C04 Annex GOPP FR

ZOPP
Planification des projets par objectifs
Un guide de planification pour des projets et
programmes nouveaux et en cours
Deutsche Gesellschaft für
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Bureau 04
Développement stratégique de l’entreprise
GTZ-P-FORM21-11-f

Publié par :
Deutsche Gesellschaft
für Technische Zusammenarbeit (GTZ) Gmbh
Bureau 04
Dag-Hammarskjöldweg 1 – 5
65760 Eschborn
Allemagne
Rédaction :
Stefan Helming, Michael Göbel
Traduction française :
C. Isner-Kaeuffer
Mise en forme :
Stefan Mümpfer – grafic works –, 60316 Frankfurt
Page de couverture
La photo de la page de couverture a été gracieusement
mise à notre disposition par le projet «Urban Development
through Local Effects (UDLE)», Népal
Impression :
Multiprint, 60487 Francfort-sur-le-Main
Eschborn 1998
Ce document a été rédigé à la demande du
Bureau «Développement stratégique de
l’entreprise» (04) de la GTZ par Stefan
Helming et Michael Göbel. Les auteurs
remercient leurs nombreux collègues et
amis pour leurs précieux conseils.

1
Dans la publication «Cadre d’orientation
pour la mise en œuvre de projets et pro-
grammes de la Coopération technique alle-
mande», la Direction générale de la GTZ
a expliqué la mission et le rôle de la GTZ et
a encouragé ses collaborateurs et collabo-
ratrices à adopter une démarche souple
dans leur travail.
Le guide «Gestion du Cycle de Projet
(GCP) et Planification des projets par ob-
jectifs (ZOPP)» décrit les principes selon
lesquels la GTZ planifie et pilote les pres-
tations qu’elle fournit dans le cadre de la
coopération.
La présente brochure quant à elle se
propose d’expliquer le rôle de l’approche
de planification des projets par objectifs
(ZOPP). Le ZOPP, qui est le fruit de la
longue expérience de la GTZ en matière
de coopération, est l’instrument de planifi-
cation de la GTZ. Ses principes de base
sont l’orientation à la qualité et aux pro-
cessus. Le texte fait référence à une bro-
chure compilant les méthodes et tech-
niques qui peuvent être appliquées dans
le cadre d’une planification des projets
ciblée sur les objectifs.
Parallèlement, la GTZ publie une au-
tre brochure intitulée «Voies menant à
la coopération – De quelle manière fonc-
tionne la procédure standard ?», qui pré-
sente et décrit la procédure formelle que
la GTZ et le ministère fédéral allemand de
la Coopération économique et du Déve-
loppement (BMZ) sont convenus d’ap-
pliquer aux projets et programmes de la
Coopération technique ainsi que les inci-
dences de celle-ci sur les procédures in-
ternes à la GTZ et avec des organisations
partenaires.
Opérations
pour le BMZ
(Procédure
standard)
ZOPP
Suivi
CAP
Procéd
ures Instr
u
m
ents
Principes de base
tivespourlesconsultants
DRP
é
conom
ique
menaces–F.F.P.M.
méthodes
desoffres-Rapports-Direc-
aux
offres
aux offres
organisationnel Analyse
faiblesses,possibilités,Autres
Guidepourlapréparation
Procédures
relati
ves
Procédures relatives
Gestion des projets par la GTZ
Diagnostic
Analysedesforces,
Cadre
d’orientation
Guide
GCP
Méthodes
Autres
opérations
pour des
ministères
fédéraux et
les Länder
Autres
opérations
pour des or-
ganisations
de finance-
ment inter-
nationales
Procédures

Depuis de longues années, l’acronyme
ZOPP est utilisé pour désigner la planifica-
tion des projets par objectifs. Ce sigle est
devenu la marque distinctive de la GTZ
quand il s’agit de décrire les démarches de
planification participatives orientées aux
besoins des partenaires et des groupes
cibles.
La mise à jour du manuel ZOPP, utilisé
depuis près de 10 ans maintenant, est de-
venue d’autant plus nécessaire que la pla-
nification s’inscrit aujourd’hui dans un
contexte entièrement nouveau. La réorga-
nisation ayant eu lieu en 1989 a doté le
siège de la GTZ d’une structure régionale
et d’un département technique, le dépar-
tement «Études et Développement». A
l’heure actuelle, la GTZ décentralise les
responsabilités de gestion et assouplit les
procédures internes. Nous souhaitons en-
courager nos collaborateurs et collabora-
trices à adopter une démarche de travail
proactive à tous les niveaux, notamment
pour la planification des projets qui re-
présente une fonction de gestion perma-
nente. Cet appel s’adresse en particulier
aux collaboratrices et collaborateurs de
projets dans les pays d’accueil ainsi qu’à
leurs partenaires qui, bien entendu, béné-
ficieront pour cela de l’appui du siège de
la GTZ à Eschborn.
Le guide ne propose aucune théorie
nouvelle sur la planification des projets
mais décrit plutôt la manière dont le ZOPP
peut être utilisé avec souplesse dans le
cadre de la Gestion du Cycle de Projet
(CGP) de la GTZ. L’expression ZOPP est
utilisée aujourd’hui dans un sens plus
large : elle ne désigne plus une séquence
préalablement définie de méthodes pres-
crites et d’étapes devant obligatoirement
être respectées. Le ZOPP doit plutôt être
considéré comme le cadre de planification
général de la GTZ. Il doit illustrer la qualité
de la planification que la GTZ souhaite at-
teindre mais ne doit pas imposer les outils
et les méthodes à employer dans les diffé-
rentes étapes de planification.
La présente brochure est un guide
destiné aux collaborateurs et collabora-
trices de la GTZ chargés de planifier des
projets et programmes nouveaux et en
cours. Ce guide ne constitue pas un «livre
de recettes» proposant des solutions toute
faites pour toutes les situations de planifi-
cation futures. Il n’a pas non plus l’ambi-
tion d’avoir le dernier mot en matière de
planification et ses utilisateurs sont invités
à faire preuve de créativité ! Il aura rempli
son office si nous pouvons, au cours des
années à venir, mettre à jour et améliorer
le texte en y incorporant vos expériences
et vos idées nouvelles.
Franziska Donner
Directrice du Bureau 04
2
Avant-propos

1 LE PROCESSUS DE PLANIFICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.1 Coopération dans le projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.2 Qu’est-ce que la planification ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05
1.3 Systèmes complexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08
2 OBJECTIFS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1 Pourquoi avons-nous besoin d’objectifs ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2 À quelles exigences les objectifs doivent-ils satisfaire ? . . . . . . . . . . . . . . 10
2.3 Catégories d’objectifs dans la coopération au développement . . . . . . . . . 11
– Objectifs de la politique du développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
– Objectifs globaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
– Objectif de développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
– Objectif du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.4 Comment traiter les objectifs dans les activités de projet concrètes . . . . . 14
3 ANALYSE DE LA SITUATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.1 Parties concernées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2 Problèmes et potentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.3 L’environnement du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4 STRATÉGIE DU PROJET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.1 Résultats et alternatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.2 Activités et ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.3 Risques et facteurs externes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.4 Indicateurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
5 RESPONSABILITÉS ET RÔLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
6 ORGANISATION DU PROJET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
7 PARTICIPATION ET ATELIERS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
7.1 Participation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
7.2 Ateliers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
8 LE TABLEAU SYNOPTIQUE DE PLANIFICATION DU PROJET (TSP) . . . . . 26
9 CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
ANNEXE 1 : BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
ANNEXE 2 : LES ANTÉCÉDENTS DE ZOPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3
Sommaire

1.1 Coopération dans le
projet
Toutes nos opérations de Coopération tech-
nique ont généralement une structure de
base commune: la GTZ four-
nit des prestations à des parte-
naires désireux de réaliser un
projet de développement. Ce
projet s’adresse à des groupes
cibles souhaitant améliorer
leur situation. Le partenaire est respon-
sable de son projet. La GTZ, quant à
elle, est responsable d’assurer
que le projet bénéficie du sou-
tien nécessaire pour que le déve-
loppement auquel aspirent les
groupes cibles puisse effective-
ment s’accomplir. Cette structure
de base de la Coopération est illustrée
par le «modèle à trois niveaux» (Fig.1).
Nos «partenaires» sont les organisa-
tions ou les unités de travail avec lesquels
nous coopérons directement. Ils sont les
clients auxquels nous destinons nos ser-
vices de conseil et nos autres prestations.
Dans le cadre de nos activités de projet,
nous coopérons généralement avec plu-
sieurs de ces partenaires. Les «groupes
cibles» sont les bénéficiaires des services et
prestations fournis par nos partenaires.
Ce modèle s’applique en principe à
tous les types de projets. Il importe peu
dans ce contexte que le partenaire soit une
organisation gouvernementale, une ban-
que, une association ou une organisation
non gouvernementale ou encore que le
groupe cible soit une entreprise privée
et/ou la population d’un village. Ce
modèle de base s’applique de la
même manière à l’aide d’urgence
apportée à une région en crise
même si, dans un tel cas, la GTZ
assume certaines des fonctions
dévolues aux organisations par-
tenaires et fournit directement des
prestations aux groupes cibles.
Les groupes sociaux sont rarement ho-
mogènes. Ils ont, par exemple, des intérêts
économiques différents, parfois contraires,
et un autre statut social. Nos partenaires ont
pour tâche de veiller à ce que les points de
vue des bénéficiaires de leurs prestations et
services soient pris en compte de manière
4
LE PROCESSUS DE PLANIFICATION
1. Le processus de planification
Contribution de la CT
Projet/programme des
organisations du pays partenaire
Situation de départ
État futur/améliorations
souhaitées
(objectif de
développement)
Activités des groupes cibles
(processus d’autopromotion)
Processus de développement
Rétros-
pectivement,
tout plan
est faux
Coopération à
trois niveaux :
GTZ – partenaires –
groupes cibles
Figure 1 :
Le modèle
à trois
niveaux

différenciée dans le processus de planifica-
tion, et donc de faire de ces derniers de véri-
tables acteurs. L’expérience prouve en
effet que les projets doivent prendre
appui sur les efforts déployés par
les groupes cibles eux-mêmes
s’ils veulent réussir durable-
ment. C’est pourquoi la GTZ de-
vrait encourager et aider ses par-
tenaires à adhérer à ce point de
vue. L’orientation aux groupes cibles
est un facteur déterminant pour juger si
une organisation partenaire se prête ou non
à des activités de coopération. Un service de
vulgarisation qui ne se soucie pas des be-
soins de ses différents groupes de clients ne
mérite pas d’être encouragé. La volonté et
la capacité de nos partenaires à engager un
dialogue constructif avec leurs différents
groupes cibles sont des critères importants
pour la sélection de nos organisations parte-
naires.
La Coopération allemande au dévelop-
pement (CD) est financée par les contri-
buables. Elle est régie par des objectifs poli-
tiques et des critères d’attribution, est tenue
de rendre des comptes et est soumise au
contrôle des pouvoirs publics. Les objectifs
prioritaires de la Co-
opération au dévelop-
pement du gouverne-
ment fédéral allemand
visent à lutter contre
la pauvreté et l’injus-
tice sociale, à préser-
ver l’environnement
et les ressources naturelles et à améliorer la
situation des femmes. Le contribuable at-
tend de l’aide au développement qu’elle
améliore la situation des populations dans
les pays partenaires.
C’est dans cet esprit que le BMZ passe
ses ordres et commandes à la GTZ. Les
mêmes principes s’appliquent aux clients
internationaux finançant des opérations de
Coopération technique remboursable. Ce
qui importe, ce n’est pas que le centre de
formation professionnelle ait été mis sur
pied et fonctionne mais que les promotions
sortantes trouvent un emploi. Si le fait
qu’un service des eaux soit opérationnel et
techniquement viable n’intéresse per-
sonne hormis les milieux profes-
sionnels, aider les populations à
avoir accès à de l’eau potable sur
des bases équitables et écologi-
quement saines est un objectif
méritant d’être encouragé par la
politique du développement. Ce
qui compte, en dernier ressort, ce ne
sont pas les services offerts mais leur ré-
sultat, c’est-à-dire l’amélioration des condi-
tions de vie de la population.
L’enchaînement des différentes con-
tributions à un projet de Coopération tech-
nique est illustrée par la Figure 2.
Tout projet a un ou plusieurs groupes
cibles qui sont les destinataires des presta-
tions et des services fournis par l’organisa-
tion chargée de la mise en œuvre du projet.
Selon le type de projet concerné, ceux-ci
peuvent être les «bénéficiaires finals» des
prestations de développement telles que dé-
crites ci-dessus, par exemple les habitants
de quartiers urbains populaires ou d’autres
groupes de pauvres. Dans de nombreux cas
toutefois, les groupes cibles directs d’un
projet ne sont reliés à ces «bénéficiaires fi-
nals» que par des chaînes d’impact de lon-
gueurs différentes. Citons, à titre d’illustra-
tion, l’exemple d’un projet dont l’objectif
est de mettre en place un service de protec-
tion de l’environnement ou une chambre de
commerce et d’industrie pour défendre les
intérêts des entrepreneurs. Mais même dans
de tels cas, les avantages devant profiter aux
«bénéficiaires finals» doivent être évidents.
1.2 Qu’est-ce que la
planification ?
La planification implique que
q les groupes cibles et les organisations
partenaires,
q les organisations partenaires et la GTZ,
q la GTZ et ses clients
développent une compréhension commune
5
La Coopération au
développement est
soumise à des
objectifs politiques
et au contrôle des
pouvoirs publics
Planifier
c’est remplacer
le hasard par
l’erreur

q des objectifs de la coopération : que
voulons-nous réaliser ? (chapitre 2)
q de la situation de départ : sur quelles
bases démarrons-nous ? (chapitre 3)
q de la stratégie à adopter en vue d’at-
teindre les objectifs, des risques inhé-
rents à cette stratégie et des critères de
réussite : qu’est-ce qui doit changer ?
(chapitre 4), et enfin
q du plan d’action à mettre en œuvre en
vue de réaliser ce changement : qui est
responsable de quoi ? (chapitre 5)
Si les parties concernées ont été capables
de trouver des réponses
honnêtes et réalistes à ces
questions, c’est que l’instru-
ment ZOPP a été appliqué
de manière correcte et efficace.
Il n’existe pas de plan de projet qui
puisse objectivement être considéré com-
me «bon». Cependant la planification peut
être considérée comme étant relativement
«bonne» lorsqu’elle satisfait aux critères
suivants:
q la direction du projet et les groupes
cibles acceptent que le plan serve de
base à leur action ;
q les donateurs acceptent que le plan
soit utilisé pour justifier l’utilisation
des ressources.
Les planificateurs doivent garder ces cri-
tères à l’esprit et structurer le processus de
planification en conséquence (planification
de la planification).
Le plan devrait
être le reflet de ce que
les principaux acteurs
veulent faire (être un
compromis conciliant
différents intérêts),
peuvent faire (être fai-
sable et économiquement viable) et sont
autorisés à faire (conditions d’ensemble).
Pour la GTZ, le projet est une grappe
de mesures limitées dans le temps et dans
l’espace, qui sont mises en œuvre par une
organisation partenaire en vue d’atteindre
un objectif préalablement défini. La GTZ ne
fait que participer à cet effort en y appor-
tant une contribution propre. Or, les parte-
naires et les groupes cibles assimilent sou-
vent le projet aux activités et prestations de
la GTZ. Des compréhensions divergentes
du projet peuvent conduire à mal interpré-
6
= Prestations
Ordre
BMZ
Objectifs politiques
et
critères d’attribution
par
exemple
« promotion
de petits
agricul-
teurs »
création
d’une
structure
de vulga-
risation
aide
d’urgence
Organi-
sation(s)
partenaire(s) –
(projet)
Bénéficiaires
finals
Médiateur
Les pauvres
sont les groupes
cibles privilégiés
GTZ
Organi-
sation(s)
partenaire(s) –
(projet)
Autres
organisations
Bénéficiaires
finals
Bénéficiaires
finals
La qualité est une
notion relative
Ce que l’on veut
faire,
ce que l’on peut
faire,
ce que l’on est
autorisé à faire
Figure 2 :
Enchaînement
des contribu-
tions de la
Coopération
technique

ter les rôles et les responsabilités de cha-
cun. C’est pourquoi il est important
que nous clarifions avec nos par-
tenaires et les groupes cibles ce
qu’est le projet et quelles sont
les responsabilités et les attribu-
tions de chacun.
Très souvent, les projets sont
intégrés à des programmes afin
d’accroître leur impact de développe-
ment et de créer des synergies. Le présent
guide s’applique de la même manière aux
projets et aux programmes étant donné
que les exigences en matière de planifica-
tion sont les mêmes
pour les uns et pour
les autres et qu’il
n’existe pas de dis-
tinction rigide entre
eux. L’exemple suivant illustre ce point de
vue : le ministre considère la réforme éco-
nomique comme étant «son» projet. Son di-
recteur de département évoque le pro-
gramme de réforme fiscale qui en est déri-
vé. L’introduction de la valeur ajoutée est
un projet individuel s’inscrivant dans le
cadre de ce programme.
La planification d’un projet est un pro-
cessus de négociation continu entre les
partenaires du projet, les groupes cibles et
les organisations donatrices. Le démarrage
de la phase de mise en
œuvre du projet ne si-
gnifie pas que la plani-
fication est achevée.
Un bon projet s’appuie toujours sur un
consensus : tous les acteurs conviennent
d’œuvrer à la réalisation d’un objectif com-
mun pendant une période de temps limitée.
Le but n’est pas de trouver le plus petit dé-
nominateur commun mais de s’accorder sur
ce que l’on veut entreprendre ensemble
tout en conservant ses intérêts et points de
vue propres. Il vaut mieux accepter de refu-
ser et d’abandonner l’approche du projet
ou de la transformer entièrement plutôt que
de la mettre en œuvre contre le gré des
principaux acteurs.
La Coopération technique intervient
toujours dans les systèmes sociaux de
même que dans les trames d’intérêts
existants, et poursuit elle-même
des intérêts politiques. Cette
constatation peut être illustrée à
l’appui de l’exemple suivant : un
vendeur d’eau privé perd une
source de revenus lucrative lors-
qu’un quartier urbain est raccordé
au réseau de distribution d’eau public.
Si un grand nombre de personnes tirent
profit de ce projet de raccor-
dement au réseau public,
d’autres par contre sont per-
dantes dans l’affaire. Con-
frontée à un tel conflit, la
Coopération technique alle-
mande défend les intérêts
du groupe social le plus faible. Quiconque
intervient dans un système social doit donc
accepter d’en endosser la responsabilité.
Les planificateurs doivent être conscients
de la responsabilité morale qu’ils assument.
Face à cette situation, les collabora-
teurs et collaboratrices de la GTZ peuvent
faire office «d’intermédiaires honnêtes» en
contribuant à rendre plus transparents les
rôles impartis aux différents acteurs et en
laissant ainsi le champ libre à l’action.
Il doit toujours être possible de s’accor-
der sur la nécessité de modifier un plan. Il
serait faux de croire qu’il suffit d’établir un
plan une fois pour toutes et que l’on pourra
ensuite suivre ce plan à la
lettre. Dans la pratique, les
intervenants ne cessent d’en
adapter les modalités de dé-
tail. Bien qu’ils conservent
généralement leur validité pendant une pé-
riode de temps plus longue, les orientations
fondamentales et les objectifs du projet peu-
vent néanmoins évoluer. Bien entendu, ceci
ne doit pas signifier que les acteurs, à force
de planifier et de replanifier le projet, n’en
oublient le travail à accomplir. Il importe
aussi d’éviter à tout prix que chacun fasse
comme bon lui semble. La planification en-
gendre des coûts qui doivent pouvoir être
justifiés par les bénéfices que les ajuste-
7
Je le sais à
partir du moment
où je le vois
(Titre d’un essai
sur la qualité)
Clarifier ce qu’est
le projet et à qui le
projet «appartient»
Planifier c’est
négocier
La Coopération
technique est une
intervention dans
des systèmes
sociaux établis
Les plans types
appartiennent
au passé !

ments apportés à la planification permet-
tent de réaliser.
Plus les projets ont tendance à s’inté-
resser davantage aux processus de change-
ment social qu’aux résultats techniques,
plus les planificateurs doivent se garder
de définir un trop grand nombre d’activités
et de postes de coûts à l’avance. Même
lorsque le projet revêt un caractère très
technique, comme dans le cas de la cons-
truction d’un barrage par exemple, certai-
nes hypothèses, comme celles concernant
les fondations, peuvent s’avérer fausses et
les plans de construction doivent être cor-
rigés en conséquence.
Un autre point important est qu’il
n’existe guère de planification démarrant au
point zéro. Dans la plupart
des cas, des objectifs, des at-
tentes et des intérêts sont
exprimés bien longtemps à
l’avance. Il importe de tenir
compte de ces antécédents dans toute pla-
nification nouvelle.
La majeure partie des travaux de plani-
fication sont effectués dans des projets en
cours, soit que les plans doivent être adap-
tés à la situation donnée soit qu’ils sont ré-
examinés à l’occasion d’une mission d’éva-
luation externe ou du suivi de l’avancement
des projets.
La question de savoir qui pose les
questions et qui définit les méthodes appli-
cables aux processus de pla-
nification, à savoir le siège
de la GTZ, le Conseiller
technique principal
(CTP), l’organisa-
tion partenaire ou les groupes
cibles, n’est pas sans importan-
ce. Celui qui gère le processus
décide généralement de son
contenu. Les méthodes employées
ne sont jamais neutres dans la mesure
où elles peuvent privilégier ou défavoriser
certains groupes. Exemple : dans un sémi-
naire où les contributions des participants
sont visualisées sous forme écrite, les anal-
phabètes n’ont aucune chance. Le choix de
la méthode à utiliser est un facteur clé
quand il s’agit de planifier le processus
de planification. Les participants devraient
s’accorder sur les méthodes à employer.
La déontologie de la planification veut
que, lorsqu’on recommande une certaine
méthode aux partenaires, on ne fasse pas
simplement référence à des directives «im-
posées du sommet».
Les organisations partenaires ap-
pliquent souvent leurs propres méthodes
de planification. Travailler dans un esprit
de partenariat signifie
que chacune des par-
ties doit reconnaître
et accepter les métho-
des des autres comme
les siennes propres.
Les partenaires doi-
vent s’entendre sur la
procédure à adopter dans le projet de co-
opération. S’ils le souhaitent, la GTZ peut
bien entendu conseiller ses partenaires
dans ce processus de planification.
1.3 Systèmes complexes
«Les projets de Coopération technique vi-
sent à accroître la capacité de performance
des individus et des organisations dans les
pays en développement» (définition offi-
cielle de la Coopération technique).
Ce qui importe avant tout c’est d’induire
des processus de changement au niveau des
individus et des organisations. Ces pro-
cessus sont soumis aux forces dyna-
miques de systèmes complexes :
«Un acteur ressemble à un
joueur d’échec contraint de
jouer sur un échiquier dont les
pièces sont attachées les unes
aux autres par des liens élastiques
de sorte qu’il lui est impossible de ne
déplacer qu’une seule figure à la fois. De
plus, ses pièces et celles de son adversaire
se déplacent par elles-mêmes selon des
règles qu’il ne connaît pas exactement ou
qu’il interprète en s’appuyant sur de fausses
8
ZOPP :
« Zeroing in
On People and
Processes »
La planification doit
avoir un caractère
itératif
Les méthodes de
planification des
partenaires doi-
vent être sérieuse-
ment prises en
considération !
Les méthodes ne
sont jamais entière-
ment objectives !

hypothèses. Et pour couronner le tout, cer-
taines des pièces du joueur et de son adver-
saire sont enveloppées d’un épais brouillard
et ne sont pas ou ne sont que difficilement
reconnaissables» (Dietrich Dörner, Die Lo-
gik des Mißlingens [La logique de l’échec]).
Cette illustration reflète bien la réalité
sociale de nombreux projets : les groupes
cibles et les organisations partenaires ne
sont pas homogènes mais ont des intérêts et
des potentiels différents. Les grands exploi-
tants agricoles, les petits paysans tradition-
nels et les populations des centres urbains
veulent tous bénéficier d’un approvisionne-
ment régulier et fiable en eau. Qui alors
reste privé d’eau en situation de pénurie ? La
réponse à cette question dépend de l’in-
fluence politique des différents acteurs so-
ciaux.
Face à de telles situations, nous devons
abandonner l’idée que
«l’expert» doit être
maître de toutes les si-
tuations. Les planifica-
teurs doivent être mo-
destes tout en possé-
dant la faculté de vivre
dans le chaos, c’est-à-
dire de s’accommoder d’une situation dans
laquelle ils ne savent pas ce que leur réserve
le lendemain mais se montrent confiants
qu’ils sauront, en collaboration avec leurs
partenaires, réagir de manière appropriée
pour atteindre les objectifs du projet.
Il ne s’agit pas en l’occurrence d’appré-
hender et de saisir la complexité de la situa-
tion dans tous ses détails car une telle dé-
marche est source de confusion et détourne
l’attention des enjeux véritables. Ce qui im-
porte avant tout c’est d’identifier les
quelques liens très importants entre les
pièces de l’échiquier et de réduire l’image
complexe à sa plus simple expression de
manière à rendre l’action
possible. C’est ainsi que la
théorie de la planification
définit la réduction de la
complexité. C’est aussi ce qui explique
pourquoi toutes les méthodes de planifica-
tion s’efforcent toujours d’identifier la
trame d’un tissu de relations complexes.
Nous ne devons pas nous leurrer et faire
comme si les pièces de l’échiquier n’étaient
pas attachées ensemble par des liens élas-
tiques, comme si nous connaissions les
règles du jeu et comme si l’échiquier était
bien éclairé. Sans une bonne dose d’opti-
misme ceci est bel et bien impossible.
9
Planifier signifie
simplifier
La modestie et
l’aptitude à
s’accommoder
du chaos sont
des qualités
importantes

2.1 Pourquoi avons-nous
besoin d’objectifs ?
Les objectifs servent d’orientation à l’ac-
tion des intervenants. Ce sont les objectifs
et eux seuls qui expliquent que les respon-
sables de projet puissent ob-
tenir des fonds des contri-
buables. Pour pouvoir déve-
lopper des visions et des
objectifs à partir de la situation actuelle,
nous devons nous laisser porter par nos
émotions, nos intuitions et notre créativité.
Pour retourner du niveau des objectifs à la
situation présente, nous devons faire usage
de nos capacités d’analyse et de raisonne-
ment, de notre logique, de notre langue et
de nos facultés de communication.
Si les objectifs conservent normale-
ment leur validité pendant plusieurs an-
nées, ils n’en sont pas pour autant défini-
tifs. C’est pourquoi, la direction du projet
doit vérifier de temps à
autre s’ils ont encore leur
raison d’être, s’ils corres-
pondent encore à ce que
les participants au projet,
notamment la GTZ, les partenaires et les
groupes cibles, veulent, peuvent et sont
autorisés à faire. En autre cas, les inconvé-
nients liés à un centrage de l’action sur les
objectifs peuvent prendre le dessus : les
objectifs perdent leur sens et paralysent le
progrès au lieu de le stimuler. Réaliser le
plan devient une fin en soi.
Le ministère de tutelle du projet com-
prendra et appuiera la décision d’apporter
des changements plausibles aux objectifs
du projet si le bien-fondé d’une telle ré-
orientation est évident et si le bénéfice re-
tiré justifie les coûts occasionnés. Dans la
Coopération technique bilatérale, de nou-
veaux objectifs peuvent être convenus
dans les offres modificatives soumises au
BMZ ainsi que lors des négociations inter-
gouvernementales.
2.2 À quelles exigences
les objectifs doivent-ils
satisfaire?
Les objectifs doivent être réalistes, c’est-
à-dire qu’ils doivent
pouvoir être obtenus
avec les ressources
dont on dispose dans
les circonstances données.
Le BMZ impose des objectifs poli-
tiques à la coopération bilatérale, à savoir :
Réduction de la pauvreté, protection
de l’environnement et des ressources na-
turelles, éducation de base et formation
professionnelle, intégration des femmes
au développement, encouragement des
initiatives privées et des réformes écono-
miques. Des orientations politiques plus
détaillées sont définies dans les stratégies
régionales, sectorielles et intersectorielles
du BMZ. Le BMZ a en outre énoncé cinq
critères applicables à tous les projets et
programmes de coopération : respect des
droits de l’homme, orientation à l’écono-
mie de marché, sécurité juridique, partici-
pation de la population aux décisions poli-
tiques et orientation de l’action des pou-
voirs publics vers le développement.
Ceci ne signifie pas néanmoins que
chaque projet individuel doit satisfaire à
tous les objectifs à la fois. Il ne faudrait
pas, dans le souci de se prémunir contre
toutes les éventualités, définir un seul ob-
jectif englobant tout ce qui serait souhai-
table d’un point de vue politique. Il vaut
mieux s’employer à décrire aussi précisé-
ment que possible ce qui est voulu et ce
10
OBJECTIFS
2 Objectifs
Les objectifs servent
à guider l’action
Les objectifs
peuvent perdre leur
raison d’être
Les objectifs doi-
vent être réalistes

qui ne l’est pas. La GTZ doit clarifier avec
le BMZ quels sont les objectifs politiques
qui doivent être poursuivis en priorité
dans un projet concret.
Les objectifs sont la projection d’un
état futur jugé souhaitable par les per-
sonnes concernées. L’usage du participe
passé pour décrire
les objectifs (par ex-
emple, «la gestion est
améliorée») s’est im-
posé dans le tableau
synoptique de planification du projet (voir
chapitre 8). Cette pratique est certes rai-
sonnable étant donné que la planification
repose sur un état futur désiré mais elle ne
correspond plus au langage de la vie cou-
rante et le discours peut sembler artificiel,
voire même franchement académique.
Nous ne devrions pas exiger que cette
forme verbale soit respectée à tout prix.
2.3 Catégories d’objectifs
dans la coopération au
développement
La coopération au développement opère
une distinction entre les catégories d’ob-
jectifs suivantes :
q objectifs de la politique du dévelop-
pement,
q objectifs globaux,
q objectif de développement,
q objectif du projet.
Objectifs de la politique du
développement
À l’instar du BMZ, les gouvernements de
nos pays partenaires ont formulé des objec-
tifs nationaux, sectoriels ou régionaux qu’ils
veulent poursuivre au travers de leur poli-
tique du développement. La coopération
repose sur des fondements solides lorsque
les objectifs de développement des deux
parties se recoupent pour une large part.
Objectifs globaux
Les gouvernements engagent un dialogue
politique afin de négocier et de s’accorder
sur les objectifs communs de leur poli-
tique du développement ainsi que sur les
domaines d’action prioritaires de leur co-
opération. C’est sur cette base que les par-
tenaires définissent les objectifs globaux
des projets individuels et, en même temps,
la stratégie de coopération à adopter. Les
projets s’inscrivant dans la ligne de ces ob-
jectifs globaux peuvent en principe être
encouragés. Un projet peut poursuivre
plusieurs objectifs globaux. Les objectifs
globaux livrent des critères pour la sélec-
tion des projets susceptibles d’être soute-
nus dans le cadre de la coopération et ar-
rêtent le cadre conceptuel des projets.
Exemple : le BMZ est convenu avec le
gouvernement d’un pays partenaire que
l’objectif global de leur coopération vise-
rait à améliorer la situation des popula-
tions rurales et urbaines pauvres. Il a été
décidé dans le même temps que des ONG
devaient être associées au projet, que les
initiatives privées devaient être renforcées
et que les effets du projet devaient profiter
de la même façon aux hommes et aux
femmes. Le BMZ envisage à cet effet d’en-
courager un projet d’irrigation du minis-
tère de l’Agriculture pour autant que ce
projet contribue clairement à la réalisa-
tion d’un ou plusieurs de ces objectifs
globaux. Le projet permettra-t-il de stabili-
ser l’agriculture paysanne traditionnelle
de manière à satisfaire la demande alimen-
taire de la région ? Des organisations pri-
vées seront-elles associées au projet ? Des
questions stratégiques de ce type recèlent
souvent des conflits de pouvoir et d’inté-
rêt latents, par exemple pour la distribu-
tion des terres et de l’eau, et influencent
grandement la conception du projet. Dans
le but de stabiliser l’agriculture tradition-
nelle, il peut s’avérer nécessaire d’établir
un cadre juridique pertinent et d’en assu-
rer le suivi. S’il s’avère en cours d’exécu-
tion que l’orientation du projet d’irriga-
tion vers les petits exploitants n’est plus
garantie, le BMZ doit réexaminer s’il peut
maintenir son appui au projet.
11
OBJECTIFS
Les objectifs doi-
vent être énoncés
clairement !

Objectif de développement1
L’objectif de développement focalise l’at-
tention de tous les acteurs et participants
au projet sur le processus de dévelop-
pement des groupes cibles. Les ef-
fets produits à ce niveau sont
jugés prioritaires dans la coopé-
ration au développement.
Les projets sont entrepris
dans le but de stimuler des pro-
cessus de changement et concer-
nent toujours des personnes et des
organisations déterminées. Celles-ci ne
sont pas les bénéficiaires passifs des pres-
tations du projet mais des acteurs proac-
tifs qui veulent et doivent avoir voix au
chapitre pour décider de la direction que
doit prendre leur développement. La fonc-
tion d’un objectif de développement est
de donner une perspective commune au
processus de changement souhaité.
L’objectif de développement décrit le
changement auquel aspirent les groupes
cibles, c’est-à-dire les personnes aux-
quelles s’adresse le projet.
Cet objectif peut être, par
exemple, que «tous les en-
fants dans le district ont
achevé un cycle d’études
primaires» ou que «le taux
de criminalité dans les
zones résidentielles a baissé». L’objectif de
développement fait clairement ressortir
les bénéfices que les groupes cibles espè-
rent retirer de leur coopération avec le
projet. Pour pouvoir affirmer que la
coopération est couronnée de
succès, il faut que l’objectif de
développement ait été atteint.
La première question à
poser au début de la planifica-
tion porte sur le type de change-
ment devant être induit. Quelle
est l’orientation commune ? Les pla-
nificateurs doivent analyser de manière
différenciée quels sont les buts poursuivis
et par qui, et si un compromis viable peut
être trouvé. Les groupes cibles sont rare-
ment homogènes. Exemple : dans un pro-
jet d’appui à des organisations d’auto-
promotion du secteur privé, il
s’est avéré que les associations
professionnelles de l’industrie
et du commerce poursuivaient
des intérêts divergents. Les
unes veulent imposer des droits
d’importation élevés, les autres
des droits aussi réduits que possible.
Peuvent-elles s’accorder sur un objectif
commun auquel les deux parties pourront
souscrire ?
Un objectif commun est le résultat
d’un compromis négocié entre les diffé-
rents groupes. De telles négociations sont
laborieuses et prennent du temps.
L’objectif de développement doit cor-
respondre à ce que les groupes cibles veu-
lent, à leurs valeurs et à leurs aspirations. Il
doit également s’orienter à ce qu’ils sont
capables de faire car il provoquerait sinon
une attitude de découragement et de dé-
ception. Par ailleurs, aucun processus de
développement ne peut être viable s’il
doit en permanence nager contre le cou-
rant, c’est-à-dire s’il ignore ce que les
groupes cibles sont autorisés à faire dans
le contexte local donné.
Objectif du projet
La question qui se pose une fois que les
planificateurs ont défini l’objectif de déve-
loppement et ont, par là même, déli-
mité le processus de développe-
ment souhaité est la suivante :
quel doit être le point de départ
des activités du projet pour ga-
rantir que ce processus est sou-
tenu de la manière la plus effica-
ce possible ? Citons pour illustrer
ce propos l’exemple d’un projet
pour lequel l’objectif de développement
est le suivant : «Les habitants d’un district
12
OBJECTIFS
ZOPP doit
accorder
davantage
d’importance
au bon sens
L’objectif de déve-
loppement décrit
l’amélioration de la
situation souhaitée
par le groupe cible
Un objectif
est le toit cou-
vrant le sentiment
d’un « nous »
collectif
1 Les offres d’exécution soumises au BMZ par la GTZ ne font pas nommément état de l’objectif de développement étant donné que
l’information sur les groupes cibles est déjà contenue au point 2.2.3 de l’offre.

peuvent satisfaire leurs besoins en eau
potable». Le projet pourra soit ancrer son
action au niveau des communautés villa-
geoises, s’il s’agit avant tout d’utiliser plus
rationnellement les ressources en eau
disponibles, soit concentrer son effort sur
la structure de distribution d’eau, si les
principaux goulets d’étranglement se
situent à ce niveau. Peut-être le projet
devra-t-il exercer son effort dans les deux
directions. La tâche de planification sui-
vante consiste alors à déterminer l’impact
concret que le projet aura au niveau de la
communauté villageoise ou de la compa-
gnie de distribution d’eau. Il s’agit là de
l’objectif spécifique du projet qui, dans
notre cas concret, pourra être formulé de
la manière suivante : «La compagnie de
distribution d’eau assure un entretien effi-
cace des installations».
L’objectif du projet décrit les change-
ments que l’on souhaite introduire au
niveau des comportements et schèmes
d’action des individus et des organisations.
Les prestations et services du projet sont
conçus de manière à garantir que ces chan-
gements interviennent effectivement et
que les groupes cibles soient effectivement
en mesure d’améliorer leur situation. L’ob-
jectif du projet peut égale-
ment être décrit comme
étant un jalon sur la voie
vers l’objectif de dévelop-
pement. La réalisation de
l’objectif du projet suppose
la participation active des
individus et organisations
appelés à modifier leurs
comportements et schèmes d’action. La
planification doit opérer une distinction
entre les prestations qui doivent être four-
nies et les effets que ces prestations doi-
vent induire. Le projet peut se porter «ga-
rant» de la fourniture des prestations mais
non pas des effets que celles-ci sont sen-
sées produire. Il importe de se demander
sans cesse jusqu’où va la
responsabilité de la direc-
tion du projet. La direction
du projet doit en permanen-
ce assurer le suivi des effets
du projet pour éviter que la fourniture de
prestations ne devienne une fin en soi et
que la maxime : «nous devons redoubler
13
OBJECTIFS
Un projet ne peut
pas garantir des
effets spécifiques
Prestations du projet
Processus de changement
au sein de la régie de
distribution d’eau
Situation de départ
• Interruptions fréquentes
de la distribution d’eau
• Pertes d’eau importantes
dans le réseau de
distribution
• Contamination
bactérienne
• .....
• .....
Prestations de la GTZ
Objectif du projet
La régie de distribution
d’eau assure un
entretien efficace des
installations
Action au niveau de la communauté villageoise
• Les utilisateurs finals réparent les fuites aux
points de prélèvement
• Les services communaux encouragent des mesures
visant à économiser l’eau
• Les éleveurs respectent les aires de protection
des ressources en eau
• .....
Objectif de
développement
Les habitants du
district peuvent
satisfaire leurs
besoins en eau
Figure 3 :
Modèle à
trois
niveaux :
un exemple
concret.
L’objectif du projet
décrit comment les
bénéficiaires des
prestations du projet
modifient leurs
comportements et
modes d’action

d’efforts car nous avons perdu notre objec-
tif de vue» ne devienne réalité.
Nombre de planificateurs confirmés
sont d’avis qu’un projet devrait se borner
à formuler un objectif de projet unique.
L’argument disant que les activités et stra-
tégies n’ont de cadre de référence unifor-
me que si le projet poursuit un objectif
unique est plausible. Toutefois, cette dis-
cussion reste souvent purement théo-
rique. En effet, lorsqu’on définit plusieurs
objectifs de projet, le projet peut être sub-
divisé en différents sous-projets.
2.4 Comment traiter les
objectifs dans les activi-
tés de projet concrètes
Les projets ne peuvent être couronnés de
succès que si les groupes cibles et les orga-
nisations partenaires les acceptent et s’en-
gagent activement à réaliser le développe-
ment souhaité. Personne ne peut planifier
un projet sans savoir quel processus de dé-
veloppement ce projet doit soutenir et ce
qu’en pensent les per-
sonnes concernées elles-
mêmes. Pour parler de ma-
nière imagée, on peut dire
que le processus de planifi-
cation se déroule de la base vers le som-
met : il commence au moment où les
groupes cibles expriment leurs besoins et
leurs objectifs, et c’est de là que naît le
projet. Des pièces maîtresses de la hiérar-
chie des objectifs d’un projet ont toutefois
été fixées avant que ne commence la pla-
nification du projet. Les objectifs de la po-
litique du développement sont imposés de
l’extérieur. Les organisations impliquées
alignent leur action sur des orientations
préétablies même si l’objectif global n’est
précisé concrètement qu’en cours de pla-
nification du projet. Dans la perspective
des planificateurs, les objectifs de la poli-
tique du développement et les objectifs
globaux sont imposés d’en haut («du som-
met vers la base»). Ils délimitent le cadre
dans lequel les projets peuvent être
conçus et mis au point.
Pour garantir la participation d’un
maximum de personnes et d’organisations
concernées à la planification, il faut dispo-
ser de suffisamment de temps et de mé-
thodes appropriées. Lorsqu’elle procède
d’une démarche ascendante «de la base
vers le sommet» et sur une large participa-
tion, la planification exige un effort consi-
dérable. Les possibilités dont on dispose
sont souvent limitées, en particulier au
stade de la préparation d’un projet. En
outre, l’adoption d’une telle démarche sou-
lève un point d’éthique. En effet, n’est-il
pas irresponsable d’amorcer un large pro-
cessus participatif, susceptible d’éveiller
de nombreuses attentes, avant même
d’être certain qu’un projet sera réalisé ?
Les planificateurs doivent décider, à la
lumière de la situation donnée, dans quel-
le mesure une démarche «de la base vers
le sommet» est faisable et nécessaire pour
garantir que l’idée que les groupes cibles
se font du processus de développement
est prise en compte de manière appro-
priée dans la planification.
En règle générale, il existe déjà des
études, des statistiques, des plans de déve-
loppement communaux ou régionaux,
etc. Les planificateurs peuvent également
s’entretenir avec des personnes connais-
sant bien la situation. Il est important,
dans ce contexte, d’impliquer des acteurs
qui soient véritablement acceptés par les
groupes cibles. Les planificateurs doivent
soigneusement s’enquérir des personnes
mandatées à parler au nom des groupes
cibles et analyser sur quoi se fonde ce
mandat. Les organisations non gouverne-
mentales qui œuvrent de longue date dans
une région représentent souvent une pré-
cieuse source d’information.
L’exemple suivant permet d’illustrer
cette situation : les conclusions d’une
première enquête préliminaire donnent
à penser que l’amélioration du système
d’éducation de base jouit d’une haute
priorité pour un grand nombre de per-
14
OBJECTIFS
Les objectifs sont
fixés à la «base» et
au «sommet»

Toutes les méthodes de planification com-
portent une analyse de la situation dans la-
quelle s’insère le projet, c’est-à-dire une
analyse
q des parties concernées,
q des problèmes et
q du contexte d’ensemble.
L’ordre chronologique dans lequel ces dif-
férents aspects sont analysés est déterminé
en fonction des particularités de chaque
projet.
3.1 Parties concernées
L’analyse des parties concernées met l’ac-
cent sur les principaux acteurs, sur leurs in-
térêts et leurs objectifs de même que sur
leurs relations interpersonnelles. Cette ana-
lyse doit permettre de se faire une image de
la réalité sociale et des rela-
tions de pouvoir. Parmi les
acteurs importants figurent
non seulement les gagnants,
c’est-à-dire les parties qui ti-
reront profit du projet, mais
également les perdants éventuels, c’est-à-
dire les personnes et les groupes affectés
par les activités de projet.
L’analyse de la participation doit servir
à clarifier les points suivants :
q On a vite fait de se forger une image
erronée des visions et des intérêts des
autres quand il n’est pas possible de
s’entretenir directement avec eux. Un
grand nombre de projets reposent sur
de fausses présomptions, comme, par
15
ANALYSE DE LA SITUATION
3 Analyse de la situation
Tenez compte des
relations de pouvoir
et des structures
sociales
sonnes de la région et permettent de
constater qu’il existe déjà un plan de déve-
loppement visant à assurer un enseigne-
ment de base à tous
les enfants vivant
dans la région. Cet
objectif de dévelop-
pement sert d’orien-
tation au processus
de planification ulté-
rieur. C’est en analysant pourquoi tant
d’enfants ne parviennent pas à achever un
cycle d’enseignement de base que l’on
pourra définir la nature du soutien pou-
vant être apporté par un projet. L’équipe
de planification organise plusieurs ré-
unions avec des représentants des com-
munautés villageoises, d’une association
d’agriculteurs, d’une organisation fémi-
nine et de l’administration scolaire. Cette
réunion permet de tirer certains faits au
clair : si de nombreuses familles n’envoient
pas leurs enfants à l’école c’est parce
qu’elles ont besoin d’eux pour les travaux
des champs. Certains parents, et en parti-
culier les pères, craignent en outre que
l’enseignement n’éloigne les enfants des
valeurs traditionnelles. Un projet qui par-
viendrait à induire des changements au ni-
veau de ces facteurs permettrait probable-
ment de lever d’importants obstacles sur la
voie vers l’objectif de développement.
Lorsque ces points de départ ont été iden-
tifiés, la prochaine étape de planification
consiste à définir plus précisément les
prestations que le projet devrait fournir.
La clarification
des objectifs est
un élément impor-
tant de l’analyse
de la participation

exemple : «la population profitera
d‘un approvisionnement en eau
potable saine et soutiendra donc le
projet même si elle ne se
rend pas compte de l’im-
portance de l’hygiène» ou
encore «la réforme éco-
nomique est rationnelle
d‘un point de vue économique et sera
donc soutenue par les fonctionnaires».
Lorsque ces présomptions sont
fausses, le projet échoue. La leçon à en
tirer est qu’il faut toujours donner la
parole aux parties concernées elles-
mêmes et leur permettre de s’expri-
mer de manière différenciée.
q Les hommes et les femmes ont sou-
vent des marges de manœuvre diffé-
rentes et ne partagent pas toujours le
même point de vue. Il peut arriver, par
exemple, que les hommes refusent un
nouveau système de distribution d’eau
parce qu’ils doivent en supporter le
coût. Les femmes en revanche seraient
heureuses de voir aboutir un tel projet
parce qu’il leur faciliterait le travail.
Pour éviter que les intérêts des
femmes ne soient laissés de côté, les
planificateurs doivent veiller tout par-
ticulièrement à ce que les femmes
aient la possibilité de s’exprimer.
q Les planificateurs doivent opérer une
distinction entre les participants actifs
et les personnes et groupes concernés
passifs. De nombreux projets s’em-
ploient à faire des parties concernées
de véritables participants.
q Il serait illusoire de croire que les parti-
cipants ont la faculté d’agir en toute
liberté car ils sont tous intégrés dans le
milieu social auquel ils appartiennent.
En voulant ignorer cette réalité, on
risque de créer des «îlots de félicité»
qui seront anéantis par les forces plus
puissantes de l’environnement une
fois que l’aide extérieure aura cessé.
Pour l’analyse de la situation et des par-
ties concernées, on peut avoir recours à dif-
férentes méthodes, dont les suivantes : ana-
lyse des groupes cibles, grille des relations
interpersonnelles, matrice des champs de
force et relations de pouvoir, analyse des in-
teractions entre les services, analyse organi-
sationnelle, diagnostic participatif rapide.2
3.2 Problèmes et potentiels
Les problèmes n’existent pas indépendam-
ment des personnes qui les ressentent. Le
fait que nous percevions une situation
comme un problème
et soyons motivés à
lui trouver une solu-
tion dépend de l’in-
tensité avec laquelle
ce problème nous fait
souffrir. Néanmoins,
les problèmes ne sont pas toujours et tous
source de souffrance. Si les parties concer-
nées ne pensent pas qu’un problème appa-
remment «objectif», comme la qualité et la
salubrité insuffisantes de l’eau potable par
exemple, constitue un véritable problème
pour elles, elles ne s’engageront pas pour
un projet d’approvisionnement en eau.
C’est là la raison pour laquelle nous par-
lons de «besoins ressentis».
Un problème est souvent décrit
comme étant le défaut des ressources né-
cessaires pour le résoudre : «nous n’avons
pas de crédit, pas de semences, pas de lé-
gislation !». Une grande prudence est de
mise en présence de
telles formules car ces
«solutions toute trou-
vées» ne permettent
généralement pas de
résoudre le problème
véritable. Un crédit
ne sert à rien si la production qu’il per-
met d’obtenir ne peut pas être écoulée
16
Les problèmes
existent parce
qu’ils sont vécus
et ressentis
comme tels !
Prudence : ne
confondez pas le
problème et
l’absence de
solutions !
2 Certaines des méthodes citées ici et ailleurs sont présentées plus en détail dans une compilation préparée par la Division 402 de la
GTZ en vue de faciliter les tâches de planification dans le domaine de l’environnement. Cf. : bibliographie à l’annexe 1.
Donnez la parole aux
parties concernées
elles-mêmes

17
par manque de débouchés. Le fait d’assi-
miler un problème existant à l’absence de
solution incite à adopter une démarche
très arrêtée à un stade trop précoce du
processus de planification et empêche de
voir les autres options possibles. Pour re-
prendre l’exemple cité ci-dessus, on conti-
nue de s’accrocher au projet d’octroi de
crédits bien que celui-ci ne débouche
nulle part.
Les planificateurs devraient employer
des méthodes qui se fondent sur la percep-
tion des personnes et groupes concernés
et qui comparent ces différentes percep-
tions entre elles.
Le désir de résoudre un problème
n’est pas toujours un moteur de change-
ment. Le désir de changer d’emploi, par
exemple, peut-être motivé par l’existence
de nouvelles perspectives attrayantes. Une
planification qui, dans une vision pure-
ment mécaniste, se borne à extrapoler ses
objectifs des problèmes existants n’est sou-
vent pas appropriée parce qu’elle considè-
re l’avenir comme étant le simple prolon-
gement du présent. Les potentiels et les vi-
sions sont des moteurs de changement au
moins aussi puissants.
Les méthodes se prêtant à l’analyse des
problèmes et des potentiels sont les sui-
vantes : analyse des forces, faiblesses, possi-
bilités, menaces (F.F.P.M.), matrice des pro-
blèmes et des objectifs, ordinateur papier,
construction d’arbres conceptuels, élabo-
ration de scénarios, arbre des problèmes.
3.3 L’environnement du projet
L’analyse de la situation doit également en-
glober les conditions externes ayant une in-
cidence sur le projet, c’est-à-dire tout ce qui
dans l’environnement du projet influence
le processus de fourniture de prestations et
les effets attendus. L’analyse de l’environne-
ment du projet donne un aperçu des condi-
tions revêtant le plus d’importance pour le
déroulement du projet. Il s’agit notamment
des politiques et stratégies du pays parte-
naire, du BMZ ou d’autres commettants,
du cadre juridique et économique, des acti-
vités d’autres organisations
donatrices, des technolo-
gies mises en œuvre, des
concepts techniques, des
conditions naturelles et de
la situation géographique.
La plupart de ces facteurs environnemen-
taux sont susceptibles d’évoluer et de se
modifier avec le temps.
Lorsqu’ils se penchent sur un nou-
veau projet, les planificateurs commen-
cent par explorer l’environnement dans
lequel celui-ci s’insère et qui leur est in-
connu. Dans le cas de projets en cours, il
s’agit avant tout d’observer les change-
ments intervenus dans leur environne-
ment afin de déceler les opportunités et
les risques qui sont inhérents à celui-ci.
L’environnement d’un projet peut être lui-
même influencé par le projet bien que
dans des proportions plus limitées. Le pro-
jet et son environnement s’influencent
donc mutuellement.
Tout au long de l’exécution du projet,
la GTZ et ses partenaires doivent donc pro-
céder à des mises à jour répétées de l’ana-
lyse de la situation. Ceci n’est pas aussi
facile qu’il peut paraître au premier abord
car la routine quotidienne rend aveugle et
les arbres finissent pas cacher la forêt. Il
nous faut pratiquement monter à bord
d’un hélicoptère et survoler la forêt pour
observer le projet et notre intervention
d’en haut. Souvent, ceci ne va pas sans
aide extérieure. Les collègues de la GTZ
(conseillers techniques principaux affec-
tés à d’autres projets, conseillers du dépar-
tement Études et Développement) ou des
consultants externes peuvent assumer
cette fonction d’appui à laquelle il importe
de recourir plus fréquemment qu’au ryth-
me des missions d’évaluation du projet.
Un grand nombre de méthodes peu-
vent être utilisées pour procéder à cette
analyse de l’environnement du projet : or-
dinateur papier, élaboration de scénarios,
études spécialisées, analyses politiques.
Quelles sont les
conditions externes
revêtant de l’impor-
tance pour le projet ?

18
STRATÉGIE DU PROJET
La stratégie du projet dépeint la manière
dont le projet entend procéder pour at-
teindre ses objectifs. Elle décrit donc les
résultats qui doivent être obtenus et les
ressources nécessaires à cet effet. La stra-
tégie du projet relève également les
risques inhérents à la démarche retenue.
4.1 Résultats et
alternatives
Les résultats sont les produits et les ser-
vices que les organisations chargées de la
mise en œuvre du projet doivent fournir
afin que les changements
devant intervenir au niveau
des bénéficiaires des pres-
tations (objectif du projet)
puissent se produire. Les
résultats sont les produits
que la direction du projet peut fournir
elle-même et pour lesquels elle peut enga-
ger sa propre responsabilité.
Exemple : l’objectif du projet est que
les enfants du district assistent régulière-
ment à l’enseignement dispensé dans les
écoles primaires. Le projet ne peut pas
garantir que cet objectif sera atteint car
l’intervention d’autres acteurs importants
est également nécessaire à cet effet. Bien
que la scolarité soit obligatoire, de nom-
breux parents ne se conforment pas à la
loi. Les parents font obstruction, et en
particulier les pères et les personnes plus
âgées. Les résultats que le projet peut en
revanche garantir sont les suivants : (1)
l’administration scolaire aménage les
horaires de cours de manière à ce que les
enfants puissent fréquenter l’école même
après s’être acquittés des travaux des
champs. (2) Elle remanie les programmes
d’enseignement et le matériel pédago-
gique de manière à s’assurer que les
normes, les valeurs et les attitudes tradi-
tionnelles sont respectées. (3) Les collec-
tivités locales impliquées organisent des
programmes d’information à l’intention
des pères et des personnes âgées.
Conjointement avec des organisations
non gouvernementales, elles entrepren-
nent de former des équipes de con-
seillers. (4) Elles organisent les transports
scolaires et (5) proposent des aides finan-
cières.
«Tous les chemins mènent à Rome».
Le rôle de la planification est de trouver le
meilleur d’entre eux. Ceci n’est possible
que si nous avons
une idée claire de la
manière dont nous
pourrions procéder
autrement ainsi que
des avantages et in-
convénients liés à
ces autres approches
possibles. Les varian-
tes possibles ne deviennent souvent
visibles qu’à partir du moment où nous
parvenons à nous détacher entièrement
de toutes les considérations faites jusque-
là et où nous échafaudons des scénarios
sur la base de notre connaissance de la
situation.
Pour évaluer les différentes stratégies
possibles, les partenaires de coopération
doivent définir et arrêter des critères
communs. La variante la plus avantageuse
est généralement celle qui permet
d’atteindre un objectif déterminé moyen-
nant les frais d’investissement et de fonc-
tionnement les plus faibles. Il est néan-
moins souvent nécessaire de comparer
toute une combinaison de facteurs et une
simple confrontation des coûts n’est pas
suffisante. Dans de nombreux cas, les cri-
4 Stratégie du projet
Les résultats sont
les produits et les
services assurés
par le projet
Tous les chemins
mènent à Rome.
Le rôle de la
planification
est de trouver
le meilleur
d’entre eux

19
tères appliqués par les différentes parties
concernées sont conditionnés par leurs
systèmes de valeur et leurs politiques.
S’agissant de la Coopération tech-
nique, le BMZ a énoncé certains principes
directeurs devant orienter l’action dans
ce domaine, en particulier en ce qui
concerne les questions liées à la problé-
matique hommes/femmes, à l’environne-
ment et à la réduction de la pauvreté. La
GTZ évalue les stratégies possibles à l’aide
de critères élaborés sur la base de ces
principes directeurs.
4.2 Activités et
ressources
Les activités décrivent les étapes indivi-
duelles conduisant à un résultat. Pour pou-
voir définir les activités, il est important
de savoir dans quelle
phase de la planifica-
tion nous nous trou-
vons. Lors de la con-
ception globale d’un
nouveau projet ou
de la planification de
la nouvelle phase
d’un projet en cours,
il n’est pas néces-
saire d’arrêter toutes
les modalités d’exé-
cution dans le détail
et longtemps à l’avance car nombre
d’entre elles se seront modifiées d’ici là
et que la situation évolue souvent diffé-
remment de ce que l’on avait prévu. Dans
cette phase, il est souvent suffisant de dé-
crire dans ses grandes lignes ce que le pro-
jet doit faire.
Il reste néanmoins que les activités
servent de base à l’estimation des moyens
et des coûts, qui devra préalablement être
soumise dans l’offre remise par la GTZ
au BMZ ou à d’autres organisations de
financement. Cependant, cette obligation
ne devrait pas nous inciter à vouloir tout
planifier jusque dans le
moindre détail. Le BMZ est
parfaitement conscient de
la situation complexe ré-
gnant dans les projets. Il ne
souhaite pas se voir confronté à une plé-
thore de détails mais tient à ce que l’offre
soit transparente, soit rédigée dans un lan-
gage clair et illustre en termes concrets
comment la conception proposée pour le
projet s’intègre dans les objectifs de la po-
litique du développement (cf. 2.3).
La planification et la mise en œuvre
ne peuvent pas être dissociées de manière
schématique mais vont de pair. Ceci si-
gnifie concrètement que
la planification des activi-
tés peut dans un premier
temps se contenter d’une
estimation grossière qui
sera ensuite progressivement affinée lors
de la planification opérationnelle. De
plus, nous ne devons pas hésiter à appor-
ter les corrections et changements néces-
saires en cours d’exécution ! Pour autant
que ces corrections n’entraînent pas une
modification des objectifs, du cadre esti-
matif des moyens et des coûts ou de par-
ties importantes de la conception, il n’est
pas absolument nécessaire de consulter
le BMZ3
.
4.3 Risques et facteurs
externes
Les risques peuvent être inhérents au
projet lui-même ou à son environnement.
Un risque interne existe quand les par-
ties concernées ne parviennent pas à se
mettre d’accord et s’éparpillent dans toutes
les directions. Comme toutes les organi-
sations d’appui extérieures, la GTZ court
le risque d’imposer une conception de
Les activités
sont les mesures
individuelles
prises pour
atteindre un
résultat. Les
activités servent
de base à la
détermination
des ressources
nécessaires
Déterminez
le niveau de détail
adéquat !
La planification et
la mise en oeuvre
vont de pair !
3 En ce qui concerne les offres modificatives, se reporter à la publication du Bureau 04 de la GTZ «Voies menant à la coopération –
De quelle manière fonctionne la procédure standard ?» (1997)

20
projet à laquelle les partenaires n’adhèrent
pas entièrement. Les conceptions secto-
rielles et transectorielles élaborées dans
les pays donateurs jouent un rôle impor-
tant dans ce contexte.
Ce n’est qu’en nous mon-
trant ouverts et larges d’es-
prit, en gardant le sens des
réalités et en étant proches
de notre «clientèle» que
nous pouvons nous pré-
munir contre ces causes
d’échec dont nous sommes nous-mêmes
responsables.
Un autre risque interne existe quand
les partenaires ne fournissent pas les pres-
tations convenues. Dans un tel cas, nous
devons nous demander pourquoi il en est
ainsi. Est-ce parce que ces prestations ont
été définies de manière non-réaliste ou
parce que les partenaires n’adhéraient pas
pleinement à la conception du projet de
sorte qu’ils ne sont pas disposés à investir
outre mesure ? Dans les cas extrêmes et si
le projet ne se fonde pas sur un véritable
partenariat, nous devons envisager de
mettre un terme à la coopération.
Les risques externes compromettent
la bonne marche du projet mais ne peu-
vent guère ou pas être influencés par la di-
rection du projet.
Les conditions externes devant être
réunies pour garantir que le projet est op-
portun et réaliste sont ap-
pélées facteurs externes.
Exemple : la Banque cen-
trale conseille des petites
banques sur la manière de
mettre en place et de gérer des structures
de crédit pour les petits entrepreneurs.
L’objectif du projet a été formulé comme
suit : «des micro-entreprises contractent
des crédits bancaires aux conditions du
marché». Un facteur externe pourrait être
que les organisations non gouvernemen-
tales intervenant dans la région d’action
du projet ne mettent pas de crédit sub-
ventionné à disposition. La direction du
projet observe l’évolution de ces facteurs,
voire même assure leur suivi régulier de
manière à se faire une idée de l’impor-
tance des risques. Dès lors qu’un risque
menace de compromettre la réussite du
projet, la conception doit être modifiée.
Dans les cas extrêmes, il peut s’avérer
nécessaire de mettre fin au projet.
Parmi les méthodes pouvant être utili-
sées pour effectuer l’analyse des risques,
il convient de citer les arbres concep-
tuels, les arbres des problèmes, la matrice
des relations interpersonnelles, la grille
d’évaluation des facteurs externes.
4.4 Indicateurs
Les indicateurs précisent ce que les objec-
tifs, les résultats et les facteurs externes
du projet signifient exactement et ce
qui permet de reconnaître qu’ils ont été
atteints ou se sont réalisés. Les indicateurs
renseignent également sur le niveau
de réalisation et les
critères de réussite
du projet. Les indi-
cateurs sont les re-
pères dont la direc-
tion du projet se sert
dans ses activités de
suivi. Il n’existe pas d’indicateurs «pré-
fabriqués». Les indicateurs doivent tou-
jours être définis ad hoc. Ils sont le résul-
tat d’un consensus et reflètent la vision
partagée par toutes les parties concer-
nées. L’absence d’indicateurs précis est
source de malentendus et de conflits car
les parties concernées interprètent de
manière différente le niveau à atteindre
ou l’étendue des objectifs.
Il peut arriver que nos partenaires
se contentent d’une définition plutôt
générale de la qualité des objectifs alors
que nous voulons pour notre part «pré-
ciser exactement» ce qui doit arriver.
Dans de tels cas, nous devons faire preuve
de compréhension et nous employer à
trouver une solution satisfaisante pour
toutes les parties. Ce serait commettre
Facteurs
externes – Quels
sont les risques ?
Consensus
sur le niveau à
atteindre et
sur les critères
de réussite
Risques internes
au projet : voulons-
nous la même
chose que nos
partenaires ?

une erreur que de définir des indicateurs
pour la seule et
unique raison que
nous avons été priés
de le faire alors que
nos partenaires ne
s’intéressent nulle-
ment à ces indica-
teurs et qu’il y a, par
conséquent, peu de
chances qu’ils s’y tiennent.
Les indicateurs doivent décrire les
principales caractéristiques d’un objectif,
d’un résultat ou d’un facteur externe, et
doivent être indépendants. Indépendant
signifie, par exemple, que le nombre et la
durée des cours mis en œuvre ne peut pas
servir de critère pour juger de la réussite
d’une formation. Un indicateur approprié
dans ce contexte pourrait être la dimi-
nution des défauts de qualité dans la pro-
duction.
Les indicateurs peuvent se référer à
des résultats physiques (par exemple, ren-
dements des cultures) ou aux change-
ments se produisant au sein d’une organi-
sation (par exemple, la planification du
partenaire est de meilleure qualité).
21
RESPONSABILITÉS ET RÔLES
Les indicateurs
décrivent les
caractéristiques
essentielles des
objectifs, des
résultats et des
facteurs externes
Le modèle à trois niveaux (cf. point 1.1)
fait une distinction entre les activités de la
GTZ, du partenaire et des groupes cibles.
Les groupes cibles as-
sument la responsa-
bilité du processus
de développement,
le partenaire assume
la responsabilité des
résultats et la GTZ apporte une contribu-
tion au projet du partenaire. Ceci ne signi-
fie pas toutefois que la GTZ ne doive pas
assumer elle-même la responsabilité
d’une certaine partie des résultats et de la
gestion du projet si ceci s’avère opportun
et raisonnable dans une optique de dura-
bilité.
Dans le cadre de la planification, il im-
porte de déterminer dans quelle mesure
q les groupes cibles peuvent modifier
leur situation par leurs propres
moyens et en quoi ils nécessitent
l’appui du projet ;
q les partenaires peuvent obtenir les
résultats visés par leurs propres
moyens et en quoi ils ont besoin du
soutien de la GTZ.
Ceci permet de préciser plus clairement
les responsabilités des différents acteurs.
Avant de décider qui doit faire quoi
et assumer quelles responsabilités, il con-
vient de clarifier les rôles et les attentes
mutuelles des différents partenaires.
5 Responsabilités et rôles
Chacun des
acteurs assume
la responsabilité
de son processus

22
q L’équipe GTZ doit-elle «conseiller»
ou «faire elle-même les choses» ?
Cette clarification des
rôles est moins simple
qu’il n’y paraît à première
vue quand on sait que
les conseillers de la GTZ
gèrent la contribution
allemande au projet et exercent
leur contrôle sur l’utilisation des
fonds GTZ.
q Comment l’équipe GTZ et les parte-
naires se partagent-ils la respon-
sabilité des fonctions de gestion, à
savoir la planification du projet, la
planification opérationnelle, le suivi,
le système d’information, le contrôle
de l’avancement du projet ?
q Comment le projet coopérera-t-il
avec d’autres projets ?
q De qui est le plan ? Qui échoue si
le projet échoue ? À qui en incombe
la faute ? À qui vont les éloges en
cas de réussite du projet ?
q Qui paye quoi ? Qui reçoit quoi ?
Par exemple, qui est autorisé à
utiliser les véhicules de fonction
et à quelles fins ?
Il n’est pas possible de répondre défini-
tivement et une fois pour toutes à ces
questions. Beaucoup d’entre elles ne
peuvent être tranchées qu’à partir du
moment où elles se posent. Il est recom-
mandé de noter par écrit tout ce qui a
été retenu en ce
qui concerne ces
divers points. Toute-
fois, un accord vé-
ritablement assumé
est plus important
qu’une formule de
compromis rédigée par écrit. Dans de
nombreux pro-jets, il s’est avéré utile de
faire appel à des conseillers externes au
projet pour aborder certaines questions
délicates de la coopération ainsi que pour
clarifier les rôles et les responsabilités de
toutes les parties concernées. Les efforts
consentis pour instaurer de bonnes rela-
tions sont souvent plus payants que toute
une série d’actions sectorielles ou tech-
niques.
Parmi les méthodes utilisées pour
déterminer les responsabilités et les rôles
des différents acteurs, il convient de citer
notamment, la méthode d’analyse des
forces, faiblesses, possibilités, menaces –
F.F.P.M., l’analyse des interactions entre les
services et les ateliers de planification en
équipe.
RESPONSABILITÉS ET RÔLES
Les rôles évo-
luent et se modi-
fient. Ils doivent
donc sans cesse
être redéfinis
Les attentes des
différents acteurs
sont-elles
compatibles ?

23
Figure 4 :
Le «paysage
organisa-
tionnel» d’un
système
d’irrigation
(Source :
W. Huppert/
K. Urban, 1994).
Les organisations partenaires char-
gées de la mise en oeuvre du
projet ont été mandatées par
une instance politique, géné-
ralement le ministère, qui est,
conjointement avec le BMZ,
également responsable de la te-
neur de l’arrangement intergouver-
nemental. La GTZ, pour sa part, est man-
datée par le BMZ ou par d’autres organisa-
tions de financement.
Plusieurs organisations différentes
peuvent participer à un projet, notamment
des organisations pu-
bliques et non gouver-
nementales, des orga-
nisations d’utilité pu-
blique et privées, des
organisations de la ba-
se et d’appui, des or-
ganisations de produc-
tion et des prestataires de services. Cha-
cune de ces organisations pour-
suit ses objectifs et ses intérêts
propres et a sa propre culture
interne. Il n'est pas toujours fa-
cile de concilier ces différents
intérêts.
La GTZ s'emploie à trouver
des partenaires
q qui veulent réellement le projet,
q qui sont acceptés par les différents
groupes cibles et qui sont en mesure
de communiquer et de coopérer effi-
cacement avec eux,
q qui ont la capacité juridique exigée
pour l’exécution du projet.
Parmi les méthodes utilisées pour analyser
l’organisation du projet, il convient de
citer le diagnostic organisationnel, l’ana-
lyse des fonctions, la grille des relations
interpersonnelles ainsi que d’autres métho-
des également employées dans l’analyse
de la situation et des parties concernées.
ORGANISATION DU PROJET
6 Organisation du projet
Le ZOPP
commence dès
que les CTP et
leurs partenaires se
mettent à réfléchir
ensemble aux
objectifs du
projet
Association
des
usagers
d’eau
Usagers
d’eau
(entreprise
privée)
Collectivité
utilisant
l’eau
Projet
GTZ
Coopé-
rative
Organi-
sation
caritative
Fournisseur
d’intrants
(entreprise
privée)
Opérateur
du système
d’irrigation
(système
principal)
Service
public de
l’hydraulique
De nombreux
acteurs parti-
cipent et doivent
être intégrés
à l’organisation
du projet

24
7.1 Participation
Dans la coopération au développement, la
participation est souvent traitée comme s’il
s’agissait d’un objectif en soi. Lorsque les
parties concernées deviennent des acteurs,
c’est-à-dire qu’ils participent véritablement
au projet et prennent en mains l’améliora-
tion de leurs conditions de vie, un pas a été
franchi sur la voie menant au dévelop-
pement.
À chaque étape de planification, il im-
porte de se demander qui doit participer et
selon quelles modalités : qui est susceptible
de livrer des informations et de faire des
suggestions qui contribue-
ront à améliorer la planifica-
tion ? Qui doit participer au
processus de planification
parce qu’il doit être informé
de ce qui se passe dans le
projet ? Et surtout, qui sont
ceux dont l’engagement aura une importan-
ce décisive pour la réussite du projet ?
Grâce à la participation, ce sont les points
de vue des parties concernées qui donnent
forme à la conception du projet.
La participation renforce la loyauté
vis-à-vis de la conception du projet. Celui
qui considère que le projet est «son enfant»
n’hésitera pas à fournir les prestations
promises.
C’est sur ce point également que les
limites de la participation deviennent
évidentes. En effet, ne de-
vraient être associées à la
prise de décisions que les
personnes qui sont vérita-
blement concernées par un
projet et qui contribuent à
son succès. En d’autres termes, ceux qui as-
sument la responsabilité du projet ont un
droit de codécision. Toutefois, participer ne
signifie pas automatiquement décider. Sou-
vent, la participation peut se résumer à un
processus d’information et de consultation.
C’est pourquoi il convient, dans de
nombreux cas, d’associer des personnes ou
groupes différents aux diverses phases de la
planification et de moduler la participation
en fonction du degré d’affinement de cette
dernière. La participation ne signifie pas que
des personnes ou groupes soient consultés
sur des décisions qui n’exigeront aucune
contribution de leur part et qui n’engage-
ront pas leur responsabilité. Si ceci était le
cas, les plans produits manqueraient de réa-
lisme et n’auraient guère d’utilité pratique.
Mieux vaut renoncer à toute participa-
tion plutôt que de feindre la participation.
Si dans un atelier de planification, par
exemple, un groupe élabore une concep-
tion dans la ferme conviction qu’il sera res-
ponsable de la décision
prise sur cette base et
que cette conception
est ultérieurement mo-
difiée à plus haut ni-
veau, il est probable qu’il perdra toute sa
motivation et refusera dorénavant de co-
opérer. La question de savoir à qui donner
un droit de parole pour telle ou telle déci-
sion doit donc être mûrement réfléchie afin
de ne pas éveiller de faux espoirs.
7.2 Ateliers
Les ateliers sont des instruments auxquels
la direction du projet peut avoir recours
dans un but bien précis. On opère une dis-
tinction entre les ateliers servant à
q transmettre des informations et des
connaissances,
q améliorer les relations de travail au
sein de l’équipe, et à
PARTICIPATION ET ATELIERS
7 Participation et ateliers
Prenez garde aux
solutions élaborées
sans la participation
des personnes
concernées
La participation ne
confère pas auto-
matiquement un
droit de codécision
Ne pas simuler
une fausse
participation

25
q soutenir certaines fonctions de
gestion telles que la planification et
l’évaluation.
Les ateliers complètent d’autres métho-
des de travail, comme les réunions ou la
recherche documen-
taire, mais ne les rem-
placent pas. Ils cons-
tituent l’un des élé-
ments du processus
mais ne sont pas le processus lui-même.
Les ateliers représentent des phases de
projet à haute intensité d’énergie. Leur coût
est relativement élevé et ils prennent du
temps. Des ateliers peuvent être organisés
afin de traiter de manière intensive cer-
taines questions spécifiques, qu’il serait dif-
ficile d’aborder dans le cadre des activités
de projet normales. L’énergie produite dans
un tel atelier ne devrait pas être inutilement
dépensée pour des banalités.
Tout atelier ressemble à un petit projet:
les partenaires réfléchissent ensemble à ce
qu’ils veulent obtenir et à la manière dont
ils peuvent l’obtenir.
Ce sont ces délibéra-
tions qui servent de
base pour décider qui
doit participer à l’ate-
lier, quelle sera la
durée de celui-ci et quelles sont les étapes
de travail à prévoir. Chaque atelier doit être
conçu et organisé en fonction des objectifs
spécifiques qu’il se propose d’atteindre
(lieu, restauration, hébergement, élé-
ments de relaxation et de détente,
animation, langue utilisée, empla-
cement des sièges, moyens de
visualisation, etc.).
Le cercle des participants
variera selon que l’objectif de
l’atelier est de diffuser des infor-
mations, de consulter des groupes
d’intérêt importants, de prendre des déci-
sions ou d’atténuer les tensions au sein d’un
groupe. Il est souvent recommandé de
convier différents groupes de participants
dans les phases successives de l’atelier.
Dans le cadre de ZOPP, la tenue d’un
atelier est particulièrement recommandée
quand il s’agit de valider les informations
disponibles, de cristalliser une image parta-
gée de la réalité, de souligner les divers inté-
rêts et points de vue et de décider des me-
sures à prendre ultérieurement. Les ateliers
se sont également avérés utiles pour clari-
fier directement avec les parties concernées
les besoins ou les stratégies possibles ou
pour informer les organisations de finance-
ment de résultats importants de la planifica-
tion ou de décisions en suspens.
C’est la direction du projet qui est res-
ponsable des ateliers et cette responsabilité
ne peut pas être déléguée à des animateurs
externes. Les experts externes qui assistent
la direction du projet pour la planification
devraient être plus que de simples anima-
teurs. Il serait plus approprié de parler de
«consultants internes» ou de «consultants
catalyseurs».
La planification est une tâche qui doit
être entreprise dans un esprit de partena-
riat. Il serait contraire à cet esprit de parte-
nariat que la GTZ prescrive la tenue d’un
atelier, dresse une liste des parties concer-
nées et arrive avec des concepts tout prépa-
rés. Dans un tel cas en effet, les partenaires
seraient en droit de penser qu’ils ont été
traités en sujets passifs, contraints de subir
l’épreuve d’un ZOPP.
Les techniques de visualisation (ta-
bleaux d’affichage et fiches de couleur,
par exemple) se sont avérées très utiles
pour le déroulement de tels ateliers.
La communication est améliorée
lorsque les participants à un ate-
lier non seulement entendent
mais voient les choses. La visua-
lisation empêche que des pen-
sées soient oubliées et permet de
s’assurer qu’une certaine attention
sera prêtée aux opinions et points de
vue de participants qui ne se seraient pas
manifestés autrement.
Outre l’animation et la visualisation, le
travail de groupe et les enregistrements
vidéo sont des méthodes appropriées pou-
vant être utilisées dans le cadre d’ateliers.
PARTICIPATION ET ATELIERS
Les ateliers doi-
vent être planifiés
à la manière de
petits projets
ZOPP
ne doit être
enveloppé
d’aucun mystère
ni brouillard
Les ateliers
ne sont pas une
fin en soi

26
Ce sont les besoins d’information des
organisations et personnes participant au
projet qui déterminent les éléments qui
doivent être notés et enregistrés tout au
long du cycle du projet.
Le gouvernement partenaire et le
BMZ ont pour tâches d’arrêter les orien-
tations de la politique du développement,
d’exercer un contrôle et de
débloquer les crédits né-
cessaires. Ils doivent, à cet
effet, disposer d’informa-
tions claires et compréhen-
sibles sur le bien-fondé et
les objectifs du projet, sur
la stratégie retenue et sur
les coûts estimés. Les organisations parte-
naires et la GTZ doivent assurer que les
prestations à fournir dans le cadre de la
coopération soient exécutées conformé-
ment à l’ordre qui leur a été passé et
dans le respect des principes en
vigueur au sein des organisa-
tions concernées. La direction
de ces organisations nécessite
à cet effet des informations
«cumulatives» sur le déroule-
ment du projet et sur les effets de
ce dernier.
Plus quelqu’un est proche du projet,
plus son besoin d’information augmente.
Seule la direction du projet et l’équipe
GTZ sur place nécessitent des informa-
tions détaillées sur le déroulement opéra-
tionnel et les effets du projet. Les groupes
cibles et les autres parties concernées du
projet doivent être informés sur ce que
l’on attend concrètement d’eux et sur ce
qu’ils sont en droit d’attendre des autres.
Le tableau synoptique de planifica-
tion du projet (TSP) s’est avéré être un
moyen d’information approprié, en par-
ticulier pour les organes de tutelle du
projet et pour les acteurs opérant à plus
grande distance. Le tableau synoptique de
planification du projet s’inspire d’une ma-
trice qui a été développée aux États-Unis
et qui est connue sous le nom de cadre lo-
gique. Le TSP permet de se faire une idée
instantanée des principaux éléments du
plan et de leurs liens logiques. Il est utilisé
sous une forme ou une autre par presque
toutes les organisations de coopération au
développement. La GTZ l’utilise égale-
ment dans sa prise de décisions internes.
Il n’est généralement pas possible de
présenter toutes les informations perti-
nentes dans un tableau synoptique
de planification du projet unique.
Il est vrai que ceci n’est norma-
lement pas nécessaire car il est
rare que toutes les parties
concernées aient besoin de
l’ensemble des informations. La
Figure 5 présente une variante
appropriée du TSP, laquelle livre les
informations de base nécessaires sur
le projet.
Les termes employés dans cette ma-
trice4
sont décrits dans les chapitres 2 à 4
ci-dessus. Il existe plusieurs façon diffé-
rentes d’utiliser le tableau synoptique de
planification du projet. Pour un program-
me par exemple, il peut s’avérer utile
LE TABLEAU SYNOPTIQUE DE PLANIFICATION DU PROJET (TSP)
8 Le tableau synoptique de
planification du projet (TSP)
Le tableau
synoptique de plani-
fication du projet est la
pointe de l’iceberg que
les donateurs peuvent voir
à l’oeil nu. Le véritable projet
ne peut être vu que des plon-
geurs portant un masque de
plongée adéquat et ayant
suffisamment de
souffle.
Ce qui doit être
noté, par qui et pour
qui, dépend des
besoins d’infor-
mation des
différents acteurs
4 Dans les offres soumises au BMZ par la GTZ, le TSP ne comporte que 4 niveaux de planification, à savoir l’objectif global, l’objectif
du projet, les résultats et les activités. Le niveau de l’objectif de développement n’est pas spécifié de manière explicite.

27
Figure 5 :
Tableau
synoptique de
planification
du projet
d’établir un schéma global et d’utiliser en-
suite une matrice sé-
parée pour chaque
élément individuel. Il
est également pos-
sible de décrire le projet et la contribu-
tion allemande dans deux TSP distincts
qui seraient bien évidemment étroitement
liés l’un à l’autre (c’est-à-dire un TSP pour
la contribution allemande). L’avantage de
cette manière de procéder est qu’elle per-
met de distinguer plus clairement le par-
tage des responsabilités dans la coopé-
ration.
Si d’autres moyens de résumer ou de
formaliser la planification ont été utilisés
avec succès dans une situation donnée,
ils peuvent être appliqués et repris ici.
Stratégie Indicateurs Facteurs externes Indicateurs des
facteurs externes
Objectif global :
orientation straté-
gique globale du
projet.
Objectif de
développement :
amélioration de la
situation souhaitée
par les groupes
cibles.
Permettent de
savoir si l’objectif
de développement
a été atteint ou
non.
Objectif du projet :
changement dans
la façon d’agir des
bénéficiaires du
projet.
Permettent de
savoir si l’objectif
du projet a été
atteint ou non.
Facteurs échappant
à l’influence des
groupes cibles, qui
doivent se produire
pour que ces der-
niers puissent attein-
dre leur objectif de
développement.
Permettent de
savoir si un
facteur externe
s’est produit.
Résultats :
produits et services
assurés par la
direction du projet.
Caractéristiques
essentielles
des résultats.
Facteurs qui doivent
se produire dans
l’environnement du
projet pour que
l’objectif du projet
puisse être atteint.
Permettent de
savoir si le facteur
externe s’est
produit.
Activités
nécessaires pour
atteindre les
résultats.
Quantités et
coûts.
Le TSP n’est
pas rigide !

28
L’information peut alors être reportée
dans un tableau synoptique de planifica-
tion du projet en-dehors du processus
de planification participative, pour autant
que les points convenus ne soient pas
modifiés unilatéralement.
Le tableau synoptique de planification
du projet vise à rendre la planification
transparente. Les liens logiques entre les
différentes cases de la matrice permettent
de s’assurer de la
cohérence du plan.
Nous devons néan-
moins garder à l’es-
prit que la recherche
d’un lien logique en-
tre les objectifs et les résultats risque de
priver le tableau synoptique de planifica-
tion du projet de son utilité pratique.
Conseils pratiques pour travailler con-
crètement avec un TSP :
q Tout point inscrit dans le tableau
synoptique de planification du projet
semble plus vrai.
q Rédigé sous forme narrative, un plan
peut donner l’impression d’être com-
plet. Quand il est moulé dans un
tableau synoptique de planification
du projet, il peut révéler certaines
lacunes, par exemple dans les cases
réservées aux indicateurs. Chacun
semble soudain ne plus voir que ce
qui manque. Ceci peut être un avan-
tage, en montrant notamment que
l’orientation n’est pas complète, mais
peut également avoir un effet paraly-
sant si, par souci de perfectionnisme,
nous en oublions d’agir.
q Un tableau synoptique de planifica-
tion du projet exécuté à la lettre et
sans aucun changement pendant
plusieurs années de suite ne vaut
souvent pas grand chose. En prin-
cipe, des changements peuvent être
apportés à tous les niveaux. Les
changements sont d’autant plus
fréquents que le niveau de planifi-
cation est plus bas.
Le TSP vise à
améliorer la
transparence
de la planification

29
CONCLUSION
Le pas à franchir entre un guide théorique
et l’action concrète est souvent très grand.
Ceux qui auront entrepris la lecture de ce
texte dans l’espoir d’y trouver une multi-
tude de conseils pratiques et d’outils de
planification, risquent d’être désappoin-
tés. Certains lecteurs salueront le caractè-
re ouvert de cette publication qui renonce
délibérément à l’application de règles ri-
gides et de procédures schématiques et
qui leur sera utile pour développer leurs
propres idées sur la manière de donner
forme à un processus de planification. Cer-
tains autres penseront que les informa-
tions contenues dans le guide ne sont pas
suffisamment détaillées. Le vrai propos de
ce dernier est d’offrir une plate-forme
commune aux praticiens afin qu’ils puis-
sent défendre leurs points de vue et conti-
nuer à concevoir et à développer le ZOPP.
9 Conclusion

30
ANNEXE 1 : BIBLIOGRAPHIE
GTZ Une entreprise en développement
GTZ Cadre d’orientation pour la mise en œuvre de projets et
programmes de la Coopération technique allemande (1995)
GTZ, Bureau 04 Gestion du cycle de projet (GCP) et planification des projets par
objectifs (ZOPP) – Un guide (1995)
GTZ, Bureau 04 Voie menant à la coopération. De quelle manière fonctionne la
procédure standard ? (1997)
GTZ, Bureau 04 Forster, Reiner / Osterhaus, Juliane : Analyse des groupes
cibles – Pourquoi, Quand, Quoi et Comment ? (1996)
Aperçu synoptique des questions, méthodes et ouvrages de
référence pertinents
GTZ, Bureau 04 Forster Reiner (éd.) : ZOPP marries PRA? Participatory Learning
and Action – A Challenge for our Services and Institutions.
Documentation d’un séminaire (1996)
Critique constructive mais pas toujours flatteuse de ZOPP
GTZ, Bureau 04 Mabille, Yvonne : Dare-to-share fair. A documentation (1995)
Information sur un marché où les idées stimulantes
foisonnent
GTZ, Bureau 04 Osterhaus, Juliane / Salzer, Walter : L’Approche Genre dans
le Cycle du Projet. Indications pour la planification, le suivi et
l’évaluation des projets (1995)
Traite de la petite différence si lourde de conséquences
GTZ, Division 402 Methodenkompaß, Eine praktische Orientierungshilfe für
Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich, 1996,
402/21 d PVI (pour le moment, uniquement disponible en
allemand).
Compilation de méthodes d’analyse et de planification qui sont
axées sur la participation et le dialogue et qui s’intègrent bien
dans un environnement ZOPP. Bien qu’elle ait été spécialement
mise au point pour le domaine de l’environnement, cette
compilation peut être utilisée dans tous les secteurs.
Huppert, Walter Analysis of Service Production
(parution prochaine)
Annexe 1 : Bibliographie

31
1. Genèse
Les antécédents de ZOPP remontent à l’an-
née 1975, date à laquelle la GTZ a été fon-
dée en tant qu’entreprise de droit privé.
L’intention générale d’assouplir la Coopé-
ration technique et d’optimiser son effi-
cience se reflète non seulement dans le
statut juridique donné à l’entreprise mais
également dans la volonté d’introduire des
outils de gestion modernes. L’intérêt s’est
très rapidement porté sur l’approche bien
connue du «cadre logique», un instrument
de management complet pouvant servir
de base à la planification, à la mise en
œuvre et à l’évaluation.
Dès les années 70, le BMZ avait de-
mandé à la GTZ de tester l’approche du
cadre logique dans divers projets de la co-
opération au développement Après de
premières expériences encourageantes, la
GTZ a appliqué l’approche du cadre lo-
gique dans une phase pilote en 1980/81 et
l’a développée pour en faire le système de
planification des projets par objectifs,
connu sous le sigle ZOPP (zielorientierte
Projektplanung) La méthode ZOPP com-
portait certaines étapes nouvelles, telles
que l’analyse de la participation, l’analyse
des problèmes et l’analyse des objectifs. Le
travail en équipe, au sein d’ateliers inter-
disciplinaires réunissant la GTZ, ses orga-
nisations partenaires et les groupes cibles,
est devenu de règle.
Un nouveau profil professionnel a été
créé, celui d’animateur d’ateliers ZOPP.
Des centaines d’animateurs d’ateliers
ZOPP ont été formés en Allemagne et dans
les pays partenaires.
Les ateliers ZOPP s’appuyaient sur les
techniques de visualisation et utilisaient
des petites fiches de différentes couleurs
mettant en relief les diverses étapes de tra-
vail et les résultats.
2. Cadre logique
La GTZ a incorporé le cadre logique et
l’approche du même nom dans le ZOPP. À
l’origine, le cadre logique comprenait
seize cases comportant les principaux élé-
ments conceptuels de l’approche de direc-
tion par objectifs. Les cases de la grille
sont organisées de manière logique en
quatre colonnes. La colonne de gauche est
réservée à l’hypothèse de développement
du projet avec «l’objectif global», «l’objec-
tif du projet», les «résultats» et les «activi-
tés», les différents niveaux s’enchaînant
par un lien logique : «si – alors». La deu-
xième colonne est réservée aux «indica-
teurs objectivement vérifiables» de l’ob-
jectif global, de l’objectif du projet et des
résultats. La troisième colonne indique les
«sources de vérification» des indicateurs.
La quatrième colonne énumère les fac-
teurs externes se rapportant à chaque
phase de planification. La case réservée au
«cadre estimatif détaillé des coûts» est rat-
tachée à la case des activités. La responsa-
bilité de la direction du projet porte sur les
cases réservées aux résultats, aux activités
et au cadre estimatif détaillé («facteurs
influençables»).
3. Introduction
Sur un plan formel, l’introduction de l’ap-
proche ZOPP à la GTZ a d’abord été réali-
sée à titre facultatif, au moyen d’une ins-
truction d’organisation, en 1983. Son
application est devenue contraignante en
1987, avec la publication dans le manuel
d’organisation de la GTZ du règlement
n° 4211 en vertu duquel le ZOPP devient
partie intégrante du cycle du projet.
Jusqu’à la fin de 1988, la GTZ avait
formé tout le personnel hiérarchique et
opérationnel concerné par la mise en
œuvre des projets ainsi que ses sous-
ANNEXE 2 : LES ANTÉCÉDENTS DE ZOPP
Annexe 2 : Les antécédents de ZOPP

32
traitants à la méthode ZOPP et à ses mo-
dalités d’utilisation. La maîtrise de la mé-
thode ZOPP était exigée comme condition
essentielle de promotion et d’avancement
professionnel. Des programmes de forma-
tion intensive à la méthode ZOPP conti-
nuent d’être réalisés aujourd’hui encore à
tous les niveaux, à la fois en Allemagne et
à l’étranger. ZOPP est devenu la «marque
de fabrique» de la GTZ dans ses pays par-
tenaires.
Lorsque la GTZ se fut réorganisée et
régionalisée en 1989 et que le départe-
ment «Études et développement» fut créé,
les responsabilités concernant l’applica-
tion de la méthode ZOPP se sont modifiées
mais son contenu et son caractère contrai-
gnant sont restés inchangés. En concerta-
tion avec son sociétaire et principal com-
mettant, le BMZ, la GTZ a progressivement
aligné tous ses instruments de gestion des
projets sur la structure ZOPP. Ainsi, par
exemple, les monographies de projet, les
rapports sur l’état d’avancement et les éva-
luations de projet étaient tous structurés
en fonction des éléments du ZOPP.
4. Diffusion
La réaction des organisations partenaires
de la GTZ a dans l’ensemble été positive.
Dans ce contexte, la phrase suivante a sou-
vent été entendue : «c’est la première fois
que les donateurs nous écoutent réelle-
ment». La logique d’intervention rigou-
reuse, le centrage sur les problèmes et
l’approche participative transcendant tou-
tes les hiérarchies sont autant d’aspects
qui ont été particulièrement bien ac-
cueillis. De nombreuses institutions parte-
naires commencèrent à appliquer une ap-
proche similaire à celle du ZOPP au sein
de leurs organisations.
D’autres institutions de coopération
internationales, telles que l’organisme
norvégien pour le développement inter-
national (NORAD), l’agence danoise de
développement international (DANIDA),
la Banque africaine de développement
(BAD), l’Union européenne, l’agence
de développement japonaise (FASID) et
l’aide au développement suisse (DEH)
ont témoigné d’un vif intérêt pour cette
méthode. L’initiation à la méthode ZOPP
a été intégrée dans les programmes
d’enseignement de nombreuses univer-
sités, en particulier dans ceux ayant trait
à la politique du développement.
5. Critiques
Dans les années 90, des voies critiques se
sont élevées à l’encontre de la méthode
ZOPP, autant dans l’environnement des
projets qu’au sein même de la GTZ. Bien
que ni les documents ZOPP ni les cours de
formation n’aient jamais laissé transpa-
raître une quelconque intention dans ce
sens, de nombreux ateliers ZOPP s’étaient
transformés en rituels figés qui ne tenaient
pas suffisamment compte des situations
variées rencontrées dans les projets.
Les participants aux ateliers ZOPP
avaient parfois le sentiment d’être les figu-
rants d’un scénario qu’ils ne parvenaient
pas à pleinement comprendre. De nom-
breux collaborateurs de la GTZ, membres
d’organisations partenaires et représen-
tants des groupes cibles vivaient le ZOPP
comme un instrument de pouvoir imposé
par le siège de la GTZ et avaient le senti-
ment d’être les victimes du ZOPP. Les si-
tuations d’atelier artificielles donnaient
naissance à des conceptions de projet qui
reflétaient les circonstances particulières
des journées d’atelier au lieu d’être des
plans faisables et réalistes représentant un
compromis durable et viable. Pour un très
large cercle de personnes, le ZOPP se ré-
sumait à un atelier et à des petites fiches
de couleur qui n’avaient plus grand chose
à voir avec la réalité concrète et le travail
quotidien des projets.
Le fait de réduire la planification du
projet à ces ateliers a fait que, contraire-
ment à l’intention première de ZOPP, trop
peu d’attention a été accordée à la partici-
pation des groupes cibles et à une percep-
tion différenciée des divers points de vue
des personnes concernées.
ANNEXE 2 : LES ANTÉCÉDENTS DE ZOPP

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