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UNIVERSITE DE TUNIS

DOCUMENT DE RECHERCHE

LA THEORIE DE LA MOTIVATION
DES RESSOURCES HUMAINES

Ezzeddine M’BAREK

2011

1
Introduction
D’après la revue de littérature, la motivation est une notion très ancienne mais il
est d’après Carriere J. et al. (2007) « très difficile de retracer l’histoire du
concept général de motivation, du fait qu’il n’a vraiment été étudié entre
l’antiquité et le XXème siècle ». Mais la motivation n’a pris de sens propre
qu’avec l’histoire de l’organisation. Elle est au moyen âge liée avec la notion du
métier que le travailleur exerce dans l’atelier. Les historiens pensent que ce type
d’organisation basée sur le savoir faire artisanal donne une grande importance à
la motivation intrinsèque. C’est pour plus tard que la motivation prend la forme
contemporaine et devient aussi une notion complexe. Le contenu de la
motivation a en effet connu une grande transformation au cours de l’histoire et
ce compte tenu des mutations des croyances, des modes de vie et des relations
sociales surtout dans le sphère du travail (Ellul J.).
Depuis les années soixante, les études sur la motivation se sont multipliées et
diversifiées à la suite de l’apparition de nouveaux courants et surtout à partir de
1954 où Maslow A.(1943) a démontré sa théorie des besoins.
Cloarec C. distingue trois phases distinctes de l’organisation au sein de
l’entreprise :
- phase taylorienne (19ème siècle): c’est l’ère de la conception
unidimensionnelle de l’homme, le travail est découpé en unités
élémentaires, travail en chaine, les fonctions de conception et d’exécution
sont séparées ;
- phase des relations humaines (1930) : les conditions du travail ont des
effets sur le rendement (expérience d’Elton Myo) ;
- phase contemporaine (à partir des années 1950):plusieurs théories ont vu
le jour et qui trouvent leur essence dans la théorie des besoins de Maslow
A.
2
1. Définitions et théories de la motivation
1.1 Définitions de la motivation :
La motivation d’après la littérature est définie comme l’ensemble des conditions
et des incitations qui agissent favorablement sur le comportement des individus
pour agir efficacement en milieu du travail afin d’atteindre des buts précis.
C’est aussi l’ensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu à agir
positivement dans son travail pour le bien de l’organisation.
C’est un processus cognitif (lié à la connaissance), elle est immatérielle,
intangible et difficilement mesurable.
Le grand dictionnaire de la psychologie donne une autre définition de la
motivation ( voir http://actupsy.free.fr/motiv.htm ) :
« Processus physiologiques et psychologiques responsables du déclenchement,
de l'entretien et de la cessation d'un comportement ainsi que de la valeur
appétitive ou aversive conférée aux éléments du milieu sur lesquels s'exercent le
comportement ».
Selon Cloarec C., la motivation confère trois caractéristiques à toute conduite :
la force, la direction et la persistance.
Pour Francès R. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait la somme
des résultats attendus, dans un emploi (A), multipliée par la valence (V). A
correspond aux attentes de l'emploi et V étant la désirabilité, l'importance, la
valence plus ou moins grande des attentes.
Pour Vallerand et Till (1993), « le concept de motivation représente le construit
hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externe produisant le
déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ».
La motivation est pour Dolan et al. (1996) « l’ensemble des forces incitant
l’individu à s’engager dans un comportement donné. Il s’agit donc d’un concept
3
qui se rapporte tant aux facteurs internes (cognitifs) qu’externes
(environnementaux) qui incitent un individu à adopter une conduite
particulière ».
1.2. Théories de la motivation
Pour Carriere J. et al. (2007), il y a deux grandes catégories de motivation au
travail à savoir :
1. théories du contenu : ces théories définissent les forces qui guident la
personne pour prendre une position donnée dans son comportement au
milieu du travail ;
2. théories du processus : ces théories étudient les effets des relations des
individus avec l’environnement et leurs comportements.
Rivaleau C. (2003) présente la plupart des théories de la motivation en ses
termes :
a. Le travail à la chaine : Taylor F.W. (1911)
Le travail est découpé en des petits gestes élémentaires au sein de chaque poste
de travail, c’est le travail à la chaine. Le salaire à cette époque constitue le
moteur de la production et de la motivation.
Pour Taylor, les ouvriers n’ont pas d’intérêt pour augmenter leur production
pour trois raisons :
- les ouvriers en augmentant leur production peuvent créer du chômage ;
- les salaires ne suivent pas proportionnellement les augmentations
supplémentaires des salaires ;
- un travail supplémentaire constitue une usure de la force des ouvriers.
b. Les relations humaines : Mayo E. (1940)
Ce courant pense qu’il faut laisser au travailleur une certaine liberté d’agir et
une marge d’autonomie pour lui permettant de comprendre ce qui lui est
demandé au travail en lui permettant une sorte de responsabilité et de pouvoir.
Mayo complète donc l’idée de Taylor selon laquelle les conditions matérielles et
techniques du travail influencent la productivité des travailleurs en y associant
4
des certains avantages comme des salaires acceptables, un environnement
agréable, des horaires flexibles, de la sécurité de l’emploi, etc.
c. Le modèle hiérarchique de Maslow A. (1954)
Maslow pense que les conditions humaines sont dictées par le degré de
satisfaction de besoins d’ordre instinctif, biologique et fondamental selon une
certaine hiérarchie.
Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de
certains de ses besoins. Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins
humains par ordre d'importance en 5 niveaux :

1 = Besoins physiologiques : se nourrir et se reproduire
2 = Besoins de sécurité
3 = Besoins d’appartenance : besoin d’avoir une famille, des amis …
4 = Besoins d’estime : valorisation sociale, idée de reconnaissance,…
5 = Besoins de réalisation de soi : épanouissement au travail, dans la vie …

A la base de la pyramide, on trouve les besoins fondamentaux c'est-à-dire
les besoins physiologiques dont dépend la survie de l’être. Toute personne
cherche à satisfaire en premier lieu ses besoins avant tous les autres : respiration,

5
alimentation, repos, vie sexuelle, …). Un manque de ces besoins fondamentaux
rend presqu’impossible de penser aux autres besoins des étages supérieurs.
Au dessus, on trouve les besoins psychologiques de sécurité comme la
protection physique, l’emploi, la vie familiale et professionnelle, la propriété
des biens propres et le pouvoir d’agir.
Le troisième étage est représenté par les besoins sociaux, d’amour et
d’appartenance comme ; l’affectivité et la reconnaissance par les autres.
Le quatrième niveau est lié à la personne lui-même : c’est le besoin d’estime de
soi, d’être utile et considéré en tant qu’une entité positive. Une fois les quatre
précédents besoins sont satisfaits, l’individu atteint le sommet de la pyramide
en réalisant enfin son épanouissement total en tant qu’être humain, comblé et
heureux.
d. Le modèle d’enrichissement du travail : Herzberg (1971)
Herzberg met en relation la motivation et la satisfaction au travail à travers un
postulat connu par les auteurs : la non satisfaction du besoin est une source de
motivation pour bâtir sa théorie connue par « la théorie des deux facteurs :
Il propose deux sortes de besoins distincts:
1. propres à tous les êtres vivants (les facteurs d’hygiènes) :
- L'entreprise, sa politique et son administration ;
- Le style de supervision des employés ;
- Les conditions de travail ;
- Les relations interpersonnelles ;
- Salaire, statuts et sécurité (stabilité).

6
2. spécifiques à l’homme (les facteurs internes, de motivation ou
intrinsèque) :
- Besoin de s'accomplir ;
- Besoin d'effectuer un travail intéressant ;
- Besoin de responsabilité et d'initiative ;
- Besoin de progression et promotion.
Les premiers (facteurs d’hygiènes) ne sont pas de véritables sources de
motivation, mais plutôt des sources de satisfaction. Les besoins d’hygiène quand
ils font défaut, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par
contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et
donc de démotivation. Dans ces deux facteurs, nous retrouvons les conditions de
travail, les relations d’équipe, la rémunération c’est à dire en rapport avec
l’environnement.
Seuls les facteurs internes sont source de motivation. Cette motivation est à
rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et
autonomie. Pour satisfaire ces besoins, l’homme ne se lasse pas d’en faire le
plus possible, non seulement pour l’atteindre mais aussi pour dépasser l’objectif
qu’il s’est fixé.
Pour motiver les ressources humaines à travailler convenablement, Herzberg
propose de leur donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui offre
pleinement la possibilité de faire une expérience enrichissante (contenu
complexe et varié) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités
(moins de supervision et de contrôle de l’hiérarchie).
Herzberg préconise alors sept recommandations :
1. retirer certains contrôles inutiles ;
7
2. encourager l’initiative et la créativité ;
3. accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans
l’accomplissement de leur travail ;
4. faire le point avec eux périodiquement;
5. introduire des tâches nouvelles ;
6. proposer l’acquisition d’une expertise professionnelle en terme de
responsabilisation.
La motivation selon Herzberg est à rapprocher avec le contenu des taches du
travail, la réussite, la promotion et le progrès, l’indépendance et l’autonomie. Le
contexte du travail est à mettre en relation avec la rémunération, les conditions
du travail et les liaisons entre les équipes. Certains facteurs comme
l’avancement, la responsabilité, la nature du travail, la reconnaissance et la
réalisation des compétences jouent un rôle important dans la motivation.
e. La théorie X
La théorie X épouse la vision des dirigeants et se fonde sur 3 hypothèses :
1. L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l'effort, et
fait tout pour l'éviter.
2. A cause de l'hypothèse 1, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et
sanctionner.
3. L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu
d'ambition, cherche la sécurité avant tout.

8
f. La théorie Y
La théorie Y est en quelque sorte l'image inverse de la théorie X, insistant sur les
notions de participation, responsabilité et motivation prenant en compte les
évolutions sociétales (la théorie X étant une vision passéiste). La théorie Y est
fondée sur l'hypothèse que l’efficience du dirigeant est en grande partie fonction
de son aptitude à créer un "climat" permettant l’enrichissement et
l’épanouissement de chaque individu de l’organisation. En contrepoint de la
théorie X, la théorie Y postule également que :
1. L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou
les loisirs.
2. Si l'individu est associé aux objectifs de son organisation, il donnera
spontanément le meilleur de lui-même sans qu'il y ait besoin de contrôle
ni sanction.
3. L'individu moyen placé dans les conditions adéquates apprend à
rechercher les responsabilités.
Selon Mc Gregor, le renversement des raisonnements devrait alimenter un
système vertueux dans lequel :


la théorie Y fonde le système basé sur la confiance, la délégation et
l'autocontrôle



le système permet l'émergence de comportements individuels utilisant les
degrés de liberté, se traduisant par une application au travail



les individus prennent des initiatives et acceptent, voire recherchent les
responsabilités



ces constats renforcent les dirigeants dans leurs croyances et alimentent le
système.

9
g. La théorie V.I.E. des attentes de Vroom (1964) :
C’est une théorie qui tient compte des interactions entre l’entreprise et les
salariés.
Il montre que la motivation est le processus cumulatif et multiplicatif en trois
étapes du modèle V.I.E et c’est la V.I.E qui crée la motivation.
1. V = Valence : c’est la valeur positive ou négative attribuée par un individu
aux divers résultats attendus dans son emploi, aussi bien externes (salaires,
prime, promotion,…) qu’internes (valorisation suite à une réussite) ;
2. I = Instrumentalité : c’est la probabilité d’obtenir un résultat grâce à un
comportement au cours d’une mise en œuvre d’une stratégie ;
3. E = Expectation : c’est la probabilité perçue par l’individu qu’une action
de sa part engendrera une conséquence ou une réalisation d’un niveau
d’objectif précis.
h. La théorie E.S.C. d’Alderfer (1972) :
Pour Alderfer C., il existe trois logiques non hiérarchisées et en concurrence
entre-elles qui déterminent la motivation d’un individu au travail :
1. Le E = Existence : besoin matériel : salaire, patrimoine, pragmatisme,
projets concrets.
2. Le S = Sociabilité : personnes pour lesquelles les relations sociales
priment.
3. Le C = Croissance : recherche de la progression personnelle, développent
de soi, réussite.
i. La motivation interne et la motivation externe : El Deci
(1975)
Selon El Deci, la motivation au travail provient de deux facteurs à savoir :
1. facteur externe : c’est à partir de l’échange entre l’individu
et l’organisation à travers les récompenses accordées ;
10
2. facteur interne : c’est à partir du travail lui-même (contenu
et enrichissement).
La personne au travail fait intervenir deux centres de contrôle soit interne ou
externe respectivement si la tache accomplie est sous sa responsabilité ou s’il
obtient des récompenses externes.
j. La théorie de la justice organisationnelle : Adams (1965)
Cette théorie explique la motivation par la disposition de l’individu à comparer
sa situation personnelle et spécifique à celle des autres personnes. La réaction de
l’individu en cas de la perception d’une situation d’insatisfaction est de réduire
l’iniquité (une sorte de tension).
L’individu tend toujours, selon cette théorie à évaluer ses contributions au profit
de son organisme de travail en le comparant avec les avantages reçus en
contrepartie. Il compare ensuite sa situation avec les autres. Il éprouve un
sentiment d’équité s’il perçoit une égalité sinon il nourrit un sentiment
d’injustice et de frustration.
k. La théorie des besoins de compétences : White 1959 et Harter
1978
White R. part du principe que chacun recherche de manière intrinsèque à
interagir efficacement avec son environnement. La maitrise de la relation avec
l’environnement procure un plaisir qui conduit chaque individu à acquérir les
compétences nécessaires.
Harter S. complète cette approche en y ajoutant : les échecs et les renforcements
extérieurs à l’individu.
l. La théorie des caractéristiques de la tache : Hackman et
Aldhan, (1976)
Selon ces auteurs, la motivation est liée à certaines caractéristiques du travail. Ils
ont proposé une liste de caractéristiques du travail :
- variété des activités ;
- diversités des compétences ;
11
- signification du travail ;
- autonomie de l’acteur ;
- information en retour sur le travail.
Ils donnent une formulation du score potentiel de motivation (MPS) pour
expliquer leur démarche théorique :
MPS= [(variété+identité+ signification] x autonomies x informations]/3.
MPS = [(V + I + S) x A x F ]/3
m. La Théorie de Mac Clelland (1961)
Mac Celland regroupe les besoins en trois familles :
-besoin de pouvoir ;
- besoin d’appartenance ou d’affiliation ;
Besoin d’accomplissement.
Il a définit ensuite, les caractéristiques des individus qui ont un haut besoin
d’accomplissement :
- qui recherchent la prise de responsabilité ;
- qui recherche la reconnaissance sociale ;
- qui sont plus réceptifs aux idées nouvelles ;
-qui prennent des risques calculés ou modérés.
Ces caractéristiques vont de pair avec le nouveau contexte mondialisé dont
l’organisation se trouve continuellement en situation de concurrence et de
compétitivité d’où le besoin aux ressources humaines compétentes, présentant
certaines caractéristiques.
n. La théorie de l’équité : Adams (1965)
Selon la théorie d’Adams (1965), un individu observe, analyse son
environnement professionnel afin de déterminer si sa situation est juste en
évaluant :
1. sa contribution (C) à l’organisation : temps, énergie, investissement ;

12
2. la rétribution (R) reçu en retour de l’organisation : rémunération,
promotion, formation,…
Le score d’équité est alors égal à R/C.
o. La théorie des buts de Locke (1968) :
Pour Locke (1968), la motivation est dirigée par les buts selon deux principes à
savoir :
- si le but est atteint, la motivation baisse ;
- si le but est trop facile, la motivation est faible dès le départ.
Donc, pour maintenir un niveau acceptable de motivation, il faut que le but à
atteindre soit à un niveau légèrement supérieur à ce que nous sommes capables
de le faire sans grand effort.
La motivation varie en ce sens, selon :
- les caractéristiques des individus ;
- l’époque ou le temps.

Les différentes théories modernes de la motivation et leurs auteurs sont
résumées dans le tableau suivant :
Théories
Définition de la motivation

Principaux
auteurs
MASLOW,
1954

Théories des
besoins

La motivation résulte de la présence de
dispositions stables chez la personne. En
général, ce type de théories considère
qu'une tension psychique interne est à
l'origine du déclenchement du
comportement. Le besoin produit un état
de déséquilibre, et le comportement vise
à rétablir l'équilibre.

McCLELLAND,
1961
ATKINSON,
1964
ALDERFER,
1969
SCHEIN, 1975

13
La motivation résulte de la
compréhension naïve que l'individu se
fait de la réalité qui l'entoure, des raisons
Théories de
qui expliquent, à son avis, les
l'attribution
événements qui surviennent ou les
comportements (instrumentalité) qu'il
considère comme désirables (valence).
Théorie de l'échange qui considère que
la motivation résulte d'une recherche
d'équité entre la contribution de
l'individu et ce qu'il en retire, compte
tenu de ce qu'il perçoit être la ration
Théorie de l'équité
contribution - rétribution de son groupe
de référence. La perception d'iniquité
serait à la source d'attitudes aversives et
de comportements d'ajustement adoptés
au travail.

Théories des
attentes

La motivation résulte de la perception
qu'a un individu que ses efforts vont
entraîner un résultat, que ce résultat va
se traduire par des conséquences
(instrumentalité) qu'il considère comme
désirables (valence).

La motivation est liée à la présence de
Théories de
l'aménagement du certaines caractéristiques particulières
dans le travail. Ces caractéristiques
travail
contribuent à l'émergence de certains
états psychologiques chez l'individu,
états qui ont pour conséquence d'influer
sur la motivation et le rendement.
La motivation est liée à la stimulation de
l'attention. Cette dernière est optimale
lorsque la tâche est moyennement
Théorie de
difficile, c'est-à-dire lorsque le rapport
l'activation
entre la probabilité de succès (PS) et la
valeur du succès escompté (1-PS) est le
plus élevé.
Théories des
objectifs

Le comportement est intentionnel. La
stimulation à agir dans un sens donné
résulte d'abord de l'existence d'un
14

HEIDER, 1960
ROTTER, 1966
WEINER, 1986

ADAMS, 1963,
1965

VROOM, 1964
PORTER
&LAWLER,
1968
LAWLER, 1973
HERZBERG,
1966
HACKMAN
&OLDHAM,
1976, 1980

SCOTT, 1966
GARDNER,
1986
LOCKE, 1968
LOCKE &
LATHAM, 1990
Théories
béhavioristes

Théorie de la
modification du
comportement
organisationnel

objectif à poursuivre. La motivation et
surtout la performance vont être
influencées par la nature des objectifs
(clarté, niveau de difficulté, spécificité),
la valeur du but pour la personne (niveau
d'attraction, niveau d'engagement), la
façon suivant laquelle elles sont
déterminées (assignation, participation)
et l'effet de la progression vers l'atteinte
de l'objectif (feed-back).
Le comportement est le résultat de sa
conséquence. La motivation est un
apprentissage associatif résultant de
l'apparition d'une conséquence positive à
la suite d'un comportement donné.
L'absence de renforcement ou un
renforcement négatif (punition) devrait
conduire à la cessation ou à l'évitement
du comportement.
Le comportement organisationnel est
essentiellement le résultat des
contingences de renforcement
structurées par l'organisation et la
supervision.

SKINNER, 1974

LUTHANS &
KREITNER,
1975
BANDURA,
1977, 1991

Théorie de
l'apprentissage
social

Théories de la

La motivation s'explique par des
schémas, c'est-à-dire les représentations
cognitives développées par la personne
pour comprendre son environnement et
guider son action. Certains courants
théoriques se préoccupent, entre autres,
de la façon suivant laquelle l'individu
décode et traite les indices sociaux et
cognitifs qu'il reçoit pour interpréter la
réalité.

La motivation résulte de la confiance
15

DECI, 1975
DECI & RYAN,
1985
NAYLOR &
CO, 1980
NEISSER, 1976
NUTTIN, 1980
FESTINGER,
1957
BANDURA,
perception de soi

Théorie de la
motivation sociale

Théories des
attitudes et des
valeurs
Théories des
contraintes
situationnelles

qu'a un individu concernant sa capacité
d'accomplir ce qu'on attend de lui.
Diverses variables comme le sentiment
d'efficacité personnelle, l'estime de soi
ou le type de contrôle personnel ont des
répercussions sur l'image de soi que se
fait la personne.
La motivation est influencée en bonne
partie par le groupe de référence.
Comme la dynamique des groupes
entraîne l'émergence de normes sociales
et d'une cohésion de groupe, les
pressions vers la conformité ou
l'imitation sociale auront un effet
important sur la structure du
comportement individuel.
La motivation résulte de la présence de
dispositions acquises mais relativement
stables chez la personne.

1977

La motivation est influencée par des
contraintes situationnelles, c'est-à-dire
par des conditions qui facilitent ou
restreignent l'habileté individuelle ou la
possibilité d'atteindre un résultat.

PETERS &
O'CONNOR,
1980

ABRAMSON &
CO 1978

FERRIS & CO,
1978

MINER, 1979

PETERS & CO,
1985

La motivation est un processus
KANFER, 1990
d'autorégulation à caractère cybernétique
suivant lequel l'individu compare
CARVER &
constamment les objectifs poursuivis
Théories du
SCHEIER, 1981
aux résultats obtenus, et ainsi ajuste en
contrôle
conséquence tant sa perception que son KLEIN, 1989
action afin de réduire les désaccords
HYLAND, 1988
observés.
Ce tableau est inspiré de celui proposé par Estelle Morin dans " Psychologies au
travail ".
( voir article de Christine CLOAREC in http://actupsy.free.fr/motiv.htm)
Pour Francès R. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait la somme
des résultats attendus, dans un emploi (A), multipliée par la valence (V). A
16
correspond aux attentes de l'emploi et V étant la désirabilité, l'importance, la
valence plus ou moins grande des attentes.
2. Les différentes formes de motivation
Smith, Kendall et Hulin (1969) (cité dans Maugeri S. 2008) proposent 5
éléments qui entrent dans le cadre de la motivation au travail à savoir ;
- le travail, la tache et l’activité ;
- les rémunérations ;
- les promotions ;
- les supérieurs ;
- les collègues.
Heneman et alii (1989) donnent un résumé de ce qui précède en trois facteurs
seulement :
- les règles et pratiques organisationnelles : statut, rémunération et
promotions ;
- l’entourage et les relations sociales (collègues et supérieurs) ;
- le travail lui-même.
Quant à Francès (1985), il distingue 13 formes qui peuvent influencer la
motivation des ressources humaines :
- les occasions de développement des relations;
- le sentiment d’estime ;
- l’indépendance de pensée et d’action ;
- l’établissement de buts et d’objectifs ;
- l’établissement de méthodes ;
- la sécurité de l’emploi ;
- les aides aux collègues ;
- la rétribution ;
- le sentiment de prestige ;
- l’autorité attachée à la position ;
17
- le sentiment d’être informé ;
- le développement et les progrès personnels ;
- le sentiment de réalisation de soi.
Selon la théorie des besoins de Maslow A. (1943), les besoins humains sont
hiérarchisés en :
- besoins physiologiques : besoins primaires de survie :
- besoins de sécurité : vêtements, foyer,… ;
- besoins de reconnaissance : échange, communication, … ;
- besoins d’estime : évaluation positive par les autres ;
- besoin de réalisation de soi : affirmation de son individualité, touche
personnelle,…
Le travail permet en général à l'individu de combler les trois premiers niveaux et
de se sentir considéré et reconnu dans la sphère de l’entreprise en tant que tel eu
égard à ses relations avec les collègues et les supérieurs.


Survie : Recevoir un juste salaire.



Sécurité : sécurité par rapport aux conditions de travail, stabilité de son
emploi, être informé, se sentir soutenu si nécessaire.



Reconnaissance : possibilité de communiquer, d'échanger au sein du
travail, de l'entreprise.

La satisfaction (ou aussi l’insatisfaction) que rapporte donc le travail pour le
salarié peut lui donner des sources de motivation à travers les besoins.
Herzberg dégage cinq facteurs de satisfaction :


l'accomplissement,



la reconnaissance de l'accomplissement,



le travail lui-même,



la responsabilité,
18


la progression sociale.

Les facteurs de mécontentement se rapportent beaucoup plus à l'environnement
qu'aux relations entre les collègues et les supérieurs : politique de
l'administration, comportement du supérieur, rémunération, relations avec les
collègues, conditions de travail, etc.
Herzberg prend aussi en considération l'enrichissement des tâches, l'autonomie
et la responsabilité dans une optique de valorisation pour plus d’implication au
travail.
Mais tout comme Maslow, il considère la réalisation de soi comme l'objectif le
plus important pour le travailleur surtout après tant d’années de travail avec
nécessairement un effet de satisfaction (et de saturation) relatif aux autres
besoins dits primaires.
Selon Locke E.A. (1968), il y a 3 facteurs qui déterminent la motivation à
savoir :
1. facteurs externes à l’individu :
- reconnaissance sociale ;
- évaluation ;
- salaire ;
- formation ;
- etc.
2. facteurs internes à l’individu :
-satisfaction ;
-estime de soi ;
- etc.
3. facteurs liés aux interactions :
- compétition ;
- qualités des relations ;
19
- etc.

Dans la littérature, on trouve aussi deux autres formes de la motivation à savoir :
1. Motivation intrinsèque : Elle se produit quand les individus sont
intérieurement motivés pour faire quelque chose parce qu'elle leur apporte un
plaisir, une satisfaction morale ou autre.
2. Motivation extrinsèque : Elle se produit quand des facteurs externes
interviennent comme l’environnement, la rémunération et les conditions du
travail.
La motivation selon quelques enquêtes :
D’après un sondage de la SOFRES (l’usine nouvelle, 1998, cité dans www.sceco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt). les
facteurs de motivation sont :
Facteurs de motivation

%

Travail reconnu et apprécié

54

Avoir des responsabilités

45

Participer à des projets intéressants

43

Avoir des objectifs clairs

40

Une bonne rémunération

29

Des perspectives de carrières

21

Source : L’usine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt.)

20
On peut remarque que les individus préfèrent selon ce sondage la
reconnaissance et l’estime qu’une bonne rémunération.
D’après le même sondage, les cadres jugent les facteurs les plus démotivants
comme suit :
Facteurs de démotivation

%

Voir leur travail mal reconnu

48

Ne pas avoir les moyens d’atteindre

40

leur objectif
Ne pas avoir d’objectifs clairs

39

Avoir un supérieur incompétent

34

Ne pas avoir des responsabilités

25

Etre mal rémunéré

20

Avoir un poste mal défini

19

Ne pas avoir de perspectives de

16

carrière
Source : L’usine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt)
Nous remarquons aussi, que la rémunération n’est pas un facteur important de
démotivation et que la méconnaissance du travail vient en tête de liste suivi par
la non disponibilité des moyens, l’absence d’objectifs clairs et l’incompétence
du supérieur hiérarchique.
De même, selon ce sondage, un tiers des cadres interrogés estiment que leur
entreprise ne se préoccupe pas de la motivation.
Pas du tout

peu

assez

beaucoup

4%

31%

46%

19%

Par contre, une étude de Locke E.A. (cité par Sagbohan H.A.,2007) montre que
le facteur rémunération monétaire contribue à 70% à la motivation, alors que la

21
fixation d’objectifs, la participation et l’environnement du travail se partagent
les 30% restants.
Selon Monster Worldwide (leader mondial de la gestion de carrière en ligne
fondée en 1967 : www.monsterworldwide.com), les attitudes vis-à-vis du travail
ont profondément changé, au fil des années, et pour un grand nombre de
salariés, le travail s’inscrit avant dans une logique de survie mais aussi pour des
préférences autres que la rémunération mais de moindre importance.
Les résultats d’un sondage mené par cet organisme portant sur 16 286 salariés
européens dont 1448 français montrent que l’argent constitue le facteur essentiel
de motivation pour les salariés français, britanniques et belges.
Les français par exemple, ont répondu à la question : pourquoi travaillez-vous ?,
de la manière suivante :
- 58% pour l’argent ;
- 22% pour ma satisfaction professionnelle ;
- 10% pour ma famille ;
- 4% pour m’arrêter et partir en retraite au plus tôt ;
- 3% pour me dépasser.
Les européens ont répondu pour la même question comme suit :
- 48% pour l’argent ;
- 18% pour ma satisfaction professionnelle ;
- 16% pour ma famille ;
- 5% pour m’arrêter et partir en retraite au plus tôt ;
- 13% pour me dépasser.
Donc, l’argent constitue un moteur de premier ordre pour la motivation des
salariés au travail.

22
Section 3 : La motivation à l’ère de la gestion par les compétences
A l’ère de la mondialisation, caractérisée par de nouvelles démarches de
gouvernance des entreprises et de nouveaux modes de management des
ressources humaines basés sur la gestion par les compétences, l’entreprise utilise
de plus en plus des moyens de motivation orientés vers les besoins supérieurs
comme l’estime, la considération, la responsabilité, la polyvalence, etc. au lieu
des besoins primaires.
Pour le Bureau International du Travail (BIT) « le niveau de compétences et la
qualité de la main d’œuvre feront de plus en plus de différence dans la course
aux débouchés sur un marché mondialisé ».
On assiste une évolution significative vers une entreprise orientée vers les
clients d’où l’importance de la notion qualité.
Selon un document de l’AFNOR et autres (http://ddata.overblog.com/xxxyyy/0/01/94/30/presentationdd.pdf), le continu du travail n’est plus
le même qu’auparavant :
Hier

Aujourd’hui

Travail=production quotidienne

Travail= production quotidienne
+amélioration continue

Priorité à l’hiérarchie

Priorité au client

Obéissance

Autonomie/responsabilité

Spécialisation

Poly compétence

Compétence individuelle

Compétence collective

gestionnaire

Leader

Chef

Coach, coordinateur

stabilité

Changement permanent

L’efficacité du travail (E) est une fonction de la motivation (M), de la
communication (C) et de la compétence (C) (par analogie de la fameuse
formule d’Einstein) : E = M x C².
23
D’après les travaux de Vroom, Lawler, Porter et Bergeron, la performance est
une équation :
Performance = Aptitude x Expérience x Motivation x Environnement
Si on considère la compétence comme égale à l’aptitude + l’expérience, on aura
finalement :
Performance = Compétence x Motivation x Environnement
Conclusion
La revue de littérature nous a montré que la motivation est une notion complexe
et difficile à saisir vu qu’elle comporte aussi bien des variables qualitatives que
quantitatives.
La théorie sur la motivation au travail a montré son importance quant à la
performance de l’individu et son efficacité dans la réalisation des objectifs
assignés au niveau de l’organisation surtout dans un contexte mondialisé,
concurrentiel et compétitif.
Les auteurs sur ce terrain de recherche ont montré aussi qu’il existe une liste
des facteurs (ou variables) explicatifs qui déterminent la motivation tels que la
rémunération, l’estime, la promotion, la responsabilité, etc.
La perception de chaque personne envers ces facteurs qui varient selon le
contexte, l’époque et le type d’organisation, semble très importante à l’ère de la
mondialisation où la compétence des ressources humaines joue pour beaucoup
dans la performance de l’entreprise.
Chaque individu inconscient ou non, établit un ordre de préférence quant à sa
sensibilité aux différentes formes de motivation pour maximiser son utilité.
L’entreprise à son tour cherche plutôt, à travers sa politique de motivation,
d’impliquer davantage ses ressources humaines pour qu’ils ne pareraient pas
ailleurs (concurrence oblige) afin de réaliser ses objectifs et de maximiser son
profit.

24
25

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La theorie de la motivation des ressources humaines ezzeddine mbarek 2011

  • 1. UNIVERSITE DE TUNIS DOCUMENT DE RECHERCHE LA THEORIE DE LA MOTIVATION DES RESSOURCES HUMAINES Ezzeddine M’BAREK 2011 1
  • 2. Introduction D’après la revue de littérature, la motivation est une notion très ancienne mais il est d’après Carriere J. et al. (2007) « très difficile de retracer l’histoire du concept général de motivation, du fait qu’il n’a vraiment été étudié entre l’antiquité et le XXème siècle ». Mais la motivation n’a pris de sens propre qu’avec l’histoire de l’organisation. Elle est au moyen âge liée avec la notion du métier que le travailleur exerce dans l’atelier. Les historiens pensent que ce type d’organisation basée sur le savoir faire artisanal donne une grande importance à la motivation intrinsèque. C’est pour plus tard que la motivation prend la forme contemporaine et devient aussi une notion complexe. Le contenu de la motivation a en effet connu une grande transformation au cours de l’histoire et ce compte tenu des mutations des croyances, des modes de vie et des relations sociales surtout dans le sphère du travail (Ellul J.). Depuis les années soixante, les études sur la motivation se sont multipliées et diversifiées à la suite de l’apparition de nouveaux courants et surtout à partir de 1954 où Maslow A.(1943) a démontré sa théorie des besoins. Cloarec C. distingue trois phases distinctes de l’organisation au sein de l’entreprise : - phase taylorienne (19ème siècle): c’est l’ère de la conception unidimensionnelle de l’homme, le travail est découpé en unités élémentaires, travail en chaine, les fonctions de conception et d’exécution sont séparées ; - phase des relations humaines (1930) : les conditions du travail ont des effets sur le rendement (expérience d’Elton Myo) ; - phase contemporaine (à partir des années 1950):plusieurs théories ont vu le jour et qui trouvent leur essence dans la théorie des besoins de Maslow A. 2
  • 3. 1. Définitions et théories de la motivation 1.1 Définitions de la motivation : La motivation d’après la littérature est définie comme l’ensemble des conditions et des incitations qui agissent favorablement sur le comportement des individus pour agir efficacement en milieu du travail afin d’atteindre des buts précis. C’est aussi l’ensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu à agir positivement dans son travail pour le bien de l’organisation. C’est un processus cognitif (lié à la connaissance), elle est immatérielle, intangible et difficilement mesurable. Le grand dictionnaire de la psychologie donne une autre définition de la motivation ( voir http://actupsy.free.fr/motiv.htm ) : « Processus physiologiques et psychologiques responsables du déclenchement, de l'entretien et de la cessation d'un comportement ainsi que de la valeur appétitive ou aversive conférée aux éléments du milieu sur lesquels s'exercent le comportement ». Selon Cloarec C., la motivation confère trois caractéristiques à toute conduite : la force, la direction et la persistance. Pour Francès R. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait la somme des résultats attendus, dans un emploi (A), multipliée par la valence (V). A correspond aux attentes de l'emploi et V étant la désirabilité, l'importance, la valence plus ou moins grande des attentes. Pour Vallerand et Till (1993), « le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externe produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ». La motivation est pour Dolan et al. (1996) « l’ensemble des forces incitant l’individu à s’engager dans un comportement donné. Il s’agit donc d’un concept 3
  • 4. qui se rapporte tant aux facteurs internes (cognitifs) qu’externes (environnementaux) qui incitent un individu à adopter une conduite particulière ». 1.2. Théories de la motivation Pour Carriere J. et al. (2007), il y a deux grandes catégories de motivation au travail à savoir : 1. théories du contenu : ces théories définissent les forces qui guident la personne pour prendre une position donnée dans son comportement au milieu du travail ; 2. théories du processus : ces théories étudient les effets des relations des individus avec l’environnement et leurs comportements. Rivaleau C. (2003) présente la plupart des théories de la motivation en ses termes : a. Le travail à la chaine : Taylor F.W. (1911) Le travail est découpé en des petits gestes élémentaires au sein de chaque poste de travail, c’est le travail à la chaine. Le salaire à cette époque constitue le moteur de la production et de la motivation. Pour Taylor, les ouvriers n’ont pas d’intérêt pour augmenter leur production pour trois raisons : - les ouvriers en augmentant leur production peuvent créer du chômage ; - les salaires ne suivent pas proportionnellement les augmentations supplémentaires des salaires ; - un travail supplémentaire constitue une usure de la force des ouvriers. b. Les relations humaines : Mayo E. (1940) Ce courant pense qu’il faut laisser au travailleur une certaine liberté d’agir et une marge d’autonomie pour lui permettant de comprendre ce qui lui est demandé au travail en lui permettant une sorte de responsabilité et de pouvoir. Mayo complète donc l’idée de Taylor selon laquelle les conditions matérielles et techniques du travail influencent la productivité des travailleurs en y associant 4
  • 5. des certains avantages comme des salaires acceptables, un environnement agréable, des horaires flexibles, de la sécurité de l’emploi, etc. c. Le modèle hiérarchique de Maslow A. (1954) Maslow pense que les conditions humaines sont dictées par le degré de satisfaction de besoins d’ordre instinctif, biologique et fondamental selon une certaine hiérarchie. Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de certains de ses besoins. Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins humains par ordre d'importance en 5 niveaux : 1 = Besoins physiologiques : se nourrir et se reproduire 2 = Besoins de sécurité 3 = Besoins d’appartenance : besoin d’avoir une famille, des amis … 4 = Besoins d’estime : valorisation sociale, idée de reconnaissance,… 5 = Besoins de réalisation de soi : épanouissement au travail, dans la vie … A la base de la pyramide, on trouve les besoins fondamentaux c'est-à-dire les besoins physiologiques dont dépend la survie de l’être. Toute personne cherche à satisfaire en premier lieu ses besoins avant tous les autres : respiration, 5
  • 6. alimentation, repos, vie sexuelle, …). Un manque de ces besoins fondamentaux rend presqu’impossible de penser aux autres besoins des étages supérieurs. Au dessus, on trouve les besoins psychologiques de sécurité comme la protection physique, l’emploi, la vie familiale et professionnelle, la propriété des biens propres et le pouvoir d’agir. Le troisième étage est représenté par les besoins sociaux, d’amour et d’appartenance comme ; l’affectivité et la reconnaissance par les autres. Le quatrième niveau est lié à la personne lui-même : c’est le besoin d’estime de soi, d’être utile et considéré en tant qu’une entité positive. Une fois les quatre précédents besoins sont satisfaits, l’individu atteint le sommet de la pyramide en réalisant enfin son épanouissement total en tant qu’être humain, comblé et heureux. d. Le modèle d’enrichissement du travail : Herzberg (1971) Herzberg met en relation la motivation et la satisfaction au travail à travers un postulat connu par les auteurs : la non satisfaction du besoin est une source de motivation pour bâtir sa théorie connue par « la théorie des deux facteurs : Il propose deux sortes de besoins distincts: 1. propres à tous les êtres vivants (les facteurs d’hygiènes) : - L'entreprise, sa politique et son administration ; - Le style de supervision des employés ; - Les conditions de travail ; - Les relations interpersonnelles ; - Salaire, statuts et sécurité (stabilité). 6
  • 7. 2. spécifiques à l’homme (les facteurs internes, de motivation ou intrinsèque) : - Besoin de s'accomplir ; - Besoin d'effectuer un travail intéressant ; - Besoin de responsabilité et d'initiative ; - Besoin de progression et promotion. Les premiers (facteurs d’hygiènes) ne sont pas de véritables sources de motivation, mais plutôt des sources de satisfaction. Les besoins d’hygiène quand ils font défaut, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et donc de démotivation. Dans ces deux facteurs, nous retrouvons les conditions de travail, les relations d’équipe, la rémunération c’est à dire en rapport avec l’environnement. Seuls les facteurs internes sont source de motivation. Cette motivation est à rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et autonomie. Pour satisfaire ces besoins, l’homme ne se lasse pas d’en faire le plus possible, non seulement pour l’atteindre mais aussi pour dépasser l’objectif qu’il s’est fixé. Pour motiver les ressources humaines à travailler convenablement, Herzberg propose de leur donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui offre pleinement la possibilité de faire une expérience enrichissante (contenu complexe et varié) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités (moins de supervision et de contrôle de l’hiérarchie). Herzberg préconise alors sept recommandations : 1. retirer certains contrôles inutiles ; 7
  • 8. 2. encourager l’initiative et la créativité ; 3. accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans l’accomplissement de leur travail ; 4. faire le point avec eux périodiquement; 5. introduire des tâches nouvelles ; 6. proposer l’acquisition d’une expertise professionnelle en terme de responsabilisation. La motivation selon Herzberg est à rapprocher avec le contenu des taches du travail, la réussite, la promotion et le progrès, l’indépendance et l’autonomie. Le contexte du travail est à mettre en relation avec la rémunération, les conditions du travail et les liaisons entre les équipes. Certains facteurs comme l’avancement, la responsabilité, la nature du travail, la reconnaissance et la réalisation des compétences jouent un rôle important dans la motivation. e. La théorie X La théorie X épouse la vision des dirigeants et se fonde sur 3 hypothèses : 1. L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l'effort, et fait tout pour l'éviter. 2. A cause de l'hypothèse 1, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et sanctionner. 3. L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu d'ambition, cherche la sécurité avant tout. 8
  • 9. f. La théorie Y La théorie Y est en quelque sorte l'image inverse de la théorie X, insistant sur les notions de participation, responsabilité et motivation prenant en compte les évolutions sociétales (la théorie X étant une vision passéiste). La théorie Y est fondée sur l'hypothèse que l’efficience du dirigeant est en grande partie fonction de son aptitude à créer un "climat" permettant l’enrichissement et l’épanouissement de chaque individu de l’organisation. En contrepoint de la théorie X, la théorie Y postule également que : 1. L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs. 2. Si l'individu est associé aux objectifs de son organisation, il donnera spontanément le meilleur de lui-même sans qu'il y ait besoin de contrôle ni sanction. 3. L'individu moyen placé dans les conditions adéquates apprend à rechercher les responsabilités. Selon Mc Gregor, le renversement des raisonnements devrait alimenter un système vertueux dans lequel :  la théorie Y fonde le système basé sur la confiance, la délégation et l'autocontrôle  le système permet l'émergence de comportements individuels utilisant les degrés de liberté, se traduisant par une application au travail  les individus prennent des initiatives et acceptent, voire recherchent les responsabilités  ces constats renforcent les dirigeants dans leurs croyances et alimentent le système. 9
  • 10. g. La théorie V.I.E. des attentes de Vroom (1964) : C’est une théorie qui tient compte des interactions entre l’entreprise et les salariés. Il montre que la motivation est le processus cumulatif et multiplicatif en trois étapes du modèle V.I.E et c’est la V.I.E qui crée la motivation. 1. V = Valence : c’est la valeur positive ou négative attribuée par un individu aux divers résultats attendus dans son emploi, aussi bien externes (salaires, prime, promotion,…) qu’internes (valorisation suite à une réussite) ; 2. I = Instrumentalité : c’est la probabilité d’obtenir un résultat grâce à un comportement au cours d’une mise en œuvre d’une stratégie ; 3. E = Expectation : c’est la probabilité perçue par l’individu qu’une action de sa part engendrera une conséquence ou une réalisation d’un niveau d’objectif précis. h. La théorie E.S.C. d’Alderfer (1972) : Pour Alderfer C., il existe trois logiques non hiérarchisées et en concurrence entre-elles qui déterminent la motivation d’un individu au travail : 1. Le E = Existence : besoin matériel : salaire, patrimoine, pragmatisme, projets concrets. 2. Le S = Sociabilité : personnes pour lesquelles les relations sociales priment. 3. Le C = Croissance : recherche de la progression personnelle, développent de soi, réussite. i. La motivation interne et la motivation externe : El Deci (1975) Selon El Deci, la motivation au travail provient de deux facteurs à savoir : 1. facteur externe : c’est à partir de l’échange entre l’individu et l’organisation à travers les récompenses accordées ; 10
  • 11. 2. facteur interne : c’est à partir du travail lui-même (contenu et enrichissement). La personne au travail fait intervenir deux centres de contrôle soit interne ou externe respectivement si la tache accomplie est sous sa responsabilité ou s’il obtient des récompenses externes. j. La théorie de la justice organisationnelle : Adams (1965) Cette théorie explique la motivation par la disposition de l’individu à comparer sa situation personnelle et spécifique à celle des autres personnes. La réaction de l’individu en cas de la perception d’une situation d’insatisfaction est de réduire l’iniquité (une sorte de tension). L’individu tend toujours, selon cette théorie à évaluer ses contributions au profit de son organisme de travail en le comparant avec les avantages reçus en contrepartie. Il compare ensuite sa situation avec les autres. Il éprouve un sentiment d’équité s’il perçoit une égalité sinon il nourrit un sentiment d’injustice et de frustration. k. La théorie des besoins de compétences : White 1959 et Harter 1978 White R. part du principe que chacun recherche de manière intrinsèque à interagir efficacement avec son environnement. La maitrise de la relation avec l’environnement procure un plaisir qui conduit chaque individu à acquérir les compétences nécessaires. Harter S. complète cette approche en y ajoutant : les échecs et les renforcements extérieurs à l’individu. l. La théorie des caractéristiques de la tache : Hackman et Aldhan, (1976) Selon ces auteurs, la motivation est liée à certaines caractéristiques du travail. Ils ont proposé une liste de caractéristiques du travail : - variété des activités ; - diversités des compétences ; 11
  • 12. - signification du travail ; - autonomie de l’acteur ; - information en retour sur le travail. Ils donnent une formulation du score potentiel de motivation (MPS) pour expliquer leur démarche théorique : MPS= [(variété+identité+ signification] x autonomies x informations]/3. MPS = [(V + I + S) x A x F ]/3 m. La Théorie de Mac Clelland (1961) Mac Celland regroupe les besoins en trois familles : -besoin de pouvoir ; - besoin d’appartenance ou d’affiliation ; Besoin d’accomplissement. Il a définit ensuite, les caractéristiques des individus qui ont un haut besoin d’accomplissement : - qui recherchent la prise de responsabilité ; - qui recherche la reconnaissance sociale ; - qui sont plus réceptifs aux idées nouvelles ; -qui prennent des risques calculés ou modérés. Ces caractéristiques vont de pair avec le nouveau contexte mondialisé dont l’organisation se trouve continuellement en situation de concurrence et de compétitivité d’où le besoin aux ressources humaines compétentes, présentant certaines caractéristiques. n. La théorie de l’équité : Adams (1965) Selon la théorie d’Adams (1965), un individu observe, analyse son environnement professionnel afin de déterminer si sa situation est juste en évaluant : 1. sa contribution (C) à l’organisation : temps, énergie, investissement ; 12
  • 13. 2. la rétribution (R) reçu en retour de l’organisation : rémunération, promotion, formation,… Le score d’équité est alors égal à R/C. o. La théorie des buts de Locke (1968) : Pour Locke (1968), la motivation est dirigée par les buts selon deux principes à savoir : - si le but est atteint, la motivation baisse ; - si le but est trop facile, la motivation est faible dès le départ. Donc, pour maintenir un niveau acceptable de motivation, il faut que le but à atteindre soit à un niveau légèrement supérieur à ce que nous sommes capables de le faire sans grand effort. La motivation varie en ce sens, selon : - les caractéristiques des individus ; - l’époque ou le temps. Les différentes théories modernes de la motivation et leurs auteurs sont résumées dans le tableau suivant : Théories Définition de la motivation Principaux auteurs MASLOW, 1954 Théories des besoins La motivation résulte de la présence de dispositions stables chez la personne. En général, ce type de théories considère qu'une tension psychique interne est à l'origine du déclenchement du comportement. Le besoin produit un état de déséquilibre, et le comportement vise à rétablir l'équilibre. McCLELLAND, 1961 ATKINSON, 1964 ALDERFER, 1969 SCHEIN, 1975 13
  • 14. La motivation résulte de la compréhension naïve que l'individu se fait de la réalité qui l'entoure, des raisons Théories de qui expliquent, à son avis, les l'attribution événements qui surviennent ou les comportements (instrumentalité) qu'il considère comme désirables (valence). Théorie de l'échange qui considère que la motivation résulte d'une recherche d'équité entre la contribution de l'individu et ce qu'il en retire, compte tenu de ce qu'il perçoit être la ration Théorie de l'équité contribution - rétribution de son groupe de référence. La perception d'iniquité serait à la source d'attitudes aversives et de comportements d'ajustement adoptés au travail. Théories des attentes La motivation résulte de la perception qu'a un individu que ses efforts vont entraîner un résultat, que ce résultat va se traduire par des conséquences (instrumentalité) qu'il considère comme désirables (valence). La motivation est liée à la présence de Théories de l'aménagement du certaines caractéristiques particulières dans le travail. Ces caractéristiques travail contribuent à l'émergence de certains états psychologiques chez l'individu, états qui ont pour conséquence d'influer sur la motivation et le rendement. La motivation est liée à la stimulation de l'attention. Cette dernière est optimale lorsque la tâche est moyennement Théorie de difficile, c'est-à-dire lorsque le rapport l'activation entre la probabilité de succès (PS) et la valeur du succès escompté (1-PS) est le plus élevé. Théories des objectifs Le comportement est intentionnel. La stimulation à agir dans un sens donné résulte d'abord de l'existence d'un 14 HEIDER, 1960 ROTTER, 1966 WEINER, 1986 ADAMS, 1963, 1965 VROOM, 1964 PORTER &LAWLER, 1968 LAWLER, 1973 HERZBERG, 1966 HACKMAN &OLDHAM, 1976, 1980 SCOTT, 1966 GARDNER, 1986 LOCKE, 1968 LOCKE & LATHAM, 1990
  • 15. Théories béhavioristes Théorie de la modification du comportement organisationnel objectif à poursuivre. La motivation et surtout la performance vont être influencées par la nature des objectifs (clarté, niveau de difficulté, spécificité), la valeur du but pour la personne (niveau d'attraction, niveau d'engagement), la façon suivant laquelle elles sont déterminées (assignation, participation) et l'effet de la progression vers l'atteinte de l'objectif (feed-back). Le comportement est le résultat de sa conséquence. La motivation est un apprentissage associatif résultant de l'apparition d'une conséquence positive à la suite d'un comportement donné. L'absence de renforcement ou un renforcement négatif (punition) devrait conduire à la cessation ou à l'évitement du comportement. Le comportement organisationnel est essentiellement le résultat des contingences de renforcement structurées par l'organisation et la supervision. SKINNER, 1974 LUTHANS & KREITNER, 1975 BANDURA, 1977, 1991 Théorie de l'apprentissage social Théories de la La motivation s'explique par des schémas, c'est-à-dire les représentations cognitives développées par la personne pour comprendre son environnement et guider son action. Certains courants théoriques se préoccupent, entre autres, de la façon suivant laquelle l'individu décode et traite les indices sociaux et cognitifs qu'il reçoit pour interpréter la réalité. La motivation résulte de la confiance 15 DECI, 1975 DECI & RYAN, 1985 NAYLOR & CO, 1980 NEISSER, 1976 NUTTIN, 1980 FESTINGER, 1957 BANDURA,
  • 16. perception de soi Théorie de la motivation sociale Théories des attitudes et des valeurs Théories des contraintes situationnelles qu'a un individu concernant sa capacité d'accomplir ce qu'on attend de lui. Diverses variables comme le sentiment d'efficacité personnelle, l'estime de soi ou le type de contrôle personnel ont des répercussions sur l'image de soi que se fait la personne. La motivation est influencée en bonne partie par le groupe de référence. Comme la dynamique des groupes entraîne l'émergence de normes sociales et d'une cohésion de groupe, les pressions vers la conformité ou l'imitation sociale auront un effet important sur la structure du comportement individuel. La motivation résulte de la présence de dispositions acquises mais relativement stables chez la personne. 1977 La motivation est influencée par des contraintes situationnelles, c'est-à-dire par des conditions qui facilitent ou restreignent l'habileté individuelle ou la possibilité d'atteindre un résultat. PETERS & O'CONNOR, 1980 ABRAMSON & CO 1978 FERRIS & CO, 1978 MINER, 1979 PETERS & CO, 1985 La motivation est un processus KANFER, 1990 d'autorégulation à caractère cybernétique suivant lequel l'individu compare CARVER & constamment les objectifs poursuivis Théories du SCHEIER, 1981 aux résultats obtenus, et ainsi ajuste en contrôle conséquence tant sa perception que son KLEIN, 1989 action afin de réduire les désaccords HYLAND, 1988 observés. Ce tableau est inspiré de celui proposé par Estelle Morin dans " Psychologies au travail ". ( voir article de Christine CLOAREC in http://actupsy.free.fr/motiv.htm) Pour Francès R. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait la somme des résultats attendus, dans un emploi (A), multipliée par la valence (V). A 16
  • 17. correspond aux attentes de l'emploi et V étant la désirabilité, l'importance, la valence plus ou moins grande des attentes. 2. Les différentes formes de motivation Smith, Kendall et Hulin (1969) (cité dans Maugeri S. 2008) proposent 5 éléments qui entrent dans le cadre de la motivation au travail à savoir ; - le travail, la tache et l’activité ; - les rémunérations ; - les promotions ; - les supérieurs ; - les collègues. Heneman et alii (1989) donnent un résumé de ce qui précède en trois facteurs seulement : - les règles et pratiques organisationnelles : statut, rémunération et promotions ; - l’entourage et les relations sociales (collègues et supérieurs) ; - le travail lui-même. Quant à Francès (1985), il distingue 13 formes qui peuvent influencer la motivation des ressources humaines : - les occasions de développement des relations; - le sentiment d’estime ; - l’indépendance de pensée et d’action ; - l’établissement de buts et d’objectifs ; - l’établissement de méthodes ; - la sécurité de l’emploi ; - les aides aux collègues ; - la rétribution ; - le sentiment de prestige ; - l’autorité attachée à la position ; 17
  • 18. - le sentiment d’être informé ; - le développement et les progrès personnels ; - le sentiment de réalisation de soi. Selon la théorie des besoins de Maslow A. (1943), les besoins humains sont hiérarchisés en : - besoins physiologiques : besoins primaires de survie : - besoins de sécurité : vêtements, foyer,… ; - besoins de reconnaissance : échange, communication, … ; - besoins d’estime : évaluation positive par les autres ; - besoin de réalisation de soi : affirmation de son individualité, touche personnelle,… Le travail permet en général à l'individu de combler les trois premiers niveaux et de se sentir considéré et reconnu dans la sphère de l’entreprise en tant que tel eu égard à ses relations avec les collègues et les supérieurs.  Survie : Recevoir un juste salaire.  Sécurité : sécurité par rapport aux conditions de travail, stabilité de son emploi, être informé, se sentir soutenu si nécessaire.  Reconnaissance : possibilité de communiquer, d'échanger au sein du travail, de l'entreprise. La satisfaction (ou aussi l’insatisfaction) que rapporte donc le travail pour le salarié peut lui donner des sources de motivation à travers les besoins. Herzberg dégage cinq facteurs de satisfaction :  l'accomplissement,  la reconnaissance de l'accomplissement,  le travail lui-même,  la responsabilité, 18
  • 19.  la progression sociale. Les facteurs de mécontentement se rapportent beaucoup plus à l'environnement qu'aux relations entre les collègues et les supérieurs : politique de l'administration, comportement du supérieur, rémunération, relations avec les collègues, conditions de travail, etc. Herzberg prend aussi en considération l'enrichissement des tâches, l'autonomie et la responsabilité dans une optique de valorisation pour plus d’implication au travail. Mais tout comme Maslow, il considère la réalisation de soi comme l'objectif le plus important pour le travailleur surtout après tant d’années de travail avec nécessairement un effet de satisfaction (et de saturation) relatif aux autres besoins dits primaires. Selon Locke E.A. (1968), il y a 3 facteurs qui déterminent la motivation à savoir : 1. facteurs externes à l’individu : - reconnaissance sociale ; - évaluation ; - salaire ; - formation ; - etc. 2. facteurs internes à l’individu : -satisfaction ; -estime de soi ; - etc. 3. facteurs liés aux interactions : - compétition ; - qualités des relations ; 19
  • 20. - etc. Dans la littérature, on trouve aussi deux autres formes de la motivation à savoir : 1. Motivation intrinsèque : Elle se produit quand les individus sont intérieurement motivés pour faire quelque chose parce qu'elle leur apporte un plaisir, une satisfaction morale ou autre. 2. Motivation extrinsèque : Elle se produit quand des facteurs externes interviennent comme l’environnement, la rémunération et les conditions du travail. La motivation selon quelques enquêtes : D’après un sondage de la SOFRES (l’usine nouvelle, 1998, cité dans www.sceco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt). les facteurs de motivation sont : Facteurs de motivation % Travail reconnu et apprécié 54 Avoir des responsabilités 45 Participer à des projets intéressants 43 Avoir des objectifs clairs 40 Une bonne rémunération 29 Des perspectives de carrières 21 Source : L’usine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt.) 20
  • 21. On peut remarque que les individus préfèrent selon ce sondage la reconnaissance et l’estime qu’une bonne rémunération. D’après le même sondage, les cadres jugent les facteurs les plus démotivants comme suit : Facteurs de démotivation % Voir leur travail mal reconnu 48 Ne pas avoir les moyens d’atteindre 40 leur objectif Ne pas avoir d’objectifs clairs 39 Avoir un supérieur incompétent 34 Ne pas avoir des responsabilités 25 Etre mal rémunéré 20 Avoir un poste mal défini 19 Ne pas avoir de perspectives de 16 carrière Source : L’usine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt) Nous remarquons aussi, que la rémunération n’est pas un facteur important de démotivation et que la méconnaissance du travail vient en tête de liste suivi par la non disponibilité des moyens, l’absence d’objectifs clairs et l’incompétence du supérieur hiérarchique. De même, selon ce sondage, un tiers des cadres interrogés estiment que leur entreprise ne se préoccupe pas de la motivation. Pas du tout peu assez beaucoup 4% 31% 46% 19% Par contre, une étude de Locke E.A. (cité par Sagbohan H.A.,2007) montre que le facteur rémunération monétaire contribue à 70% à la motivation, alors que la 21
  • 22. fixation d’objectifs, la participation et l’environnement du travail se partagent les 30% restants. Selon Monster Worldwide (leader mondial de la gestion de carrière en ligne fondée en 1967 : www.monsterworldwide.com), les attitudes vis-à-vis du travail ont profondément changé, au fil des années, et pour un grand nombre de salariés, le travail s’inscrit avant dans une logique de survie mais aussi pour des préférences autres que la rémunération mais de moindre importance. Les résultats d’un sondage mené par cet organisme portant sur 16 286 salariés européens dont 1448 français montrent que l’argent constitue le facteur essentiel de motivation pour les salariés français, britanniques et belges. Les français par exemple, ont répondu à la question : pourquoi travaillez-vous ?, de la manière suivante : - 58% pour l’argent ; - 22% pour ma satisfaction professionnelle ; - 10% pour ma famille ; - 4% pour m’arrêter et partir en retraite au plus tôt ; - 3% pour me dépasser. Les européens ont répondu pour la même question comme suit : - 48% pour l’argent ; - 18% pour ma satisfaction professionnelle ; - 16% pour ma famille ; - 5% pour m’arrêter et partir en retraite au plus tôt ; - 13% pour me dépasser. Donc, l’argent constitue un moteur de premier ordre pour la motivation des salariés au travail. 22
  • 23. Section 3 : La motivation à l’ère de la gestion par les compétences A l’ère de la mondialisation, caractérisée par de nouvelles démarches de gouvernance des entreprises et de nouveaux modes de management des ressources humaines basés sur la gestion par les compétences, l’entreprise utilise de plus en plus des moyens de motivation orientés vers les besoins supérieurs comme l’estime, la considération, la responsabilité, la polyvalence, etc. au lieu des besoins primaires. Pour le Bureau International du Travail (BIT) « le niveau de compétences et la qualité de la main d’œuvre feront de plus en plus de différence dans la course aux débouchés sur un marché mondialisé ». On assiste une évolution significative vers une entreprise orientée vers les clients d’où l’importance de la notion qualité. Selon un document de l’AFNOR et autres (http://ddata.overblog.com/xxxyyy/0/01/94/30/presentationdd.pdf), le continu du travail n’est plus le même qu’auparavant : Hier Aujourd’hui Travail=production quotidienne Travail= production quotidienne +amélioration continue Priorité à l’hiérarchie Priorité au client Obéissance Autonomie/responsabilité Spécialisation Poly compétence Compétence individuelle Compétence collective gestionnaire Leader Chef Coach, coordinateur stabilité Changement permanent L’efficacité du travail (E) est une fonction de la motivation (M), de la communication (C) et de la compétence (C) (par analogie de la fameuse formule d’Einstein) : E = M x C². 23
  • 24. D’après les travaux de Vroom, Lawler, Porter et Bergeron, la performance est une équation : Performance = Aptitude x Expérience x Motivation x Environnement Si on considère la compétence comme égale à l’aptitude + l’expérience, on aura finalement : Performance = Compétence x Motivation x Environnement Conclusion La revue de littérature nous a montré que la motivation est une notion complexe et difficile à saisir vu qu’elle comporte aussi bien des variables qualitatives que quantitatives. La théorie sur la motivation au travail a montré son importance quant à la performance de l’individu et son efficacité dans la réalisation des objectifs assignés au niveau de l’organisation surtout dans un contexte mondialisé, concurrentiel et compétitif. Les auteurs sur ce terrain de recherche ont montré aussi qu’il existe une liste des facteurs (ou variables) explicatifs qui déterminent la motivation tels que la rémunération, l’estime, la promotion, la responsabilité, etc. La perception de chaque personne envers ces facteurs qui varient selon le contexte, l’époque et le type d’organisation, semble très importante à l’ère de la mondialisation où la compétence des ressources humaines joue pour beaucoup dans la performance de l’entreprise. Chaque individu inconscient ou non, établit un ordre de préférence quant à sa sensibilité aux différentes formes de motivation pour maximiser son utilité. L’entreprise à son tour cherche plutôt, à travers sa politique de motivation, d’impliquer davantage ses ressources humaines pour qu’ils ne pareraient pas ailleurs (concurrence oblige) afin de réaliser ses objectifs et de maximiser son profit. 24
  • 25. 25