Le document aborde la gestion des équipes et des processus dans le cadre du management des opérations, en soulignant l'importance de la motivation, des styles de management et des différences culturelles au travail. Il met en avant des théories telles que celles d'Hofstede sur les dimensions culturelles et de Maslow concernant les besoins humains en entreprise. Enfin, le texte évoque l'émergence du management 2.0 et son rôle dans la collaboration et l'intelligence collective.

1. 1
Master 2 –
Management des Opérations
Management Industriel et Logistique
Module #2 : Gestion des équipes (1/2)
Pascal LOUSTALOT Décembre 2012

2. La gestion des processus et des équipes
Planifié…
Vendredi 30/11 : L’Entreprise et son environnement
Les processus logistiques
Lundi 3/12: Les styles culturels –
Les styles d’organisation –
Applications à la Supply Chain
Mercredi 12/12 : L’amélioration des processus 1
Jeudi 13/12 : L ’amélioration des processus 2
Lundi 17/12 : La gestion des équipes : la boite à outils

4. La gestion des processus et des équipes
Ajusté…
Vendredi 30/11 : L’Entreprise et son environnement
Les processus logistiques
Lundi 3/12: La gestion des équipes : les fondamentaux
Mercredi 12/12 : La gestion des équipes : la boite à outils
Jeudi 13/12 : L’Amélioration des Processus
Lundi 17/12 : Les styles d’organisation –
Applications à la Supply Chain

6.  Vous pouvez saisir mes usines, brûler mes installations.
Mais rendez-moi les Hommes et je rebâtirai l’Entreprise.
(Henry Ford)
 Ce n’est pas l’employeur qui paye les salaires, mais le
Client. (Henry Ford)
 Venir ensemble est un début; rester ensemble est un
progrès; travailler ensemble, c’est le succès. (Henry Ford)
 Si vous voulez motiver les gens à faire un bon travail,
donnez leur un bon travail à faire! (Frederick Herzberg)
 La parole enseigne, l’exemple entraîne
 Administrer, c’est d’abord définir (Confucius 550av JC)

7.  Seuls les médiocres sont à leur maximum
 Le management consiste à montrer à des gens moyens
comment réaliser un travail supérieur (John Rockefeller)
 Les travailleurs forment la base de toute organisation pour
la simple raison qu’ils sont les plus nombreux (Lincoln)
 Le désir de travailler est tellement rare qu’il doit être
encouragé (Lincoln)

15. Faire vivre son organisation

17. •Motiver
•Faire l’Entretien Annuel
•Fixer des Objectifs
•Gérer une réunion
•Savoir déléguer
•Gérer les conflits
•Gérer le temps
•Prendre la Parole en Public
•Communiquer
•Négocier
•Résoudre des problèmes
•…

19.  L’individu
 Les styles de management
 Une World culture?
◦ Votre réponse
◦ La réponse de Hofstede

20.  L’équipe
 La boite à outils du manager

21.  La motivation n’existe que si trois facteurs existent à un
niveau suffisant:
1. Un fort besoin interne insatisfait
2. L’espérance que l’on va réussir dans la tâche
3. la conviction que ce que l’on recevra en retour contribuera à
satisfaire le besoin que l’on ressent
Agissez sur chacun des facteurs : en donnant des objectifs
atteignables, en proposant une contrepartie qui, si les objectifs
sont atteints, contribue à satisfaire son besoin.

22.  La meilleure motivation, intrinsèque, est celle qui trouve
sa source dans l’individu lui – même. Elle naît dans
l’individu, du fait de son activité (son/ses facteurs
prépondérants dans la pyramide de Maslow).
 La motivation extrinsèque est créée par l’entreprise, au
moyen d’éléments tangibles; si elle ne peut créer
directement la motivation intrinsèque, elle peut créer les
conditions qui lui permettent d’apparaître : participation,
travail complet, varié et autonome… rémunération,
promotion, marques de standing, sécurité, compliments (pat
on the back)…

23. Certains facteurs influent sur la motivation ou la démotivation
 Les facteurs d’hygiène (ou de contexte) ne provoquent pas de
satisfaction durable. Mais leur insuffisance est source de forte
déception : salaire, conditions de travail, relation avec a hiérarchie…
 Les facteurs motivateurs (ou de contenu) agissent directement sur la
motivation.. Mais leur insuffisance ne provoque pas de très forte
déception : intérêt du travail, résultat obtenu, reconnaissance de ce
résultat par la hiérarchie…
Assurez-vous d’abord que le contexte est favorable puis
mettez l’accent sur le contenu.
Observez que le salaire est un élément de contexte…

24.  Le caractère humain résulte de 3 facteurs
◦ Emotivité : intensité de la réaction à un évènement
◦ Activité : L’amplitude de la force qui pousse à vaincre les obstacles
◦ Retentissement : La durée de l’effet exercé par les évènements
extérieurs sur les sensations et les comportements d el’individu.
Identifiez ces facteurs chez ceux qui vous entourent… et sur
vous-même.
Utilisez-les pour comprendre les réactions, constituer des
équipes équilibrées, pour confier à chacun la tâche qui lui
convient le mieux.

25. Il existe 2 conceptions opposées de l’homme au travail (selon
Douglas Mc Grégor).
 Les « X » : l’homme est paresseux, il fuit les
responsabilités, aime être dirigé, est naïf et crédule.
 Les « Y » : l’homme recherche l’autonomie et les
responsabilités, il a besoin de se réaliser dans son travail.
Peut-on être catégorique et réfuter totalement une théorie?
L’évolution de la société et des mentalités donne de plus en
plus de valeur à la théorie des « Y »

26. L'organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles
sévères
Les employés s'adaptent en choisissant de travailler au minimum, et en
adoptant une attitude passive.
Ils fuient alors les responsabilités puisque le système est répressif, et
donc non sécurisant pour les prises de risque
Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à
renforcer les règles et les contrôles
Elle offre un climat sécurisant, paternaliste.
La théorie X crée un type de management assez autoritaire, souvent mal
supporté par les salariés. Elle augmente l'aversion du travail.

27.  L'organisation est construite autour de principes de confiance,
de délégation et d'autocontrôle
 Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour
mieux s'impliquer dans le travail : prennent des initiatives,
acceptent les responsabilités et les recherchent(!).
 Ceci incite les managers à maintenir la confiance, la
délégation et l'autocontrôle.
 Elle offre un climat moins sécurisant, plus dynamique,
pouvant être stressant pour les employés peu autonomes.
La théorie Y crée un type de management participatif.

28. Les deux moitiés du cerveau ne se ressemblent pas :
 Hémisphère droit : synthétique, imaginatif, intuitif, créatif
 Hémisphère gauche : analytique, rigoureux, déductif,
logique
Chaque individu est marqué par une certaine prédominance
d’un hémisphère sur l’autre.
Détectez le sens de cette dissymétrie chez vous et chez vos
collaborateurs et tenez-en compte pour organiser votre
équipe.

30.  La pyramide de Maslow est l'un des modèles de la motivation
les plus enseignés, notamment en formation au management.
 Ce modèle possède l'avantage d'être immédiatement
compréhensible et frappant, mais il possède de nombreuses
limites qui ont conduit à sa réfutation pratiquement totale.
 Abraham Maslow n'a étudié qu'une population occidentale et
instruite pour aboutir à ce résultat. Dans d'autres modèles de
sociétés, ce modèle peut ne pas être valide.

31.  Selon David McClelland, trois besoins jouent un rôle important
surtout chez les cadres :
1. Un fort besoin de réalisation conduit à s’engager dans une tâche et la mener à
bien et à terme, en dépit des difficultés
 Entrepreneurs et Patrons de PME
2. Le besoin de puissance fait rechercher les postes influents et les signes de
prestige
 Patrons de grandes entreprises et personnages politiques
3. Le besoin d’affiliation fait rechercher les contacts sociaux et la vie en groupe et
en équipe.
La meilleure combinaison pour un manageer?
Fort besoin de réalisation, besoin de puissance modérée, besoin
modéré d’affiliation

33.  Cerveau Gauche / Cerveau droit
 Masculin / Féminin
 Droite / Gauche
Organisation
Humain

34. Peu Relationnel
Peu
Relationnel
Persuasif
Délégatif
Participatif
Directif

35. STRUCTURER
Fonctionnement de l'équipe basé sur des procédures
(organisationnel fort) et des prises de décisions (relationnel
minimum).
Qualités du manager : Expert technique, référent.
Attitudes : Fermeté, décisions efficaces.
Résultat : Efficacité immédiate, rapidité, quantité.

36. RESPONSABILISER
Fonctionnement de l'équipe basé sur l'analyse des faits
(organisationnel minimum) et des prises de décision
(relationnel minimum).
Qualités du manager : Permissif, créatif, intuitif
Attitudes : Energie, enthousiasme.
Résultat : Initiative, innovations, spontanéité, Ambiance.

37. ASSOCIER / IMPLIQUER
Fonctionnement de l'équipe basé sur l'analyse des faits
(organisationnel minimum) et des échanges nombreux
relationnel fort.
Qualités du manager : Arbitre, "centre" de l'équipe,
révélateur, visionnaire.
Attitudes : Analyse, objectivité, planification.
Résultat : Gestion de complexité, consensus qualité,
motivation.

38. MOBILISER
Fonctionnement de l'équipe basé sur des procédures
(organisationnel fort) et des échanges nombreux (relationnel
fort).
Qualités du manager : Charisme, chaleur humaine, capacité
à guider
Attitudes : Ecoute d'avis et de suggestions, décisions
efficaces.
Résultat : Equipe soudée, culture de service, rassemble,
donne envie de se dépasser.

39. Peu Relationnel

41. La part croissante des « Y » dans les entreprises, l’utilisation des réseaux
sociaux d’entreprise vont-elles proposer des innovations managériales et
remettre en cause notre vision du pouvoir et nos pratiques de management ?
Les promesses des « enterprise 2.0 evangelists » : L’entreprise ouverte souple
et collaborative reste encore bien éloignée des pratiques effectives.
Face aux maux de l’organisation classique : hiérarchie, inertie, cloisonnement,
rétention, on en appelle toujours aux mêmes remèdes : participation,
autonomie, partage.
Paradoxalement, l’essentiel de la croissance mondiale est actuellement le fruit
d’entreprises du BRICS dont les pratiques de management 1.0 n’ont rien de
moderne…
Au-delà du « mantra collaboratif » a-t-il quelque chose de plus à proposer en
termes d’amélioration de la performance et de création de valeur ?
La différence fondamentale vient de la formidable révolution des usages
numériques induite par le web 2.0

42.  Le management 2.0 se définit comme l’utilisation de
technologies collaboratives pour traiter des problématiques
de management, en s’appuyant sur l’intelligence collective
des communautés.
 Grâce à la puissance formidable d’internet, les technologies
web 2.0 permettent de connecter les individus, d’agréger
leurs avis, et de mobiliser leurs connaissances en temps réel,
sans pour autant les réunir. Le résultat ne doit pas pour
autant être confondu avec une décision de groupe, ni avec
du management participatif.

44.  Il n’y a pas de bon ou de mauvais style.
 On ne dirige pas tout et tous de la même façon.
 Votre aptitude à réussir la meilleure adaptation possible
vous rendra efficace.
 Votre compréhension de la nature de vos interlocuteurs, du
comportement des groupes et la mise en pratique de ce que
vous aurez appris à l’IAE… vous rendra efficient.

45. L’adaptation doit se faire en fonction :
◦ De votre personnalité
◦ De votre collaborateur : sa personnalité, sa motivation, sa
compétence
◦ De la nature de la tâche à réaliser
◦ De la qualité de la relation entre vous et votre
collaborateur

46. Stade d’évolution de l’organisation : entreprise, division, service, projet…

47. En fonction
des cultures en présence

50.  En général, les collaborateurs ne travaillent que pour gagner
leur vie. Si on rend les collaborateurs heureux, en répondant
à leurs attentes, ils sont automatiquement plus motivés et
donc plus productifs
 L’autorité, la force et au besoin, la rétorsion sont souvent les
meilleures armes pour obtenir quelque chose de ses
collaborateurs
 La méthode participative est à privilégier en toutes
circonstances
 Les responsables sont choisis pour leurs compétences à
penser et à décider. Les subordonnés n’ont pas ces aptitudes
et ils doivent se limiter à exécuter

51.  Les salariés préfèrent toujours bénéficier d’une large
autonomie et la possibilité d’exercer leur initiative
 Le salaire, la sécurité de l’emploi et les horaires de travail
sont les facteurs auxquels les salariés sont les plus attachés.
 Pour faciliter l’insertion et réduire les risques de conflit, il
vaut mieux recruter des individus qui ont le profil
« maison »
 La formation est souvent une dépense inutile que l’on
consent parce qu’elle est imposée par la loi
 Il n’y a aucun inconvénient à favoriser le départ des salariés
les plus agés.

52.  En cas de conflit social, il faut lâcher rapidement sur les
salaires pour rétablir le climat de façon durable.
 Dans une entreprise il n’y a pas de place pour les sentiments
et les relations humaines. Les employés sont là pour
travailler, et leurs états d’âme ou leurs problèmes
personnels ne doivent pas interférer avec la bonne marche
des affaires.

54.  FR
 BE/NL
 UK
 DE/Scandinavie
 Europe Centrale
 Russie
 Espagne
 Italie
 Japon
 US
 Maghreb
 Chine
 Thomas / Daniela
 Dominique / Guillaume
 Sylvie / Cécile
 Edouard / Jean-Yves
 Siga / Jeremy
 Liwen / Lana
 Alexia / Thomas V
 Pauline / Alexandre
 Benoît / Yu
 Christophe / Naïma
 Elise / Pierrick
 Farida / Angélique / Aurore

56.  Des équipes multiculturelles
Internationalisation des entreprises, progrès rapides des NTIC ainsi
que libre circulation des personnes (Schengen) et immigration en
général => le problème du management des équipes multiculturelles.
 La convergence des cultures?
Dans les années 50 et 60, les théories appliquaient l’hypothèse de
convergence : les différences entre le management dans les pays
tendraient à s’estomper puis à disparaître.
=> il existerait des principes de gestion/management indépendants des
environnements nationaux.
 Des divergences culturelles
Dans les années 70, cette croyance a fait place à la réalité.
=> ces divergences tendent à s’accentuer.

57. Ainsi, en matière de gestion, la nationalité est importante pour
au moins trois raisons :
- politique : les nations sont des entités politiques,
enracinées dans l’histoire, avec leurs propres institutions ;
- sociologique : l’appartenance à une nation a une valeur
symbolique pour les citoyens, qui tirent une part de leur
identité ;
- psychologique : notre pensée est en partie conditionnée par
des facteurs culturels nationaux.

58. Il faut encore noter que les programmations culturelles sont
difficiles à modifier à moins que l’on ne détache l’individu
de sa culture.
Dans une même nation, la culture n’évolue que lentement.
Par conséquent, la comparaison entre les cultures aide
beaucoup la compréhension de chacune d’entre elles, et
permet d’éviter des erreurs de management pouvant
s’avérer onéreuses pour la vie d’une entreprise.

59. L’enquête d’Hofstede (1980) est la référence en sciences de
gestion.
Pour étudier l’impact de la culture sur les comportements
managériaux, l’auteur a étudié un échantillon de 116.000 salariés
de la société IBM répartis dans 72 pays.
Ces personnes ont répondu à catégories de questions :
◦ le degré de satisfaction dans le travail (évaluation personnelle
d’un aspect de la vie professionnelle) ;
◦ la perception (descriptions subjectives d’un aspect ou d’un
problème de travail) ;
◦ les buts professionnels et les croyances (opinions sur le travail
idéal) ;
◦ la signalétique (caractéristiques sociodémographiques des
personnes interrogées).

60. Les résultats de cette enquête ont permis à l’auteur de
décliner quatre dimensions culturelles :
1. la distance hiérarchique,
2. l’individualisme
3. la masculinité
4. le contrôle de l’incertitude,
5. le rapport au temps

61.  Le degré d'acceptation culturelle des inégalités de statuts et
de pouvoir entre les individus.
 Cette dimension révèle le degré de respect dont font preuve
les gens vis-à-vis de leur hiérarchie et de l'autorité.
 Dans quelle mesure la société accepte la répartition inégale
du pouvoir .
 La perception que le subordonné a de son responsable.
Plus elle est grande, plus le respect est grand pour la
hiérarchie.

62. Exprime le degré de liberté d'un individu par rapport à un groupe.
Le degré d'autonomie par rapport au groupe et aux normes sociales, la
plus ou moins grande solidarité du groupe et le degré d'attachement
aux valeurs communautaires comme l'amitié ou la famille.
Les relations Employeur/employé sont faites sur la base d’un Calcul
pour les « I », sont basés sur la morale pour les « C ».
Les conflits « I » sont salutaires. Font perdre la face aux « C ».

63.  Plutôt plus sensible à des facteurs émotionnels (féminin) ou factuels
(masculin)
 Séparation marquée ou non des rôles des deux sexes dans les tâches
de la vie quotidienne.
 Tournée vers la possession/réussite (Masculin) ou l’environnement
social et l’entraide (Féminin)
Pour faire carrière et se réaliser, les « M » font un travail de qualité, les
« F » coopèrent et ont des conditions de travail agréables.
Les conflits « M » sont ouverts et durs. Les conflits « F » ne sont pas
officiels et se traitent par la discussion

64.  C’est aussi le besoin de contrôle de l’incertitude
 La manière dont les membres d’une société abordent le
risque.
 Le malaise dû au manque de prévisions et de stabilité.
Dans les pays où elle est élevée, le management :
Planifie, organise, coordonne, contrôle,

65.  Le long terme est associé aux valeurs de la vertu et de la
persévérance.
 Les valeurs associées au court terme sont le respect des
traditions, satisfaire des obligations sociales
Les CT ne gaspillent le temps : tâches séquencées, temps
planifié, retard mal vu, négociations/relations rapides…
Les LT ont un temps plus élastique. Relations

74.  http://geert-hofstede.com/countries.html

76.  2 Par 2, Préparation d’un outil d’amélioration de processus
 Présentation devant l’équipe :
◦ 1 slide en Français
◦ Le slide en Anglais
◦ 5 minutes MAXI de la présentation en Français ou en Anglais
 Compte pour le contrôle continu du module : note
« collective » sur le fond et la forme.

77. 1. ABC
2. Kaizen
3. La charte du projet
4. Brainstorming
5. KYT
6. Management
visuel
7. Gemba
8. 5S
9. PDCA
10. TQM
11. KanBan
12. Lean Logistics (3)

78.  1 slide avec :
◦ La définition du thème
◦ Ses objectifs
◦ Les principes
◦ La méthodologie / Etapes de mise en oeuvre
◦ L’intérêt
◦ Des exemples (Supply Chain) d’utilisation
 Le design est libre :
◦ Efficace à la compréhension
◦ Joli (et professionnel)