Le document traite des concepts de management, soulignant que ce n'est ni une science exacte ni un art, mais un processus dynamique d'organisation, de coordination et de motivation des individus au sein d'une entreprise. Il met en lumière l'évolution des théories managériales, les mythes associés à la gestion et présente les qualités essentielles d'un manager, en insistant sur l'importance de l'attitude sur les performances organisationnelles. Enfin, il souligne que le management doit s'adapter aux contextes changeants et aux intérêts variés des collaborateurs.

1. Quelques réflexions sur les théories
du management 2.0
Jacques Folon
Partner Edge Consulting
Chargé de cours ICHEC
Maître de conférences Université de Liège
Professeur invité Université de Metz
Professeur invité IACE Tunis
Professeur Invité ISFSC – HE F.Ferrer

2. www.aliaz.com/jacques-folon
jacques.folon@edge-consulting.biz

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6. Le « MANAGEMENT » c’est quoi ?

7. Définitions du management
• Au point de vue étymologique, le verbe
manager vient de l'italien maneggiare
(contrôler) influencé par le mot français
manège (faire tourner un cheval dans un
manège).

8. • Le terme anglais « Management »
peut se traduire par « gestion ».
Derrière ce terme de gestion se
cache de plusieurs notions :
• L’ensemble des attitudes et des
techniques utilisables pour animer
une équipe de collaborateurs au sein
d’une organisation. Mais les
attitudes sont aussi importantes que
les ordres formels et les délégations
de pouvoir publiées
• Il ne faut pas négliger le fait que vos
collaborateurs vous regardent agir,
vous perçoivent et sentent les
éventuelles incohérences entre le
comportement demandé aux autres
et le vôtre.

9. • Conduire, diriger, enseigner, motiver sont
devenus des maîtres mots pour un individu qui
gère ou qui aspire à gérer une entreprise ou
une organisation.
• Le management, concept voisin de celui de
gestion, est l'ensemble des techniques visant à
optimiser l'usage des ressources d'une
organisation (entreprise, administration ou
même association) en vue de la réalisation d'un
objectif.
9

10. • Selon Peter Drucker, le
management se résume à deux
fonctions:
• commercialiser
• innover.
• Il est intéressant de préciser
que si l’efficacité du
management d’une entreprise
a évidemment des
conséquences non
négligeables sur ses résultats,
comme le disait Henri Ford,
« les deux choses les plus
importantes n'apparaissent pas
au bilan de l'entreprise : sa
réputation et ses hommes ».
10

11. Mais encore...
• En réalité le management est l’action de gérer une
entreprise, une organisation.
• Le vocabulaire du management est évolutif:
• on ne parle plus de «chef» mais de responsable
• on ne dit plus cadres mais le management$
• on ne dit plus la direction mais le top management
• etc...

12. Le management n’est pas...
• une science exacte car il consiste à gérer
essentiellement des hommes et des femmes,
qui changent, qui sont remplacées par d’autres
• un art, car il est néanmoins basé sur un certain
nombre de théories sur lesquelles ont peut,
parfois, s’appuyer
• figé, car les décisions doivent être prises en
fonction des évolutions des hommes et des
femmes de l’équipe, du monde extérieur et des
capacités de l’organisation
12

13. PROPOSE PAR FAYOL 13

14. Mais aussi…
• décider (sélectionner des options d’action, dans
une liste non exhaustive et dans un champ de
contraintes)
• réguler (harmoniser des contraires, équilibrer des
intérêts)
• (s’) adapter (réparer des erreurs, modifier les
plans)
• réagir (saisir les opportunités)
• négocier (ajuster, arranger, nouer des compromis)
SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES

15. Afin d’avoir un fonctionnement
cohérent, il est indispensable de
diviser le travail à accomplir et
de contrôler les réalisations des
taches confiées afin d’atteindre
les objectifs fixés.

16. Le management
repose essentiellement sur des sensations, des
perceptions, une histoire, une culture qui
permettront de choisir la solution optimale à
appliquer.
nécessite une bonne connaissance de soi et
des autres.
dans la vie réelle est loin des théories.
régule de son mieux les différentes sensations,
perceptions et attitudes humaines.
 tente de minimaliser les erreurs qui font
partie de la vie quotidienne du milieu
professionnel et privé.

17. Le management doit organiser la délégation et la
collaboration avec et entre les employés.
Chaque employé reçoit des objectifs qu’il
devra atteindre.
Le manager contrôlera les résultats obtenus
sur la base de ses objectifs initiaux.
Il prendra dans le meilleur des cas des
initiatives et ce au moment opportun.
A contrario si l’employé est trop dirigé, il
pourrait se limiter à être ’réactif’ et donc être
qualifié de ‘fonctionnaire’.
17

18. Le manager devra développer une attitude
cohérente et ne pas se faire passer pour un
manipulateur mais plutôt un négociateur.
Il coordonnera et organisera le travail de son
équipe.
Il nous semble essentiel à ce niveau de noter
qu’il n’existe pas de techniques ni de théories
miracles pour gérer une entreprise mais que le
plus important est l’attitude du manager, ce qui
ne s’apprend pas dans un livre.
18

19. • L’animation d’une équipe de collaborateurs.
• Equipe et collaborateurs sont deux mots importants. Des
collaborateurs sont des personnes avec lesquelles vous
allez collaborer pour réaliser des projets communs, dont
vous aurez la responsabilité finale en tant que responsable
de l'équipe, mais à qui vous déléguerez tout ou partie des
tâches à effectuer. La notion d'équipe est essentielle, car
elle présuppose un but commun, des résultats pour
l'équipe qui va se battre en groupe pour obtenir les
résultats demandés.
19

20. LE MANAGEMENT N’A PAS DE BIBLE, NI
DE VERITE ABSOLUE MÊME S’IL A DES
PROPHETES, DES GOUROUS ET DES
BEST SELLERS
• Il n’y a jamais une seule
façon de gérer une
entreprise
• les caractéristiques de
l’organisation, les
équipes, la culture, les
valeurs, le contexte
externe à l’entreprise sont
par essence variables

21. QU’EST-CE QUE “MANAGER”
DES HOMMES ET DES FEMMES ?
• Diviser les tâches, les répartir entre des individus, les
coordonner
• Les motiver, les faire s‘impliquer dans un projet
d’entreprise qui… n’est pas le leur !
• Les faire coopérer, alors que leurs intérêts, visions, etc. sont
divergents, ou non convergents
• Gérer des relations sociales, inter-personnelles ou
organisationnelles (groupes, services, collectifs, etc.), ou
institutionnalisées (IRP, syndicats)
• Gérer une main-d’œuvre (la recruter, la former, la licencier,
la discipliner, la fidéliser, etc.)
SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES

22. Les qualités managériales
• Ecoute réelle
• Remise en question personnelles
• Formation permanente
• Distance par rapport aux « effets de modes»
• Empathie
• Respect
• Ethique
• et tant d’autres...
22

23. Les obstacles classiques
• Nombreux acteurs avec des profils et
intérêts différents voire divergents
• Hiérarchie
• visions différentes
• valeurs différentes
• relations de pouvoir, d’autorité
• résistance au changement
• monde évolutif et incertain
23

24. Le manager doit connaître les
règles du jeu de son organisation
• mission, vision, valeurs
• culture d’entreprise
• leadership
• organigramme
• objectifs
• etc.
24

25. Comment manager ?
4 possibilités (parmi d’autres)
• Grâce aux règles: application de procédures connues,
mais attention aus limites de leur application
• Grâce aux valeurs: elles doivent être connues,
expliquées et permettre aux collaborateurs d’agir en
fonction de valeurs partagées
• Management by objectives: on se concentre sur un
but à atteindre
• En s’appuyant sur les compétences des individus

26. Comment le manager décide-t-il?
• Tenant compte du
contexte, de la situation,
de la culture, la
«meilleure décision» n’est
pas toujours possible and
• on «fait pour le mieux, en
tenant compte de la
situation»
• les émotions et le ressenti an
ne sont pas absents du
processus de décision
26

27. Il s’agit donc d’une notion à appréhender
dans la pratique, en tenant compte des
éléments théoriques connus, mais aussi de
la culture, des collaborateurs, etc.
Le management n’est pas une notion
théorique mais essentiellement pratique, et
aucune recette de quelque gourou du
management ne donnera jamais LA solution
à un problème de gestion qui devra
toujours être résolu au cas par cas.
L’efficacité d’un manager se mesure toujours à
posteriori (y compris sa capacité
d’anticipation des problèmes).

28. EN RÉSUMÉ
• L’organisation d’une entreprise consiste à identifier les
missions de celles-ci, à les diviser en tâches, à attribuer celles-ci
aux différents collaborateurs, et à contrôler le travail accompli.
• Si la définition d’une entreprise et sa compréhension ne pose
aucun problème, tout comme la notion d’organisation qui
comprend entreprise, association et même service public, la
notion de management est plus complexe.
• De nombreuses définitions du management existent, mais on
peut tenter de synthétiser cette notion en précisant qu’il s’agit
d’un comportement dynamique qui tend à coordonner,
planifier organiser le travail à accomplir en tenant compte des
hommes et des femmes avec qui le travail doit être accompli.

30. • Les mythes du manager selon
Mintzberg
The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
« Il y a quatre
idées reçues sur
la profession de
manager qui ne
résistent pas à
une analyse
soigneuse des
faits »…

31. Mythe n°1
« Le manager est un planificateur
sytématique et réfléchi ».
Les managers travaillent de manière peu
coordonnée.
Leurs activités sont caractérisées par le
brièveté, la variété, la discontinuité.
Ils sont très orientés vers l’action et n’aiment
pas trop les activités de réflexion.
H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)

32. Mythe n°2:
« le manager efficace n’a pas de
tâches régulières à effectuer»
Le travail managérial comporte un grand
nombre de tâches régulières,
incluant des rituels et des cérémonies, des
négociations
et la circulation d’informations liées à
l’organisation et à son environnement.
H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)

33. Mythe n°3:
«le senior manager synthétise les
informations qu’un système formel
de gestion d’information lui
transmet»
Les managers favorisent nettement la
communication verbale,
en particulier les réunions, les appels
téléphoniques, les contacts informels pour ne pas
dire les potins.
Et de plus ils ne font pas toujours circuler
l’information.
H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)

34. Mythe n°4 :
« Le management devient une
science et une profession ».
Le programme d’un manager
à savoir gestion du temps, des informations,
des décisions, des contacts, des réunions, etc.
est généralement très personnel
et peu basé sur des méthodes scientifiques.
H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)

36. Des managers rationnels ?
 Les managers prennent-ils leurs décisions de
manière rationnelle ?
 Agissent-ils rationnellement ?
 Réponse originale de Herbert Simon, prix Nobel
d’économie,1978 et son compère James March:
oui, sans doute, mais de façon... limitée !
 Le concept de bounded rationality, traduit par
« rationalité limitée », a révolutionné, depuis les
années 1950, l’Administrative Science et, au-delà,
toutes les théories du management…

37. Que signifie une décision dite « rationnelle »
pour la théorie classique ?
Que le manager :
a. dispose d’une information parfaite
b. est capable de dresser la liste des différentes
scénarios possibles (ses options)
c. qu’il peut évaluer les conséquences de chacune de
ces options
d. et qu’il peut donc choisir la meilleure...
Cela, c’est la théorie. Mais dans la pratique ?

38. Une rationalité... limitée !
 Le manager ne possède jamais toutes les (bonnes)
informations
 Certains individus les gardent pour eux
 D’autres les transmettent, mais sans les vérifier...
 La liste des options possibles est réduite,
 le problème est mal posé
 une solution évidente est oubliée...
 Il ne peut envisager tous les aléas, les enchaînements de
cause, les dérives probables...
Dans ces conditions, il choisira l’option la plus
satisfaisante à ses yeux, au moment où il doit décider
(et non pas la décision optimale)...

39. Quelques conséquences (parmi d’autres)
de cette rationalité limitée du manager…
 La masse d’informations rassemblées dans
l’organisation a souvent peu de choses à voir avec
la décision finale…
 Le manager ne peut optimiser son comportement
(« Même s’il le veut, il n’a pas le choix » écrit
Simon en 1969...)…
 Il raisonne de façon séquentielle (il décide phase
après phase), et non de manière synoptique...
 Le management réel est très loin des prétentions
normatives des théories
 Exemple : les mythes du management…

41. Les mythes du management
Dans le domaine du management, (James
March - 1998), des « histoires » se
racontent, utilisées par les étudiants, les
professeurs ou les… praticiens.
Même si elles sont fausses, elles facilitent la
coordination des actions et rendent
possible les échanges…
Ce sont d’autres “mythes” du management

42. 1. Le mythe de la rationalité…
 « Une action d’un manager est basée sur un
choix rationnel, qui entraîne des
conséquences »
Cette affirmation
limite le rôle de l’ambiguïté et des
contradictions dans nos décisions
néglige l’importance du passé ou de
l’identité des décideurs…

43. 2. Le mythe de la hiérarchie…
« Les actions peuvent être découpées en
tâches et la gestion de celles-ci déléguées aux
subordonnés, les dirigeants pouvant contrôler
l’exécution de ces tâches »
Cette affirmation
néglige le rôle de la complexité
reste aveugle à l’existence d’approches
différentes de celles défendues par la
hiérarchie…

44. 3. Le mythe du leader…
« Importance du leader individuel, l’histoire
étant le reflet d’intentions humaines, ou
d’interactions entre des projets d’individus
identifiables »
Cette affirmation
met en avant le leader charismatique
mais il y en a peu
Et beaucoup d’actions diverses, individuelles ou
collectives échappent à un plan préconçu

45. 4. Le mythe de l’efficience
historique…
 « Un optimum historique ; l’histoire suit une
trajectoire, aboutissant à un équilibre unique,
déterminé par les conditions initiales »
Cette affirmation
ignore le rôle des adaptations locales et des
cultures diverses
tant au niveau de l’entreprise que des cultures
nationales

46. Pourquoi ces mythes sont-ils
acceptés, diffusés ?
• Parce que les acteurs, dit March, se répétant
tous les mêmes histoires, finissent par les
croire vraies…
Un des rôles de l’enseignement du
management, conclut March,
est de « remettre en question ces mythes »
et, « au minimum, de faire prendre conscience
de leur existence »…

48. les types de managers
•Stratégique

49. Top management
• Responsabilité pour
l’ensemble de
l’organisation.
 crée la stratégie
 se concentre sur le long
terme
 se concentre sur
l’ensemble de
l’organisation
 est en contact tant avec
l’interne qu’avec le
monde extérieur

50. Middle management
• Traduit les plans
stratégiques en
objectifs et activités
opérationnelles
• vision à court terme
• rôle de coordination

51. Chef d’équipes
• en charge de tâches
quotidiennes
• dirige des employés sans
responsabilités
• mettent en place les
plans et projets du
middle management
• constituent le lien entre
management et staff

53. L’évolution des théories
managériales

54. L’évolution des théories managériales classiques
© Copyright McGraw-Hill. All rights reserved.

55. Qu’est-ce qui a changé en 2012 ?
« L’efficacité n’est plus ce qu’elle était »
elle se déduit des talents, de la prise d’initiative et
des engagements subjectifs des salariés, alors
qu’hier, on la croyait fondée sur le contrôle et la
discipline…
Déclin généralisé des schémas hiérarchiques et
pyramidaux, au profit de schémas d’organisation
en réseau, fondés sur des contrats et des
coopérations…
responsabilité sociétale de l’organisation
perte de motivation
fin des carrières stables

57. Rappel de ce qu’était
l’entreprise au XXème siècle
SOURCE principale : www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

58. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

59. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

60. L’organigramme hiérarchique et
l’organigramme caché

61. 61

62. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

64. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

65. 65

66. Lourdeur de l’héritage
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

67. Employés
démotivés
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

68. Evaluations basées
sur le jugement
68

70. e monde a changé…
Cette école…
ource: http://school.stagnesofbohemia.org/OldClass5.jpg

71. Est parfaite pour apprendre ce type de métier …
Crédit: http://www.gutenberg.org/files/15595/15595-h/images/imagep158.jpg

72. Est-ce que cette classe de 2012 est tellement différente ?
Est-ce que cette classe de 2012 est tellement différente ?
Crédits: http://www.spacegrant.nau.edu/stargazer/Classroom%20group.JPG
Crédits: http://www.spacegrant.nau.edu/stargazer/Classroom%20group.JPG

73. Crédit: http://www.faw.com/Events/images/044-2.jpg
Crédit: http://www.faw.com/Events/images/044-2.jpg

74. Le monde
n’a pas changé!

75. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

76. Le poids des régions du monde
se modifie

77. Les secteurs ne sont plus protégés
Energie
Télécommunications
Aviation
Finance Transport
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

78. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

79. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

80. “Les espè ces qui
survivent ne sont pas les
espè ces les plus fortes, ni
les plus
intelligentes, mais celles
qui s’adaptent le mieux
aux changements”
Charles Darwin

82. Social media context
• 98% of Belgium
is aware of
Social Media.
• 64% of Belgium
is member of at
least 1 social
network.
Source de l’image: http://previewnetworks.com/blog/social-media-stay-10/

83. Brands • 36% in Europe post information about
brands
• 53% reacts on comments and 51%
consults information.
• In Belgium, 25% of the social
networkers post information about
brands, 36% react on comments and
36% consult information.
• Consumers prefer to react on brand
updates rather than start a conversation
with a brand themselves. Content
planning and regular content updates
are a way to increase the engagement
with fans.

84. En Belgique (source IAB)
• 37% des belges
visitent un nouveau
site chaque jour
• 26% des belges ont un
smartphone

85. Qu’est-ce que les réseaux sociaux
numériques ont contribué à
changer ?
85

86. Qu’est-ce qu’ils
ont contribué à
changer ?
86
Source de l’image: http://www.maniacworld.com/copy-and-paste-babies.html

87. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à
changer ?
87

88. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à
changer ?
88

89. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à
changer ?
89 SOURCE DE L’IMAGE: http://hanane.zevillage.org/news/le-marketing-viral

90. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à
changer ?
90
SOURCE DE L’IMAGE: http://www.lesnumeriques.com/divers/touche-pas-a-ma-e-reputation-enquete-a1548.html

91. Only 14% des consommateurs croient
les publicités
78% des
consommateurs croient
en leurs “amis”

93. Ces chiffres sont importants mais que veulent-ils
dire?
http://www.slideshare.net/TomiTontti/social-media-why-should-you-care-4501198

94. Evolution du consomm-acteur
http://www.slideshare.net/TomiTontti/social-media-why-should-you-care-4501198

95. Le pouvoir a changé de mains !

96. Perte de loyauté
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

97. Inflation du prix des talents
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

98. Cadres
sous pression
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

99. Generation Y

100. Vos concurrents et ceux de votre
entreprise sont à portée de click

101. Des nouveaux modes de
consommation surviennent
France Australie

103. Image: http://www.generationdomotique.com/?q=article/z-island-la-cuisine-du-futur

104. Chacun aujourd’hui
(qu’il le veuille ou non !)
http://recit.org/media/users/pierrel/apprenant_reseaute_800.png

105. Et même plus…
Source: http://entreprise20.fredcavazza.net/files/2009/10/SocialTeacher.jpg

108. WEB 2.0

109. How Do We Communicate Today?
• I can write you a letter by post mail.
• I can write you a letter by email, without any regard for
capitalization and punctuation.
• I can send you a message via Xbox Live or on my Wii.
• I can call you.
– From my office phone or mobile device.
– From my computer running Skype.
• We can instant message (AOL, Yahoo!, Google)
• I cn txt u, LOL.
• We can video conference.
• I can be your Facebook friend.
• I can access your Myspace page.
• I can follow you on Twitter.
• I can actually visit you in person?!
Source: The Risks of Social Networking IT Security Roundtable Harvard Townsend
Chief Information Security Officer Kansas State University

111. LE WEB 2.0 IMPLIQUE …

112. Priorité à
l’innovation
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

113. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

114. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

115. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

116. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

117. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

118. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

119. …adopter
les plates-formes collaboratives
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

120. Le management 2.0
http://farm2.static.flickr.com/1435/5131255243_9d2f4bceb8.jpg
120

121. A l’extérieur…
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

122. Rejoindre les clusters,
intégrer et constituer des réseaux
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

123. SUIVRE ET UTILISER LES RESEAUX SOCIAUX
SUIVRE ET UTILISER LES RESEAUX SOCIAUX

124. Ecouter et interagir avec ses
communautés
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

125. SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

126. Plateformes de partage
• Blogs
• Wikis
• Podcasts
• RSS

127. Crowdsourcing

130. Source : http://sophiebib.blogspot.com/2011/04/web-20.htm

132. http://www.slideshare.net/gregfromparis/foursquare-by-greg-pouy-

133. La gestion des connaissances est importante
au niveau individuel

134. ... Et collectif

135. cecil dijoux – cdijoux@gmail.com
http://ceciiil.wordpress.com

136. LES NOUVEAUX PARADIGMES
•MOBILITE
•MONDIALISATION
•CLIENT CONNECTE
•COLLABORATEUR CONNECTE
•TRAVAIL COLLABORATIF
•INTELLIGENCE COLLECTIVE
•GESTION DU TEMPS
•UNIVERS DE TRAVAIL VIRTUEL

138. this is what 2.0 means

140. http://www.fredcavazza.net/2007/11/06/une-nouvelle-definition-de-
lentreprise-20/

141. Cette nouvelle dé finition s’accompagne d’un certain nombre de postulats :
1.Les pratiques d’Entreprise 2.0 vont se dé velopper au sein des entreprises
2.avec ou sans l’accord de la direction (grâ à des initiatives personnelles) ;
ce
3.Les meilleurs ré sultats sont obtenus avec des pratiques plus sophistiqué es que les blogs et les
wikis ;
4.L’Entreprise 2.0 est avant tout une question de mentalité plutô t que de logiciel ;
5.La majeure partie des entreprises devront faire un gros effort d’é ducation et de pé dagogie ;
6.Les bé né fices lié s aux pratiques d’entreprise 2.0 peuvent ê é normes
tre
7.mais ne s’engrangent qu’au fur et à mesure ;
8.Les pratiques d’Entreprise 2.0 ne remettent pas en cause les systè mes d’information traditionnels ;
9.Les pratiques d’Entreprise 2.0 vont faire naî tre de nouvelles formes de collaboration.
http://www.fredcavazza.net/2007/11/06/une-nouvelle-definition-de-lentreprise-20/

142. Adoption is global and faster than IT,
especially in large companies

143. Source: http://www.slideshare.net/BroadVisionFrance/presentation-broadvision-clearvale-intranet-201011

144. GOOD LUCK

145. Vous avez des questions ?
Crédit image: http://jillsbooks.wordpress.com/2010/09/15/hellooooo-anybody-out-there/raise-your-hand-2/
145

146. Jacques Folon
Jacques.folon@ichec.be