La Posture Managériale
De quoi parle-t-on ? - Quelle utilité ? - Professionnalisation - Pouvoir et légitimité - Trilogie managériale - S'approprier la Posture Managériale
La Posture Managériale
De quoi parle-t-on ? - Quelle utilité ? - Professionnalisation - Pouvoir et légitimité - Trilogie managériale - S'approprier la Posture Managériale
Management : Bonnes Pratiques
Pratiquer les Règles de l'Art - Adopter la Posture managériale - Pratiquer le self-management - Diversifier son Portefeuille d'Actions Managériales - Pratiquer le Coaching - Pratiquer le Team-Building - Pratiquer le Feedback - Pratiquer la Confiance - Pratiquer la Diversité - Pratiquer la Résilience - Pratiquer l'Amélioration Continue - Pratiquer la Systémique et le Management intégré.
Management Participatif - Cours TIC et organisations (Université Lumière Lyon...LauraRachelDubos
Présentation Open Office
Sujet - Le management participatif
Partie I / Concepts
Partie II / Les outils
Partie III / Cas pratique
Un travail réalisé par les étudiants de l'ICOM de l'université Lyon II dans le cadre du cours de TIC et organisations soutenu par M. Vincent Mabillot.
Management et Leadership.
Les dimensions clés du management et du leadership.
Les compétences fondamentales à l’exercice du management.
Les nouveaux enjeux de la performance managériale.
Durée : 3 jours
Date : Du 01 et 03 juillet 2017
Par : FORCES DAKAR sarl
Coût : 180 000 F CFA les 3 jours
info@forcesdakar.com
www.forcesdakar.com
Tél : 77 4563338
New managertransition courseoutline_rymtlijanibahriniSESAME
• Apprenez à quoi vous attendre lors de votre transition d'un contributeur individuel à un nouveau manager
• Comprendre les différences cruciales entre être un contributeur individuel et diriger une équipe ou un département
• Gérer la dynamique derrière le pouvoir et l'influence
• Apprenez à ajuster votre style de management pour répondre aux besoins de performance de votre équipe ou de votre département
• Construire des équipes efficaces et fonctionnelles
• Faire face aux contraintes et aux émotions de devenir manager
Ihre Zielgruppe: Mitarbeiter von Banken, Finanzdienstleistern und Versicherungen?
Der BANKINGCLUB bietet Ihrem Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten Ihre Themen an die Zielgruppe der Mitarbeiter aus Banken und Versicherungen zu transportieren: Online und Offline
Management : Bonnes Pratiques
Pratiquer les Règles de l'Art - Adopter la Posture managériale - Pratiquer le self-management - Diversifier son Portefeuille d'Actions Managériales - Pratiquer le Coaching - Pratiquer le Team-Building - Pratiquer le Feedback - Pratiquer la Confiance - Pratiquer la Diversité - Pratiquer la Résilience - Pratiquer l'Amélioration Continue - Pratiquer la Systémique et le Management intégré.
Management Participatif - Cours TIC et organisations (Université Lumière Lyon...LauraRachelDubos
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Sujet - Le management participatif
Partie I / Concepts
Partie II / Les outils
Partie III / Cas pratique
Un travail réalisé par les étudiants de l'ICOM de l'université Lyon II dans le cadre du cours de TIC et organisations soutenu par M. Vincent Mabillot.
Management et Leadership.
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Les compétences fondamentales à l’exercice du management.
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Das Problem ist nicht der Mangel an Daten, es ist das fehlende Verständnis dafür, wie man diese Daten nutzbar machen kann.
Das Sammeln und Verarbeiten von Daten war bis vor Kurzem noch mit einem enormen Aufwand verbunden. Das Web 2.0 hat uns alle zu Produzenten von Inhalten und damit zu Teilnehmern an einer gigantischen, globalen Konversation gemacht. Erst jetzt ist es möglich geworden, (eigen- und fremd-) markenbezogene User-Aktivitäten mit digitalen Tools in Echtzeit zu verfolgen, ihre Essenz zu filtern und für das Markenmanagement nutzbar zu machen. Die heutigen Analysemöglichkeiten gehen dabei weit über die einfach ersichtlichen Kennzahlen wie z. B. Webseitenbesucher, Facebook-Fans oder Bannerklicks hinaus. Im Fokus moderner Analysetools stehen Stimmungsbilder rund um die Marke (Opinion Mining, Sentiment Analysis), die Früherkennung möglicher Probleme (Issue Detection) und die Erfolgsmessung von Aktivitäten (Campaign Monitoring). Damit ist das Interesse aller Beteiligter an der Markenführung die wichtigste Voraussetzung für die Entwicklung eines solchen Marken Steuerungstools. Die Präsentation „MARKENFÜHRUNG IM DIGITALEN ZEITALTER“ stellt Ihnen unseren Ansatz des Brand Performance Measurements vor und gibt Ihnen einen Einblick in die Funktionsweise unseres Brand Performance Cockpits.
Ensayo sobre las normas niif nias nuevo lenguaje contable 15-11-2.016 pdfLucy Bellorin
Este documento resume las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) y las Normas Internacionales de Auditoría (NIA). Explica que las NIIF son estándares contables utilizados en muchos países para armonizar los principios contables. Describe los elementos de los estados financieros según las NIIF y los organismos que promueven su adopción. También resume las NIA, indicando que establecen principios y procedimientos para la auditoría y que Venezuela adoptó su uso en 2008 y 2010 para diferentes tipos de entidades.
Anhand konkreter Projekte mit Schweizer Unternehmungen stellt das Datalab der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften die Breite und Möglichkeiten für Data Science Anwendungen im Schweizer Markt dar. Praktische Erfahrung mit potentiellen Anwendungsfällen können interessierte Unternehmen dabei im Rahmen der „Big Data Roadshow“ der Firma Serwise sammeln.
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Comment faire un audit de culture d'entreprise ?vadequa
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Maître en management public spécialisée en amélioration des processus dans les organisations publiques.
This document discusses how the world is currently in an age of disruption due to accelerating business evolution and technological change. Some key points made include:
- 80% of CEOs expect their businesses to be significantly disrupted in the coming years as the pace of change increases. Over 50% of Fortune 500 companies from 2000 are now gone.
- Business agility and the rapid introduction of new products, experiences, and responses to threats is now essential for companies to survive due to increasing disruption.
- Many jobs and entire industries have been disrupted out of existence since 2007 due to new technologies and shifting business models. Companies must change and adapt internally to the new digital era or risk disappearing.
- Traditional command-
The document discusses how the world is changing rapidly due to technology disruptions. Some key points made include that more than 50% of Fortune 500 companies have disappeared since 2000, 80% of CEOs expect significant disruptions to their businesses, and business agility is now essential. Examples of disruptions provided include e-commerce, robots, driverless cars, social networks, BYOD, and more. The document argues that organizations must change internally to remain competitive by embracing concepts like ecosystems, experiences, agility, digital transformation, innovation, the Internet of Things, and knowledge management.
This document discusses how work dynamics are changing in connected organizations. It notes that the world and businesses are accelerating faster than predicted, with more than 50% of Fortune 500 companies disappearing since 2000. It emphasizes that business agility is now essential to rapidly introduce new products and experiences, and respond quickly to threats. It provides several examples of how the world and behaviors have changed in just the last 10-15 years due to increased connectivity and digitalization. The document suggests organizations must also change internally to function effectively in this new environment, and discusses concepts like social networks, knowledge management, breaking down silos, and empowering workers.
The document discusses how the world is accelerating faster than predicted and how business agility is now essential. It provides examples of disruption across many industries through new technologies and changing customer behaviors. The key points are that organizations must change quickly, embrace new ways of working like digital transformation and knowledge sharing, and move away from command-and-control styles towards valuing mistakes and breaking down silos.
This document discusses the role of the Data Protection Officer (DPO) under the General Data Protection Regulation (GDPR). It outlines an agenda with topics on how to choose a DPO, avoid conflicts of interest, formally appoint the DPO, guarantee their independence, involve them in decisions regarding personal data, and inform staff internally. For each topic, it lists questions an organization should consider to ensure they are compliant with the GDPR requirements regarding the DPO. The presentation emphasizes that properly establishing the role of the DPO can help organizations rethink their internal processes to be compliant with privacy regulations.
This document discusses how the GDPR impacts digital marketing. It begins by providing context on the digital transformation and the importance of data. It then discusses the key aspects of the GDPR including territorial scope, definitions of personal and sensitive data, data subject rights, and responsibilities of controllers and processors. It notes that under the GDPR, companies must be able to demonstrate compliance. The rest of the document discusses specific implications for digital marketing like obtaining consent, managing cookies and third parties, international data transfers, and potential solutions like using contracts and considering the public interest. It concludes that while challenging, the GDPR presents an opportunity for digital marketing if companies adapt practices to prioritize privacy.
This document provides an agenda for a presentation on GDPR and digital strategy. It includes an introduction of the presenter, Jacques Folon, and his background and publications on privacy. The agenda covers the basic principles of GDPR, questions from attendees, and how GDPR relates to digital strategy. Specific topics that will be discussed include the purpose and requirements of GDPR, how it applies in Belgium, practical implementation steps, important points like privacy by design, and exercises. The presentation aims to help attendees understand GDPR and provide reassurance that being non-compliant is not too late to address.
This document discusses the balance between privacy and health measures during the COVID-19 pandemic in Belgium. It provides a timeline of events from March 2020 to March 2021, describing the various emergency measures and legal challenges. Key organizations like Human Rights Watch and the League of Human Rights have argued that the government's response has concentrated too much power without proper parliamentary oversight. Moving forward, the document suggests that respecting principles like separation of powers can help ensure both public health and civil liberties are protected during the crisis.
This document discusses data privacy and the General Data Protection Regulation (GDPR). It begins with an overview of the context and definitions related to GDPR, including personal data, processing, controllers, processors, and data breaches. It then outlines 12 key principles of GDPR, such as accountability, consumer rights, privacy by design, information security, penalties, and data privacy officers. The document concludes by discussing some of the consequences of GDPR for companies and the methodology for complying with its requirements, including risk analysis, records of processing, and training.
This document discusses various topics related to intellectual property rights (IPR) in 2021. It begins by introducing the author Jacques Folon and their background and credentials. It then discusses some criticisms of IPR and surveys that find many French internet users do not consider piracy to be theft. Other topics covered include the historical development of copyright law, debates around whether IPR constitutes a form of property, how IPR may limit research and art, the purpose of IPR, and categories of works that are protected by IPR like patents, trademarks, design, copyright, and neighboring rights. The document also discusses concepts like public domain, fair use exceptions, and new licenses like Creative Commons. It considers how IPR applies in the digital
The document discusses how the business world is changing rapidly due to digital disruption. It notes that most presentations and strategies will become obsolete very quickly. It provides examples of how the world has changed in just a short period of time due to new technologies and rising consumer expectations of personalization and convenience. The document argues that organizations must become more agile, innovative, and embrace new technologies in order to survive this period of massive disruption.
The document discusses how the world is accelerating faster than predicted with more than 50% of Fortune 500 companies disappearing since 2000 and 80% of CEOs expecting significant business disruption. It provides examples of rapid changes, such as how the memory in an iPhone X today is 2% of what an IBM computer had in the 1970s. The document argues that business agility is now essential to introduce new products and experiences rapidly in response to threats. It also discusses how behaviors and jobs are changing, with the rise of robots, digitalization, data/knowledge sharing, social networks, security issues, and the need for flatter organizational structures.
The document discusses how the world is accelerating faster than predicted with more than 50% of Fortune 500 companies disappearing since 2000 and 80% of CEOs expecting significant business disruption. It provides examples of rapid changes, such as how the memory of an IBM computer from the 1970s is only 2% of an iPhone X's memory. The summary discusses how behaviors and industries are changing, with the emergence of robots, connected objects, changing jobs, and disappearing companies. It emphasizes that organizations must change quickly internally to adapt.
1. Quelques réflexions sur les théories
du management 2.0
Jacques Folon
Partner Edge Consulting
Chargé de cours ICHEC
Maître de conférences Université de Liège
Professeur invité Université de Metz
Professeur invité IACE Tunis
Professeur Invité ISFSC – HE F.Ferrer
7. Définitions du management
• Au point de vue étymologique, le verbe
manager vient de l'italien maneggiare
(contrôler) influencé par le mot français
manège (faire tourner un cheval dans un
manège).
8. • Le terme anglais « Management »
peut se traduire par « gestion ».
Derrière ce terme de gestion se
cache de plusieurs notions :
• L’ensemble des attitudes et des
techniques utilisables pour animer
une équipe de collaborateurs au sein
d’une organisation. Mais les
attitudes sont aussi importantes que
les ordres formels et les délégations
de pouvoir publiées
• Il ne faut pas négliger le fait que vos
collaborateurs vous regardent agir,
vous perçoivent et sentent les
éventuelles incohérences entre le
comportement demandé aux autres
et le vôtre.
9. • Conduire, diriger, enseigner, motiver sont
devenus des maîtres mots pour un individu qui
gère ou qui aspire à gérer une entreprise ou
une organisation.
• Le management, concept voisin de celui de
gestion, est l'ensemble des techniques visant à
optimiser l'usage des ressources d'une
organisation (entreprise, administration ou
même association) en vue de la réalisation d'un
objectif.
9
10. • Selon Peter Drucker, le
management se résume à deux
fonctions:
• commercialiser
• innover.
• Il est intéressant de préciser
que si l’efficacité du
management d’une entreprise
a évidemment des
conséquences non
négligeables sur ses résultats,
comme le disait Henri Ford,
« les deux choses les plus
importantes n'apparaissent pas
au bilan de l'entreprise : sa
réputation et ses hommes ».
10
11. Mais encore...
• En réalité le management est l’action de gérer une
entreprise, une organisation.
• Le vocabulaire du management est évolutif:
• on ne parle plus de «chef» mais de responsable
• on ne dit plus cadres mais le management$
• on ne dit plus la direction mais le top management
• etc...
12. Le management n’est pas...
• une science exacte car il consiste à gérer
essentiellement des hommes et des femmes,
qui changent, qui sont remplacées par d’autres
• un art, car il est néanmoins basé sur un certain
nombre de théories sur lesquelles ont peut,
parfois, s’appuyer
• figé, car les décisions doivent être prises en
fonction des évolutions des hommes et des
femmes de l’équipe, du monde extérieur et des
capacités de l’organisation
12
14. Mais aussi…
• décider (sélectionner des options d’action, dans
une liste non exhaustive et dans un champ de
contraintes)
• réguler (harmoniser des contraires, équilibrer des
intérêts)
• (s’) adapter (réparer des erreurs, modifier les
plans)
• réagir (saisir les opportunités)
• négocier (ajuster, arranger, nouer des compromis)
SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES
15. Afin d’avoir un fonctionnement
cohérent, il est indispensable de
diviser le travail à accomplir et
de contrôler les réalisations des
taches confiées afin d’atteindre
les objectifs fixés.
16. Le management
repose essentiellement sur des sensations, des
perceptions, une histoire, une culture qui
permettront de choisir la solution optimale à
appliquer.
nécessite une bonne connaissance de soi et
des autres.
dans la vie réelle est loin des théories.
régule de son mieux les différentes sensations,
perceptions et attitudes humaines.
tente de minimaliser les erreurs qui font
partie de la vie quotidienne du milieu
professionnel et privé.
17. Le management doit organiser la délégation et la
collaboration avec et entre les employés.
Chaque employé reçoit des objectifs qu’il
devra atteindre.
Le manager contrôlera les résultats obtenus
sur la base de ses objectifs initiaux.
Il prendra dans le meilleur des cas des
initiatives et ce au moment opportun.
A contrario si l’employé est trop dirigé, il
pourrait se limiter à être ’réactif’ et donc être
qualifié de ‘fonctionnaire’.
17
18. Le manager devra développer une attitude
cohérente et ne pas se faire passer pour un
manipulateur mais plutôt un négociateur.
Il coordonnera et organisera le travail de son
équipe.
Il nous semble essentiel à ce niveau de noter
qu’il n’existe pas de techniques ni de théories
miracles pour gérer une entreprise mais que le
plus important est l’attitude du manager, ce qui
ne s’apprend pas dans un livre.
18
19. • L’animation d’une équipe de collaborateurs.
• Equipe et collaborateurs sont deux mots importants. Des
collaborateurs sont des personnes avec lesquelles vous
allez collaborer pour réaliser des projets communs, dont
vous aurez la responsabilité finale en tant que responsable
de l'équipe, mais à qui vous déléguerez tout ou partie des
tâches à effectuer. La notion d'équipe est essentielle, car
elle présuppose un but commun, des résultats pour
l'équipe qui va se battre en groupe pour obtenir les
résultats demandés.
19
20. LE MANAGEMENT N’A PAS DE BIBLE, NI
DE VERITE ABSOLUE MÊME S’IL A DES
PROPHETES, DES GOUROUS ET DES
BEST SELLERS
• Il n’y a jamais une seule
façon de gérer une
entreprise
• les caractéristiques de
l’organisation, les
équipes, la culture, les
valeurs, le contexte
externe à l’entreprise sont
par essence variables
21. QU’EST-CE QUE “MANAGER”
DES HOMMES ET DES FEMMES ?
• Diviser les tâches, les répartir entre des individus, les
coordonner
• Les motiver, les faire s‘impliquer dans un projet
d’entreprise qui… n’est pas le leur !
• Les faire coopérer, alors que leurs intérêts, visions, etc. sont
divergents, ou non convergents
• Gérer des relations sociales, inter-personnelles ou
organisationnelles (groupes, services, collectifs, etc.), ou
institutionnalisées (IRP, syndicats)
• Gérer une main-d’œuvre (la recruter, la former, la licencier,
la discipliner, la fidéliser, etc.)
SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES
22. Les qualités managériales
• Ecoute réelle
• Remise en question personnelles
• Formation permanente
• Distance par rapport aux « effets de modes»
• Empathie
• Respect
• Ethique
• et tant d’autres...
22
23. Les obstacles classiques
• Nombreux acteurs avec des profils et
intérêts différents voire divergents
• Hiérarchie
• visions différentes
• valeurs différentes
• relations de pouvoir, d’autorité
• résistance au changement
• monde évolutif et incertain
23
24. Le manager doit connaître les
règles du jeu de son organisation
• mission, vision, valeurs
• culture d’entreprise
• leadership
• organigramme
• objectifs
• etc.
24
25. Comment manager ?
4 possibilités (parmi d’autres)
• Grâce aux règles: application de procédures connues,
mais attention aus limites de leur application
• Grâce aux valeurs: elles doivent être connues,
expliquées et permettre aux collaborateurs d’agir en
fonction de valeurs partagées
• Management by objectives: on se concentre sur un
but à atteindre
• En s’appuyant sur les compétences des individus
26. Comment le manager décide-t-il?
• Tenant compte du
contexte, de la situation,
de la culture, la
«meilleure décision» n’est
pas toujours possible and
• on «fait pour le mieux, en
tenant compte de la
situation»
• les émotions et le ressenti an
ne sont pas absents du
processus de décision
26
27. Il s’agit donc d’une notion à appréhender
dans la pratique, en tenant compte des
éléments théoriques connus, mais aussi de
la culture, des collaborateurs, etc.
Le management n’est pas une notion
théorique mais essentiellement pratique, et
aucune recette de quelque gourou du
management ne donnera jamais LA solution
à un problème de gestion qui devra
toujours être résolu au cas par cas.
L’efficacité d’un manager se mesure toujours à
posteriori (y compris sa capacité
d’anticipation des problèmes).
28. EN RÉSUMÉ
• L’organisation d’une entreprise consiste à identifier les
missions de celles-ci, à les diviser en tâches, à attribuer celles-ci
aux différents collaborateurs, et à contrôler le travail accompli.
• Si la définition d’une entreprise et sa compréhension ne pose
aucun problème, tout comme la notion d’organisation qui
comprend entreprise, association et même service public, la
notion de management est plus complexe.
• De nombreuses définitions du management existent, mais on
peut tenter de synthétiser cette notion en précisant qu’il s’agit
d’un comportement dynamique qui tend à coordonner,
planifier organiser le travail à accomplir en tenant compte des
hommes et des femmes avec qui le travail doit être accompli.
29.
30. • Les mythes du manager selon
Mintzberg
The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
« Il y a quatre
idées reçues sur
la profession de
manager qui ne
résistent pas à
une analyse
soigneuse des
faits »…
31. Mythe n°1
« Le manager est un planificateur
sytématique et réfléchi ».
Les managers travaillent de manière peu
coordonnée.
Leurs activités sont caractérisées par le
brièveté, la variété, la discontinuité.
Ils sont très orientés vers l’action et n’aiment
pas trop les activités de réflexion.
H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
32. Mythe n°2:
« le manager efficace n’a pas de
tâches régulières à effectuer»
Le travail managérial comporte un grand
nombre de tâches régulières,
incluant des rituels et des cérémonies, des
négociations
et la circulation d’informations liées à
l’organisation et à son environnement.
H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
33. Mythe n°3:
«le senior manager synthétise les
informations qu’un système formel
de gestion d’information lui
transmet»
Les managers favorisent nettement la
communication verbale,
en particulier les réunions, les appels
téléphoniques, les contacts informels pour ne pas
dire les potins.
Et de plus ils ne font pas toujours circuler
l’information.
H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
34. Mythe n°4 :
« Le management devient une
science et une profession ».
Le programme d’un manager
à savoir gestion du temps, des informations,
des décisions, des contacts, des réunions, etc.
est généralement très personnel
et peu basé sur des méthodes scientifiques.
H. Mintzberg, The Manager’s Job : Folklore and Fact, in Harvard Business Review (1975)
35.
36. Des managers rationnels ?
Les managers prennent-ils leurs décisions de
manière rationnelle ?
Agissent-ils rationnellement ?
Réponse originale de Herbert Simon, prix Nobel
d’économie,1978 et son compère James March:
oui, sans doute, mais de façon... limitée !
Le concept de bounded rationality, traduit par
« rationalité limitée », a révolutionné, depuis les
années 1950, l’Administrative Science et, au-delà,
toutes les théories du management…
37. Que signifie une décision dite « rationnelle »
pour la théorie classique ?
Que le manager :
a. dispose d’une information parfaite
b. est capable de dresser la liste des différentes
scénarios possibles (ses options)
c. qu’il peut évaluer les conséquences de chacune de
ces options
d. et qu’il peut donc choisir la meilleure...
Cela, c’est la théorie. Mais dans la pratique ?
38. Une rationalité... limitée !
Le manager ne possède jamais toutes les (bonnes)
informations
Certains individus les gardent pour eux
D’autres les transmettent, mais sans les vérifier...
La liste des options possibles est réduite,
le problème est mal posé
une solution évidente est oubliée...
Il ne peut envisager tous les aléas, les enchaînements de
cause, les dérives probables...
Dans ces conditions, il choisira l’option la plus
satisfaisante à ses yeux, au moment où il doit décider
(et non pas la décision optimale)...
39. Quelques conséquences (parmi d’autres)
de cette rationalité limitée du manager…
La masse d’informations rassemblées dans
l’organisation a souvent peu de choses à voir avec
la décision finale…
Le manager ne peut optimiser son comportement
(« Même s’il le veut, il n’a pas le choix » écrit
Simon en 1969...)…
Il raisonne de façon séquentielle (il décide phase
après phase), et non de manière synoptique...
Le management réel est très loin des prétentions
normatives des théories
Exemple : les mythes du management…
40.
41. Les mythes du management
Dans le domaine du management, (James
March - 1998), des « histoires » se
racontent, utilisées par les étudiants, les
professeurs ou les… praticiens.
Même si elles sont fausses, elles facilitent la
coordination des actions et rendent
possible les échanges…
Ce sont d’autres “mythes” du management
42. 1. Le mythe de la rationalité…
« Une action d’un manager est basée sur un
choix rationnel, qui entraîne des
conséquences »
Cette affirmation
limite le rôle de l’ambiguïté et des
contradictions dans nos décisions
néglige l’importance du passé ou de
l’identité des décideurs…
43. 2. Le mythe de la hiérarchie…
« Les actions peuvent être découpées en
tâches et la gestion de celles-ci déléguées aux
subordonnés, les dirigeants pouvant contrôler
l’exécution de ces tâches »
Cette affirmation
néglige le rôle de la complexité
reste aveugle à l’existence d’approches
différentes de celles défendues par la
hiérarchie…
44. 3. Le mythe du leader…
« Importance du leader individuel, l’histoire
étant le reflet d’intentions humaines, ou
d’interactions entre des projets d’individus
identifiables »
Cette affirmation
met en avant le leader charismatique
mais il y en a peu
Et beaucoup d’actions diverses, individuelles ou
collectives échappent à un plan préconçu
45. 4. Le mythe de l’efficience
historique…
« Un optimum historique ; l’histoire suit une
trajectoire, aboutissant à un équilibre unique,
déterminé par les conditions initiales »
Cette affirmation
ignore le rôle des adaptations locales et des
cultures diverses
tant au niveau de l’entreprise que des cultures
nationales
46. Pourquoi ces mythes sont-ils
acceptés, diffusés ?
• Parce que les acteurs, dit March, se répétant
tous les mêmes histoires, finissent par les
croire vraies…
Un des rôles de l’enseignement du
management, conclut March,
est de « remettre en question ces mythes »
et, « au minimum, de faire prendre conscience
de leur existence »…
49. Top management
• Responsabilité pour
l’ensemble de
l’organisation.
crée la stratégie
se concentre sur le long
terme
se concentre sur
l’ensemble de
l’organisation
est en contact tant avec
l’interne qu’avec le
monde extérieur
50. Middle management
• Traduit les plans
stratégiques en
objectifs et activités
opérationnelles
• vision à court terme
• rôle de coordination
51. Chef d’équipes
• en charge de tâches
quotidiennes
• dirige des employés sans
responsabilités
• mettent en place les
plans et projets du
middle management
• constituent le lien entre
management et staff
55. Qu’est-ce qui a changé en 2012 ?
« L’efficacité n’est plus ce qu’elle était »
elle se déduit des talents, de la prise d’initiative et
des engagements subjectifs des salariés, alors
qu’hier, on la croyait fondée sur le contrôle et la
discipline…
Déclin généralisé des schémas hiérarchiques et
pyramidaux, au profit de schémas d’organisation
en réseau, fondés sur des contrats et des
coopérations…
responsabilité sociétale de l’organisation
perte de motivation
fin des carrières stables
56.
57. Rappel de ce qu’était
l’entreprise au XXème siècle
SOURCE principale : www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
70. e monde a changé…
Cette école…
ource: http://school.stagnesofbohemia.org/OldClass5.jpg
71. Est parfaite pour apprendre ce type de métier …
Crédit: http://www.gutenberg.org/files/15595/15595-h/images/imagep158.jpg
72. Est-ce que cette classe de 2012 est tellement différente ?
Est-ce que cette classe de 2012 est tellement différente ?
Crédits: http://www.spacegrant.nau.edu/stargazer/Classroom%20group.JPG
Crédits: http://www.spacegrant.nau.edu/stargazer/Classroom%20group.JPG
80. “Les espè ces qui
survivent ne sont pas les
espè ces les plus fortes, ni
les plus
intelligentes, mais celles
qui s’adaptent le mieux
aux changements”
Charles Darwin
81.
82. Social media context
• 98% of Belgium
is aware of
Social Media.
• 64% of Belgium
is member of at
least 1 social
network.
Source de l’image: http://previewnetworks.com/blog/social-media-stay-10/
83. Brands • 36% in Europe post information about
brands
• 53% reacts on comments and 51%
consults information.
• In Belgium, 25% of the social
networkers post information about
brands, 36% react on comments and
36% consult information.
• Consumers prefer to react on brand
updates rather than start a conversation
with a brand themselves. Content
planning and regular content updates
are a way to increase the engagement
with fans.
84. En Belgique (source IAB)
• 37% des belges
visitent un nouveau
site chaque jour
• 26% des belges ont un
smartphone
85. Qu’est-ce que les réseaux sociaux
numériques ont contribué à
changer ?
85
86. Qu’est-ce qu’ils
ont contribué à
changer ?
86
Source de l’image: http://www.maniacworld.com/copy-and-paste-babies.html
89. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à
changer ?
89 SOURCE DE L’IMAGE: http://hanane.zevillage.org/news/le-marketing-viral
90. Qu’est-ce qu’ils ont contribué à
changer ?
90
SOURCE DE L’IMAGE: http://www.lesnumeriques.com/divers/touche-pas-a-ma-e-reputation-enquete-a1548.html
91. Only 14% des consommateurs croient
les publicités
78% des
consommateurs croient
en leurs “amis”
92.
93. Ces chiffres sont importants mais que veulent-ils
dire?
http://www.slideshare.net/TomiTontti/social-media-why-should-you-care-4501198
109. How Do We Communicate Today?
• I can write you a letter by post mail.
• I can write you a letter by email, without any regard for
capitalization and punctuation.
• I can send you a message via Xbox Live or on my Wii.
• I can call you.
– From my office phone or mobile device.
– From my computer running Skype.
• We can instant message (AOL, Yahoo!, Google)
• I cn txt u, LOL.
• We can video conference.
• I can be your Facebook friend.
• I can access your Myspace page.
• I can follow you on Twitter.
• I can actually visit you in person?!
Source: The Risks of Social Networking IT Security Roundtable Harvard Townsend
Chief Information Security Officer Kansas State University
141. Cette nouvelle dé finition s’accompagne d’un certain nombre de postulats :
1.Les pratiques d’Entreprise 2.0 vont se dé velopper au sein des entreprises
2.avec ou sans l’accord de la direction (grâ à des initiatives personnelles) ;
ce
3.Les meilleurs ré sultats sont obtenus avec des pratiques plus sophistiqué es que les blogs et les
wikis ;
4.L’Entreprise 2.0 est avant tout une question de mentalité plutô t que de logiciel ;
5.La majeure partie des entreprises devront faire un gros effort d’é ducation et de pé dagogie ;
6.Les bé né fices lié s aux pratiques d’entreprise 2.0 peuvent ê é normes
tre
7.mais ne s’engrangent qu’au fur et à mesure ;
8.Les pratiques d’Entreprise 2.0 ne remettent pas en cause les systè mes d’information traditionnels ;
9.Les pratiques d’Entreprise 2.0 vont faire naî tre de nouvelles formes de collaboration.
http://www.fredcavazza.net/2007/11/06/une-nouvelle-definition-de-lentreprise-20/
“ I put it somewhere safe, but now I can’t find it.” Information overload age, Information silos, Information retrieval, Information anxiety, Search engine fatigue, Scarcity of attention