La gestion des ressources humaines (cours pdf)

Université Hassan Ier
École Nationale de Commerce & de Gestion – Settat
Support pédagogique
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Gestion des Ressources Humaines
SSoommmmaaiirree
TThhèèmmeess PPaaggee
La Gestion des Ressources Humaines, Flash-back historique 1
Les bases de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences
5
(i) L’analyse de postes 6
(ii) Le profil de poste 7
(iii) Les Emplois Types 9
(iv) Le référentiel de Compétences 11
(v) Le référentiel Emploi 13
(vi) L’entretien d’évaluation et la gestion des carrières 14
(vii) Le Bilan de Compétences 17
(viii) Les politiques d’ajustement 18
(ix) L’administration du personnel 19
(x) L’Audit de la Fonction Ressources Humaines 21
L’appréciation individuelle et la détection de compétences 23
Établir un système de rémunération 28
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LLaa GGeessttiioonn ddeess RReessssoouurrcceess HHuummaaiinneess,,
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travers l’histoire de l’humanité, la prise de conscience de la place que doit
occuper l’Homme dans les organisations s’est faite d’une manière très lente. Les
managers se sont rendus compte progressivement qu’il ‘n’est de richesses que
d’Hommes’, richesses qu’il faut gérer, dynamiser et promouvoir.
ÀÀ
La mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d’être davantage à
l’écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir donc à
gérer les risques, sont autant de données qui ont conduit les entreprises à prendre
conscience de l’importance du « facteur humain » dans le contexte de compétitivité actuelle.
En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact des clients et des
problèmes peuvent apporter la réactivité nécessaire pour répondre à l ‘évolution de
l’environnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ?
De leur côté, les actionnaires cherchent à évaluer les entreprises par des moyens
autres que par les résultats financiers : ils cherchent de plus en plus à évaluer le capital
immatériel- dont les compétences font partie -, les fonds éthiques étant probablement
représentatifs de ce mouvement, même si les méthodes d’évaluation restent discutables.
Ainsi, La gestion des ressources humaines a considérablement évolué au cours de ces
dernières décennies. En dépassant le stade de ‘l’outil d’aide à la gestion’, elle est devenue une
science de gestion à part entière, intégrant les recherches relatives au facteur humain dans les
entreprises.
1_ Les origines…
Si la conception classique constatait une contradiction irréductible entre les aspirations
du travailleur et celles de l'entreprise ; le mouvement des relations humaines, quant à lui, a
cherché à mieux cerner les motivations des Hommes et à mettre en parallèle conditions de
travail, styles de commandement, satisfaction des individus et rendement. Ces études
permirent de mettre en évidence l'importance des facteurs psychologiques et affectifs pour
comprendre le comportement des individus dans une entreprise.
La recherche des formes efficaces d’organisation assurant la pérennité des entreprises
a conduit à de nombreuses réflexions sur les moyens de la gestion du personnel.
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Si la révolution industrielle et l’essor de l’industrie ne sont pas étrangers à la division
technique du travail, c’est grâce aux travaux de Frederick W. Taylor (1856-1915) et Henry
Ford (1863-1947) que la dimension psychologique de l’Homme au travail sera poussée à
l’extrême. Le Taylorisme prônait l’individualisation et la parcellisation des tâches et une
séparation nette entre la conception (engeneering) et l’exécution. Le Fordisme quant à lui, a
relooké le taylorisme en aménageant les postes le long d’une chaîne en continu.
Si ces deux théories contribuèrent largement au boom des économies occidentales
avant le krach de Wall Street au dit ‘Jeudi Noire’ (24 octobre 1929), de part la réalisation de
conséquentes économies d’échelles et d’apprentissage, la production de masse et la
réduction des coûts ; leurs conséquences sue les individus sont dramatiques :
déshumanisation du travail, démotivation, dépression et monotonie…
2_ Les théories modernes
L’étude des facteurs d’ambiance dans leurs relations avec la productivité est le point
de départ des travaux d’Elton Mayo, qui considéra que ‘l’Homme est motivé par des facteurs
sociaux’, et donna lieu à la création de l’école dite des ‘relations humaines’. C’est ainsi que se
développèrent les théories modernes, reposant sur trois postulats : les ressources humaines
sont en général mal exploitées, l'efficacité des décisions peut être améliorée par une bonne
information des travailleurs, et la satisfaction de l'individu dépend étroitement du travail
accompli. Deux courants principaux se sont développés à partir des ces hypothèses : la
théorie des ressources humaines et la théorie du capital humain.
La théorie des ressources humaines insiste spécialement sur les besoins des
travailleurs. En se basant sur la théorie de hiérarchisation des besoins de Maslow, -qu’il
considéra peu conforme à la pratique- ; McGregor a élaboré la notion de direction par
objectif, par opposition à la direction par le contrôle, qui doit être plus satisfaisante pour les
individus car ils bénéficient d'une plus grande liberté et d'un élargissement de leurs tâches.
La théorie du capital humain (celui-ci étant défini comme le stock de connaissances, de
qualifications et d'aptitude des individus) a permis quant à elle de mettre en évidence les
relations entre facteur humain et développement de l'entreprise et de considérer la formation
non comme un coût mais comme une source de richesses.
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3_ Concrètement…
La gestion des ressources humaines telle qu'elle est pratiquée dans les entreprises
s'inspire plus ou moins de ces conclusions. Elle a pour objectif de traiter des quatre grands
types de relations humaines que l'on trouve au sein des organisations : les relations de
l'Homme avec son travail, les relations de force entre les différents groupes humains, les
relations hiérarchiques et les relations entre individus.
On peut distinguer trois types de services du personnel dans une entreprise : dans le
premier cas, le service des ressources humaines a la charge du recrutement et de la
rémunération mais n'est pas intégré au processus décisionnel de l'entreprise. Le second cas
traduit une vision à moyen terme du rôle du service du personnel : celui-ci établit une
politique de gestion prévisionnelle (pour une durée de trois à cinq ans) de la promotion, de la
formation, de l'évaluation et est consulté avant que les grandes orientations de l'entreprise ne
soient décidées. Le troisième cas est celui du développement. Les ressources humaines sont
considérées comme un facteur déterminant dans le développement de l'entreprise, et la
fonction personnelle doit alors concilier le développement de l'entreprise et celui des
individus de manière optimale.
Quelle que soit la politique adoptée, le service du personnel remplit des tâches dans
quatre grands domaines : la gestion des Hommes sur un plan individuel ou collectif, la gestion
des relations sociales internes et externes (relations avec les syndicats, les pouvoirs
publics,…), les obligations légales et réglementaires auxquelles sont soumises les entreprises
en matière de personnel (fiches de paie, médecine du travail,…) et la gestion des
équipements sociaux. En fonction de la politique choisie, ces différents domaines seront
l'objet de réflexions stratégiques à plus ou moins long terme.
Si ces réflexions sont quasi inexistantes, le service du personnel se contentera
d'assurer la gestion courante du personnel, gestion qui s'organise autour de trois tâches
principales : la rémunération, qui est d'une importance capitale à plusieurs points de vue (la
masse salariale ne doit pas compromettre l'équilibre financier de l'entreprise, mais la
rémunération doit être équitable et incitative) ; le recrutement, qui passe par une description
du poste à pourvoir, la définition du profil requis pour le poste, le choix du mode de
recrutement (interne ou externe), l'organisation de la campagne d'annonce, la sélection des
candidatures (qui donne lieu à un complément d'information oral ou écrit) et l'embauche ; la
gestion des carrières, enfin, qui cherche à concilier besoins de l'entreprise et aspirations des
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employés pour déterminer les affectations futures. Elle se fonde sur une évaluation des
travailleurs et de leurs résultats. À ces missions les politiques de développement humain
ajoutent celles d'organisation de la formation et de gestion des conditions de travail.
4_ Les perspectives pour le futur
Avec l'accélération des innovations technologiques, la formation est essentielle pour
prévenir l'obsolescence des connaissances. Là encore, les desiderata des salariés et les
objectifs de l'entreprise doivent être pris en compte. La formation porte sur trois facteurs
principaux : le savoir, le savoir-faire et le savoir être.
La gestion des conditions de travail amène à se pencher non seulement sur
l'environnement dans lequel s'exerce l'activité des salariés, mais aussi sur le contenu du travail
effectué. Il s'agit en particulier de respecter la réglementation en matière d'hygiène et de
sécurité, mais également, et c'est l'objet de l'ergonomie, d'analyser les charges tant physiques
que morales que les individus doivent supporter ainsi que les conditions de leur activité (bruit,
éclairage,…). Une amélioration de la nature des tâches à accomplir peut employer différentes
techniques, allant de la simple rotation, qui permet d'éviter la monotonie, à une augmentation
des responsabilités en passant par un élargissement des missions à réaliser.
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Les bases de la gestion prévisionnelle des
emplois & des compétences
La vocation de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est
de mettre à la disposition du management en permanence d’effectifs suffisants, d’Hommes
compétents et motivés, afin d’effectuer le travail nécessaire, au coût optimal, dans le meilleur
climat social possible.
Elle s’articule autour de sept éléments :
1. L’Analyse de Poste
2. Le Profil
3. Emploi Type
4. Compétences : Référentiel, portefeuille, bilan
5. Emplois : Référentiel, démarche
6. Évaluation, gestion de carrières, formation
7. Politique d’ajustement
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(i) L’analyse de postes
Sa définition
Appelée aussi ‘description de poste’ ou ‘job description’, C’est la 1ère étape du processus
de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences. Elle en constitue la base en
permettant la connaissance précise des postes de l’entreprise. C’est un outil qui décrit les
activités principales et la finalité du poste dans le cadre d’une organisation. On y retrouve en
général les rubriques suivantes : intitulé de la fonction, finalité, rattachement hiérarchique
(service, direction), relations internes ou externes, activités principales. Ce descriptif
concerne la situation d’aujourd’hui et une projection de la situation à moyen terme. Les
postes ainsi décrits sont regroupés dans un répertoire des emplois (ou des métiers) par
emplois-type eux-mêmes regroupés en famille professionnelle.
Sa finalité
Faire un diagnostic et avoir une vision synthétique des emplois existants dans
l’entreprise.
Faire en pronostic sur les emplois qui vont évoluer
Hiérarchiser et classer ces emplois dans l’organisation
Sa démarche
Plusieurs méthodes existent : entretien, inventaire écrit des activités, analyse d’une
journée de travail, questionnaire d’évaluation, analyse documentaire, observation directe,
auto-description. Les activités ainsi décrites sont analysées au regard de critères propres à
certaines méthodes ou spécifiques à l’entreprise.
La mise en place d’une communication spécifique ainsi qu’un management plutôt
participatif sont des facteurs favorables à la réussite de cette étape.
Son domaine d’utilisation
Au début du projet GPEC et autant que nécessaire dans la vie de la GPEC
Ses limites
L’influence du titulaire du poste sur sa description de fonction
La plus ou moins grande cohérence entre ce qui est déclaré et la réalité
La difficulté à saisir l’essentiel de la fonction
La mise à jour et la cohérence dans le temps du répertoire des emplois
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(ii) Le profil de poste
Sa définition
Il correspond aux exigences en matière de travail, aux qualités requises pour tenir le poste.
Ses finalités
Deux finalités principales :
Pour le recrutement, qu’il soit interne ou externe
Pour évaluer la personne dans le poste, mesurer des écarts par rapport au profil
requis.
La définition du profil de poste permet de :
Fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation, niveau
d’expérience, caractéristiques personnelles.
Fixer les qualités de personnalité, en fonction des contraintes du poste et de son
environnement.
Sa démarche
Partie intégrante de l’analyse du poste, il est officialisé par un document homogène qui
permet d’avoir un langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou évaluer.
Il nécessite une rédaction détaillée et précise.
Il se situe dans la démarche logique de la gestion prévisionnelle des compétences pour
déterminer la cible qui permettra les analyses d’écarts et les ajustements.
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Exemple de fiche de profil de poste
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(iii) Les Emplois Types
Sa définition
C’est une construction méthodologique forgée par le CEREQ désignant un ensemble
de postes concrets qui présentent des proximités suffisantes, en terme de contenus d'activités
et de compétences, pour être étudiés et traités de façon globale.
L'emploi type suppose donc des situations de travail suffisamment communes pour
pouvoir être occupées par un même individu.
Remarque : La notion d'emploi type élargit la notion de poste qui désigne, elle, une
situation de travail spécifique définit dans le temps et l'espace et qui se caractérise par une
mission et un ensemble de tâches précises.
Ses finalités
Fournir une approche collective et prospective de la gestion des emplois, de leur
évolution et des exigences liées à leur exercice.
Disposer d'une base de référence qualitative pour l'élaboration de la politique de
recrutement, de mobilité et de formation de l'entreprise.
L'ensemble des Emplois Types pourra être répertorié dans une base de référence
nommée, selon les entreprises, "La nomenclature des métiers" ou "Le répertoire d'emplois
types".
Sa démarche
L'emploi type peut s'étudier, par exemple, sous quatre angles :
La technicité : il s'agit d'identifier les tâches caractéristiques de l'emploi type mettant en
oeuvre des techniques de tout ordre (ex: utilisation d'appareil de mesures, dactylographie,…)
L'information : on procède à l'inventaire des types d'informations (recueil, transmission,
traitement, création) rencontrées par les titulaires de l'emploi et les types de traitement
opérés sur celle-ci. (ex: réception et transmission du courrier interne, organisation des
fichiers clients, rédaction de rapport d'intervention, …)
La communication : sous cette rubrique, on liste les éléments descriptifs de la structure
relationnelle (interlocuteurs et types d'échanges) des titulaires de l'emploi type.
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La contribution économique : il s'agit de repérer les indicateurs pouvant témoigner des
conséquences du travail des agents sur les résultats de la structure.
D’autres méthodes permettent également d’étudier les emplois telle que la Méthode Hay, ou
encore de multiples démarches propres aux entreprises.
Ses limites
Les limites de l’outil interviennent généralement :
Lorsque sa terminologie est mal précisée dans l’entreprise (risque de devenir un outil
« placard » si on ne maîtrise pas son utilité)
Lorsque sa conception est trop complexe et qu’il devient inemployable.
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(iv) Le référentiel de Compétences
Sa définition
Le référentiel de compétences résulte de l’analyse des activités, il décrit et situe les
compétences requises pour réaliser ces activités.
Les compétences sont regroupées par domaine (technique, organisationnel,
relationnel, stratégique) et hiérarchisées.
Le référentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des compétences.
Ses finalités
Permettre de proposer des fiches descriptives et des représentations
complémentaires (cartes ou graphes) des relations existant entre les divers éléments décrits.
Constituer une base référentielle exhaustive, actualisée, partagée des compétences.
REMARQUE : Une même compétence peut être requise pour plusieurs activités.
Sa démarche
On peut recourir à différentes méthodes pour identifier, décrire et analyser les
compétences :
Enquêtes par questionnaires.
Observation en situation de travail.
Entretiens individuels.
Réunions de groupe de travail ou de groupes métiers.
On peut y associer des indicateurs de performance en se rapportant aux conditions de
réalisation et au résultat attendu de l’activité considérée
Exemples
Exemple 1
Niveau 1
Niveau de base
Compétence dont la connaissance est partielle
Simple application
Pratique superficielle et occasionnelle
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Niveau 2
Niveau intermédiaire
Compétence pratiquée régulièrement et maîtrisée
Maîtrise de la situation, de l’attitude
Pratique correcte
Niveau 3
Niveau final, le plus élevé
Possibilité de pouvoir transmettre cette compétence à d’autre
Pratique approfondie et permanente
Liste des compétences pouvant être communes à toutes les familles professionnelles :
Langues étrangères, informatique, contrôle, qualité, organisation, analyse, synthèse, management,
communication, travail en équipe.
Cette liste non exhaustive peut être complétée en fonction des compétences liées à des
connaissances techniques selon le secteur d’activités.
Exemple 2
Compétence en réalisation technique :
Compétence à assurer une production, une réalisation pratique, à exercer des activités
comportant la manipulation d’équipements, d’outils ou de machines.
Faire fonctionner une installation automatisée
Assurer la mise en route d’une ligne de fabrication
Assurer la maintenance d’équipements industriels
Mettre au point des matériels professionnels
Exemple d’emploi où cette compétence est requise : ingénieur et technicien d’entretien, tout
opérateur …
Compétence d’encadrement :
Compétence à diriger un groupe de personnes, en application d’une responsabilité hiérarchique :
- superviser des collaborateurs - motiver une équipe …
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(v) Le référentiel Emploi
Sa définition
Il représente un ensemble d’activités pouvant être référées à un même métier. Le
Référentiel Emploi (ou Métiers) peut, selon les entreprises, s’appeler :
Le Référentiel d’Activités
La Nomenclature d’Emploi
La Cartographie des Métiers
Ses finalités
Regrouper par familles professionnelles des postes qui ont des points communs ou des
techniques communes.
Permettre une amélioration de la mobilité interne en anticipant les similitudes entre
différents métiers
Sa démarche
Il s’agit de lister les activités et les compétences d’un métier.
Un Référentiel Emploi peut, par exemple, pour la famille «Ressources Humaines », se décliner
en 5 phases :
Famille Professionnelle : Ressources Humaines
Sous-famille : formation, recrutement, paie…
Emploi Type : Assistante, secrétaire, technicien, responsable
Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie)
Tâche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).
Rem : Le rapprochement entre les fiches d'emploi type et le référentiel métier dévoile les différentes
familles professionnelles existantes (c’est-à-dire les grandes fonctions de l'entreprise). Les plus
courantes sont :
- Direction Générale
- Logistique
- Ressources Humaines
- Qualité
- Achat
- Recherche & Développement
- Marketing
- Production
- Finances
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(vi) L’entretien d’évaluation et la
gestion des carrières
Sa définition
Les systèmes d’appréciation, avec comme base l’entretien annuel permettent d’évaluer :
La performance
Le potentiel qui permet une gestion anticipatrice des emplois et des compétences.
Ses finalités
L’appréciation doit permettre en outre :
de sensibiliser l’encadrement au management de ses équipes
d’optimiser la gestion des hommes (détection des potentiels d’évolution ou des
difficultés d’adaptation par rapport aux emplois).
D’agir sur :
Les promotions, les mutations, les changements d’affectation
Les actions visant à améliorer l’efficacité de l’organisation (formation…)
La définition des emplois-types afin de les mettre à jour et de les gérer par rapport
aux situations réelles de travail
La mise en place d’un système d’appréciation peut permettre :
D’améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel
D’être plus à l’écoute et réceptif face aux attentes des salariés
Ainsi, on pourra dégager :
Les points sur lesquels une amélioration paraît souhaitable dans le poste actuel ;
Les progrès à réaliser par l’intéressé,
Les changements à effectuer dans le cadre de l’accession à de fonctions nouvelles
Sa démarche
L’appréciation porte autant :
Sur les qualités humaines et personnelles des salariés
Que sur les qualités professionnelles et techniques
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Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an.
Ses limites
L’entretien d’évaluation doit être accompagné d’une importante communication afin
d’être accepté par les salariés.
Il est souhaitable que le salarié ait un document indiquant les thèmes qui seront
abordés, afin qu’il puisse préparer son entretien.
Schéma comparatif de l’évaluation des performances et de
l’évaluation des potentiels
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Exemple de guide de préparation d’appréciation
CECI EST UN DOCUMENT PERMETTANT DE PRÉPARER L’ENTRETIEN AVEC SON SUPÉRIEUR. UNE
FOIS REMPLI CE DOCUMENT N’EST PAS OBLIGATOIREMENT REMIS AU SUPÉRIEUR.
1. QUELLES ONT ETE VOS CONTRIBUTIONS PRINCIPALES AU COURS DE LA PÉRIODE
ÉCOULÉE ?
2. QUELLES DIFFICULTÉS AVEZ-VOUS RENCONTRE POUR OBTENIR VOS RÉSULTATS SUR LES
PLANS :
. TECHNIQUE
. ORGANISATIONNEL
. INFORMATIONS
. MOYENS (HUMAINS, MATERIELS)
. RELATIONS AVEC LA HIERARCHIE
3. POUR APLANIR CES DIFFICULTÉS :
. QUE PROPOSEZ-VOUS DE FAIRE VOUS-MEME ?
. QU’ATTENDEZ-VOUS DE QUI ?
4. QUE TROUVEZ-VOUS DE PLUS ET/OU DE PLUS ADAPTÉ A VOS COMPÉTENCES DANS
VOTRE FONCTION ACTUELLE ?
5. QUE TROUVEZ-VOUS DE MOINS INTÉRESSANT ET/OU DE MOINS ADAPTÉ A VOS
COMPÉTENCES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ?
6. SUR QUOI ET COMMENT POURRIEZ-VOUS TRANSFORMER (ÉLARGIR, ENRICHIR)
VOTRE FONCTION ACTUELLE ?
7. QUELS SONT VOS POINTS FORTS ?
8. QUELS SONT VOS POINTS FAIBLES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ?
9. ÊTES-VOUS À MOYEN OU LONG TERME ATTIRE PAR D’AUTRES ACTIVITÉS
PROFESSIONNELLES ?
10. QUELLES CONNAISSANCES ET COMPÉTENCES SUPPLEMENTAIRES VOUS AIDERAIENT
À MIEUX REMPLIR VOTRE FONCTION ACTUELLE ?
11. ET A PRÉPARER UNE ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE ?….
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(vii) Le Bilan de Compétences
Sa définition
C’est une information de base pour la définition des formations, la gestion
individualisée des carrières, l’affectation des individus sur des postes, les promotions … C’est
un des outils de la gestion individuelle des compétences.
Ses finalités
Action de formation ayant pour objet de permettre aux travailleurs d’analyser leurs
compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations afin de
définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.
Sa démarche
Il se décompose en plusieurs phases :
Accueil, analyse de la demande, planning
Recensement et évaluation
Élaboration du projet professionnel
Validation du ou des projets
Remise d’un document écrit
Il nécessite individualité de la prestation et volontariat de la personne.
Ses acteurs
Les salariés : leur accès au bilan de compétences est organisé dans le cadre du plan de
formation de l’entreprise, du congé de bilan de compétences ou à titre individuel.
Un opérateur de bilan choisi par le salarié ou l’entreprise.
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(viii) Les politiques d’ajustement
Sa définition
C’est la dernière étape du processus de Gestion Prévisionnelle qui consiste à coordonner
et articuler les différents leviers – collectifs et individuels – de gestion des compétences de
façon anticipée :
L’évaluation des emplois et la mise au point de la grille de classification
La détermination des salaires individuels et la grille de rémunérations
Le recrutement
La mobilité
La formation
La gestion des carrières
L’évaluation des personnes et le cas échéant la définition des objectifs individuels
Le management de l’organisation (individus, équipes, structure)
Ses finalités
Piloter le changement pour s’assurer que l’entreprise disposera des ressources
voulues pour ses emplois futurs en fonction de sa stratégie
Impliquer le salarié dans un projet d’évolution professionnel
Sa démarche
C’est l’analyse des écarts entre les ressources et les emplois futurs qui permet de
dégager des plans d’actions et d’orienter les politiques ressources humaines.
Régulièrement une fois la GPEC mise en oeuvre.
Ses limites
Difficulté à définir les emplois futurs
Difficulté à définir la compétence et donc à engager les actions adéquates pour
l’adapter aux besoins.
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(ix) L’administration du personnel
L’administration du personnel est une fonction-clef pour tout système RH, car il a à sa
charge la mission d’optimiser le fonctionnement et la gestion administrative du personnel.
L’administration du personnel est ventilée entre des volets individuels et des volets
collectifs de la gestion administrative du personnel. Plus précisément, elle s’occupe de la
gestion de la paie et de la base de données du personnel dans l’entreprise et a en outre en
charge la gestion de sa masse salariale.
a_ L’embauche d’un salarié
Le contrat de travail : L’établissement du contrat de travail, ses modalités, ses
différentes clauses, ainsi que ses effets ;
Les formalités liées à l’embauche : la tenue des registres et les déclarations
obligatoire ;
La période d’essai : fixation de sa durée, ses
L’accueil et la logistique : affectation, poste de travail, conception de badge,
tickets restaurent ou cantine, mobilier et/ ou matériel de bureau,
Le dossier individuel : le dossier administratif (organisation, conservation), le
dossier informatisé.
b_ Le temps de travail
La durée du travail.
Les heures supplémentaires.
Le repos compensateur.
Les obligations de contrôle, les liens avec les Directions Opérationnelles.
c_ Les absences et congés
Maladie, maternité, paternité, accident de travail :
Gestion des droits,
Initiation à la gestion des attestations et des déclarations.
Les congés payés :
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L’acquisition des droits et le calcul des soldes,
L’organisation de la prise des congés payés.
Les différentes suspensions de contrat.
d_ Les procédures disciplinaires et le contentieux
e_ La sortie de l’entreprise
Les modes de départ
démission,
départ négocié,
fin de contrat,
licenciement,
départ ou mise à la retraite,
Le solde de tout compte : le certificat de travail,
f_ La gestion collective
La protection sociale :
La sécurité sociale,
Les retraites complémentaires,
La prévoyance,
Le chômage,
Les mutuelles
La médecine du travail,
L’inspection du travail.
Les différentes obligations d’affichages.
L’obligation d’emploi des handicapés, et la déclaration annuelle
correspondante.
g_ Les institutions représentatives du personnel
Les différentes instances de consultation et de négociation
La représentation élue, désignée, ou mixte.
L’organisation et le dépouillement des élections, le suivi des heures de
délégation.
ENCG-Settat 20

(x) L’Audit de la Fonction Ressources
Humaines
Plan de travail de l'auditeur
N° Ordre Étape observations
1
Étude du besoin du client
Compréhension du problème
Finalisation de l'audit
Rencontre(s)
2
Prédiagnostic Documents écrits
3
Contractualisation de la mission
Déontologie -
Information/Principes
4
Préparation des travaux
choix des méthodes et référentiels
de l'étude
Groupe de pilotage
5
Relevé des faits - Constats Caractère itératif
6
Analyse factuelle
Classement des faits -
Quantification
7
Analyse des risques
Analyse des forces et défis
Grilles spécifiques
8
Synthèses et préconisations Faisabilité
9
Rapport(s) et restitution(s) Confidentialité
10
Audit de l'Audit Bouclage du système
ENCG-Settat 21

Les différents audits
Audits Explications
Exemple d'audits
De Conformité "Les règles internes et externes sont-elles
appliquées ?"
Audit des contrats, du bilan social,
d'Effectivité "Y a-t-il une cohérence entre le discours et la
pratique?"
Audit des procédures,
d'Efficacité "Les objectifs sont-ils atteints, quels sont les
résultats ?"
"Applique-t’on les règles de l'Art ?"
Audit de la qualité,
d'Efficience "Les résultats obtenus l'ont-ils été au meilleur
coût?"
Audit de la communication
Stratégique "La politique suivie est-elle cohérente avec
les autres stratégies de l'entreprise?"
Audit de la formation,
Les outils de l'audit social
Outils Exemples
Questionnaires types de
révision et de contrôle
Conformité
Enquêtes - Sondages Climat social
Entretiens Culture d'entreprise
Méthodes statistiques et
représentations graphiques
Absentéisme
Techniques de simulation G.P.P.E.
Batteries d'indicateurs Qualité des services
Comparaisons de bases de
données
Rémunérations - Bilans
sociaux ...
Analyse de documents internes Diagrammes - Manuels ...
ENCG-Settat 22

L’appréciation individuelle et la détection de
compétences
L’appréciation des performances des salariés en regard des objectifs à atteindre, au
même titre que l’évaluation des compétences détenues par leurs titulaires en regard des
compétences requises par les postes ; constituent la clé de voûte de la gestion des Ressources
Humaines dans la mesure où elles mettent en évidence des écarts à combler et, ainsi,
permettent de fonder des démarches de progrès.
La mise en place d’un système d’appréciation constitue toujours une décision
stratégique pour les organisations, dans la mesure où il intègre le système d’information de
l’entreprise dans sa globalité.
1_ La notion d’appréciation individuelle
Le moyen le plus répandu pour détecter les compétences du personnel consiste à
mettre en oeuvre un système d'appréciation. Un membre de l'encadrement, mandaté par sa
direction, porte un jugement sur les conduites de ses collaborateurs ou sur leurs résultats.
Les différentes significations du mot appréciation ne sont pas sans rapport avec la
culture gestionnaire qui les véhicule.
ENCG-Settat 23

L’entretien
Il est centré sur la recherche d'informations, l'évaluation.
L'appréciateur a, en principe, l'initiative de la rencontre.
L'appréciateur a un statut et un rôle qui le placent en position dominante par rapport
à l'apprécié.
Le contenu de l'entretien doit être restitué à des tiers (hiérarchie supérieure, direction
du personnel).
2_ Les méthodes
Selon les caractéristiques techniques, on peut mettre en évidence une classification
des méthodes.
a_ l'appréciation globale
Elle consiste en une appréciation d'ensemble sur les comportements, la personnalité
et éventuellement les résultats. Elle appréhende la personne par rapport à la vie au travail en
général. Le commentaire de l'appréciateur est parfois accompagné d'une note pour atténuer
le caractère souvent arbitraire de l'appréciation globale.
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b_ l'appréciation par critères
Cette méthode, qui est la plus répandue, repose sur l'adoption de critères supposés
suffisamment précis pour être compris de manière identique par l'ensemble des
appréciateurs. Elle prend différentes formes :
1. L’évaluation libre : l'appréciateur porte un commentaire qualitatif sur les points forts
et les points faibles de l'intéressé au regard de chaque critère.
2. Le choix forcé : pour chaque critère retenu, l'appréciateur doit choisir parmi une liste
d'énoncés celui qui s'applique le mieux.
3. L’échelle d'évaluation : il s'agit de valeurs numériques (ou lettres) identiques pour
l'ensemble des critères. Cette modalité paraît à tort la plus précise.
4. L'appréciation par objectifs : elle est destinée à évaluer des résultats d'activité par
rapport à des objectifs précédemment fixés qu'ils aient été imposés ou négociés et
acceptés. Les objectifs sont de dimension technique, organisationnelle, humaine et
économique et sont chiffrés ou qualitatifs.
5. La méthode par faits significatifs : elle s'appuie sur un examen des événements qui
ont marqué la période d'appréciation et auxquels l'appréciateur a été confronté.
L'appréciateur enregistre au fur et à mesure qu'ils interviennent les faits jugés significatifs
de l'activité professionnelle de ses subordonnés. L'appréciation pourra ainsi se fonder
sur un ensemble d'éléments recueillis sur une longue période et non pas seulement sur
ses observations les plus récentes.
Les supports d'appréciation, constitué par les feuilles d'appréciation, sont une
composante essentielle de la méthode par critères. Ils doivent être conçus comme des
instruments, mais ils interviennent surtout comme des opérateurs destinés à faire coïncider le
cadre de référence du salarié et celui de l'entreprise.
La procédure peut consister en une note de service des services de ressources
humaines à la hiérarchie indiquant les objectifs généraux du système d'appréciation, les
catégories professionnelles concernées, les conséquences de l'appréciation sur les décisions
de gestion, ce à quoi la direction veut arriver, qui doit conduire l'appréciation, le calendrier de
mise en place et la fréquence de l'appréciation, la façon dont l'apprécié doit participer
activement à l'appréciation, la fonction de l'entretien d'appréciation et son mode de
préparation, la destination du document d'appréciation, le mode d'exploitation des données
issues de l'appréciation, …
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3_ L’utilité de l’appréciation
Les appréciations dépendent plus souvent de la subjectivité des responsables que d'un
jugement objectif sur les intéressés. L'appréciateur est davantage soucieux de bonnes
relations pour ne pas dégrader la contribution de ses collaborateurs (cf. obligation de
communiquer les résultats au personnel et au service des ressources humaines). Lorsqu'il
personnalise l'appréciation, celle-ci est considérée comme inutilisable par les services de
ressources humaines.
Ce qui compte, c'est le travail sur soi que le salarié subalterne est obligé d'opérer
pendant l'entretien, sous le regard de son chef pour tenter d'obtenir de lui les avantages de
carrière qu'il espère.
L'appréciation est souvent le moyen de réguler les relations supérieur-subordonné, même si
ce n'est pas son but premier. C'est également un moyen de contrôle, avec une structuration
du comportement des acteurs.
4_ la mise en œuvre
a_ Définir clairement les objectifs de l'appréciation
Il convient tout d'abord de limiter les objectifs. On ne peut pas espérer tout traiter par
l'appréciation. Au besoin, il faut diversifier les supports et les procédures selon les buts
poursuivis. Les relations hiérarchie-subordonnés seront différentes selon qu'on évalue pour
aider à l'individualisation des rémunérations ou pour préparer l'évolution de carrière.
b_ Identifier les appréciateurs avec pertinence
Il ne s'agit pas nécessairement du hiérarchique N+1.
Galambaud recommande de désigner la personne qui dispose à la fois d'une
information pertinente et d'une capacité d'influence : tout autant qu'un bon juge,
l'appréciateur efficace est celui qui, d'une part, a une connaissance des éléments qui vont
fonder l'appréciation et qui, d'autre part, influence de façon significative les décisions
concernant l'apprécié. Sinon, l'appréciateur courrait le risque, soit d'être manipulé car il ne
sait rien, soit de ne pas être pris au sérieux car il ne peut rien. Un élément supplémentaire à
prendre en compte : le nombre de personnes à apprécier.
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c_choisir une méthode aisément utilisable par l'encadrement
Il s'agit d'un outil de gestion et non de recherche. De plus, les hiérarchiques
appréciateurs ne sont pas des spécialistes des sciences humaines. Il faut donc s'orienter vers
des outils simples d'utilisation. Au niveau des acteurs, ce qui est important c'est l'amont de
l'évaluation et l'aval (ce que l'appréciation va produire), plutôt que la méthode utilisée.
La méthode sera choisie de manière à réguler la relation appréciateur apprécié plutôt
qu'à réduire toute incertitude dans cette relation. Lorsque la méthode structure la relation au
point que les comportements sont parfaitement prévisibles, on passe de la régulation au
ritualisme et l'appréciation se vide de sens.
d_ Faire connaître et reconnaître le système d'appréciation
Pour rendre pleinement ses effets, le système d'appréciation doit être connu de tous.
Il doit aussi être reconnu, ce qui suppose que la direction générale ait manifesté clairement sa
volonté et que les futurs appréciés en aient admis le bien-fondé.
e_Préparer la hiérarchie
C'est d'abord lui donner une information claire de ce que l'on attend d'elle. La
formation a aussi un rôle à jouer, dans certaines limites. Former l'encadrement à un style de
management participatif ou à l'entretien d'appréciation comme une technique de
communication est insuffisant et inadapté. Sachant que le style d'autorité est contingent aux
situations de travail et qu'il résulte d'une interaction hiérarchie-subordonné, il faut former
l'encadrement pour le rendre capable de maîtriser la situation et de répondre de manière
pertinente aux questions de l'apprécié. C'est pourquoi l'encadrement doit être correctement
informé des procédures de gestion du personnel appliquées dans l'entreprise.
f_ Mettre en place une pratique adaptée à la culture gestionnaire
La viabilité d'un système d'appréciation dépend beaucoup de son adéquation à la
culture gestionnaire dominante. Dans un système, il ne faut pas trop d'incohérence entre les
sous-systèmes.
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ÉÉttaabblliirr uunn ssyyssttèèmmee ddee rréémmuunnéérraattiioonn
L'administration de la paie est un outil de gestion RH qui permet de contrôler les
coûts relatifs au personnel, de motiver les collaborateurs et de réduire le turn over. Un
système de rémunération formel constitue un moyen de récompenser les collaborateurs
pour leur participation au succès de leur entreprise, tout en veillant à ce que leur rendement
soit équitable du capital investi dans leur paie.
1_Les enjeux d’un système d'administration de la paie
L'administration de la paie peut n'être qu'une façon de rebaptiser un système établi
‘de fait’ mais qui n’a pas été nommé ou formalisé. Il est également possible qu’une entreprise
ne paie guère ses employés selon un système bien établi, mais attend plutôt que leur
mécontentement se manifeste avant d'effectuer des redressements. Cela revient à essayer
d'éteindre le feu avec des billets de banque !
Les employés qui bénéficient d'un système de rémunération qu'ils connaissent et
comprennent bien sont en mesure de juger qu'il est juste et uniforme. Ils savent à quoi
s'attendre et ce qu'ils peuvent espérer recevoir.
À long terme, un système de rémunération est un outil qui peut contribuer :
Recruter des profils intéressants;
Les conserver et les fidéliser à leur emploi;
Les motiver;
Établir une base solide pour la réussite de votre entreprise.
2_ Conception et mise en œuvre du système
Plus le système de rémunération est élaboré et compliqué, plus il est difficile de le mettre
en pratique, de le faire connaître et de le réaliser. L'élément le plus important de la mise en
place d'un système d'administration de la paie est d'obtenir l'accord et l'appui du management.
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Un plan bien défini, discuté à fond et bien compris est un élément essentiel au succès.
Les étapes à suivre pour la mise en oeuvre d'un système de rémunération sont les
suivantes :
Définir les emplois;
Évaluer les emplois;
Évaluer la valeur des emplois;
Mettre en oeuvre le système;
Communiquer le système aux employés;
Évaluer le rendement des employés à l'aide du système.
3_Définir les emplois
La ‘job description’ est d’une importance capitale, dans la mesure où elle permet de
connaître avec précision les spécifications et les exigences de chacun des emplois, de manière
à pouvoir les comparer aux fins de la paie.
4_Évaluer les emplois
Si l’existence d’une méthode scientifique et précise pour évaluer la valeur exacte d'un
emploi pour une entreprise n’a jamais été vérifiée ; le jugement humain reste la seule
manière d'accorder au travail une valeur en argent. Une bonne méthode d'évaluation des
postes pour les entreprises comptant 100 employés et moins est de tout simplement établir
un système de classement simple.
Conformément à un système de classement simple, les descriptions d'emploi sont
comparées les unes par rapport aux autres. Elles sont classées selon les difficultés et les
responsabilités de l'emploi. En utilisant son jugement, le manager pourra concevoir un tableau
d'emplois indiquant la valeur relative de chacun d'entre eux pour l'entreprise.
Après avoir classé les descriptions d'emploi selon la valeur de chacun pour l'entreprise,
les emplois semblables devront être regroupés en portée et en responsabilité sous une même
échelle de salaire. Ensuite, ces groupes devront être reclassés en divers niveaux de salaire,
allant du plus haut au plus bas. Le nombre de niveaux de salaire dépend du nombre total
d'emplois et du genre de travail effectué dans l’organisation, mais, dans le cas d'une entreprise
comptant 100 employés et moins, entre 10 et 12 niveaux de salaire sont appropriés.
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5_Évaluer la valeur des emplois
Pour attribuer une valeur monétaire à chacun de vos niveaux de salaire, une bonne
connaissance des niveaux de salaires pratiqués dans les entreprises opérant dans le même
secteur -ou dans la même branche d’activité- est primordiale. Dans cette optique, une
enquête sur les pratiques de rémunération adoptées au niveau régional ou national est la
meilleure approche pour la fixation des salaires devant être accordés à chacun des emplois.
Lors de l’examen des pratiques de rémunération, il est judicieux d’affiner l’analyse, en
comparant non seulement les intitulés d’emplois; mais surtout de comparer les descriptions
d'emploi, et non seulement les titres de poste. Les intitulés des emplois et des postes peuvent
porter à confusion; il peut en effet exister une grande différence entre les intitulés d'emploi
d'une entreprise et ceux d'une autre.
Après s’être assuré de comparer des choses semblables, l’étape suivante consiste à
calculer un taux moyen pour chaque emploi, tout en les ajustant afin de conserver un écart
suffisant entre les divers niveaux de rémunération. Les taux courants pour chaque niveau de
rémunération peuvent devenir les points médians des échelles de salaire. Généralement, le
taux minimal d'un niveau se situe à 85 % du taux médian, tandis que le taux maximal se situe
à 115 % du point médian. Avec ce système, collaborateur peut voir son salaire augmenter de
35 % sans être obligé de changer d'emploi, c'est-à-dire qu'il bénéficie d'incitatifs au
rendement même s'il ne reçoit pas de promotion.
En règle générale, la planification d'une structure des salaires devrait vous permettre
de lier les taux individuels de salaire, le rendement au travail et la contribution de l'employé
aux objectifs de l'entreprise. Elle devrait également vous offrir une assez grande flexibilité
pour réagir aux situations spéciales.
6_ Mettre en oeuvre le système
Disposer d'un système général ne signifie pas pour autant que la rémunération de
façon générale. Les rémunérations doivent être individualisées, de manière à faciliter les
augmentations individuelles.
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Pour administrer la partie du système traitant des augmentations de salaire, plusieurs
approches sont possibles:
Les augmentations au mérite qui sont accordées pour souligner le rendement et
l'apport de l'employé;
Les augmentations de promotion pour les employés affectés à un emploi différent,
mais à un plus haut niveau de salaire;
L'avancement au taux minimal pour les employés dont le salaire se situe sous le
taux minimal ou le taux de salaire à l'embauchage pour le niveau de salaire;
Les augmentations de salaire accordées durant la période probatoire des
nouveaux employés qui ont désormais acquis les compétences et l'expérience
nécessaires pour s'acquitter efficacement de leurs fonctions;
Les augmentations d'affectation pour le temps passé à l'entreprise;
Les augmentations générales accordées aux employés pour maintenir les gains
réels réalisés compte tenu des facteurs économiques et pour garder les salaires
concurrentiels.
Ces approches sont les plus fréquentes, mais il en existe d'autres. La plupart des
augmentations annuelles sont des augmentations basées sur le coût de la vie, la durée des
fonctions ou des conditions du marché du travail. Bien entendu, plusieurs approches peuvent
être combinées.
7_Communiquer le système aux employés
Une fois le système d'administration de la paie mis en place, l’étape suivante consiste à
en informer les collaborateurs. Si la mise sur pied d'un bon programme est de la plus haute
importance, il ne fait aucun doute que la façon d'en parler suit de près. La méthode la plus
efficace consiste en l'envoi d'une note personnelle à chaque employé et l'organisation d'une
réunion pour expliquer le système et répondre aux questions, et éventuelles interrogations.
Cette réunion pourra constituer une occasion pour le management de montrer votre sa
bonne volonté aux collaborateurs et d'établir avec eux de bonnes relations. Il est également
très important d'expliquer le système aux nouveaux employés et d'en faire une revue
périodique avec l'ensemble des employés.
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8_Évaluer le rendement des employés
Un plan d'évaluation du rendement des collaborateurs efficace…
permet d'établir une meilleure communication bilatérale entre le gestionnaire et
l'employé;
établit un lien entre le salaire, le rendement au travail et les résultats obtenus;
offre une façon standardisée d'évaluer le rendement;
assiste les employés à trouver des façons d'améliorer leur rendement en les aidant
à comprendre les responsabilités et les attentes de leur emploi;
définit des objectifs à atteindre pour les employés.
Une telle évaluation du rendement aide le salarié dont le travail est évalué et le manager
appelé à faire l'évaluation à mieux comprendre l'entreprise. Un échange ouvert entre le
salarié et son gestionnaire peut aider ce dernier à déterminer si des améliorations
d'équipement, de procédures ou d'autres facteurs permettraient d'accroître le rendement
d'un employé.
Pour obtenir les meilleurs résultats, on suggère également d'utiliser un formulaire
d'évaluation. Un formulaire typique inclura les facteurs d'évaluation du rendement suivants :
Résultats atteints
Qualité du rendement
Volume de travail
Efficacité du travail d'équipe au sein de l'entreprise
Efficacité du service offert aux clients, aux fournisseurs, etc.
Initiative
Connaissances professionnelles
Fiabilité
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9_ Quelle utilité pour ce système ?
Le meilleur système salarial au monde ne sera pas très utile s'il n'aide pas l’entreprise.
Quel avantage en retirerez? La réponse est toujours la même : embaucher, garder et
encourager les bons employés. Le système salarial pourra aider à y arriver.
Embaucher : Les échelles de salaire offriront des taux de salaire à l'embauche
concurrentielle afin d'attirer des employés de haut calibre.
Fidéliser : Le système d'évaluation du rendement et d'augmentation des salaires
encouragera le rendement, la croissance et le perfectionnement au sein de
l’entreprise.
Motiver : Le système salarial constitue un objectif à atteindre pour les employés
qui sont intéressés et enthousiasmés par leurs postes actuels et constitue
également un incitatif au perfectionnement.
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