Noura belaid rapport de stage 1 final

CYCLE INGENIEUR DE L’ECOLE POLYTECHNIQUE D’AGADIR
FILIERE GENIE INDUSTRIEL
STAGE ASSISTANT INGENIEUR
Contribution à la mise en place d’un SMQ selon la
norme ISO 9001 v 2015 dans le processus Projet &
Travaux neufs
Année universitaire 2018/2019
Réalisé par: Superviseur :
BELAID Noura M. EN-NIF Abdelghani
Tuteur :
M. ERRAMIMohamed

REMERCIEMENTS
En premier lieu je tiens à remercier mon encadrant Mr. EN-NIF Abdelghani -chef de projet &
Ingénierie-, pour l’orientation, la confiance, la patience qui ont constitué un apport
considérable sans lequel ce travail n’aurait pas pu être mené au bon port. Qu’il trouve dans ce
travail un hommage vivant à sa haute personnalité.
Mes remerciements s’étendent également à Mr. ERRAMI Mohammed –encadrant
pédagogique- pour ses précieux conseils et orientations qui m’ont éclairé le chemin de la
recherche et sa collaboration dans l’accomplissement de ce modeste travail.
J’adresse également mes remerciements à tout le personnel de de l’usine SAFILAIT
(JIBAL) pour leur chaleureuse hospitalité et pour m’avoir consacré une partie de leur
temps pour répondre à toutes mes questions durant ces deux mois du stage.
Mes remerciements vont aussi au corps professoral et administratif de l’Ecole
Polytechnique d’Agadir pour la richesse et la qualité de leur enseignement et qui
déploient de grands efforts pour assurer à leurs étudiants une formation actualisée.
Enfin pour tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à ce travail, trouvent, ici,
l’expression de ma profonde reconnaissance.

Résumé :
Dans un projet, la création et la continuité de la qualité des processus et des produits exigent
que l’on adopte une approche systématique. Il convient d’orienter cette approche vers la
compréhension et la satisfaction des besoins implicites et explicites du client, la
compréhension et l’évaluation des besoins des autres parties intéressées ainsi que vers la prise
en compte de la politique qualité de l’organisme à l'origine du projet afin de l'intégrer dans le
management du projet.

Stage assistant ingénieur 4
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................8
CHAPITRE 1 : Contexte du stage............................................................................................10
I. INTRODUCTION.............................................................................................................11
II. PRESENTATION DU GROUPE BEL.............................................................................11
1. La part du groupe BEL dans l’usine Safilait .................................................................11
2. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE : SAFILAIT..................................................11
3. Activités.........................................................................................................................11
4. Organisation ..................................................................................................................12
III. Systèmes de production/service ....................................................................................12
1. Phase amont des processus de production.....................................................................14
1.1. Collecte de la Matière Première.............................................................................14
1.2. Dépotage.................................................................................................................14
1.3. Stockage .................................................................................................................15
2. Usine PLF......................................................................................................................16
2.1. Processus de fabrication Lait pasteurisé.................................................................16
3. Processus de fabrication des dérivées............................................................................17
4. Usine UHT.....................................................................................................................19
4.1. Processus de fabrication du lait UHT.....................................................................19
4.2. Les analyses effectuées au sein du laboratoire de Safilait .....................................20
IV. THEMATIQUE.............................................................................................................22
V. CONCLUSION .................................................................................................................22
CHAPITRE 2 : Etude bibliographique.....................................................................................23
I. INTRODUCTION.............................................................................................................24
II. OUTILS ET METHODES................................................................................................24
1. Système de management de la qualité et processus Projet............................................24
2. Contexte de la norme Iso 9001 v 2015..........................................................................24
3. Processus de Management de projet .............................................................................26
1. Définitions .................................................................................................................26
2. Les principaux référentiels pour le management de projet........................................26
3. Les groupes de processus et les domaines de connaissance du management de projet
27
III. Les outils de la gestion du Projet...................................................................................30

1. Groupe de processus du démarrage du projet................................................................30
2. Groupe de processus de planification du projet ............................................................30
3. Groupe de processus d’exécution du projet ..................................................................32
4. Groupe de processus de surveillance et de maitrise ......................................................33
5. Groupe de processus de Clôture du projet ....................................................................33
IV. Le système de management de la qualité dans la gestion des projets ...........................34
1. Définitions ....................................................................................................................34
2. La place de la qualité dans la gestion de projet .............................................................35
3. Le cahier des procédures. ..............................................................................................35
4. Le plan qualité projet.....................................................................................................35
5. Gestion des risques projets ...........................................................................................36
V. CONCLUSION .................................................................................................................36
CHAPITRE 3 : Développement & Analyse.............................................................................37
I. INTRODUCTION.............................................................................................................38
II. DESCRIPTION ET ANALYSE DE L’EXISTANT.........................................................38
1. Description de l’existant................................................................................................38
1.1. L’approche processus selon l’iso 9001 .................................................................38
1.2. Processus Ingénierie & travaux neufs ....................................................................39
2. Document élaboré..........................................................................................................42
2.1. Elaborer La charte de projet...................................................................................43
2.2. Identifier les parties prenantes du projet ................................................................43
2.3. Planifier le projet....................................................................................................46
2.4. Analyse des risques projet .....................................................................................48
2.5. La gestion des modifications/ changement Projet..................................................49
2.6. Tableau de bord de projet.......................................................................................54
2.7. L’audit Projet..........................................................................................................58
3. Analyse et résultats........................................................................................................61
III. DEVELOPPEMENT.....................................................................................................62
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................................63
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................64
ANNEXES ...............................................................................................................................65

Table des illustrations
TABLE DES ILLUSTRATIONS
Liste des figures :
Figure 1: L'organigramme de la société JIBAL...................................................................................12
Figure 2: Diagrammes de fabrication & gamme de produits...............................................................13
Figure 3: Ligne de dépotage.................................................................................................................15
Figure 4 : Phases du traitement du lait pasteurisé ................................................................................16
Figure 5: circuit de fabrication du lait pasteurisé.................................................................................17
Figure 6: diagramme de fabrication du Mix ........................................................................................18
Figure 7 : Les principes de la norme ISO 9001 v 2015 .......................................................................25
Figure 8: Groupe de processus d'exécution .........................................................................................32
Figure 9 : les processus définis au sein de la société SAFILAIT ........................................................38
Figure 10: les interactions entre les phases du processus projet..........................................................42
Figure 11: diagramme des besoins des parties prenantes ....................................................................45
Figure 12: planifier le budget projet ....................................................................................................46
Figure 13: procédure de gestion des risques projet..............................................................................48
Figure 14 : L'organigramme de gestion des modifications..................................................................50
Figure 15: les étapes de la qualification...............................................................................................52
Figure 16 : Présentation graphique des statuts des taches projets .......................................................55
Figure 17: diagramme d'analyse des risques........................................................................................57
Liste des tableaux
Tableau 1: les analyses microbiologiques............................................................................................21
Tableau 2:Correspondance entre les groupes de processus et les domaines de connaissance du MP .29
Tableau 3 :Tableau comparatif des offres des fournisseurs .................................................................47
Tableau 4 :Liste des risques projet.......................................................................................................48
Tableau 5 :Qualification d'installation d'un pasteurisateur de la crème..............................................52
Tableau 6 :Ecart de délai des taches projet..........................................................................................54
Tableau 7:Ecart du cout Projet.............................................................................................................55
Tableau 8:KPI de risques Projet...........................................................................................................57
Tableau 9:KPI de qualité les non-conformités du projet ....................................................................58
Tableau 10:Exemple check-list Management de projet.......................................................................60

Table des illustrations
Liste des abréviations :
IPMA : International Project Management Association
PMI: Project Management Institute
PMBOK: Project Management Body of Knowledge
PRINCE2: Project In Controlled Environments
FIMALAIT: Fédération Interprofessionnelle Marocaine du Lait
PLF : Produits Laitiers Frais
SDP : structure de découpage du projet
PV : Procès-verbal
CDC : cahier des charges
BC : Bon de commande
SST : Sécurité & santé au travail
HSE : Hygiène, sécurité, Environnement
DA : demande d’achat
BPF : bonnes pratiques de fabrication
FIFO : First In First Out
TC : Tanks de maturation
TT : Tanks Tampon
TP : Taux de protéines
VRVL : Milieu Lactosé Bilée au Cristal Violet et Rouge Neutre
VRBG : Gélose Glucosée Bilée au Cristal Violet et Rouge Neutre
PCA : Plate Count Agar
CDT : Conditionnement
RFD : Refroidissement
SMQ : Système de Management de Qualité
AQ : Assurance Qualité

INTRODUCTIONGENERALE
Dans le cadre de la 4ème année du cycle d’ingénieur « Industrie Agroalimentaire » à l’Ecole
Polytechnique d’Agadir, un stage -assistant-ingénieur- en milieu professionnel d’une durée de
2 mois est à réaliser. Ce stage permet d’acquérir une certaine expérience, et de se familiariser
avec le monde professionnel. J'ai donc, effectué mon stage du 20 Juin au 20 Aout au sein de la
société SAFILAIT (Jibal) durant un entretien préalable à ce stage, avec Monsieur EN-NIF
Abdelghani -Chef de projet & Ingénierie- nous avons défini ensemble la mission de celui-ci :
la mise en place du SMQ au sein du processus Projet & travaux neufs pour pouvoir gérer et
piloter tout le processus (de l’identification du besoin jusqu’à sa mise en route) afin d’éviter
toute non-conformité qui peut affecter la qualité et la sécurité des aliments.
La filière laitière au Maroc assure la sécurité alimentaire du pays en produisant 96% des
besoins nationaux en lait et dérivés. Elle génère un chiffre d’affaire de 13 milliards de
dirhams dont 7 milliards reviennent aux acteurs de l’amont dans le monde rural. Au total,
460 000 emplois permanents sont assurés en plus des quelques milliers d’autres emplois.
L’aval concentre 2 700 centres de collecte de lait et 82 usines laitières. Toutefois, 80% du
volume est traité par seulement 10 unités : les plus vastes. Le taux d’autosuffisance est passé
de 88% en 2008 à 96% en 2016. Malgré cette belle performance, la filière laitière fait face
quelques défis et stagne. (AgriMaroc)
Selon la Fédération Interprofessionnelle Marocaine du lait, FIMALAIT, la consommation
nationale moyenne est de 72 litres par habitant et par an. La forme liquide est de loin la plus
consommée par les familles marocaines. A titre de comparaison, les français consomment
environ 290 litres de produits laitiers par an et par habitant ! Notons que ces chiffres sont en
stagnation mais que le contrat-programme signé a pour objectif de rehausser la consommation
à 90 litres d’ici 2020. (FIMALAIT, 2013)
La mondialisation a imposé de nouvelles contraintes aux entreprises. En effet,
l’environnement économique actuel se caractérise par une forte concurrence et une évolution
très rapide rendant les marchés imprévisibles et difficilement maîtrisables. C’est pourquoi les
entreprises les plus dynamiques et les plus compétitives cherchent sans cesse à mettre en
place des systèmes de management conformes aux référentiels de normalisation
internationale, notamment la norme ISO 9001.
Conscient des enjeux du nouveau contexte économique et pour faire face à sa croissance
rapide, SAFILAIT se doit de se moderniser. Donc, l’entreprise a décidé de mettre en place un

système de management Qualité, dont l’objectif sera dans un premier temps de permettre
l’amélioration de la qualité des prestations fournies au client. Dans un second temps, il sera
d’obtenir la certification ISO 9001, qui est un gage de confiance considérable pour les
partenaires de l’entreprise, et notamment ses clients.
Pour gérer ses processus ; une démarche qualité doit être appliquée. La qualité est, pour la
plupart, un concept abstrait. Ce concept évolutif peut se définir
selon chaque métier ou service par ses propres dimensions. Pour le processus projet ; Cela fait
une trentaine d’années maintenant que le mode projet fait partie intégrante de la vie des
entreprises pour faire face à une concurrence de plus en plus exacerbée poussant à toujours
plus d’innovation. Durant cette période, la conduite de projets s’est considérablement
professionnalisée et nombre de grands groupes ont standardisé leurs façons de travailler en
projets en adoptant pour cela des référentiels de bonnes pratiques (Prince 2, IPMA, PMI,
SCRUM…). Le mode projet est également au cœur des démarches d’amélioration de la
performance. Dans ce contexte où la culture projet se spécialise et se diversifie. (PMI)
Il est admis que l'application du management de la qualité dans les projets revêt deux aspects :
les processus du projet et le produit du projet. Il est admis qu’un manquement au respect de
l’un ou l’autre de ces deux aspects est susceptible d’avoir des conséquences considérables sur
le produit du projet, le client du projet et d’autres parties intéressées et sur l’organisme en
charge du projet.Notre travail consiste à participer à la mise en place d’un système de
management de la qualité au sein du processus projet. En vue d’accomplir ce présent travail,
nous avons adopté la démarche suivante :
En premier lieu nous allons présenter l’organisme d’accueil en précisant ses processus
de fabrication des produits et le sujet du stage.
En 2ème chapitre ; nous présenterons une étude bibliographique sur le système de
management de qualité ainsi le management de projet avec ses différentes phases
Ensuite nous allons nous intéresser, dans le troisième chapitre, à la préparation
et au déroulement de l’application du SMQ dans le processus Projets & travaux neufs
avec les différents documents élaborés ainsi nous proposons un plan d’action s’il y’a
des améliorations au niveau de ce processus.

CHAPITRE 1 :
Contexte du stage

Chapitre 1 : Contexte du stage
I. INTRODUCTION
L’objectif de ce chapitre est de mettre en relief le contexte du projet. Il présente dans un
premier temps, l’organisme d’accueil dans lequel nous avons effectué notre stage. Dans un
second temps, il explique l’activité de production à l’entreprise et enfin, il présent le projet du
stage.
II. PRESENTATION DU GROUPE BEL
La société Fromageries Bel est une entreprise de l'industrie agroalimentaire ayant son siège à
Suresnes dans les Hauts-de-Seine en région Île-de-France. Ses différents sites de
transformation fabriquent et commercialisent des fromages industriels à pâte cuite, demi-cuite
ou pressée dont beaucoup en portions. Les marques commerciales de cette société sont
distribuées dans les 5 continents. Elle est implantée dans plus de 30 pays. Ses fabrications
sont commercialisées dans plus de 130 pays. Chaque jour, plus de 33 millions de portions de
fromages Bel sont consommées dans le monde. (BEL, 2018)
1. La part du groupe BEL dans l’usine SAFILAIT
Le Groupe Bel a signé le 28 mai 2015 un accord avec le groupe SOPAR portant sur
l’acquisition de 69,82% du capital social et des droits de vote de la société Safilait. Le
fondateur de Safilait, la société Yasfi dirigée par Mr Kettani, et Mr Raita, son directeur
général, conservent 30,18% du capital de la société. (BEL, 2018)
2. Présentation de l’entreprise : SAFILAIT
Le groupe SOPAR :
SAFILAIT est une société agro-alimentaire du groupe KETTANI « SOPAR », elle intègre la
production laitière par son propre cheptel bovin de 7000 têtes et par le lait collecté de
différentes régions au Maroc, ses produits sont commercialisés sous la marque de ‘JIBAL’.
Le siège social de SAFILAIT est à Casablanca. Son unité de production est au coeur de son
exploitation agricole AGROPLUS, sise à FKIH BEN SALEH, région de BENI MELLAL.
3. Activités

SAFILAIT a pour activité la transformation et la distribution du lait et ses dérivés. Les unités
de production situées dans la région agricole de Tadla desservent le territoire national avec un
réseau d’agences régionales.
4. Organisation
Figure 1: L'organigramme de la société JIBAL
III. Systèmes de production/service
La production représente l’activité principale qui consomme la majorité de ressources
matérielles et humaines, elle englobe plusieurs procédés de fabrication du lait et ses dérivés.
L’usine SAFILAIT est divisée en deux unités : la première assure la fabrication des produits
laitiers frais (PLF) et la deuxième est spécialisée dans la production laitière ultra haute
température (UHT).
Les deux unités travail 7 jours ouvrables par semaine sur trois shifts de huit heures chacun.
DG
M RAITA
Direction sourcing
dépatement
approvisionnement
Direction
industriel
direction
technique
chef
département
méthode
Chef de Projet &
Travaux neufs
Direction AQ et
développement:
Responsable AQ
Direction usine
Chef département
fabrication PLF
Chef département
fabrication UHT
Chef département
logistique
Résponsable
contrôle qualité
Direction
commerciale
Direction
marketting
département controle
et performance

Diagramme de fabrication & gamme des produits :
²
Figure 2: Diagrammes de fabrication & gamme de produits
Réception
Analyse
Stockage
Ecrémage Ecrémage Standardisation
Stérilisation Pasteurisation
RFD
CDT aseptique
RFD
CDT
Maturation
Pasteurisation
Barattage
Lavage
Malaxage
CDT
TTM thermique
Homogénéisation
Ajustement T°C
Ensemencement
Aromatisation Incubation Incubation
CDT RFD Mélange
Incubation Aromatisation
Homogéneisat
ion
RFD CDT RFD
CDT
Lait UHT
Lait
pasteurisé
Beurre
pasteurisé
Yaourt
ferme
Yaourt
brassé
Yaourt à boire

1. Phase amont des processus deproduction
1.1. Collecte de la Matière Première
Il s’agit du ramassage du lait cru dans des camions citernes isothermes (6°C) à partir de deux
sources :
 En interne : lait produit de la ferme AGROPLUS, lait de très bonne qualité
généralement utilisé pour la fabrication de l’UHT et des produits nobles
 En externe : auprès des collectivités, coopératifs, centres de collecte et fermes dans
tout le Maroc, orienté généralement vers la production du lait pasteurisé et des PLF.
La quantité de la réception quotidienne de lait pour l’usine est entre 270 et 300 tonnes/j. Il y a
11 citernes isothermes chargées de la collecte du lait (10T, 11T, quatre de 32T et cinq de
25.5T).Lors de la collecte, on prend des échantillons représentatifs dans des glacières pour
garder la traçabilité et on effectue des tests de qualité.
 Intérêt :
Contrôler les fournisseurs, détecter les fraudes.
S’assurer de la conformité du lait collecté, et décider la prise ou le rejet de ce dernier.
 Réception et Analyse avant dépotage :
Avant dépotage, on effectue un contrôle à la réception pour s’assurer de la conformité du lait
aux exigences déterminées par la société. On refait les tests déjà effectués lors de la collecte,
et on ajoute d’autres tests obligatoires
 Intérêt :
Déterminer la destination du lait dépoté (lait pasteurisé, l’UHT ou les produits dérivés
(yaourt, LBEN, RAIB…)) et par la suite la planification de la production.
Déterminer la nature du traitement dans les cas critiques (thermisation immédiate par
exemple)
1.2. Dépotage
Consiste à décharger le lait contenu dans les citernes, on possède 2 lignes de dépotage :
Une ligne de 25 T/H.
Une ligne de 15 T/H.

Figure 3: Ligne de dépotage
Le dépotage des citernes implique les opérations suivantes :
 Le branchement des flexibles à la citerne et lancement du dépotage.
 Dégazage : Le lait passe à travers le dégazeur afin d’assurer le bon fonctionnement des
pompes et éviter la formation des mousses au cours du processus de fabrication.
 Filtration : Elle s’effectue à travers des filtres métalliques, qui permettent l’élimination des
impuretés, tels que la paille, les poils ou autres corps étrangers…etc.
 Refroidissement et stockage : Il est assuré par un échangeur à plaque dans lequel circule
de l’eau glacée à contrecourant avec le lait, ce qui permet d’abaisser la température du lait à
4°C. Ce refroidissement a pour but de stopper la croissance et le développement de la flore
microbienne du lait, afin d’assurer sa bonne conservation. Une fois refroidi, le lait est
stocké dans des bacs isothermes jusqu’au moment de son utilisation.
1.3. Stockage
Le lait est stocké dans des tanks isothermes de réception équipés d’agitateurs servant à :
 Homogénéiser la température du lait dans le bac
 Standardiser le lait par :
 ajout du lait écrémé : taux MG élevée,
 ajout de la crème : faible teneur en MG
 Poudrage, lait reconstitué : densité élevée
 Capacités des Tanks de réception :
 tanks de 50.000 litres (50 TONNES)
 1 tank de 20.000 litres (20 TONNES)
 Durée maximale de stockage : 24H

2. Usine PLF
2.1. Processus de fabrication Lait pasteurisé
a) Phase de traitement
Figure 4 : Phases du traitement du lait pasteurisé
• Après la sélection, le lait stocké est pompé vers la
salle pasteurisation
Pasteurisation et
standardisation
• Pour garder la circulation du même débit dans la
machine LACTA (15000L/H , 10000L/H)
Remplissage bac de
lancement
• Par régénération et par l’eau chaude à de 65°CFiltration
• Par régénération et par l’eau chaude à de 65°CPré-Chauffage
• Séparation de la matière grasse sous forme de crème
selon des formules précisesEcrémage et épuration
• Traitement physique par pression fait éclater les
globules de la matière grasse à 150 BarHomogeinésation
•Par passage dans l’échangeur thermique à plaque et maintien
du lait à 95°C dans un tube serpentin pendant 3min.Chauffage et Chambrage
• Par régénération de chaleur : échange thermique entre
le lait chaud et le lait froidPré-refroidissement
• Par l’eau glacée à 6°C à la sortie du pasteurisateurRefroidissement
• Le lait est envoyé vers les tanks de stockage (T01 et
T02)Stockage LP
•Après les analyses physico-chimiques faites sur des
échantillons du lait stockéValidation laboratoire
• Débit : Selon la cadence de la machine :ELOPACK ,
GALDI, THIMONIER
Soutirage vers
conditionnement

b) Phase de conditionnement
Pour le conditionnement du lait pasteurisé, on utilise principalement la machine ELOPAK S-
PM 240, avec 2 lignes de production et une cadence de 20.000 U/H, soit il est conditionné
sous forme des sachets (THEMONIER 1 & 2) ou bien carton (ELOPACK, GALDI).
c) Phase de stockage :
Le stockage se fait selon la règle FIFO à la température de 6°C maximum
3. Processus de fabrication des dérivées
Ce procédé contient des étapes supplémentaires pour fabriquer deux familles des dérivées :
 Les brassés : Le yaourt brassé, le yaourt à boire et LBEN ;
 Les étuvées : Yaourt ferme et RAIB.
Il s’agit de la thermisation, la préparation du mix, le traitement des recettes, le
conditionnement et enfin le passage par la chambre étuve pour les produits étuvés.
 Phase de traitement :
La thermisation :
La thermisation est le chauffage du lait cru pendant au moins 15 secondes à des températures
comprises entre 76 et 78°C,
Figure 5: circuit de fabrication du lait pasteurisé

 Le but de ce procédé est l'élimination des bactéries pathogènes avec une altération du
lait moindre qu'avec la pasteurisation. Néanmoins la thermisation du lait cause tout de
même une réduction de la flore lactique naturelle, ce qui, pour la fabrication de
fromage, nécessite le réensemencement du lait avec des bactéries lactiques de culture.
La préparationdumix :
Dans cette phase le lait prend la dénomination d'un mix auquel sera ajouté par la suite
l’arôme ou le fruit pour obtenir les produits étuvés, brassés ou les Drinks.
L’usine PLF possède 2 lignes de poudrage qui peuvent assurer l’enrichissement de 80000 L
de mix simultanément.
Figure 6: diagramme de fabrication du Mix
Préparation du Mix
Filtration
Agitation
Poudrage/enrichissement
Dans les tanks de poudrage :
ajout de différents ingrédients
Hydratation
Validation laboratoire
Dissolution des ingrédients
pendant une durée entre 30min
et 3H
Par le service contrôle de
qualité

4. Usine UHT
4.1. Processus de fabrication du lait UHT
a) Phase de traitement :
La thermisation du lait se fait sur la machine LACTA à 85°C, avec une durée de
chambrage de 20 secondes, il passe par plusieurs étapes :
 Le lait cru est pompé depuis les tanks de réception vers le bac de lancement (assure le
même débit de circulation dans les conduites de la machine et chasse l’air et les corps
étrangers)
 La phase de préchauffage par régénération ensuite par l’eau chaude à une température
de 65°C
 La séparation de la crème à l’aide d’une écrémeuse (centrifugeuse), à la sortie on
trouve deux ligne une réservée au lait écrémé et l’autre à la crème,
 Le lait écrémé sera épuré dans une bactofuge : équipement spécial qui sépare
les micro-organismes du produit, avant de le mélanger avec le pourcentage
voulu de la crème.
 Le reste de la crème va être refroidit par un échangeur thermique à plaque puis
stocké dans des cuves transportées à l’usine PLF pour la fabrication du beurre.
 La phase de chauffage par régénération ensuite par l’eau chaude à une température de
85°C.
 La phase de Chambrage : maintien de la température 85°C pendant 20 secondes
(destruction de 30% des bactéries).
 La phase de refroidissement par régénération et ensuite par de l’eau glacé à 4°C/±2
pour être stocké dans les Tanks selon la disponibilité.
 Stockage du lait thermisé :
 Les tanks de stockages sont reliés aux machines de poudrage par un circuit fermé et mener
d’agitateurs afin de mélanger le lait avec les ingrédients et les ajouts pour fabriquer les laits
aromatisés (chocolat /caramel) et enrichir le lait de croissance(ACTILAIT)
Le poudrage nécessite une durée d’hydratation d’une heure.
 La stérilisation se fait dans la machine FLEX à commande numérique, avec des débits de
4000 L/H, 8000 L/H, et 12000 L/H selon le programme de fabrication. Cet équipement
aseptique comporte plusieurs sections :

 Section préchauffage du produit (lait/mix) par régénération à une température
de 75°C à 80°C.
 Section homogénéisation : destruction des particules de MG avec une pression
de 210 Bars.
 Section chambrage initiale : maintien de la température 75°C pendant 60 s afin
de stabiliser des protéines et préparer le produit à la haute température
 Section chauffage progressif du produit dans l’échangeur thermique tubulaire
en passant par 3 degrés : 125°C, 134°C et 140°C.
 Section chambrage : maintien de la température 140°C pendant 4 s pour les
débits 4000 et 8000 L/H, et durant 5 s pour le débit 12000 L/H.
 Section refroidissement par régénération puis par l’eau glacé à une température
de 20°C.
 Le produit stérilisé est porté dans des conduites aseptiques vers le tank stérile
(20000 L) ou bien vers la machine de conditionnement.
b) Phase de conditionnement :
Cette phase se fait dans une conditionneuse aseptique TETRAPACK A3 FLEX : une
machine à commande numérique de cadence 7000 U/H.
c) Phase de sur-conditionnement :
d) Phase de stockage :
4.2. Les analyses effectuées au sein du laboratoire de SAFILAIT
Le service laboratoire de contrôle et gestion de la qualité est d’une importance capitale dans
l’usine, du fait qu’il assure le suivi de la qualité du produit à travers toute la chaine de
fabrication, depuis la réception de la matière première jusqu’à l’expédition du produit fini.
Ainsi en vue de s’assurer de la qualité et la conformité des produits, ce service effectue une
panoplie de contrôles et d’analyses.
a) Analyses physicochimies :
Les analyses physicochimies permettent de renseigner sur la composition en certains éléments
règlementés et ayant un impact direct sur la qualité organoleptique du produit fini.
 Test de stabilité à l’alcool 79°
 Détermination du point de congélation
 Détermination de l’acidité titrable
 Détermination de la MG, TP, EST, ESD et lactose via Milko Scan Minor

 Détermination de la MG par la méthode Gerber, acido-butyrométrie
 Test d’antibiotique
 Test Brix
 Détermination de la densité du lait
b) Analysesmicrobiologiques
Tous les produits entrant ou sortant de l’usine subissent des analyses microbiologiques
résumés dans le tableau ci- dessous :
Tableau 1: les analyses microbiologiques
Le produit
analysé
Paramètres
microbiologiq
ues
Temps de pré
incubation des
échantillons
Principe Milieux de
culture
Reference
normatives
Colonie
comptée
Les
normes
de
nombre
de
colonie
Les
dérivés et
LP
Coliforme
fécaux
0heures Dénombremen
t des colonies
à 44°C
pendant 24h
VRBL NF ISO
4832
Comp<3
00<inc
0/ml
Coliformes
totaux
0heures 24h à 30°C VRBL NF ISO
4832
Comp<3
00<inc
<10/ml
Entérobacté
ries
0 heures 24h à 37°C VRBG NF V 08-
021
Comp<3
00<inc
<10/ml
Levures et
moisissures
24h à 30°C 72h à 25°C Gélose
glucosée
au
chloramp
hénicol
ISO
6611FIL-
IDF
24 :2004
Comp<3
00<inc
0/ml
Le lait
UHT
Flores
totales
7jours 72h à 30°C PCA NF EN
ISO
4832/V0
8-011
Comp<3
00<inc
0/ml
Spores
totales
7jours 48hà37°C PCA Comp<3
00<inc
0/ml
Thermorésis
tants
mésophiles
7jours 120h à 37°C PCA Comp<3
00<inc
0/ml
Thermorésist
ants
thermophiles
7jours 120h à 55°C PCA Comp<3
00<inc
0/ml

IV. THEMATIQUE
Dans le cadre de sa préparation vers la certification ISO 9001 version 2015 ; la société
SAFILAIT s’est engagée à adopter une démarche qualité par les processus, à travers
l’instauration d’un système de Management de la Qualité (SMQ). Parmi les processus
définis on trouve le processus projet & travaux neufs. A travers ce projet nous avons essayé
de gérer ce processus (de l’identification du besoin jusqu’à la mise en route) en appliquant un
SMQ afin d’éviter toute non-conformité qui peut affecter la qualité et la sécurité des aliments.
V. CONCLUSION
Au fil de ce chapitre introductif, il a été question de présenter l’organisme d’accueil ainsi
que les objectifs du projet et le plan d’action adopté pour le mener à terme.
Le chapitre suivant consistera en une présentation détaillée de toutes les étapes du processus
gestion de projet et l’application du système de management de la qualité au sein de ce
dernier.

CHAPITRE 2 :
Etude
bibliographique

Chapitre 2 : Etude bibliographique
I. INTRODUCTION
Après une présentation minutieuse de la compagnie d’accueil et son organisation interne, il
est temps de présenter les différentes étapes pour l’élaboration de l’approche processus ainsi
les principes et les outils applicables à la gestion des projets.
II. OUTILS ET METHODES
1. Système de management de la qualité et processus Projet
Un Système de management de la qualité, souvent abrégé SMQ (en anglais : quality
management system), est l'ensemble des directives de prise en compte et de mise en œuvre de
la politique et des objectifs qualités nécessaires à la maîtrise et à l'amélioration des divers
processus d'une organisation, qui génère l'amélioration continue de ses résultats et de ses
performances.
2. Contexte de la norme Iso 9001 v 2015
La qualité des produits laitiers revient à répondre aux exigences des clients qui sont
fortement développées ces dernières années. La qualité des produits laitiers est donc, pour
l'industriel, un enjeu économique. Donc pour une société laitière, il faut fournir des produits
de bonne qualité à moindre coût surtout que ces produits sont les aliments les plus consommés
par les différentes catégories d’âges. Pour cette raison la norme ISO 9001 vient pour répondre
aux exigences du client et garantir la qualité des produits. C’est une composante stratégique
d'une organisation qui établit les exigences relatives à un système de management de la
qualité et définit la façon dont cette organisation doit être gérée. Cette norme aide les
entreprises et organismes – indépendant du port, domaine, s’ils sont publics ou privés, etc. – à
gagner en efficacité, dans le but d’identifier et répondre aux besoins de leurs clients et donc
accroître la satisfaction des mêmes.
L’ISO 9001 est fondée sur sept principes de management de la qualité et à travers ces
principes c’est possible comprendre le sentiment du client pour obtenir leur satisfaction et
comprendre comment créer la valeur pour les mêmes. Cela est d’une grande importance parce
que, pour fidéliser les clients, c’est nécessaire créer de la valeur pour eux et, par conséquence,
c’est nécessaire la combinaison des sept principes du management de la qualité.

Figure 7 : Les principes de la norme ISO 9001 v 2015
Nous allons détailler l’approche processus :
a) L’approche processus :
L’approche processus est un mode de management permettant aux entreprises de piloter leurs
performances. Le management par les processus est une des pierres angulaires de la norme
ISO 9001. Dans ce cas nous parlons de performance qualitative en vue de satisfaire les clients
de l’entreprise.
Tout d’abord, qu’est-ce qu’un processus ?
Toute activité ou ensemble d'activités qui utilise des ressources pour convertir des éléments
d'entrée en éléments de sortie peut être considérée comme un processus. Pour que
l’organisation fonctionne de manière efficace, elle doit identifier et gérer de nombreux
processus corrélés et interactifs. Souvent les éléments de sortie d'un processus forment
directement un ou plusieurs éléments d'entrée du ou des processus en liaison aval.
L'identification et le management méthodiques des processus utilisés dans l’organisation (de
l'entité, du service, du contrat), et plus particulièrement les interactions de ces processus, sont
Principes
d'un SMQ
1-Orientation
client
2- Leadership
3- Implication du
personnel
4-Approche
processus5- Amélioration
6-Prise de
décision fondée
sur les preuves
7-Management
des relations avec
les parties
intéressées

appelés « l’approche processus ». Dans une approche processus, ceux-ci sont classés en trois
familles :
Les processus de pilotage ou de Management,
Les processus opérationnels, et
Les processus supports ou de soutien.
3. Processus de Management de projet
1. Définitions
Un projet : processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et
maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de
ressources (AFNOR, 2000).
2. Les principaux référentiels pour le management de projet
 PMBOK : « Project Management Body of Knowledge » est un guide qui détaille les
processus de la gestion de projet sous l’angle de 10 sujets principaux. Elle regroupe des
pratiques approuvées par des milliers de professionnels de la gestion de projets dans le
monde. C’est un ouvrage de plus de 600 pages.
 ISO 10006 – Management de la qualité - Lignes directrices pour la qualité en
management de projet : Cette norme est facile à comprendre et orientée client. Elle est
basée sur les normes ISO 9000 et plutôt centrée sur le management de la qualité que sur le
management de projet.
 ISO 21500– Lignes directrices sur le management de projet : Cette norme est une vision
simplifiée et accessible aux néophytes en management de projet. Elle est facile à
comprendre et s’adapte à tout type de projet. Ces référentiels sont comparés selon trois
critères caractéristiques de la performance opérationnelle :
 La facilité de compréhension,
 La reconnaissance du modèle à l’internationale
 Et le développement des connaissances en management via son utilisation.
Le projet consistera à fabriquer un produit. Le produit est ce qui va satisfaire le besoin du
commanditaire. Le produit peut être physique et concret, ou moins palpable comme une étude
ou un service. Pour fabriquer le produit, il va falloir organiser les ressources nécessaires à sa
fabrication. Les ressources d’un projet sont humaines (internes à l’entreprise ou en sous-

traitance), financières, matérielles, temporelles, etc. Un projet est un ensemble fini, par
exemple dans le temps, puisqu’il y a nécessairement un début et une fin.
La gestion de projet :
La gestion de projet est l’ensemble des actes organisationnels nécessaires à l’accomplissement
du projet. L’ensemble de ces actes est fondé sur le bon sens. Cependant, le bon sens n’est en
général pas suffisant pour réussir tous les projets. Si l’on additionne du bon sens et de la
chance, le projet peut réussir, mais il est difficile d’apprécier si ces conditions vont être
réunies dans un projet. La gestion de projet fournit des outils permettant de rendre ce bon sens
opérationnel. En fait, gérer un projet c’est se poser un certain nombre de questions (check-list)
qui vont permettre d’anticiper ou de réagir face aux événements.
Le chef de projet :
C’est le représentant du maitre d’œuvre, il est chargé du management du projet ; c’est-à-dire
fixer les objectifs, la stratégie, les moyens et l’organisation ; ainsi que coordonner les actions
nécessaires à la réalisation du projet. Sa fonction est déterminante, il s’agit de maitriser (être
capable de s’adapter en permanence) et d’optimiser la répartition des ressources (en main
d’œuvre, en matériel ...) en vue d’arriver à une solution optimale ou de moindre coût.
Sur le projet lui-même, le chef de projet doit maintenir en permanence un juste équilibre entre
3 exigences : coût du projet, qualité du résultat ; et délai. On parle de triangle infernal ou
encore de triangle d’or.
Management de projet :
Le management de projet est "l'application de connaissances, de compétences, d'outils et de
techniques aux activités du projet afin d'en respecter les exigences" (PMI). Il se décompose en
cinq grands processus, applicables de façon globale au projet mais aussi de façon locale à une
phase ou à une tâche du projet.
3. Les groupes de processus et les domaines de connaissance du management de
projet :
Cette section identifie et décrit les cinq groupes de processus de management de projet
nécessaires à tout projet.

1- le
démarrage
2- la
planification
3- l'exécution
4- la
surveillance
et la maitrise
5- La cloture
Ce processus permet de définir un nouveau
projet, ou une nouvelle phase d’un projet
existant, par l’obtention de l’autorisation de
démarrer ce nouveau projet ou cette
nouvelle phase
Ce processus permet
d’élaborer le contenu du
projet, d’affiner les objectifs
et de définir la suite des
actions nécessaires à
l’atteinte des objectifs pour
lesquels le projet a été
entrepris.
Ces processus permettent
de finaliser toutes les
activités dans
tous les groupes de
processus afin de clore
formellement le projet ou
la phase
Ces processus permettent de
suivre, de revoir et de réguler
l’avancement et la performance
du projet, d’identifier les
endroits où des modifications du
plan s’avèrent nécessaires, et
d’entreprendre les modifications
correspondantes
Ces processus permettent
d’accomplir le travail défini
dans le plan de management
du projet afin de respecter les
spécifications du projet

Tableau 2: Correspondance entre les groupes de processus et les domaines de connaissance du
MP

III. Les outils de la gestion du Projet
Avant de se lancer dans la réalisation de l’ouvrage, il est nécessaire de prendre le temps de
découper le projet en tâches afin de planifier l’exécution de ces tâches et de définir les
ressources à mobiliser. Les outils suivants généralement utilisés vous permettent
d’automatiser la gestion du projet, communiquer les résultats (tableau de bord, états d’analyse
élaborés…) ainsi qu’une traçabilité. Les outils qui vont intervenir dans la gestion de projet
sont :
1. Groupe de processus du démarrage du projet
Le groupe de processus de démarrage comprend les processus qui permettent de définir un
nouveau projet, ou une nouvelle phase d’un projet existant, moyennant l’autorisation de
démarrer le projet ou la phase. C’est dans les processus de démarrage que le contenu initial est
défini et que les ressources financières initiales sont engagées. Les parties prenantes internes
et externes, qui vont interagir et influencer le résultat d’ensemble, sont identifiées. Le chef de
projet est alors sélectionné, s’il ne l’est pas déjà. Ces informations sont introduites dans la
charte du projet et le registre des parties prenantes.
a) La charte de projet
Élaborer la charte du projet est le processus qui consiste à élaborer le document qui autorise
formellement un projet, ou une phase de projet, et a documenter les exigences initiales qui
doivent satisfaire aux besoins et aux attentes des parties prenantes.
b) Les parties prenantes
Identifier les parties prenantes est le processus qui consiste à identifier toutes les personnes ou
organisations touchées par le projet, et à documenter les informations pertinentes à leurs
intérêts, leur participation et l’impact sur le succès du projet. (Guide PMBOK , 2005)
2. Groupe de processus de planification du projet
Le groupe de processus de planification comprend les processus permettant d’établir le
contenu total de l’effort, de définir et affiner les objectifs, et de préciser la suite des actions
nécessaires à l’atteinte des objectifs. Les processus de planification permettent d’élaborer le
plan de management du projet et les documents du projet qui seront utilisés pour mener à bien
le projet.

a) Elaborer le plan de management de projet
Élaborer le plan de management du projet est le processus qui consiste à documenter les
actions nécessaires à la définition, la préparation, l’intégration et la coordination de tous les
plans subsidiaires. Le plan de management du projet devient la source principale
d’informations sur les modalités de planification, exécution, surveillance et maitrise, et
clôture du projet.
b) La matrice RACI
La réussite des projets dépend d’une bonne gestion management et d’une vision claire des
responsabilités des différents acteurs. Il convient à chaque responsable, et notamment au chef
de projet, de définir une vue d’ensemble des rôles afin d’optimiser la répartition des tâches et
d’éviter les pertes de temps. Pour répondre aux différents enjeux de la gestion de projet,
la matrice RACI d’affectation de ressources s’avère être un outil de gouvernance
indispensable pour les entreprises.
Définition :
La matrice RACI : L’acronyme RACI, de l’anglais « responsible, accountable, consulted,
informed », ou RAM pour « responsibility assignment matrix », désigne une matrice
organisationnelle simple d’utilisation sous forme de tableau d'affectation de
ressources répartissant les fonctions et les responsabilités entre les différents acteurs d’un
projet. En tant qu’outil de design organisationnel, la méthode RACI permet de cartographier
les activités et de définir les rôles des intervenants et membres d’équipe. Elle synthétise
visuellement le « qui fait quoi », délimite le périmètre et le champ d’action d’un projet donné.
 Un R pour le réalisateur ou le responsable de l’action veillant au bon déroulement
des travaux.
 Un A pour l’acteur qui assume, approuve, et éventuellement réalise l’action si on lui
appose les deux lettres R et A.
 Un C pour les agents périphériques qui sont consultés afin de donner leur opinion à
partir de leur spécialité.
 Un I pour les agents qui vont être informés du déroulement des actions sans
nécessairement agir directement.

 En gestion de projet, l’intérêt d’une telle matrice est d’éviter tout problème de
gouvernance, dont les redondances de rôles et les dilutions de responsabilités. Elle
offre la possibilité d’identifier toutes les tâches attribuées et leurs affectations, mais
aussi les nécessités d’intervention et d’information à chaque étape du processus pour
un bon pilotage des objectifs.
3. Groupede processusd’exécution du projet
Le groupe de processus d'exécution met en œuvre les processus permettant de réaliser les
travaux définis dans le plan de gestion de projet afin de satisfaire les spécifications du projet.
Ce groupe de processus consiste à coordonner les personnes et les ressources, ainsi que
d'intégrer et d’exécuter les activités du projet. Le management de l’intégration de notre projet
induit aussi : le Management des approvisionnements : procéder aux approvisionnements Le
management de la communication : Contrôler le flux des informations Le management des
ressources humaines et la qualité du projet : Constituer et dirige l’équipe du projet. Donc le
groupe de processus Exécution consiste à coordonner le personnel et les ressources pour
atteindre le but du projet.
Figure 8: Groupe de processus d'exécution

4. Groupe de processus desurveillance et de maitrise
Ces processus permettent de suivre, de revoir et de réguler l’avancement et la performance du
projet, d’identifier les parties dans lesquelles des modifications du plan s’avèrent nécessaires,
et d’entreprendre les modifications correspondantes. Le groupe de processus de surveillance
et de maitrise comprend également :
• La maitrise des modifications et la recommandation d’actions préventives en anticipation de
problèmes éventuels,
• La surveillance des activités en cours du projet par rapport au plan de management du projet
et à la référence de base du projet, et
•L’action sur les facteurs qui pourraient faire que l’on contourne la maitrise intégrée des
modifications, afin que seules les modifications approuvées soient mises en œuvre. Cette
surveillance continue apporte à l’équipe de projet un aperçu sur la sante du projet et identifie
les domaines demandant une attention supplémentaire. Le groupe de processus de
surveillance et de maitrise surveille et contrôle non seulement le travail en cours dans un
groupe de processus, mais aussi l’effort sur l’ensemble du projet.
 Mettre en œuvre la gestion intégrée des modifications :
Mettre en œuvre la gestion intégrée des modifications est le processus qui consiste à examiner
toutes les demandes de modification, à approuver les modifications et a gérer les
modifications des livrables, des actifs organisationnels, des documents du projet et du plan de
management du projet.
 Avancement des activités du Projet :
C'est le processus qui consiste tout simplement à exécuter les activités planifiées afin d'obtenir
les résultats escomptés. Chaque activité va donc être démarrée, en cours puis terminée ce qui
permettra dans le processus de maîtrise de suivre et de contrôler son état d'avancement.
5. Groupede processusdeClôture du projet
La clôture du projet comprend les activités permettant de terminer de manière satisfaisante un
projet, pour les commanditaires et pour l’ensemble des parties intéressées. Elle organise la
capitalisation des connaissances créées par le projet. A la fin du projet il faut fournir des
documents qui sont :

a) Le rapport de clôture du projet :
Le rapport de clôture du projet est un document de synthèse rédigé par le chef de projet dans
les derniers jours du projet. Il permet de :
Garder la trace des caractéristiques du projet à son démarrage ;
Formaliser les écarts ﬁnaux entre les résultats obtenus et les résultats attendus en début
de projet ;
Cristalliser les bonnes pratiques à pérenniser et garder trace des erreurs à ne plus
commettre ;
Faciliter le transfert de connaissances entre projets ;
Faire partager à toute l’équipe de projet l’analyse finale du projet et la diffusion qui en
sera faite au sein de l’organisation.
c) La réunion de clôture :
La réunion de clôture intervient alors que la totalité des travaux du projet est terminée. Menée
par le chef de projet, elle donne l'occasion de tirer les leçons de l'expérience du projet et de
faire évoluer les bonnes pratiques de l'organisation. Elle met un terme à l'aventure humaine
qu'a pu être le projet pour son équipe, sans pour autant détruire l'intelligence collective créée
lors du projet.
IV. Le système de management de la qualité dans la gestion des projets
La qualité occupe une place primordiale au sein de la gestion de projet : un projet n’est pas
une simple course aux objectifs mais une manière responsable d’améliorer la performance de
l’entreprise et la satisfaction client sur le long terme.
1. Définitions
 Définition “qualité projet” : La qualité est la conformité par rapport aux attentes ou aux
exigences définies pour le projet au départ. Ces exigences portent sur les objectifs à
atteindre, mais aussi sur la manière de formuler les objectifs, la manière de manager les
équipes pour y arriver, ou encore les modalités d’action,
 Définition “management de la qualité projet” : Le management de la qualité projet
concerne toutes les activités de l’entreprise qui visent à définir la politique de qualité, les
objectifs et les responsabilités en matière de qualité, afin que le projet réponde aux
besoins définis au départ.

2. La place de la qualité dans la gestion de projet
Le management de la qualité a pour but d’améliorer la performance de l’entreprise et la
satisfaction client, par le respect de quelques principes fondamentaux :
1. Le projet doit être tourné client et utilisateur, dans une logique d’amélioration continue,
2. Un suivi de la satisfaction client/utilisateur doit être mis en place,
3. Les comportements au sein de l’équipe-projet doivent être bienveillants et doivent
respecter les règles éthiques,
4. Le management de l’équipe-projet doit être motivant et les membres de l’équipe doivent
se sentir concernés par les questions de qualité,
5. Le processus projet doit être piloté dans une logique d’amélioration permanente : suivi de
l’allocation des ressources, indicateurs de performance, et adoption d’actions correctives,
6. Chaque membre de l’équipe-projet doit avoir conscience de sa place et de son rôle dans
le projet,
7. Le management de la qualité doit inclure toutes les parties prenantes au projet, y compris
externes.
 Les outils dumanagement dela qualité en gestion deprojet.
Les entreprises mettent en place un certain nombre d’outils, de méthodes et
de procédures pour faciliter le management de la qualité de leurs projets : en voici quelques-
uns :
3. Le cahier des procédures.
Certaines organisations se dotent d’un ou plusieurs cahiers de procédures, qui leur permettent
de décliner leur vision en matière de qualité. Il s’agit de documenter précisément la manière
d’effectuer une activité ou un processus donné, par exemple dans notre cas nous avons
élaboré quatre procédures pour gérer bien la qualité des projets de la société SAFILAIT qui
sont les suivantes:
 La gestion du processus projet & travaux neufs ;
 La gestion de modifications liées au processus projet ;
 La gestion des risques ;
 La qualification et la validation des projets ;
4. Le plan qualité projet

Le plan qualité projet, ou “plan de management de la qualité projet”, est un document qui
définit les pratiques de gestion et de qualité à appliquer de manière générale pour tout projet
ou bien pour un projet en particulier. Le plan qualité projet présente :
 L’organisation et la structuration du projet,
 Le mode de management du projet (plan de management définissant les différentes
responsabilités),
 Les parties prenantes et leur rôle respectif,
 Les facteurs de succès et de risque du projet,
 Les indicateurs, phases et livrables du projet,
 Les limites du projet,
5. Gestion des risques projets
La gestion des risques consiste à anticiper par rapport à ce qui est planifié dans le projet tout
ce qui pourrait le faire dévier et remettre en cause l'atteinte des objectifs finaux, qu'ils soient
externes (satisfaction client via les prestations du produit) ou internes (respect du budget par
rapport à des contraintes de trésorerie d'entreprise). La gestion des risques projet comprend
quatre étapes qui se suivent :
 L'identification des risques
 La planification de la réponse aux risques
 Le suivi et la maîtrise des risques
V. CONCLUSION
La qualité occupe une place primordiale au sein de la gestion de projet : un projet n’est pas
une simple course aux objectifs mais une manière responsable d’améliorer la performance de
l’entreprise et la satisfaction client sur le long terme.

CHAPITRE 3 :
Développement & Analyse

Chapitre 3 : Développement & Analyse
I. INTRODUCTION
Nous avons vu dans les chapitres précédents que le Management de projet est une nécessité
car les projets ne peuvent pas toujours emprunter les méandres ou les rigidités d’une
organisation en place. Chaque projet nécessite un mode de pilotage, des ressources et des
compétences appropriées. Le Management de Projet permet de conserver une grande
souplesse d’organisation, de rompre les cloisonnements, voire les rivalités de chapelles, dans
l’entreprise. Dans ce chapitre nous allons voir la démarche dont la société SAFILAIT gère ses
projets ainsi l’instauration du système de management de la qualité au sein de ce processus.
II. DESCRIPTIONET ANALYSE DE L’EXISTANT
1. Description de l’existant
1.1. L’approche processus selon l’iso 9001 :
Nous avons choisi d'adopter une approche processus, modèle d'organisation, permettant de
manager les interactions entre les processus, d'identifier ces processus plus facilement.
L'approche processus est un outil de management qui amène un gain d'efficacité et de
performance à l'organisme.
Les différents processus définis au sein de la société SAFILAIT :
Figure 9 : les processus définis au sein de la société SAFILAIT
Processus
Direction
Qualité
RH
Méthodes
et
Maintenanc
e
supply-
chain
sécurité &
ST
Projets &
Travaux
neufs
Achat
Controle de
gestion
Automatis
me & SI
Energie &
fluides

Chapitre 3 : Développement
Pour chaque processus retenu, il faut déterminer les attributs suivants :
 L'intitulé : le titre du processus
 La finalité : La raison d’être du processus
 Les acteurs : Personne/fonction qui exécute une tache du processus
 Le nom du propriétaire : Autorité opérationnelle qui conduit le processus
 Les données d'entrée et les déclencheurs : Eléments déclencheurs de la première
opération du processus
 Les données de sortie : Valeurs ajoutées du processus
 Les indicateurs de performance : Le moyen de mesure de la performance du
processus
 Les objectifs : Que cherche-t-on à atteindre de ce processus
 Les interactions avec les autres processus.
1.2. Processus Ingénierie & travaux neufs
Dans notre cas ; nous allons décortiquer le processus Projet & travaux neufs via cette fiche
d’identité de ce processus :
Intitulé du Processus : Processus Projets et Travaux neufs
Typologie du processus :
Processus Support
Pilote :
Chef de Projets & Travaux neufs
Déroulement du Processus Objectifs

Le processus ingénierie est un processus
support du système de management Qualité,
Sécurité alimentaire, sécurité et santé au
travail, environnement et règlementation.
Il vise à mettre à disposition des processus
opérationnels de l’usine, et de ceux qui y
sont liés, l’ensemble des nouvelles
installations industrielles, bâtiments et
utilités, qui permettront une production
conforme aux exigences de notre système de
management qualité et sécurité alimentaire,
tout en maintenant les exigences de sécurité
au travail et performances
environnementales, et exigences
règlementaires.
Données d’Entrée
Tous les nouveaux procédés, produits et
installations de l'usine sont conçus, mis en
place et réceptionnés par le client du premier
coup, dans les délais et budgets prévus,
conformément à leurs attentes performances,
Q H S E et aux objectifs
capacité/productivité du site.
Données de Sortie
 Besoins exprimés par les demandeurs.
 Plans Directeurs usine
 Plans Directeur ingénierie groupe
 Projets groupes
 Retours d’expérience
Réglementations & normes
Installations, Equipements Opérationnels
et Conformes à la demande et répondant
aux exigences QHSE.
Les Acteurs Ressources Particulières nécessaires
 Sce Qualité
 Sce Financier
 Sce RH
 Sce Sureté, sécurité et Env
 Ingénierie (Zone)
 Personnel qualifié
 Prestations externes et sous-traitance
avec qualification
 Budget Investissements
 Outils techniques et informatiques
 Réseaux informatique industrielle
 Etudes HACCP/SST/ENV
Processus principaux en interaction Principaux Documents Associés
TOUS LES PROCESSUS
 Procédure investissement travaux
neufs
 Réception et Qualification
Installation, Processus ou Equipement
 Procédure Gestion des Risques
Projet
 Enjeux internes et externes

 Parties prenantes et leurs besoins
 Procédure gestion des modifications
Clients du processus Principaux Indicateurs
 Clients principaux : sce production,
logistique, maintenance,
développement
 Tous les sces peuvent être des
demandeurs occasionnels
 Taux du respect des jalons projets
 Nombre de non-conformités suite aux
projets
 Respect des budgets et
investissements alloués aux projets
 Taux des risques liés aux projets
 Des gains de productivité liés aux
projets

2. Documents élaborés
Les projets ont des origines multiples ; ça peut être une opportunité pour l’entreprise ou un
besoin définis dans ce cas-là nous ferons une étude de faisabilité pour savoir si l’entreprise est
capable de mener le projet toute seule ou bien elle a besoin des partenaires et des sou traitants.
Une fois cette phase (phase avant-projet) est validée nous entrons dans la phase
d’initialisation, c’est dans cette dernière que nous avons élaboré une charte de projet qui est le
document officialisant du projet, cette charte présente le projet dans ses grandes lignes (les
opportunités, les besoins, les principaux jalons, le budget…) et aussi nous étudions les besoins
et les attentes des parties prenantes. On passe par la suite à la phase de planification ; lors de
cette phase que nous étudions le projet en détails ; son périmètre ; découper celui-ci en taches,
calculer les délais, les budgets de projet ….on met le plan de management de projet. On passe
par la suite à la phase de réalisation - une la phase de planification est validée- nous
contrôlons nos états d’avancement afin de s’assurer qu’on est sur la bonne voie et qu’on pas
dépassé ce qui est prévu, nous gérons les demandes de changement et tout problème
rencontré ; tout changement validé conduira à une re-planification du projet. Dans la phase de
contrôle ; nous contrôlons les performances du projet ainsi l’état d’avancement par des
tableaux de bord, des rapports d’avancement et des audits. En fin nous arrivons à la phase de
clôture avec la totalité de nos livrables, les documents projet et le retour d’expérience.
Figure 10: les interactions entre les phases du processus projet

2.1. Elaborer La charte de projet
Nous avons élaboré une charte du projet type valable à chaque projet. Elle contient toutes les
informations que vous pouvez rencontrer à travers le processus de définition du projet. La
charte du projet est rédigée par le chef de projet et approuvée par le commanditaire du projet
et ce pour démontrer qu’il y a un accord sur le travail à exécuter. (Voir annexe 2)
2.2. Identifier les parties prenantes du projet
Nous avons identifié tous les besoins qui peuvent être exprimés par les parties prenantes
De l’usine SAFILAIT comme les diagrammes les montrent :

ProcessusIngénierieetTravauxneuf
Processus Contrôle de Gestion
Processus Production
Processus Approvisionnement
Processus Direction
Processus Dynamique des systèmes de
Management
Données pour établissement des dossiers
économiques des projets
-Installation modifiée selon demande
-Etudes techniques & expertise
-Besoin des nouvelles
Installations
-Matériels HS à démobiliser
Etablissement des dossiers
Économiques des projets
-Reporting budgétaire
-Besoin des nouvelles
Installations
Besoin des nouvelles
Installation
-Besoin usine/groupe
-Revue de processus
Installations
Politique qualité

Processus Ressources Humaines
Processus Sécurité
Processus Environnement
-Formation
-Personnel qualifié
-Exigences SST
-Support technique
-Demande travaux SST
-Exigences environnementales
-Suivi et cible des consommations des
énergies
Processus Maintenance des équipements et
installations
-Equipements modifiés
Installations modifiées.
Matériels de sécurité
-Demandes recrutement/
Formation
-Autres besoins sociaux
Etudes techniques & expertise
-Etudes techniques & expertise
Processus Développement Applicatif
- Ressources
Installations pour nouveaux
Produits
ProcessusIngénierieetTravauxneuf
Processus Achats -CDC
-DA
Offres fournisseurs
Mise à disposition matérielle et
Prestations commandées
-panel fournisseur validé.
Figure 11: diagramme des besoins des parties prenantes

2.3. Planifier leprojet
C’est l’activité qui consiste à déterminer et à ordonnancer les tâches du projet, à estimer leurs
charges et à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation.
a) Planifierlebudgetprojet
Voici un exemple de document qui nous permet de diviser les projets en taches et d’estimer le
budget nécessaire pour accomplir chacune comme il faut :
Figure 12: planifier le budget projet
Projet: Pilote :
État des lieux / contexte du projet Objectifs poursuivis :
Tâches / Étapes du
projet
Par Pour le Fait le
BUDGET
CHARGES PRODUITS
Libellé Prévu Réalisé Libellé Prévu Réalisé
TOTAL 0 0 0 0
Date d'application :
version :
Page : 1/00PTN-PRO-00
Usine FBS Planning budget
Auto-évaluation du projet, le (date) :
Propositions d'amélioration (à renseigner en fin de projet)

b) Comparaison des offres : Comparatif technique et financier
Le tableau de comparaison des offres reçues est un des pivots du processus d'achat de produit
ou de service. Son modèle peut être établi par le service achat, et il est adapté à la spécificité
des achats dans les projets. Ses premières lignes comprennent la liste spécifique des besoins à
satisfaire par l'achat concerné. Puis, au fur et à mesure du déroulement du processus achat, et
des différentes offres reçues, le tableau est complété des évaluations sur chacun des critères
définis. Cela permet de produire des évaluations pondérées qui sont cumulées par fournisseur.
Il en résulte un classement des fournisseurs, dont les premiers sont gardés pour les phases
finales de négociation.
Objectif
 Définir l'ensemble des critères a priori qui vont permettre de choisir le fournisseur retenu pour
un achat donné, ainsi que leurs pondérations relatives.
 Comparer de manière objective les offres reçues, pour pouvoir choisir la meilleure offre, et
ainsi se prémunir d'éventuels soupçons de conflits d'intérêts
Tableau 3 : Tableau comparatif des offres des fournisseurs
Projet : Appels d’offre :
Responsable
de l'achat :
Critères Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3
Critères qualité
Réponse à la fonction 1
Réponse à la fonction 2
Critères de coûts
cout d'acquisition
cout de maintenance
cout global de possession
critère innovation
critères fournisseurs
solidité financière
localisation
Aptitude de travail en projet
Développement durable
Critères liés à la fourniture
Niveau de service
Capacité à tenir le jalon du projet
Réactivité
TOTAL

2.4. Analyse des risques projet
En gestion de projet, le risque zéro n'existe pas. L'idée est donc d'anticiper et de limiter au
maximum les risques qui pourraient survenir pour tenter de réduire leurs impacts sur le bon
déroulement du projet. Dès le lancement du projet, vous devez mettre en place une gestion
des risques : cherchez les points faibles de votre projet, réfléchissez aux actions pour prévenir
les risques et envisagez les solutions à apporter s'ils se produisent. Ainsi préparé, vous
éviterez d'être déstabilisé lorsque des événements imprévus surviendront. Une analyse
rigoureuse des risques est une bonne façon de garantir la réussite de votre projet.
Le management des risques d'un projet se déroule en 5 étapes :
Figure 13: procédure de gestion des risques projet
Voilà un tableau qui illustre tous les risques qui peuvent survenir lors de la réalisation d’un
projet : Tableau 4 : Liste des risques projet
Types des
risques
Description Fréquence Gravité Criticité Actions
préventives
Actions
correctives
Manageme
nt de projet
Délai insuffisant
Nouvelles taches non
prévues
Budget insuffisant
Mauvaise qualité du
pilotage du projet
Non-disponibilité de
certaines technologies

Modification de l'expression
du besoin en cours de projet
sans mise à jour planning,
budget et exigences qualité
Un besoin mal défini
Mauvaise maitrise de la
qualité, de la
communication
Prévisions erronées
Non-engagement des
ressources surle planning /
les délais de livraison
Non disponibilité des
ressources affectées au
projet
Problème de communication
Perte de temps avec le
processus AOet DA
Endommager la qualité des
produits alimentaires
Lancement d’un nouveau
projet qui va mobiliser
certaines ressources
Perte d'information
Risques liés à la sécurité du
projet
Risque d’accident technique
Risques
fournisseu
rs
Défaillance d’un
fournisseur-clé
Augmentation des prix
d’achat
Abandon du produit ou du
service par le fournisseur
Risques
Opération
nels
Indisponibilité des
ressources
Connaissance insuffisante
dans le domaine
Départ d’un expert
Recherche d’antériorité non
réalisée
2.5. La gestion des modifications/ changement Projet
La gestion des changements constitue un élément fondamental du processus de contrôle des
risques et du projet. Le chef de projet doit gérer et contrôler les changements qui surviennent
durant la réalisation du projet et s’assurer également de présenter au client, dans les meilleurs
délais, les résultats de son analyse à la suite d’une demande de changement, ainsi que les
recommandations d’usage. Quelle que soit la décision prise, le gestionnaire doit l’officialiser
par un document émanant de son bureau de projet. Il est recommandé de tenir à jour un
registre des changements demandés, autorisés et refusés durant la réalisation du projet, ainsi
qu’une copie numérique du document officialisant un changement.
Voici l’organigramme de gestion des modifications :

1-Préparer le changement
2- Demande complète ?
4-Evaluer la demande
(évaluation des impacts du
changement)
8-Définir le plan d’action
6-Demande recevable
3-Compléter la demande
5-Complément
nécessaire
9-Plan d’action accepté
10-Exécution du plan
d’action
11-Autorisationde lamise en
exploitation
12-Mettre en application du
changement
13-Clôture du changement
7-Justifier le refus
Oui
Non
Non
Non
Non
Oui
Oui
Figure 14 : L'organigramme de
gestion des modifications

a) Demande de modification
Une demande de modification est une proposition formelle de modifier un document donné,
un livrable ou une référence de base. Une demande de modification approuvée remplacera le
document, le livrable ou la référence de base associés et pourra induire une mise à jour
d’autres parties du plan de management du projet. Lorsque des problèmes sont rencontrés au
cours de l’exécution du travail du projet, des demandes de modification sont alors soumises,
pouvant modifier les politiques ou les procédures du projet, le contenu, le coût ou le budget,
l’échéancier, ou la qualité du projet. D’autres demandes de modification portent sur les
actions préventives ou correctives nécessaires pour prévenir un impact négatif ultérieur dans
le projet.
b) La qualification
La qualification s’applique selon les BPF, principalement aux équipements et aux
installations. C’est une opération destinée à démontrer que tout matériel ou équipement utilisé
pour la fabrication et donne des résultats attendus pour l’usage auquel il est destiné.
La qualification d’un équipement va démontrer par des tests appropriés, une documentation
complète et des enregistrements, que le matériel a été correctement mises en service et que les
futures utilisations seront fiables et s’inscriront dans les limites d’utilisations prescrites ou
spécifiées. Elle permet de vérifier et garantir la fiabilité des équipements.

c) Les étapes de la qualification :
Figure 15: les étapes de la qualification
Au cours du stage nous avons assisté à l’installation d’un nouveau pasteurisateur de la crème
et nous sommes amenés à faire sa qualification d’installation pour s’assurer qu’il est
conforme à sa conception approuvée selon le tableau suivant :
Tableau 5 : Qualification d'installation d'un pasteurisateur de la crème
Qualification de
conception
• C'est une
vérification
documentée que la
conception
proposée des
installations,
système et
équipements
convient aux
usagers auxquels
ils sont destinés.
Qualification
d'insatallation
•Traduire les
spécifications
fonctionnelles en
spécifications
technique. C'est une
vérification
documentée que les
installations, système
et équipements tel
qu'ils ont été installés
ou modifiés, sont
conformes à la
conception
approuvée et aux
recommandations des
fabricants.
Qualification
Oppérationnelle
•C'est une vérification
documentée que les
installations,
systèmes et
équipements, tel
qu'ils ont été installés
ou modifiés,
fonctionnent comme
prévu sur toute la
gamme
d'exploitation.
Qualification de
performances
•C'est une vérification
documentée que les
installations,
systèmes et
équipements, tels
qu'ils ont été agencés,
sont en mesure de
fonctionner de
manière efficace et
reproductible, sur la
base de la méthode
opérationnelle
approuvée et de la
spécification du
produit

2.6.Tableau de bord de projet
a) Définition
Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance, qui présente
différents indicateurs sous forme de chiffres, de tableaux et/ou de graphiques. Il facilite
le pilotage du projet dans le cadre d’une démarche d’amélioration permanente. On parle aussi
de “tableau de bord de gestion” ou de “tableau de suivi de l’activité”.
b) Indicateur
Il s’agit d’une information qui vous aide à évaluer une situation et à prendre une décision
adaptée. Un indicateur doit être réaliste, mesurable et défini dans le temps.
Il existe des indicateurs clés de performance pour chaque service d’une entreprise car leurs
objectifs et leurs tâches sont différentes. On trouve donc des KPI pour le marketing, les
finances, les ventes, la gestion de projet, etc.
La valeur d’un indicateur est très souvent représentée par un graphique (courbe) afin de voir
son évolution dans le temps.
Principaux Indicateurs pour la gestion de projet :
c) KPI de délai
Ce KPI vous montre si votre projet est en avance ou en retard sur le budget ou le temps prévu
au départ.
Calcul : budget ou temps initialement prévu – budget ou temps actuellement utilisé
Si le résultat est négatif, cela signifie que vous avez réussi à accomplir plus que prévu, et qu’il
vous reste donc un plus gros budget à dépenser sur les tâches restantes.
Voici un tableau qui représente la répartition des taches avec le délai de chacune et son statut
pour bien visualiser l’état d’avancement des projets :
Tableau 6 : Ecart de délai des taches projet
N° Projet
LISTE DES TÂCHES ET CALENDRIER
Taches Début Fin
Nbre des
jours
STATUT
Démarrage du
projet 01/07/18 02/07/18 1 EN COURS

STATUT DES TÂCHES
STATUT NOMBRE %
TERMINÉ 12 48%
EN RETARD 5 20%
EN COURS 2 8%
NON
COMMENCÉ
6 24%
TOTAL 25 100%
Figure 16 : Présentation graphique des statuts des taches projets
d) KPI de coût
 Ecart de coût du projet
Grâce à cet indicateur, nous mesurons si le coût effectif du projet est différent du coût prévu
initialement.
Cela donne : (coût réel – coût prévisionnel) / coût prévisionnel
Tableau 7: Ecart de cout Projet
48%
20%
8%
24%
TERMINÉ
EN RETARD
EN COURS
NON COMMENCÉ
STATUT DES TÂCHES

-8,000.00 MAD
-6,000.00 MAD
-4,000.00 MAD
-2,000.00 MAD
- MAD
2,000.00 MAD
4,000.00 MAD
6,000.00 MAD
8,000.00 MAD
10,000.00 MAD
12,000.00 MAD
14,000.00 MAD
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
BUDGET
MOIS
N° Projet Budget Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre NovembreDécembre Total
ProjetN°1 :
Prévisionnel
60
000,00
MAD
90
000,00
MAD
30
000,00
MAD
54
000,00
MAD
15
000,00
MAD
60
000,00
MAD
300
000,000 MAD
Réel
66
000,00
MAD
102
000,00
MAD
30
000,00
MAD
48
000,00
MAD
12
000,00
MAD
66
000,000
MAD
324
000,00 MAD
Ecart
6
000,00
MAD
12
000,00
MAD - MAD
- 6
000,00
MAD
- 3
000,00
MAD
6
000,00
MAD - MAD
-
MAD
-
MAD
-
MAD
-
MAD
-
MAD
24
000,00 MAD
Perte
Gain

Bibliographie
e) KPI de risques projet
Grace à cet indicateur on peut détecter tous le nombre des risques qui affectent les projets et
d’essayer de mettre un plan d’action afin de les éviter dans les autres projets.
Tableau 8: KPI de risques Projet
N° de Projet
RISQUES
ÉLEVÉ MOYEN FAIBLE
1 2 5 4
2 2 3 5
3 3 4 3
4 5 8 1
5 8 6 4
6 5 0 0
7 6 4 0
8 7 3 3
9 0 2 4
10 4 4 5
11 3 6 4
12 2 3 6
13 1 1 7
14 5 0 2
Total 53 49 48
Figure 17: diagramme d'analyse des risques
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Analysedes risques
ÉLEVÉ MOYEN FAIBLE

f) KPI de la qualité : Nombre des non-conformités
Chaque projet peut conduire à produire des non conformités soit au niveau des produits finis
ou bien au niveau des équipements et d’installation et grâce à cet indicateur on peut
dénombrer les non conformités tout au long de l’année afin de les faire face et de les traiter
d’une manière radicale ; le tableau suivant présente -à titre d’exemple- le nombre des non-
conformités estimées pour trois projets avec sa présentation graphique :
Tableau 9: KPI de qualité : les non-conformités de projet
N°
Projet
Nbre Non-Conformités TOTAL
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
1 6 7 2 4 0 1 3 5 6 8 3 2 47
2 2 2 3 7 5 8 0 0 0 6 9 2 44
3 1 2 4 5 6 7 8 9 0 1 2 1 46
2.7. L’audit Projet
L’audit est un processus méthodique, indépendant et documenté permettant de recueillir des
données objectives pour déterminer dans quelle mesure les exigences satisfont aux
référentiels ou objectifs du projet. La norme identifie 10 groupes de sujet qui doivent être pris
en compte et gérés.
a) Check-list selon la norme ISO 21500
Pour évaluer les performances du processus projet nous avons fait référence à la norme ISO
21500 qui donne les lignes directrices sur le management de projet afin de garantir les
meilleurs pratiques et outils nécessaires et
Les avantages de cette évaluation :
 Optimiser la répartition de vos ressources (main d’œuvre, matériel, etc.)
47
44
46
42
44
46
48
1 2 3
Nbre Non-conformité
1 2 3

 Maintenir en permanence un juste équilibre entre 3 exigences : coût du projet, qualité du
résultat, et délai
 Instaurer un climat de travail serein, favorisant l’implication des équipes
 Maîtriser vos risques : anticiper les problèmes potentiels en amont et les résoudre avant qu’ils
ne surviennent
 Gérer plus efficacement les attentes de vos clients et mieux communiquer auprès de votre
équipe projet pour éviter les conflits et l’arrêt potentiel d’un projet.

Tableau 10: Exemple check-list Management de projet
Etape 3 : Maitrise
Les risques du projet sont maîtrisés (des actions
préventives/correctives sont menées)
Le plan de qualité du projet est respecté
Les coûts du projet sont respectés
Les délais (les échéanciers) du projet sont respectés
La communication est maintenue tout au long du projet
Page : 1/8
Version :
07
C NC
Bonnes Pratiques assurant l'efficacité du management de projet
Etape 1 :lancement Projet
Le responsable du projet est défini
L’équipe projet est constituée
Une personne est affectée à chaque responsabilité/tâche
Les parties prenantes sont identifiées ainsique leurs intérêts et leurs implications
La communication interne et externe au projet est planifiée
Le plan de projet est réalisé en réunissant tous les documents élaborés
La charte projet est établie en lien avec les objectifs stratégiques de l'organisation
Etape 2 :Planification
Le contenu du projet est défini(objectifs, livrables, exigences et limites)
Les tâches du projet sont définies
Les activités du projet (durée, ordonnancement et responsabilités) sont élaborées
L’échéancier du projet est élaboré
Etape 3 :Mise en œuvre
Gestion des travaux/activités définis dans le plan du projet
Les problèmes rencontrés par les parties prenantes sont résolus
Des options et des plans d'actions sont déterminés face aux risques du projet
L’assurance de la qualité (exigences et normes relatives au projet) est mise en
Les fournisseurs appropriés pour le projet sont sélectionnés
PTN-ENG-01
Check-list Managementdes projets
Usine FBS
Les livrables et le contenu du projet sont revus en fonction de l'avancement du
projet
Les capacités et l’interaction des membres de l’équipe sont développées au long du
projet
La qualité relative au projet est planifiée
Toutes les ressources nécessaires au projet sont répertoriées et estimées
Les risques potentiels du projet sont identifiés
Les approvisionnements nécessaire tout au long du projet sont planifiés
Date
d'applicat
Projet: Pilote

Des modifications (arguments, cibles, etc.) sont apportées
facilement durant le projet
La performance de tous les résultats est mesurée régulièrement
durant le projet
Etape 4 : Clôture
La fin formelle du projet est établie
Le processus du management de projet (phases, livrables, etc.)
est appliqué tout au long du projet
Tous les processus et les activités du projet ont été réalisés
Tous les livrables du projet ont été obtenus
Une compilation des retours d’expériences du projet est réalisée
Bonnes pratiques assurant la qualité du Projet:
Le consensus de l’équipe est assuré pour toutes les décisions et
tous les documents de projet
La communication est efficace sur les changements et les
contrôles, ainsi que pendant ces opérations
La communication interne sur les avancements, les résultats et
les REX est effectuée
Les engagements de l’équipe sont respectés
Les problèmes rencontrés au sein de l'équipe ont été résolus de
manières efficace et rapidement
Une démarche d’assurance qualité perçue est planifiée
Des audits qualité sont réalisés périodiquement et communiquées
aux clients
La communication avec les parties prenantes est réalisée afin de
confirmer leurs intérêts et leurs implications
Les compétences des parties prenantes sont respectées au
maximum
Une enquête sur la qualité de la communication et les
informations fournies est mise en œuvre pour les parties
prenantes
La communication externe est réalisée de manière fluide et
régulière
La communication externe sur le projet et les résultats obtenus
est effectuée avec l'ensemble des parties prenantes
Une enquête d'appréciation (satisfaction) est mise en œuvre au
moment de fournir les résultats finaux
Les retours des parties prenantes sur les produits (services,
processus) offerts sont traités et analysés
3. Analyse et résultats
Durant notre travail nous avons assuré la continuité et l’efficacité des projets par l’élaboration
de l’ensemble des documents et des procédures tout au long des phases du management de
projet. En assurant son suivi par l’application des indicateurs qu’ils sont ensuite utilisés
pour corriger efficacement d’éventuelles dérives. La société SAFILAIT gère bien ses projets
en suivant les exigences du guide PMBOK et les normes du management de projet.

III. DEVELOPPEMENT
L’efficacité maximale propre au management des projets requiert une planification minutieusement
orchestrée et une séquence d’activités et de processus prédéterminés. Dans un tel contexte, le choix
des outils devient un enjeu crucial. Ainsi, de nombreux outils ont été développés au fil des ans afin
de répondre à cette préoccupation centrale et fortement reliée au management de projet dans une
perspective industrielle. Des outils pouvant répondre à chacune des tâches rattachées à la gestion de
projet. De plus, de nombreuses adaptations de ces outils ont été faites afin de répondre aux
particularités des différents projets qui, par définition, sont uniques et donc, présentent des finalités
différentes.
D’après ce modeste travail nous concluions que plusieurs projets peuvent être lancés au sein de la
société SAFILAIT mais sans outils de contrôle et de suivi ces projets peuvent échouer à cause du
temps qui a été pris pour les mettre en place ou le fait que le budget ait été dépassé. Le management
de projets aide à améliorer le suivi et le contrôle avec des méthodes qui permettent de contrôler et
d’atteindre les objectifs dans le temps et de ne pas avoir de dépassement de budget.
La performance est essentielle pour la pérennité des organisations. Le management de projet en
renforçant la cohésion et en aidant à optimiser les ressources permet, aux organisations d’atteindre la
performance.

CONCLUSION GENERALE
En guise de conclusion, durant ce stage et dans le cadre de sa certification selon ISO 9001
version 2015 ; la société SAFILAIT doit instaurer un système de management de qualité au
sein de ses processus. Notre mission était d’appliquer ce dernier au sein du processus Projet et
travaux neufs afin de répondre aux exigences de cette norme en terme de qualité des projets. Il
est admis que l'application du management de la qualité dans les projets revêt deux aspects:
les processus du projet et le produit du projet. Il est admis qu’un manquement au respect de
l’un ou l’autre de ces deux aspects est susceptible d’avoir des conséquences considérables sur
le produit du projet, le client du projet et d’autres parties intéressées et sur l’organisme en
charge du projet. Dans un projet, la création et la continuité de la qualité des processus et des
produits exigent que l’on adopte une approche systématique. Il convient d’orienter cette
approche vers la compréhension et la satisfaction des besoins implicites et explicites du client,
la compréhension et l’évaluation des besoins des autres parties intéressées ainsi que vers la
prise en compte de la politique qualité de l’organisme à l'origine du projet afin de l'intégrer
dans le management du projet.
Pour mener nos missions à bien- fixation des objectifs, organisation des actions, planification,
gestion des ressources, gestion des risques et des modifications ...etc. Nous avons fait appel à
une large palette d'outils y compris des documents, des procédures et des indicateurs de
performance nécessaires à la gestion des projets.
Au terme de ce travail, et pour conserver la bonne gestion des projets, nous recommandons à
l’entreprise les mesures suivante :
Appliquer une démarche d’amélioration du type Plan-Do-Check-Act, qui contribue à
la mise en place de la démarche LEAN pour assurer la continuité des projets.
Faire des audits selon les normes de management de projet (ISO 21500, ISO 10006).
Ce stage était une opportunité pour découvrir le monde professionnel à travers ce travail avec
un très bon chef de projet et son équipe. Durant ce stage nous avons pu acquérir des
compétences importantes liées au management de projet notamment dans la documentation en
élaborant des procédures et les différents documents pour bien gérer les phases des projets et
en assurant ses performances en appliquant des indicateurs de performance afin d’assurer
leurs efficacité et continuité. Ce fut réellement tout un ensemble de savoir-faire dont nous
avons pu bénéficier au cours de cette expérience.

BIBLIOGRAPHIE
1. AFNOR. (2000). Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et
vocabulaires ISO 9000.
2. AgriMaroc. (s.d.). la filière laitière au maroc. http://www.agrimaroc.ma/filiere-laitiere-
maroc/.
3. BEL, G. (2018).
4. FIMALAIT. (2013). fédération Interprofessionnelle Marocaine du lait.
5. Guide PMBOK . (2005).
6. Institute, P. M. (Cinquième édition ). PMBOK.
7. PMI. ([En ligne]. Disponible sur: http://www.pmi.org/.). « The World’s Leading
Professional Association for Project Management.
8. PMI. (2017). GuidePMBOK 6 Edition.
9. PMI. (s.d.). Project Management Institute, éditeur du guide PMBOK.

ANNEXES
Annexe 1 : La fiche Entreprise :
 Dénomination sociale : le Groupe Bel
 Forme juridique : LA SOCIÉTÉ MAROCAINE SAFILAIT
 Date de création : 11/08/2015
 Capital social : 28 000 000,00
 Capacité de production : 120 000 litres par jours
 Chiffre d’affaire : 880 millions
 Total effectif employés : 1 300 collaborateurs
 Adresse : Siège +42 Bd Abdelkrim Khattabi 20170 Casablanca
 Adresse de SAFILAIT : Fquih Ben Salah SAFILAIT wilaya Beni Mellal-Azilal-Bd
184.
 Téléphone :
 Siège social + 212622959427/67
 Unité + 212661233661
 SAFILAIT + 212661233461
 Fax : + 212 661233461
 E-mail : safilait@sopar.ma
 Logo entreprise :
 Logo Marque :

Annexe 2 : La charte de projet :
Page 1 /00
Version :
Date
d’application :
les besoins et les attentes de l'entreprise
Phase Début
Périmètre du projet - processus concerné
les principaux livravbles:
Titre du projet:
Description du projet :
PTN-PRO-00
Usine FBS Charte de projet
N° de projet: Pilote :
les principaux Jalons
validé par: Signature
les Couts
Fin
Elements
Total
PUHT

Annexe 3 : demande de modification
Annexe 4 : fiche de suivi des projets
Page : 1/8
Version : 07
Intitulé de la
demande:
Description
détaillée de la
demande :
Motif de la
demande:
Recommandation
pour instruction
Visa Responsable Projet:
PTN-ENG-01
Demande de modification
Usine FBS
Date d'application :
00/00/0000
Demande de modification N°:
Demandeur:
Nom de projet:
Date: Catégorie de la demande :

Annexe 5: Procédurede gestion des projets :

Annexe 6 : procédurede qualification des projets :

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