrence Mrs
ANDRE COENEN et ALAIN MBELE ASSEKO, respectivement Directeur Général et Directeur
des Services Agricoles de la CHC pour l’honneur qu’ils nous ont fait toute notre équipe en
portant son choix sur notre modeste personne.
J’adresse également mes remerciements à toute l’équipe et des responsables du projet. Les
assistants de la Direction des Services Agricoles en occurrence Messieurs Davy POLFLIET,
assistant chargé de la gestion de la SERRE, ARNAUD LEIDGENS Assistant DSA, Géomaticien,
responsable cellule de prospection, Monsieur Guillaume TETREL en charge de la gestion du
SMQ (Système de Management Qualité). Monsieur SESSE KONE, Chef DE Bureau Plantation
Villageoises.

5. 5
QUELQUES SIGLES ET ABREVIATIONS
 ABS Agricultural BusinessSolution
 CHC Compagnie Hévéicole de Cavally
 CDC CommonwealthDéveloppement Compagnie
 CHP Compagnie Hévéicole Prikro
 DSA DirectiondesServicesAgricoles
 DRC Dry RubberContenance
 DFCB Directionfinancière etducontrôle Budgétaires
 HSE Hygiène Sécurité etEnvironnement
 PV H Plantations villageoisesd’hévéa
 SIAT Société d’Investissementpourl’AgricultureTropical
 SMQ Système de Managementde Qualité

6. 6
Sommaire
Avant-Propos……………………………………………………………………………………………………………………………..…2
Dédicaces………………………………………………………………………………………………………………………………………3
Remerciement……………………………………………………………………………………………………………...................4
SIGLES et Abréviations………………………………………………………………………………………………………………..…5
Chapitre 1 Introduction ………………………………………………………………………………………………………..…….…6
Généralité …………………………………………………………………………………………………………………………..…………6
I. Généralité surl’hévéa…………………………………………………………………………………………….……..…7
II. Généralité surla norme ISO 9001 version2008 …………………………………………………………………7
Chapitre 2 Fonction d’achat……………………………………………………………………………………………………...……9
I. Généralité surla fonctiond’achat …………………………………………………….……………………………….9
II. Définitionde la notiond’achat ………………………………………………………………………………………….9
III. Notionde performance d’achat …………………………………………………………………………………….….9
1. Généralité surla performance …………………………………………………………………………..….9
2. Historique de la performance ……………………………………………………………………….………9
IV. Pilierou déterminantde la performance …………………………………………………………………………10
1. L’Efficacité………………………………………………………………………………………………………..…11
2. L’efficience…………………………………………………………………………………………………….……12
3. L’économie desressources…………………………………………………………………………….…..12
4. La qualité …………………………………………………………………………………………………….……..12
V. Les caractéristiquesd’un bon indicateur………………………………………………………………….………13
Chapitre 3 Cadre pratique
I. Présentationdu groupe SIAT ……………………………………………………………………………………….….15
II. Présentationde la CHC ……………………………………………………………………………………………………15
1. Historique ……………………………………………………………………………………………………..……15
2. Situation géographique ………………………………………………………………………………………15
3. Activités…………………………………………………………………………………………………………..…15
4. Missions……………………………………………………………………………………………………………..16
5. Partenairescommerciaux ……………………………………………………………………………………16
III. PrésentationdesDirectionset Services Agricoles………………………………………………………………
I. Notiond’Achat ………………………………………………………………………………………………………………….
II. Notionde performance d’une Entreprise ………………………………………………………………………….
1. Notionde performance ………………………………………………………………………………………………………
2. Historique de la performance d’une entreprise …………………………………………………………………
III. Pilieretdéterminantsde la performance ………………………………………………………………………….
1. L’Efficacité ……………………………………………………………………………………………………………
2. L’efficience ………………………………………………………………………………………………………….
3. L’économie desressources………………………………………………………………………………….
4. La qualité …………………………………………………………………………………………………………….
I. Caractéristique d’un bon indicateur………………………………………………………………………………….
II. Les différentstypesd’indicateurde performance d’achat ………………………………………………….
Chapitre 2 : Evaluation de la performance industrielle d’une entreprise Agroindustrielle,La
Compagnie Hévéicole de Cavally…………………………………………………………………………………………………….

7. 7
IV. Généralité surla normesISO 9001 version2008 …………………………………………………………….
V. Principe et fonctionnement……………………………………………………………………………………………

8. 8
Introduction
L’adoption d’une politique stratégique dans une entreprise émane de la volonté des dirigeants lorsque
ceux-ci ressentent le besoin d’atteindre des objectifs dans le cadre du développement des activités.
Cela nécessite donc la mise en place et l’application de nouvelle méthode et concept de travail.
Cela Les dirigeants de la Compagnie Hévéicole de Cavally (CHC), dans un soucis d’amélioration de la
qualité de son Caoutchouc, matière première exploitée ; décide de la mise en place d’un projet de
certification aux normes ISO 9001 version 2008.
Depuis 15 ans environ beaucoup d’entreprises se sont recentrées sur leur « cœur de métier » en
pratiquant une externalisation importante suite à l’analyse de leur chaine, ce qui aboutit
l’augmentation du périmètre de responsabilité des achats.
Ainsi donc dans un monde en perpétuelles mutations et face aux exigences des marchés
internationaux en matières d’offre, de cours et de qualité des matières premières ; les entreprises se
doivent d’être de plus en plus objectif dans le choix de toutes stratégie leur permettant d’atteindre cet
objectif.
Avec le développement de la supplie Chain, l’accent est désormais mis tant sur la recherche effrénée
de politique plus flexible et de réactivité, ainsi que sur la maitrise parfaite de la qualité achetée.
Notre étude portera sur l’implantation d’une politique d’achat à la Compagnie Hévéicole de Cavally et
de son impact sur l’amélioration des performances d’achat de cette entreprise de sa matière première.
Elle tournera donc autour de trois axes ; la définition de la notion de Politique d’achat, ensuite de
l’analyse de la performance d’achat et des indicateurs de performance d’achat.

9. 9
L’importance de l’évaluation d’un projet relève de la nécessité pour les responsables et
dirigeants d’une organisation à mesurer ou analyser les résultats obtenus en termes d’atteintes des
objectifs fixés.
Si les normes ISO 9001 traduisent un consensus international quant aux caractéristiques essentielles
que doit posséder un système qualité pour garantir le fonctionnement efficace de toute organisation, il
semblerait qu’après des années de certification, les responsables qualités doivent rendre compte des
apports réels de la certification au sein de leur organisation. Or l’analyse de l’impact de la certification
ISO 9001 est relativement peu étudié au regard des investissements financiers et organisationnels
considérablement déployés par les organisations pour répondre aux exigences de ce référentiel.
Les résultats des études menées dans ce domaine sont loin d’être consensuels et sont souvent
soumis à des conditions de mise en place de la certification ISO 9001 au sein de l’organisation. La
question se pose alors de savoir dans quelle mesure la certification peut permettre à une organisation
d’atteindre des objectifs d’efficacité et sous quelles conditions.
Dans le cadre de notre mission, l’objectif serait de vérifier la capacité
1. Généralité sur l’hévéa
L’arbre à caoutchouc, l’hévéa ou l’hévéa du brésil (Hévéa basiliens) est une espèce d’arbres,
du genres hévéa de la famille des Euphorbiaceae. On en extrait un latex qui est utilisé pour
être transformé en caoutchouc par un certain mécanisme de transformation dans certains
multinational.
2. Aspect économique
L’hévéa est de nos jours devenu un bien dont la production est d’une importance capitale à l’instar
d’autres produits tels que le Café ; le Cacao, l’Or le pétrole etc. …
Sa production au plan mondial est estimée à 9.7 millions de tonnes (source Wikipédia) et est repartit
entre de grands pays producteurs tels que la Thaïlande, l’Indonésie, la Malaisie. L’Afrique détient 5 %
de cette production mondiale soit environ 485.000 de tonnes.
3. Généralité sur la norme ISO 9001 VERSION 2008
Présenté comme le référentiel de qualité prônant la satisfaction des exigences du client, par la mise
en place d’un système de management de qualité, pour toutes organisations et entreprises voudront
améliorer la qualité de ses produits et services. La norme ISO 9001 fait partie de la série des normes
ISO 9000 (ISO 9000 ; ISO 9001 et ISO 9004) aux caractéristiques essentielles que doit posséder un
système qualité pour garantir le fonctionnement efficace de toute organisation. C’est donc un
référentiel rectifiable qui se verra ainsi révisé par la version 2015.

10. 10
Chapitre 1 : Fonction d’achat
1. Généralité
Quel que soit le métier de l'entreprise, la part des achats peut facilement atteindre jusqu'à 50
% du prix de revient du produit final ou d'une prestation de service. Une étude réalisée par
nombreux, organisme de conseil et de formation, montre que les achats représentent en
moyenne 68 % du chiffre d'affaires des entreprises. C'est dire si l'enjeu est de taille ! Une
prise de conscience de l'impact des achats sur les résultats même de l'entreprise s'est
instaurée chez les grands comptes et certaines PME. Résultats : une restructuration et une
redéfinition du service, une volonté d'amélioration constante du management de la fonction.
Revue de la Cegos : cabinet de conseil
2. Notion d’achat
L’achat constitue l’action d’acquérir, se procurer un bien en contrepartie d’une valeur numéraire. Cette
valeur numéraire est déterminée de façon relative car étant fonction de la qualité du bien, ou de
l’importance de la demande sur le marché.
Cependant il s’avère d’apporter une certaine précision concernant l’opération d’achat, plusieurs types
sont à évoquer. Ceux sont entre autres l’achat pour la consommation directe ; (consommation des
ménages) ; l’achat pour l’exploitation (cas d’une entreprise) ; l’achat directe en vue de la
commercialisation (Cas d’une Entreprise commerciale). L’achat de bien entrant dans le cadre
de l’élaboration d’un produit pour sa mise sur le marché.
Lorsque cette action nécessite la mobilisation de 50% à 80% des ressources ou du Budget d’une
entreprise cela nécessite la mise en place d’une politique et de stratégie flexible emprunt de réactivité
en vue de l’acquisition d’un bien de qualité.
I. Notion de performance d’achat d’une entreprise
I. Généralité
La mesure de la performance d’une entreprise prend une dimension essentielle au sein de toute
organisation, de toute entité ou d’une collectivité territoriale dont l’existence dépend de l’efficience. Il
est multidimensionnel et existe sous autant approches et ceux en fonction du cadre de. Dans le cas
d’une collectivité, d’une entité territoriale ou d’un état.
 La performance économique
 La performance technique
 La performance humaine
 La performance environnementale
Cela dépend du cadre d’intervention.

11. 11
Dans le cadre d’une entreprise, la notion de performance se résume aux différentes fonctionnalités
existantes et définissant les activités de l’entreprise. Dans le cadre des activités de l’entreprise ou
d’une organisation. Ainsi nous auront
 La performance Financière
 La performance de production
 La performance Humaines
 La performance en matière de Système de Gestion Informatique
La performance d’une entreprise c’est la capacité à pouvoir atteindre des objectifs, réaliser, accomplir
ses objectifs, dans les conditions qu’elle s’est fixé. Dans le long et dans le moyen terme. Soit en
fonction des moyens ressources (humaines, matériels et financières) dont elle dispose
Et ce dans un délai impartir.
Qu’est-ce qu’alors la performance des achats d’une entreprise, et précisément celle d’une entreprise
agro industrielle ?
II. Historique de la performance
L’origine du mot performance remonte au milieu du 19 ère siècle dans la langue française. A cette
époque, il désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès remporté dans
une course. Puis, il désigna les résultats de l’exploit sportif d’un athlète. Son sens évolua et au cours
du 20 ème siècle, il indiquait de manière chiffrée des possibilités d’une machine et désignait par
extension un rendement exceptionnel. Ainsi, la performance dans sa définition française est le résultat
d’une action, voir le succès ou l’exploit.
Selon Bourguignon (1995 :62) contrairement à son sens français, la performance en anglais < définit à
la fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès >.
Pour expliquer la performance, nous retiendrons donc cette définition de Bourguignon. Qui la définie
comme la réalisation des objectifs organisationnels.
LEBAS (1995 ; 62) dans sa définition a appelé les caractères communs de la performance :
o Accomplir, réaliser une activité dans un but déterminé ;
o Réalisation d’un résultat ;
o Comparaison d’un résultat par rapport à une référence interne ou externe ;
o Aptitude à réaliser ou à accomplir un résultat (potentiel de réalisation) ;
o Mesurer par un chiffre ou une expression communicable.
En un mot, la performance d’une entreprise en matière d’achat, c’est sa capacité à pouvoir atteindre,
réaliser, accomplir ses objectifs dans les conditions qu’elle s’est fixé. Dans le long et dans le moyen
terme. Soit fonction du budget de fonctionnement, des ressources humaines et financières dont elle
dispose. Ce dans un délai impartir.

12. 12
III. Les piliers ou déterminants de la performance d’achat d’une
entreprise
Ils constituent la base de la performance d’une organisation. Selon PINTO (2003 : 12) < La
performance de l’entreprise est directement impactée par l’effort que les dirigeants consacrent à
maintenir le niveau de la production aussi plus élevé.
Il explique que la performance repose sur quatre piliers qui entretiennent des relations
synergiques de l’entreprise. Ceux sont entre autre : Les valeurs, les marchés, les ressources
humaines et les professions. Cela se traduit donc à travers ce graphique ci-dessous :
Schémas
o La compétitive pour le pilier du marché : La compétitivité d’une entreprise est d’abord sa
maitrise du marché et sa capacité des réponses nouvelles, et adéquates aux besoins des
consommateurs.
o La vitalité pour pilier des valeurs : la vitalité d’une entreprise est en rapport avec ses
valeurs. Car ce dernier constitue un système de production contre les menaces qui pèsent sur
l’entreprise.
o La rentabilité pour pilier du personnel : Les hommes constituent la première ressource de
l’entreprise et sans doute un des derniers éléments de différenciation et d’avantage pour le
volet concurrentiel. Pour une meilleure productivité du personnel, elle doit instaurer un
système de relation avec les collaborateurs. Les dirigeants doivent fournir à leur collaborateur
une meilleure vision axée sur des stratégies exprimant les objectifs visés de l’entreprise.
o La rentabilité pour pilier du métier : le territoire métier est un enjeu majeur de la
performance et de la rentabilité. C’est le domaine de stratégique dans lequel l’entreprise retire
une grande partie de sa performance. Il convient cependant d’étudier la performance
financière et industrielle de l’entreprise.
3. 1 L’efficacité
Le concept de performance intègre d’abord la notion d’efficacité, c’est-à-dire l’idée d’entendre
et de mener une action à son terme.
D’après BOUQUIN (2008 :75) <<l’efficacité interne d’une entreprise est définie par les résultats
obtenus en fin d’activité. Ces résultats ainsi comparés aux objectifs fixés. Tandis que l’efficacité
externe est déterminée au travers de bon résultats.
En effet VOYER en 2002 propose le ratio suivant pour mesurer l’atteinte de ces objectifs.
La concurrence pour
le volet marché
La vitalité le pilier
des valeurs
La rentabilité pour le
pilier des métiers
La productivité le
pilier humain

13. 13
Efficacités = Les Outputs réalisés (objectifs atteints)
Les Outputs visés (Objectif établis)
La performance consiste donc à obtenir un certains résultats conformément à un objectif donné.
Cependant, selon MARMUSE (1997, 2199) << l’efficacité constitue le critère clé de la performance
réfléchie en théorie alors qu’en pratique elle est un indicateur crédible dans la mesure ou les objectifs
sont définis eux de manière volontaire >>.
3. 2 L’efficience
La notion d’efficience définie l’idée selon laquelle les moyens utilisés pour mener une action à son
terme ont été exploités avec un soucis d’économie.
BOUQUIN (2008 :75) définit l’efficience comme << le fait de maximiser la quantité obtenue de produit
ou de services à partir d’une quantité donnée de ressources>>.
C’est pourquoi VOYER (2002 :11) propose le ratio suivant :
Efficience = Résultat atteints (Outputs produits)
Ressources utilisées (efforts fournis)
Une action sera donc considérée comme efficiente si elle permet d’obtenir les résultats escomptés
dans le temps. La performance se définit ainsi comme la capacité à obtenir des résultats dans par
l’utilisation la plus efficiente et possible des ressources mises en œuvres. En somme la performance
financière d’une entreprise définit son mode d’utilisation de ces finances.
3. 3L’économie des ressources
D’après BOUQUIN (2008 : 75) l’économie consiste à se procurer les ressources à moindre cout. En
effet le terme économie fait référence à l’acquisition des ressources.
Selon VOYER (1999 : 110-113) l’économie lorsqu’elle évite les dépenses jugées inutiles.
Autrement dit lorsqu’elle utilise de manière rationnelle ses ressources. Cette utilisation contribue à
l’amélioration de la performance de l’entreprise.
En effet une meilleure économie des ressources nécessite également la réduction des couts liés à la
réalisation des objectifs. Soit en relation avec un agent externe à l’entreprise ou des objectifs internes
de l’entreprise elle-même.
Ceux sont entre autre des couts d’acquisitions, des couts relatifs aux procédures de contrôles, et des
couts de renégociation.
3. 4 La qualité
La qualité est définie selon la norme (ISO9000, 2005) comme l’aptitude ou l’ensemble des
caractéristiques. Elle est d’une certaine importance car elle participe d’une part
La qualité est vraiment importante pour les propriétaires de l’entreprise car elle participe à
l’objectif de rentabilité sur le long terme, à bonifier les investissements humains, financiers et
matériels et à rehausser l’outil de travail, l’image de l’entreprise.

14. 14
DEMING (2002 : 1920) définit la qualité comme étant le seul facteur qui peut affecter la
performance à long terme d’une entreprise. La performance financière est un attribut
mesurable et observable qui permet de définir d’un produit ou d’un service.
En effet les critères d’appréciation de la performance financière varient selon les
auteurs, il en est de même pour ses indicateurs et déterminants.
IV. Caractéristiques d’un bon indicateur
Les caractéristiques d’un bon indicateur ou de tout autre instrument de mesurer sont les
mêmes, d’après VOYER (1999 : 68) nous cherchons plusieurs critères regrouper en quatre
volets que sont :
o La pertinence : L’indicateur doit permettre de mesurer, il doit être spécifique au
contexte étudié et avoir une signification pour l’utilisateur et pour l’objet.
o La qualité et la précision se mesure : L’indicateur doit être précis, claire et bien
formulé. En outre il doit faire ressortir toute variation signification de l’objet de
mesure dans le temps et dans l’espace.
o La faisabilité ou disponibilité des données : Cela signifie qu’on doit avoir les
informations nécessaires pour produire l’indicateur et il doit être facile à déterminer et
au moindre couts.
o La convivialité : elle représente la possibilité opérationnelle, visuelle et cognitive
d’utiliser correctement et confortablement l’indicateur. C’est à dire, simple, claire et
bien illustré.
V. Les différents types d’indicateurs
Il existe plusieurs types d’indicateurs, selon MENDOZA & AL (2002 : 65-67) nous avons les
indicateurs de moyens, les indicateurs de résultats et les indicateurs de contexte.
o Les indicateurs de Moyens : Les indicateurs de moyens comme le nom l’indique ;
font l’état des ressources allouées à l’entreprise en vue de l’accomplissement des
missions et objectifs que l’on s’est fixés.
o Les indicateurs de résultats : Comme leur nom l’indique, ils expriment le niveau de
performance atteint grâce aux moyens et aux ressources allouées durant la période
mesurée. Ils peuvent également être appelés indicateurs de réalisation.
o Les indicateurs de contexte : Les indicateurs de contexte sont des indicateurs
externes à l’entreprise. Ils peuvent indiquer une cause de baisse ou de hausse des
indicateurs de moyens et des indicateurs de résultats.
VI. Outils de pilotage de la politique d’achat (BUDGET)
Le budget est un outil de pilotage de l’entreprise qui permet de faciliter l’estimation des risques
prévisibles et de préparer les décisions opérationnelles.
Il se présente sous forme d’un état prévisionnel (tableau) des recettes et des dépenses de
l’organisation pour une période donnée (année, semestre, trimestre etc.).
Selon SELMER (2003 : 175) « Le budget constitue avant tout un objectif, qui peut être atteint,
manqué ou dépassé pour toutes sortes de raisons. Celles –ci peuvent provenir du manque de
contrôle du département concerné. L’importance est d’identifier les écarts et de prendre les décisions
correctrices nécessaires pour l’avenir ».

15. 15
Le budget est un système d’appréciation de la performance dans la mesure où il intègre à la fois
l’économie, l’efficience, l’efficacité. Il permet de faire un rapprochement comparatif des résultats
obtenu grâce à l’activité avec les objectifs fixés au départ.
L’analyse périodique des écarts entre les réalisations et les prévisions de production permet de
prendre certaines décisions opérationnelles.
Par exemple, le retard répété de règlement des fournisseurs devrait conduire à revoir la politique de
gestion de ce compte. Ou celui concernant le règlement de certains clients permettra à l’entreprise de
revoir sa politique de recouvrement.
Chapitre 3 CARDRE PRATIQUE
I. Présentation de la CHC et du Groupe SIAT
Dans ce chapitre nous allons faire une présentation de la Compagnie Hévéicole de Cavally. Une
présentation qui s’articulera donc autour de l’historique de sa création, de la mission de ses
activités ; de sa structure organisationnelle, de ses partenaires commerciaux. Et en second point
nous évaluerons sa performance en matière d’achat ; objet de notre étude.
1. Présentation du groupe SIAT
Représenté dans 4 pays Africains en occurrence le Gabon, le Ghana, le Nigéria, la Cote d’Ivoire, et en
Asie, Siat Cambodge. Le groupe SIAT par définition Société d’Investissement pour l’Agriculture
Tropicale est une société appartenant au groupe belge, intervenant dans l’Agro-industrie ( hévéa et
palme industrie
2. Présentation de la CHC
La compagnie hévéicole de Cavally en acronyme CHC ; est la filiale d’un groupe International belge
dénommé SIAT ; par définition la Société d’Investissement pour l’agriculture tropicale (SIAT).
Il est représenté dans environ 5 pays à travers ses différentes filiales que sont :
 La GODPC, Ghana spécialisé dans l’élevage
 SIAT Gabon dans le domaine de l’hévéaculture, du palmier à huile et de l’élevage
 Presco PLC du Nigeria spécialisé dans le palmier à l’huile
 La CHC / CHP en Côte d’Ivoire dans le domaine de l’hévéaculture
Et depuis l’entrée des investisseurs Chinois dans le Capital le Groupe a désormais une
représentation en Asie à travers SIAT CAMBODGE.
Ce qui lui permet donc de propulser ses activités ou son action au plan international.
3. Historique
Notons que la CHC née de la volonté de l’Etat de confier la gestion d’une partie du Domaine
Hévéicole à des investisseurs étrangers. Ainsi elle est d’abord passée aux mains d’investisseurs
Français à travers la SAPH en 1986 ; en elle est détenue par un groupe anglais du Common
Développement Corporation et fut appelé CDC. C’est en 2007, donc pratiquement 20 ans que le
groupe SIAT acquiert la totalité du Capital Invest. Elle changea de dénomination pour être désormais
appelle Compagnie Hévéicole de Cavally.

16. 16
Enfin de poursuivre son développement et l’extension de ses activités, la CHC, se dota d’une Usine
d’une capacité de 3000tonnes. Ce qui lui permettra de passer sous le statut de Société
Agroindustrielle.
4. Situation géographique
La Compagnie est située à environ implantée à 600 Km d’Abidjan, dans la région du Cavally, région
située dans l’ouest de la Cote d’Ivoire précisément dans le département de Tai. Elle est distante de
San Pedro de près de 450 Km, Deuxième ville portuaire de la Cote d’Ivoire après Abidjan.
Elle couvre une superficie de 5000 hectares dont une partie occupée par l’Usine et les logements des
travailleurs. Et à établi une nette collaboration avec les planteurs villageois de la zone qui lui livre leur
production.
Plusieurs actions dont un investissement à hauteur de plusieurs centaines de millions dans le cadre
de sa politique de logement de ses salariés.
Comme toutes bonne entreprise, elle a poussé la limité de ses actions un peu plus haut en participant
au développement de la région de Tai, ceux à travers la constructions d’un collège dans la commune
de Zagné. Commune située à 15 Km de sa base. Et des travaux de réaménagement de la voie reliant
la ville de Guiglo à celle de Tai. Soit d’un kilomètre de ….
2. Missions
La principale activité de la CHC est l’achat et la transformation du latex en granulée exportables pour
sa commercialisation vers de grands acheteurs étrangers.
3. Partenaires commerciaux
A ce titre, notons qu’elle collabore avec de grands industrielles étrangers tel que MICHELLIN,
GOODYEARS, CONTINENTAL.
Depuis sa création, la CHC a basé la politique fonctionnelle sur des valeurs que sont :
 La qualité
 Le professionnalisme
 La rigueur
 Le sens de la responsabilité
 L’esprit d’équipe
Elle ne cesse donc de le réitérer à ses travailleurs.
4. Quelques Chiffres de la CHC
Il s’agira ici de fait l’état des ressources dont dispose l’entreprise pour le fonctionnement de ses
activités,
 Les ressources humaines
Le personnel de la Compagnie hévéicole de Cavally est doté d’un certain dynamisme. Cependant
tous ne bénéficient pas de formation leur permettant d’améliorer leur niveau. Car c’est un personnel
pour la plupart
L’effectif au cours de l’année 2016 se présentent ainsi :

17. 17
Tableau 1
CATEGORIE EFFECTIF TOTAL EFFECTIF TRAVAILLE EFFECTIF PAYES
CHC CHC CHC
CADRES LOCAL 10 10 10
CADRESEXPAT 11 11 11
AGENTS MAIT 77 77 77
EXECUTIONS 382 382 382
PREST CHC 1613 1613 1613
TOTAL 2093 2093 2093
 Le capital social
Le capital social de 6.700 milliards de francs CFA répartis comme suit : 5 % pour des investisseurs
Chinois et le reste appartenant au Groupe belge.
5. Activités
Dans le cadre de ses activités la CHC dispose d’abord d’une plantation industrielle occupant une
superficie d’environ 5000 ha. Elle achète aussi du Caoutchouc auprès des planteurs villageois.
Notons que la situation géographique et le choix du site lui sont d’un apport bénéfique.
C’est d’abord une région très danse en forêt dont l’activité principales des villageois sont basées sur
l’agriculture.
Ces différentes activités sont énumérées ainsi :
a. Activité en plantations industrielles
Les activités en plantations industrielles sont réparties selon le cycle d’évolution de l’hévéa. Ceux
sont :
 Le planting
 De création de pépinière
 L’entretien phytosanitaire
 La saignée
b. Activité en plantation villageoise
 Sensibilisation des planteurs villageois sur la politique de la CHC en matière d’achat du latex
 Sensibilisation des planteurs villageois sur les pratiques sanitaires contre les maladies
destructives
c. Activité à l’unité de Production
Comme nous le disions au cours de la présentation de la Compagnie, la CHC dispose d’une Usine,
unité de production et de transformation du caoutchouc de l’état brut en produit fini ; du granulé
exportable.
L’unité de production de la CHC est d’une capacité de 4000 tonnes. Elle a un personnel de qualité,
environ 400 salarié confère rapport du site Décembre 2016. Les services présents sont :

18. 18
8. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE LA CHC
L’organisation interne de la CHC, s’articule autour de ses directions qui sont caractérisée par une
activité intense et synchronisée en leur sein, chacune ayant une mission et des objectifs biens définis.
Ceux sont de façon successives : La direction générale, la direction Financière, la Direction
Technique, La Direction des Ressources Humaines et celle de la Direction des Services Agricoles
chargé du pilotage de la politique agricole. En plus de ces directions le CHC dispose de deux agences
pour sa représentation commerciale. Une agence à Abidjan et Une autre à San Pedro.
a. La Direction Générale
Le Directeur général responsable de la bonne marche de l’entreprise devant le conseil
d’administration. Elle a sous sa responsabilité directe le service de l’Audit Interne.
b. La Direction Financière et du Contrôle Budgétaire
Elle assure la gestion des ressources financières et de la planification de la politique budgétaire. Elle
valide et Coordonne la politique de financement de l’entreprise. Elle est chargée d’élaborer les états
financiers de l’entreprise d’assurer la planification et le contrôle budgétaire.
La direction financière a sous sa responsabilité des services tels que :
 La comptabilité
 La trésorerie
 Le contrôle de Gestion
 La Cellule chargée de la gestion des états de paie planteurs
c. La Direction de l’Usine
Le processus de transformation du Caoutchouc est une activité très complexe qui nécessite alors d’un
service compétant et de qualité.
 De la direction de l’Usine
 Le service BTP
 D’un secrétariat
 D’un laboratoire (dont le dispositif a été renforcé dans le cadre de la nouvelle politique).
 De l’usine elle même
 Un bureau d’expédition chargé de l’emballage du produits finis et de coordonner son
acheminement vers le port de San Pedro
 Un poste de sécurité chargé de contrôler les différents entrés et sorties des visiteurs.
d. La direction technique
Service nouvellement ouvert face à la politique d’extension et de développement de ses activités, la
Compagnie Hévéicole s’est fraichement doté d’un service pour les activités en Bâtiment et travaux
pratiques. Ces actions s’étendront tant au niveau internes qu’à des activités et projets extra sites.

19. 19
e. La Direction des Services Agricoles
La direction des services agricoles de la CHC est la direction chargée du pilotage de la politique
annuelle d’achat du Latex. Et ceux à la veille de chaque campagne. Elle établit les objectifs à atteindre
et coordonne ensuite les activités en plantations industrielles, Ceux sont entre autres la création des
pépinières, les activités de planting, d’entretien phytosanitaires, et ceux de la saignée.
f. D’un service médical
Le service médical est chargé de gérer la politique sanitaire de l’entreprise. Il fournit et assiste la
population (personnel) à travers des prestations ou des premiers soins médicaux.
g. D’un service HSE
Le service Hygiène Sécurité et Environnement est chargée de gérer la politique d’hygiène de
sécuritaire, de l’environnementale comme l’indique le nom et du traitement des déchets et aux
usagers en vue de l’obtention d’un cadre idéal de vie pour le personnel de la CHC.
I. Présentation et structuration de la DSA
La Direction des services agricoles est celle chargée du pilotage de toutes les activités agricole et
d’achat du caoutchouc auprès des planteurs producteurs villageois.
Les services chargés de la gestion de la plantation industrielle CHC. Elle se divise en services
suivants.
 La Direction des plantations
 Le service chargé de la gestion des produits phytosanitaires
 Les bureaux en section (Dazahon, Bohie, Doni)
Les services chargés de la gestion des Plantation villageoises
 Le bureau des Plantation basée à Guiglo
 Le service chargé de la gestion des centres de collectes ; de la logistique et du
transfert de la production des PV.
NB : Dans sa politique de représentation, la CHC disposait (elle n’en dispose plus)
De 7 centres de collectes qui lui permettaient de réceptionner la production des planteurs villageois.
IV. 1 La Direction des plantations Villageoises
La Compagnie Hévéicole de Cavally est représentée dans la ville de Guiglo par un bureau de PV
chargée de communiquer et de recevoir des données concernant les planteurs villageois. Précisons
que la CHC jusqu’à ce jour est en partenariat avec environs 33000 planteurs enregistrent dans sa
base de donnés.
Le bureau a à sa tête un Chef de Section des PV et son équipe ont pour missions de sensibiliser les
planteurs sur le politiques et les nouvelles visions de l’entreprise à la veille de chaque campagne

20. 20
d’achat. De les sensibiliser sur les démarches à suivre afin de livrer sa production à la CHC. Les
informer sur les pratiques de lutte contre les maladies.
Après l’enregistrement de données elle les transmet directement à la cellule chargée de la paie
planteurs qui à son tour se chargera de les enregistrer dans le fichier de base des planteurs. Et se
sous la vigilance du Directeur des Services Agricoles.
IV. 2 Le bureau chargé de la gestion des plantation Industrielle
Trois bureaux au total ont en charge la gestion des différentes sections.
La section de Dazahon,
La section de Doni
La section de Bohie
Et d’un service phytosanitaire chargé de la gestion des matériels phytosanitaires et des interventions
de lutter contre les maladies.
V. Analyse des résultats obtenus
1. Evolution de la production annuelle de 2014 – aujourd’hui
2014 2015 2016 2017 Total
Prix moyen annuel 292,89 285 273 443,5
Production annuelle 22.032.727,00 38.637.407,00 36.978.273,00 6.796.700,00 104.445.107,00
Budget 45.000.000,00 45.810.000,00 42.000.000,00 42.000.000,00 174.810.000,00
écart de réalisation 22.967.273,00 7.172.593,00 5.021.727,00 35.203.300,00 70.364.893,00
Pourcentage de réalisation 49% 84% 88% 16%
Commentaire : Nous constatons que les deux dernières années, c’est-à-dire 2015 et 2016 ont
enregistrées les meilleures productions. Plus de 35. 000 tonnes environs.
0.00
10,000,000.00
20,000,000.00
30,000,000.00
40,000,000.00
50,000,000.00
2013 2014 2015 2016 2017
Production

21. 21
Production au cours de la campagne 2016
Production au cours de la campagne 2017
V. 2 Tableau d’évolution de la production en Plantation
industrielle
1. Tableau d’évolution de la production par section
Dans le cadre de l’organisation de sa politique d’achat et pour une meilleure mobilisation de
sa ressource première ; et surtout en vue d’assurer la qualité de sa production, la CHC a à
sa disposition une plantation industrielle d’une superficie de 5000 ha.
Pour une meilleure gestion des activités concernant cette plantation elle a repartit en trois
sections que sont : Doni ; Dazahon ; Bohié
TABLEAU 1
Section 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Dazahon 12.935.604,00 11.827.587,00 13.958.280,00 15.345.350,00 3.988.196,00
Bohie 9.344.117,00 10.809.610,00 15.059.011,00 12.701.171,00 3.021.586,00
Doni
-
100,000.00
200,000.00
300,000.00
400,000.00
500,000.00
600,000.00
Productioncampagne 2016
-
100,000.00
200,000.00
300,000.00
400,000.00
500,000.00
600,000.00
01/01/2017
01/02/2017
01/03/2017
01/04/2017
01/05/2017
01/06/2017
01/07/2017
01/08/2017
01/09/2017
01/10/2017
01/11/2017
01/12/2017

22. 22
9.467.860,00 7.898.357,00 5.766.882,00 6.014.850,00 1.175.245,00
Total 31.747.581,00 30.535.554,00 34.784.173,00 34.061.371,00 8.185.027,00 -
Quel que soit la politique d’achat mise en place et le volume de production obtenu, La section de
Dazahon détient toujours la meilleure production que les autres sections ; sauf en 2015 ou elle s’est
vu ravivé la place par la section de Bohié qui affiche aussi une performance acceptable après
Dazahon.