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La gestion des ressources humaines est plus que jamais un pilier
  de la performance de l'entreprise. Les questions de gestion de
     compétences, de recrutement, de rémunération ou même
d'implication de ses collaborateurs se positionnent au centre des
                    préoccupations des employeurs.
    De la "fonction personnel" à la fonction RH, le métier a beaucoup
   évolué. De nombreux écrits traitent de l'avenir de la fonction et des
      nouveaux enjeux : la place du DRH dans le management de
l'entreprise, l'implémentation d’un SIRH, la gestion du personnel et les
  nouvelles tâches à valeur ajoutée (entretien d’évaluation, évaluation
 des compétences …), la planification des effectifs et des carrières, la
 rémunération, la sélection et le recrutement, la formation et la gestion
   de carrière, le volet social de la fonction (les moyens au service du
  DRH, les différentes institutions représentatives du personnel…), le
DRH et le droit du travail (embauche, rémunération, rupture du contrat
                                de travail…)...
   De nouveaux thèmes viennent sur le devant de la scène comme la
   gestion des talents. Une illustration du caractère dynamique de la

                            fonction GRH  .
LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES


                 B.K
Les nouvelles réalités

Organisations sans frontières.
Pression pour amener des
solutions rapides.
Exigences pour améliorer les
résultats financiers.
Diversité culturelle.
Nouvelles attentes / besoins des
travailleurs.
Changements rapides dans
    l'environnement

Main-d'œuvre mobile     Et pour un
et internationale       directeur de
                        ressources
La télécommunication    humaines, ils
globale.                représentent:
L’organisation
transnationale.        de   nouvelles réalités;
                       de   nouveaux rôles et
La compétition         de   nouvelles tâches;
mondiale.              de   nouveaux objectifs.
Défis / occasions
        afin d’augmenter l’efficacité


Comment améliorer la qualité et la
productivité?
Comment améliorer les habiletés du
personnel?
Comment répondre au phénomène de la
mondialisation?
Comment stimuler l’innovation et les
changements?
L’importance de la gestion
des ressources humaines


Nécessité d’augmenter le
niveau de compétitivité.
Coût des ressources
humaines.
Crise de la productivité.
Rapidité et complexité des
changements.
TITRE I : LA GRH ET SES
DOMAINES D’INTERVENTION
I - DEFINITION
Ensemble des dispositifs mis en place dans
l’organisation pour gérer « les ressources
humaines » :

    Identifier ses besoins actuels et futurs

    planification de la main d’œuvre, description des
    postes

     Attirer (recrutement et sélection, rémunérations)

    Conserver et développer (rémunérations, carrière,
    gestion motivation et satisfaction, formation)

    Contrôler et évaluer
Une définition:
« La gestion des ressources humaines d’une
organisation se définit comme l’ensemble des
activités qui visent la gestion des talents et des
énergies des individus dans le but de contribuer
à la réalisation de la mission, de la vision, de la
stratégie et des objectifs organisationnels. »
La gestion des ressources humaines
consiste dans la planification, la direction,
et le contrôle des comportements et des
activités, des individus et/ou des groupes

En vue :
D’atteindre les objectifs de l’entreprise et
  des personnes qui la composent, cela
  dans une perspective générale de Qualité
  de Vie au Travail et dans le cadre du
  contrat de travail, tel que possible à un
  moment donné dans un environnement
  donné.
L’influence des facteurs
environnementaux sur la GRH

LES CHANGEMENTS QUI TOUCHENT
LA POPULATION ET LA MAIN-D’ŒUVRE
LES CHANGEMENTS RELATIFS À
L’EMPLOI ET À LA STRUCTURE DU
TRAVAIL
LES TENDANCES ET LES
PERSPECTIVES ÉCONOMIQUES
LA TRANSFORMATION DES VALEURS
SOCIALES
LES CHANGEMENTS QUI TOUCHENT
     LA POPULATION ET LA MAIN-D’ŒUVRE



Le ralentissement de la croissance de la population
Le ralentissement de la croissance de la main-
d’œuvre
La baisse du taux d’activité des Hommes
La croissance du nombre de jeunes travailleurs
La hausse du taux d’emploi des femmes
Le vieillissement de la main-d’œuvre
Les besoins de la main-d’œuvre issue des minorités
ethniques et ceux des personnes handicapées
La hausse du niveau de scolarité des travailleurs
LES CHANGEMENTS RELATIFS À L’EMPLOI
    ET À LA STRUCTURE DU TRAVAIL


Les changements portant sur la durée du
travail
– Emploi permanent vs emploi à durée déterminée.
Les changements touchant les professions
exercées par les travailleurs
– Évolution de certaines catégories d’emploi.
LES TENDANCES ET
     LES PERSPECTIVES ÉCONOMIQUES

La situation économique en général
–   Situation du Maroc politiquement relativement stable.
–   Flux des IED, Libéralisation, Modernisation des
    structures privées..
L’évolution technologique: l’automatisation, la
robotisation et les nouvelles technologies de
l’information et de la communication (NTIC)
– Certains secteurs sujets à une plus grande croissance
  et à une plus forte création d’emplois.
– Nouvelles compétences de la main-d’œuvre.
L’ouverture des marchés étrangers
– Multiplication des accords et traités de commerce
  international.
– Diversité des marchés et impacts sur la GRH.
LA TRANSFORMATION
    DES VALEURS SOCIALES

Les valeurs associées au travail
– L’importance que la main-d’œuvre accorde au
  travail ardu.
Les valeurs associées à la mobilité
– Comment les employés perçoivent-ils les
  mutations?
Les valeurs associées à la retraite
– La retraite anticipée est-elle à l’ordre du jour?
L’influence des divers intervenants
    organisationnels sur la GRH


    Les actionnaires et les
    propriétaires d’entreprise
    Les clients
    Les employés
    La société
Les objectifs visés
              par la GRH


LES OBJECTIFS       LES OBJECTIFS         LES OBJECTIFS À
 EXPLICITES          IMPLICITES            LONG TERME

  – Attirer           – Productivité
                                            – Survie

  – Retenir           – Qualité de vie
                        au travail          – Rentabilité

  – Motiver
                      – Respect du          – Compétitivité
                        cadre juridique
  – Former
                                            – Adaptabilité
TITRE II : L’ACQUISITION DES
  RESSOURCES HUMAINES
I - Le recrutement
Objectifs :
 Faire connaître les besoins en main-
 d’oeuvre de l’organisation
 Connaître le marché des ressources
 humaines disponibles ou susceptibles de l’être
 Se procurer les ressources humaines au
 meilleur coût possible
 Optimiser l’affectation des ressources
 humaines.
II - LES SOURCES DE
                 RECRUTEMENT
1 – LA SOURCE INTERNE
Réaffectations internes
      Mutation
      Promotion
      Rétrogradation
Se fait par :
     Affichage de poste,
     Notes de service,
     Bouche à oreille.
Avantages et inconvénients
Avantages:
  Maintien de la culture d’entreprise
  Facilite l’intégration du travailleur
  Source de motivation (promotion)
Inconvénients:
 Demande des systèmes de formation pour
 préparer la relève
 Empêche l’arrivée de sang neuf
 Peut engendrer des conflits de valeurs et de
 leadership
2 – La source externe
 Marché informel
• Direct:        Candidatures spontanées
• Indirect: Relations personnelles
 Marché institutionnel
• Public : - Bureaux de placements ANAPEC.
• Privé : - Associations professionnelles
           - Médias d’information
            Journaux, Télévision, Radio
           - Bureaux de placement des
            collèges et universités
           - Agences de placement privées
           - Head hunter (chasseur de tête)
Avantages et inconvénients
Avantages:
Renouvellement des ressources
Introduit des changements
Favorise le développement de l’organisation
Inconvénients:
Choc culturel possible
Processus d’intégration du travailleur au sein
 de l’organisation généralement plus long
Risque pour l’organisation face à l’inconnu
84b03ca9f2416925da640a31b963266c grh---cours-----esg
3. Étapes typiques de la sélection
1) La pré-sélection
2) L'analyse des curriculum vitae et offres de
  service
3) Entrevue préliminaire
4) Test (s)
5) Deuxième entrevue et vérification des
  références
6) Examen médical
7) Entrevue finale (si nécessaire) et décision
  d’embauche
L’EXPRESSION DU BESOIN DE RECRUTEMENT




 POSTE VACANT SUITE A DEPART
 CREATION DE POSTE
 COMPLEMENT TEMPORAIRE
  - Surcroît d’activité
  - remplacement
ANALYSE DU BESOIN
Type de poste
Dénomination du poste
Niveau requis
Qualifications
Classification
Rémunération
Date de prise de fonction
Durée du besoin
ROLE DE LA D.R.H.
Vérification de l’opportunité de la
demande
Analyse des solutions internes
Analyse des possibilités de mobilité
interne
Recherche de solutions alternatives
Validation de l’aspect budgétaire
Analyse fonctionnelle
Analyse des variables situationnelles
DESCRIPTION DE POSTE
Identification de l’emploi
Mission de l’emploi
Situation dans la structure
Inventaire des attributions
Description des activités
Compétences requises
Autonomie/responsabilité
Relations internes/externes
Moyens : humains, matériels, financiers
PORT D’AGADIR                                                            14 octobre 2007
SERVICE GESTION ET PERSONNEL
FICHE DE POSTE
Chef du service « EXPLOITATION PORTUAIRE »
---
I/     Mission
       Le chef de service a la responsabilité de la gestion et du développement des
activités de manutention et de stockage (essentiellement terminal à conteneurs, second
terminal à conteneurs, bassin du commerce). Il est en charge de l’organisation et de
l’optimisation des moyens humains et techniques mis à sa disposition. Il assure le suivi
administratif, financier et technique de son service, et les relations avec les partenaires
internes et externes. Il est le garant de l’application de la démarche QUALITE.
II/    Relations
       Il est placé sous l'autorité de la Direction à laquelle il rend compte régulièrement
de l'état d'avancement des activités dont il a la responsabilité.
       Il est en relation avec les services du Port pour la mise en œuvre de moyens
humains et techniques
       Il anime l’ensemble des équipes opérationnelles, techniques et administratives de
son service
       Il assure la liaison avec les partenaires extérieurs, dans le cadre de ses activités.
       Il participe, en liaison avec le service commercial, aux négociations avec les
clients.
III/   Activités principales
       Il anime l’équipe d’encadrement placé sous ses ordres et fixe les orientations
managériales du service en cohérence avec les objectifs de l’établissement.
       Il détermine, en collaboration avec ses équipes, l’organisation des différentes
activités de manutention.
       Il assure le contrôle et le suivi de la réalisation des activités
       Il est en charge de l’amélioration de la productivité de son service
       Il met en œuvre la politique qualité relative à son activité
Il est en charge du développement des compétences des agents placés sous
    sa responsabilité
         Il assure le suivi des prestations confiées à des prestataires
    extérieurs.
         Il se tient constamment informé des marchés et des technologies
         Il est responsable du suivi des procédures et du respect des coûts et
    des délais.
         Il assure l'interface avec la Direction et les autres services.
         Il rend compte régulièrement de l'évolution des activités dont il a la
    charge.
    IV/ Niveau de responsabilité
         Il est responsable de la gestion et de l’organisation de son service. Il
    dispose d'une large autonomie.

   V/  Compétences clés
       -       Capacités d'organisation
       -       Capacité d'animation d'équipes
       -       Capacités de gestion
       -       Connaissance des problématiques liées aux opérations de
   manutention et de logistique et compréhension des problèmes techniques
       -       Capacités commerciales, relationnelles et de négociation
       -       Maîtrise des démarches QUALITE
DESCRIPTION DE POSTE
    OBJECTIFS :
•   Définir la mission confiée
•   Définir le profil du candidat
•   Préciser le besoin et les critères de
    recrutement
•   Présentation du poste aux candidats
•   Réduction du risque d’insatisfaction lors
    de l’intégration
PROSPECTION INTERNE
    OUTILS DE PROSPECTION :
-   Affichage
-   Notes de service
-   Journaux d’entreprise
-   Intranet
-   Base de données SIRH
Le 23 septembre 2007

Le personnel est informé que le Port d’Agadir se propose de créer un
poste
de RESPONSABLE CONTENEURS
adjoint du chef du service EXPLOITATION
Le titulaire du poste sera responsable de la gestion et de la mise en
oeuvre des activités de manutention et stockage de conteneurs. Il sera
en charge de l'organisation et de l'optimisation des moyens humains et
matériels et assurera le suivi administratif, commercial et financier de
son unité, ainsi que les relations avec les partenaires internes et
externes.
Les candidats devront justifier d’un diplôme de l’enseignement
supérieur de niveau licence, maîtrise ou diplôme équivalent et d'une
expérience reconnue dans un poste similaire. Il devra disposer de
fortes capacités dans les domaines de l'organisation, de la gestion, du
management, des relations commerciales et dans l'animation d'équipe.
Une bonne connaissance des problématiques liées aux opérations de
manutention et de logistique (en particulier de la chaîne logistique
« conteneurs ») est requise.
La pratique courante du frnaçais et de l'anglais est indispensable.
Les candidatures écrites (avec C.V., photo pour les candidats non
salariés du Port autonome et lettre de motivation) sont à adresser au
service du personnel du Port autonome par courrier ou par courriel
Ahmed Benali
PROSPECTION INTERNE
    Limites :
-   Focalisation sur les résultats et non sur les
    aptitudes à tenir le poste
-   Dépassement du seuil d’incompétence
-   Promotion d’un collaborateur médiocre
    pour s’en « débarrasser »
-   Difficultés de positionnement vis-à-vis des
    anciens collègues
CANDIDATURES EXTERNES
    Objectifs :
-   Comparer les candidats internes et
    externes
-   Disposer d’informations sur les niveaux
    relatifs des marchés internes et externes
-   Enrichir le potentiel interne par apport de
    sang neuf
-   Trouver des candidats conformes aux
    critères du poste
CANDIDATURES EXTERNES
  TRI DES LETTRES DE CANDIDATURES
- Confrontation des caractéristiques des
  postulants avec les exigences du poste
- Appréciation des C.V. et lettres de
  motivation
- Élimination des candidatures hors cible
CANDIDATURES EXTERNES
  L’ENTRETIEN
- Objectifs :
 - Informer le candidat sur l’entreprise, le poste
   et ses caractéristiques
 - Permettre au candidat de s’exprimer

  LA REUSSITE DE L’ENTRETIEN DEPEND DE
        LA QUALITE DES CONDITIONS
     MATERIELLES ET PSYCHOLOGIQUES
CADRE DE
CADRE DE                                                                                                     REFERENCE
 REFERENCE
-Expériences
-Stéréotypes
-Valeurs
                                   L’ENTRETIEN                                                                Expériences
                                                                                                              Stéréotypes
                                                                                                                 Valeurs
                                                                                                                Opinions
-Opinions                                                                                                      Croyances
-Croyances                                                                                                        Statut
-Statut                  (1)           (2)                 (3)               (4)                           L’idée que je me
-L’idée que je me                                                                                             fais du mien
                                                          BRUITS                                                 Du sien
fais du mien
-Du sien                                                                                                    que je crois qu’il
- que je crois qu’il                                     MESSAGE                               J’ECOUTE     Se fait du mien
Se fait du mien                  EMETTEUR                             RECEPTEUR
                       JE JUGE                            (code)                               JE VOIS
                       JE PENSE VERBAL                               VERBAL                    J’ENTENDS
                                               mots       CANAL                     mots
PERSONNALITE                    Je m’exprime =>                                                            PERSONNALITE
                                                           (voix)    J’écoute =>
-Tempérament                                                                                                Tempérament
                                         vocabulaire                           vocabulaire
-Attitude affective                                                                                        Attitude affective
-Motivations                    NON VERBAL                                                                    Motivations
-Contexte                                   intonation                                                          Contexte
                                                                     NON VERBAL
-disponibilité                  Je parle =>              INDUCTION                                            disponibilité
                                           débit                                  intonation
                                J’agis =>                 DISTANCE   J’entends =>
                                gestes, mimiques,                                     débit
                                Attitudes corporelles     SOCIALE    Je vois =>
                                                                     gestes, mimiques,
                                                            ET       Attitudes corporelles
                                                         AFFECTIVE                                         JE DECODE :
                                                                                                 (5)         Sélection
                                                                                                            distorsion




                                                                                                 (6)          JE JUGE
                                                                                                             JE PENSE
                                 (7) MESSAGE DU FEED BACK
ETAPES DE L’ENTRETIEN
1. Accueil du candidat
2. Recherche d’informations
-   Informations biographiques
-   Informations professionnelles
-   Responsabilités assumées
-   Données psychologiques
3. Présentation du poste et de l’entreprise
4. Présentation des conditions d’emploi
4 - Les tests
Un test consiste en une procédure standardisée
 d’obtention d’informations sur les individus
 pour situer les sujets de manière comparative
 les uns par rapport aux autres.
 Tests de personnalité
 Tests d’intérêt
 Tests d’aptitudes:   intellectuelles
         mécaniques
             psychométrique.
 Tests de connaissances
 Tests de performance ou de mise en
 situation
Pourquoi?
Prudents dans leur recrutement, les entreprises cherchent
à connaître le mieux possible les candidats. Il n'est donc
pas rare qu'en plus du traditionnel entretien, elles fassent
passer des tests.

Avec pour objectifs de :
      confirmer une première impression,
      vérifier des compétences métier, détecter la
personnalité des candidats,
      leur faculté d'adaptation et d'organisation,
      leur potentiel,
      leur logique,
      etc.
Les tests d'intelligence
Ils ont pour but de détecter
votre niveau intellectuel, si
vous êtes quelqu'un
d'adaptable et de "logique".
Ils sont basés sur des jeux
d'esprit, de
raisonnement, s'appuient
sur une suite d'images, de
lettres, de chiffres, de
symboles... à résoudre. Ils
nécessitent réflexion et
rapidité.
Des études scientifiques ont montré que les scores de Q.I. au sein de la
population suivaient toujours une loi de distribution normale. Par
convention, la moyenne générale du Q.I. a été fixé à 100. Ainsi, 68% de la
population dispose d'un Q.I. entre 85 et 115.
Intelligence logique
Faculté à établir des liens entre divers éléments et à découvrir les relations
existantes au sein d'ensembles complexes. Dans la vie professionnelle, de
nombreuses activités font appel aux capacités logiques. Ainsi,
l'informatique, le droit, ou la médecine sont des activités où la logique est
prédominante.

Intelligence numérique
Représente la faculté à manier les données numériques avec méthode et
justesse. Les situations faisant appel au facteur numérique sont variées :
calcul mental, finances, négociations, interprétation de chiffres, suivi de
budget, conversions entre devises, etc.

Intelligence verbale
Faculté à comprendre les subtilités de la langue et à manier correctement
les données verbales. Dans une culture où l'écrit et le langage ont pris une
place considérable, l'aptitude à identifier et à comprendre rapidement les
informations qui nous environnent constitue un atout dans la vie
professionnelle.
Les tests d'aptitude
Ils cherchent à évaluer les capacités
d'organisation, l’attention, la précision, etc.
Ils se résument souvent à des exercices
basés sur la mémoire (visuelle,
numérique, verbale), sur du classement,
de l'observation, de l'aisance manuelle
Les tests de connaissances ou
           de culture générale
Ils peuvent
 porter sur la langue
  française, des langues
  étrangères, les
  mathématiques et la
  culture générale (histoire,
  géographie, littérature...).
  Ils sont très pratiqués
  dans les concours
  administratifs.                L'épreuve de culture générale est
                                 considérée, dans le cadre des concours
                                 les plus prestigieux, comme l'une des plus
                                 discriminantes. Citons à titre d'exemple
                                 les concours d'entrée de l'ENA,
                                 Polytechnique, HEC,
Les Tests de Quotient
     Emotionnel
                       Par « l'intelligence émotionnelle », on
                       peut définir la capacité:

                       - à percevoir ses propres émotions,

                       - et à identifier celles des autres,

                       - en vue de développer des relations à la
                       fois harmonieuses et fructueuses avec
                       soi-même et son environnement.



    Ils relèvent généralement de la même logique que les tests
    de personnalité.
Les tests de personnalité
Ils sont d'abord un outil de connaissance de soi,
notamment dans le cadre d'un bilan de
compétences.
Ils sont le plus souvent utilisés pour recruter des
commerciaux, des cadres ou des postes à
responsabilités.
Dans tous les cas, ces tests servent à analyser des
traits de personnalité :

     Relationnel
     ouverture d'esprit
     sens de l'organisation
     résistance à la frustration
     réaction conflictuelle
     etc
Les tests de mise en situation
     (assessment center)

Ces tests servent à évaluer les compétences et les réactions
du candidat dans une situation professionnelle à laquelle il va
pouvoir être confronté.
Ces tests peuvent se présenter de multiples façons :
 – Simulation de vente
 – Résolution de conflits avec fournisseurs ou clients
 – Tri d'une bannette de courriers (test in basket)
 – Modification d'un planning suivant plusieurs critères
 – Animation d'une réunion
5. Décision et négociation

 Choix du candidat
 Négociation du contrat
 Signature
6. Accueil et intégration

 Procédure d’accueil
 Processus d’intégration
 Période d’essai
 Tutorat
7. Le coût d’un recrutement

 Coûts directs
 Coûts indirects
 Sous-traitance partielle ou totale
 Coût de recrutement et d’intégration
II – La Motivation
 des ressources
     humaines
Pourquoi MOTIVER ???
   Le taylorisme ne répond plus au contexte de la
    globalisation
   Viser l’excellence passe par un management
    moderne favorisant l’innovation, l’estime et la
    reconnaissance des valeurs de chacun
   La GRH bénéficie d’une attention accrue car c’est
    elle qui fait la différence en terme de compétitivité
   Les facteurs de motivation sont en tête de liste et
    ont même été certifiés ISO 9000
   La fonction essentielle d’un manager consiste à
    favoriser la motivation et la participation des
    employés
I - Définition
Le terme motivation dérive du verbe latin
  « movere » qui signifie mouvoir ou mettre
  en mouvement.
Or pour mettre les individus en mouvement
  dans une organisation, on doit
  comprendre ce qui les anime.
Les gens peuvent réagir à des stimuli
  internes ou externes.
On peut définir la motivation comme :

« l’ensemble des impulsions, des désirs, des
  besoins et des préférences, tant internes
  qu’externes, qui incitent une personne à se
  comporter d’une certaine manière.Il s’agit
  essentiellement d’une force qui détermine,
  canalise et soutient les actions d’un
  individu. »

                      (George R.Terry et Stephen G.Franklin)
Motiver
                =
Influencer le comportement d’un
employé afin de lui faire fournir un
               effort
II - Les constitutifs de la motivation


Les quatres éléments constitutifs de la
 motivation sont :
 Déclenchement du comportement
 Orientation du comportement
 Intensité du comportement
 Persistance du comportement
III - Processus de la motivation

Les besoins non assouvis d’un individu
l’inciteraient à adopter une certaine conduite.
 Tout comportement humain a une cause et
vise un but .
 Bien que les organisations soient à même
d’établir les récompenses extrinsèques, elles
ne peuvent qu’exercer une influence indirecte
sur les récompenses intrinsèques
Besoin                          Actions
           Comportement
ressenti                     comportement
           Nécessaire pour
                               Axé sur un
            Combler un
                                  but
               besoin




            Satisfaction
           Assouvissement
             Du besoin
               initial
IV - Les théories de la motivation


1-   Théories axées sur le contenu
2-   Théories axées sur le processus
3-   Théories axées sur le renforcement
1-Théories axées sur le contenu

Tentent de répondre à une question fondamentale:
  Quels sont les éléments qui incitent un individu
  à se comporter d’une certaine manière?
 Mettent l’accent sur la compréhension des
  besoins et des motifs fondamentaux qui
  poussent les individus à accomplir une tâche
  mesures à prendre dans le but de les
  récompenser
A - Hiérarchie des besoins de Maslow


1 – présentation :

Elle repose sur deux principes:
 on peut classer les besoins humains par ordre
  d’importance en partant des plus fondamentaux
  ou primaires, pour arriver aux plus obscures ou
  secondaires
 C’est seulement après avoir assouvi un besoin
  primaire qu’un individu s’efforcera de combler un
  besoin de niveau plus élevé
Besoins de
                          Réalisation de soi
                                                          Secondaires
                          Besoins d’estime




              Besoins sociaux et besoins d’appartenance


                         Besoin de sécurité

                                                            primaires

               Besoins physiologiques et biologiques


La théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow
Besoins de réalisation de soi: créativité,
innovation,autonomie enrichissement taches
 Besoins d’estime: titres,
reconnaissance,éloges,distinction hommages
 Besoins sociaux: clubs, activités extra
 Besoins de sécurité: régime d’assurance,
indemnité de départ,ancienneté,assurance
chômage
 Besoins physiologiques: paye, traitement,
primes, vacances, pause
3 - Critiques de la théorie:
 vision simpliste de la motivation
 Les besoins ne se manifestent pas suivant
  un ordre rigide et les gens ne passent pas
  tous d’un niveau à l’autre
  systématiquement
B -Théorie des deux facteurs de HERZBERG



Élaborée par Frederick Herzberg qui s’est
appuyé sur des entrevues réalisées auprès de
200 ingénieurs et comptables.
1 – Définition :
  Stipule que certains éléments
  produisent un effet positif sur le
  rendement et la satisfaction d’un
  individu, d’autres qui sont totalement
  différents provoquent des effets
  négatifs et rendent l’individu insatisfait.
Il avance que l’inverse de la satisfaction n’est pas
   insatisfaction et vice versa
Les éléments peuvent être regroupés en 2 catégories:
     les facteurs d’hygiène de vie ( négatifs) qui
      n’engendrent pas la satisfaction mais qui
      produisent l’insatisfaction s’ils ne sont pas
      présents: salaire,sécurité,relations
     les facteurs de motivation ( positifs) :
      accomplissement, reconnaissance,
      responsabilité
satisfaction


Facteurs de
motivation


                Point neutre: absence
                de la satisfaction et de
                    l’insatisfaction


   Facteurs
 d’hygiène de
     vie

                     insatisfaction
2 - Application:
Toute entreprise doit réaliser deux étapes
  pour motiver ses employés:
1- d’abord éliminer les effets négatifs «
  contexte » pour s’assurer que les gens ne
  sont pas mécontents
2- instaurer des éléments qui motivent par le
  biais d’éléments intrinsèques
  (enrichissement des taches)
3 - Critiques:
 la plus importante est que l’on ne peut appliquer le
  concept à toutes les situations d’une manière
  uniforme
 la théorie n’est pas vérifiable, les résultats
  dépendent des méthodes de recherche
 Herzberg suppose qu’un sentiment de satisfaction
  est nécessairement accompagné d’un niveau élevé
  de motivation , alors que la relation satisfaction
  motivation n’est pas évidente
Théorie de la hiérarchie des besoins de                                     Théorie des deux facteurs de
                      Maslow                                                                      Herzberg

                                                                      Besoins de réalisation de                           Travail en lui-même accomplissement
                                    niveau supérieur                  soi                                                 responsabilité de croissance
                                                                                                                          Avancement reconnaissance




                                                                                                  Facteurs de
                                       Besoins de




                                                                                                   motivation
                                                                                                                          Statut
                                                                                                                          Relations avec le supérieur
Ordre de satisfaction des besoins




                                                                      Besoin d’estime                                     Relation avec les collègues
                                                                                                                          Relation avec subalternes
                                                                                                                          Politique et administration de
                                                                                                                          l’entreprise

                                                                      Besoins sociaux
                                        Besoins de niveau inférieur




                                                                                                                          Sécurité d’emploi
                                                                                                                          Conditions de travail




                                                                                                     Facteurs d’hygiène
                                                                                                                          Salaire
                                                                                                                          Primes
                                                                      Besoins de sécurité



                                                                      Besoins physiologiques
3 - Théorie de l’accomplissement de MCclelland


 1 – présentation :

 Mcclelland a identifié 3 besoins ou
   facteurs
 d’impulsion fondamentaux qui sont:
   le besoin d’accomplissement présent
   chez les individus réfléchissant sur le sens
    de leur vie.
 Le besoin de pouvoir: caractérise les
  individus qui passent l’essentiel de leur
  temps à réfléchir à l’influence et au
  contrôle qu’ils ont sur les autres
  (responsables politiques).
 Le besoin d’affiliation: caractérise les
  personnes qui passent une bonne partie
  de leurs temps à réfléchir sur la façon de
  développer des relations amicales avec
  les autres membres de l’organisation.
  (enseignants,infirmières,conseiller)
1-Théories axées sur le processus

  A l’inverse des théories axées sur le contenu qui
  portent sur les besoins et les stimulants à l’origine
  du comportement, les théories fondées sur les
  attentes ou le processus cherchent à identifier
  des relations entre des variables dynamiques qui
  affectent les comportements des individus

  Ses partisans suggèrent que les principaux
  déterminants des réalisations sont:
- les niveaux de motivation
- Les capacités et les traits de caractère
- Les perceptions des rôles
A - Modèle de Vroom

Vroom soutient que la motivation au travail est une
  fonction multiplicative des attentes des
  employés à l’égard des résultats futurs et de la
  valeur personnelle qu’ils accordent à ces
  résultats, soit:
- Attentes sur les réalisations associées aux
  efforts
- Attentes sur les résultats associés aux
  réalisations
- La valence est la valeur qu’un individu accorde
  à un résultat
La formule de motivation de Vroom



Attentes sur les     Attentes sur
                     Les résultats       Valence ou       Niveau de
  Réalisations
                   X Associés aux        Valeur du    =   motivation
 Associées aux                       X
                     réalisations         résultat
    efforts
B - Théorie de l’équité

Développée par Stacy Adams, elle
soutient que les gens sont motivés par les
principes de justice et d’équité sociale
Un employé comparera ses efforts et leurs
résultats avec ceux des autres
– Si la récompense est équivalente donc
  satisfaction
– Sinon, il y aura une tension psychologique
Formule de la théorie de l’équité




Extrants (gains) soi même          Extrants ( les autres)
____________________          =   __________________

Intrants (efforts) soi même        Intrants ( les autres)
1-Théories axées sur le renforcement
Développée par Skinner qui soutient que pour
motiver les employés il faut bien concevoir
l’environnement du travail et louer les
réalisations souhaitables
Selon lui le comportement est lié à trois
   éléments:
   Le stimulus c’est à dire le contexte
   La réaction c’est à dire le comportement
   Le renforcement c’est à dire la récompense
Un facteur de renforcement positif est une
gratification qui renforce la probabilité d’une
réaction dans le sens souhaité
V - Comment motiver ?
La motivation interne
l’ environnement motivant
la motivation par le style de management
Il ne peut y avoir de recettes simples pour
stimuler la motivation.
Il ne suffit pas de recruter les plus
motivés, mais aussi gérer leur motivation.
La gestion de motivation est une partie
importante de la GRH.
La dynamique du processus motivationnel
dépend de plusieurs facteurs, qui ne sont
pas interchangeables et concernent :
    L'individu ;
    Les normes sociales ;
    La situation au travail ;
    Le style de management.
1 - Les sources internes de la motivation

 l'individu perçoit le travail qu'il accomplit
 comme étant lui-même une récompense,
 sans attendre un quelconque échange
 avec d'autres satisfactions.
 Ce travail est jugé utile et intéressant, une
 occasion de réaliser ses capacités.
Curiosité intellectuelle
Désir de grandir, d'évoluer
Envie de donner un sens à sa vie
Etc.
2 - Plusieurs sources de motivations ….

la motivation ne doit pas être considérée
comme un comportement dicté
uniquement par une source interne.
les facteurs d'environnement jouent un
rôle important par leur interaction active
avec ceux évoqués plus haut.
VI - LES LEVIERS DE MOTIVATION


                  1 - LES LEVIERS :

 Il existe quatre leviers de la motivation qui servent de
 justification dans la recherche de techniques
 capables de stimuler les ressources humaines :
1. Avoir :une satisfaction matérielle permettant au
    personnel d’avoir un minimum de confort et de
    sécurité pour s’engager dans le travail

2. Faire : l’individu s’implique si le travail l’intéresse.
   Son intérêt réside dans :

    • La lisibilité du travail
    • Les défis
    • La qualité
3. Être :Chacun désire être reconnu dans son travail
   et être considéré dans l’organisation. Ceci
   suppose :

   •   Bon environnement physique
   •   Conditions de travail satisfaisantes
   •   Avoir des attitudes de gestion saines
   •   Se sentir utile, apporter un plus
   •   Être informé sur l’évolution de l’organisation

4. Donner :
   • L’individu impliqué aime donner des conseils,
      faire partager son expérience, développer
      celles des autres
   • L’individu aime donner et se donner
      (cercle de qualité)
Tableau de geste de motivation classés par efficacité relative

    1. Communication   a. Féliciter en personne le plus prés des faits.
      directe          b. Sourire, donner une poignée de main
                       c. Féliciter au téléphone
                       d. Faire parvenir une lettre, une note, une carte,
    2. Comportements   a. Aider, appuyer, défendre, consulter,
                          approuver.
                       b. Écouter, respecter, «coacher», s’intéresser,
                          rétroagir, déléguer des tâches clés.
                       c. Accueillir et intégrer, évaluer
                          constructivement le rendement, etc.
    3. Visibilité      a. Féliciter devant les pairs
                       b. Féliciter lors d’une réunion, inviter à un
                          événement
                       c. Communiquer les contributions dans le
                          journal interne sur un tableau d’affichage…
                       d. Ajouter une notre de reconnaissance au
                          dossier, etc.
Tableau de geste de motivation classés
                     par efficacité relative

4. Symboles       a. Décerner un trophée, une plaque, un certificat
                  b. Activités sociales (exemple : journée
                     thématique)
                  c. Fêter les années de service, s’occuper des
                     retraités, etc.
5. Contenu de     a. Informer, enrichir les tâches, donner
  travail           autonomie, développer, contribuer aux choix
                    des tâches ou des objectifs, accroître la
                    mobilité, etc.
L’EVALUATION DU
  PERSONNEL
L'ÉVALUATION DES RESSOURCES HUMAINES

Deux étapes essentielles à l’évaluation

  l’observation de la situation existante

   la comparaison de la situation existante à la
  situation souhaitée
II - Définition de l'évaluation
Une série d’activités planifiées, organisées et
  contrôlées en vue d’observer, de mesurer et
  d’améliorer la contribution de l’employé aux
  objectifs de l’organisation.
                       ou
Le processus par lequel on arrive à des jugements
  sur la performance passée et présente de
  l’employé ainsi que sur son potentiel futur en
  regard de son environnement de travail.
III -   Importance de l’évaluation
Au plan économique:

• Les pressions du marché.
Au plan organisationnel:
     Permet de juger de:
     •    l’intégration des travailleurs;
     •    la qualité des structures de
          l’organisation;
     •    détecter certains problèmes.
Au plan des besoins humains:
     •     Motivation pour les employés.
IV - Objectifs de l’évaluation
le comparer:
   • à des normes (standards) de
production
   • aux autres individus qui ont un
   emploi comparable.
déterminer:
   •    un plan de promotion;
   •    un plan de mutation;
   •    sa rémunération.
V - Objectifs liés à l’employé
• obtenir une rétroaction (feedback);
       faire l’inventaire de ses points forts et points
      faibles afin de s’ajuster à son travail;
      savoir ce que son supérieur attend et pense
      de lui et les objectifs qu’il doit atteindre;
• sache comment il peut progresser dans
  l’organisation et connaître la formation à acquérir
  s’il y a lieu.;
• intégrer les besoins de l’employé et les buts de
  l’organisation.
Objectifs liés au supérieur immédiat
connaître le rendement      et la valeur de ses
employés;
connaître les réactions, les attitudes, les
sentiments et les problèmes de ses employés face
à leurs tâches;
déceler les besoins de l’employé et identifier l’aide
à apporter et fournir des outils pour l’aider à
s’améliorer;
posséder des données pour appuyer les
recommandations.
Objectifs liés à l’organisation
connaître l’efficacité du personnel et les besoins
en formation et perfectionnement;
établir une base pour la recherche et la
construction de programmes ou de politiques;
aider à prendre les décisions relatives à la
rémunération;
connaître l’offre de travail pour combler les postes
disponibles et favoriser la mobilité interne (source
de motivation).
I - Évaluation informelle

Avantages

  elle est faite au jour le jour;
  aucune structure compliquée;
  ne nécessite aucune paperasse encombrante.
Inconvénients
1. Chaque supérieur hiérarchique évalue : comme il
   le veut et quand il le veut,selon des critères,
   objectifs et méthodes connus de lui seul,
   ambigus, varient d’un département à l’autre.
2.     Employés sont peu ou pas informés sur :
   l'objet de l'évaluation,
       ce que l’on attend d’eux,
       ce que leur supérieur pense de leur
   rendement.
VI - LES CONDITIONS DE RÉALISATION D’UNE
             BONNE ÉVALUATION
les évaluateurs doivent avoir la volonté et la
capacité d’évaluer correctement;

le système d’évaluation doit contenir des critères
d’évaluation appropriés, des mesures adéqua-tes
de ces critères et des normes de rendement
claires et réalistes.
VIII - La volonté d’évaluer correctement

La perception que l’on a de notre capacité
d’évaluer correctement;

La perception que les avantages de l’évaluation
sont désirables et compensent largement les
inconvénients pouvant être anticipés.
La capacité d’évaluer correctement

L’évaluateur devrait normalement être celui qui a
  l’occasion d’observer les comportements et les
  résultats de l’employé.
Il doit être capable de faire abstraction de ses
  préjugés et aussi être conscient des erreurs
  d’évaluation possibles.
Les caractéristiques de bons outils d'évaluation

                   Validité
                    Fidélité
                    Utilité
                  Suffisance
                  Sensibilité
              Non-contamination
4.3.2.1     Des critères appropriés


     les traits de personnalité

          les comportements

             les résultats
Les résistances à l’évaluation
                            Cadres
Collaborateurs              • Confrontation
• Comptes à rendre          • Moyens et mise en œuvre
• Subjectivité du cadre     • Doutes sur leur efficience
• Rupture des solidarités




Dirigeants                  Tous
• Turbulences               • Confort du « non dit »
• Cohérence d’ensemble      • Temps
• Mise en lumière de cas    • Pairs et usagers > cadres
Pour donner du sens à l’évaluation :
            Clarifier les rôles




  RÔLE
  RÔLE                           RÔLE
                                 RÔLE
ATTENDU
ATTENDU                         PERCU
                                PERCU




                RÔLE
                 RÔLE
               ACCEPTE
               ACCEPTE
La logique contractuelle de
       l’évaluation :
  LA FORMALISATION

  « Réussir à faire réussir »
La nécessaire formalisation
Au-delà des entretiens ,les supports
 permettent de formaliser et d’encadrer
 les démarches d’évaluation pour :

Établir les liens entre le projet de la
bibliothèque et le développement des
compétences
Clarifier les normes et le système de valeurs
Unifier les pratiques d’évaluation entre les
services
Donner à chaque acteur la possibilité de
se préparer aux entretiens
Garantir l’objectivité, la fiabilité et le
caractère exploitable des données saisies
au cours des entretiens.
Saisir des données nécessaires à la
gestion des ressources humaines.
Superviser les pratiques d’évaluation
mises en œuvre dans l’organisation.
Le salarié soucieux d’assurer la
 sécurité de sa position et une
 évolution favorable de sa situation
 cherche à bénéficier d’une
 évaluation favorable . Il agit et
 réagit en fonction du système qui
 l’évalue .

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  • 1. La gestion des ressources humaines est plus que jamais un pilier de la performance de l'entreprise. Les questions de gestion de compétences, de recrutement, de rémunération ou même d'implication de ses collaborateurs se positionnent au centre des préoccupations des employeurs. De la "fonction personnel" à la fonction RH, le métier a beaucoup évolué. De nombreux écrits traitent de l'avenir de la fonction et des nouveaux enjeux : la place du DRH dans le management de l'entreprise, l'implémentation d’un SIRH, la gestion du personnel et les nouvelles tâches à valeur ajoutée (entretien d’évaluation, évaluation des compétences …), la planification des effectifs et des carrières, la rémunération, la sélection et le recrutement, la formation et la gestion de carrière, le volet social de la fonction (les moyens au service du DRH, les différentes institutions représentatives du personnel…), le DRH et le droit du travail (embauche, rémunération, rupture du contrat de travail…)... De nouveaux thèmes viennent sur le devant de la scène comme la gestion des talents. Une illustration du caractère dynamique de la fonction GRH .
  • 3. Les nouvelles réalités Organisations sans frontières. Pression pour amener des solutions rapides. Exigences pour améliorer les résultats financiers. Diversité culturelle. Nouvelles attentes / besoins des travailleurs.
  • 4. Changements rapides dans l'environnement Main-d'œuvre mobile Et pour un et internationale directeur de ressources La télécommunication humaines, ils globale. représentent: L’organisation transnationale. de nouvelles réalités; de nouveaux rôles et La compétition de nouvelles tâches; mondiale. de nouveaux objectifs.
  • 5. Défis / occasions afin d’augmenter l’efficacité Comment améliorer la qualité et la productivité? Comment améliorer les habiletés du personnel? Comment répondre au phénomène de la mondialisation? Comment stimuler l’innovation et les changements?
  • 6. L’importance de la gestion des ressources humaines Nécessité d’augmenter le niveau de compétitivité. Coût des ressources humaines. Crise de la productivité. Rapidité et complexité des changements.
  • 7. TITRE I : LA GRH ET SES DOMAINES D’INTERVENTION
  • 8. I - DEFINITION Ensemble des dispositifs mis en place dans l’organisation pour gérer « les ressources humaines » : Identifier ses besoins actuels et futurs planification de la main d’œuvre, description des postes Attirer (recrutement et sélection, rémunérations) Conserver et développer (rémunérations, carrière, gestion motivation et satisfaction, formation) Contrôler et évaluer
  • 9. Une définition: « La gestion des ressources humaines d’une organisation se définit comme l’ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels. »
  • 10. La gestion des ressources humaines consiste dans la planification, la direction, et le contrôle des comportements et des activités, des individus et/ou des groupes En vue :
  • 11. D’atteindre les objectifs de l’entreprise et des personnes qui la composent, cela dans une perspective générale de Qualité de Vie au Travail et dans le cadre du contrat de travail, tel que possible à un moment donné dans un environnement donné.
  • 12. L’influence des facteurs environnementaux sur la GRH LES CHANGEMENTS QUI TOUCHENT LA POPULATION ET LA MAIN-D’ŒUVRE LES CHANGEMENTS RELATIFS À L’EMPLOI ET À LA STRUCTURE DU TRAVAIL LES TENDANCES ET LES PERSPECTIVES ÉCONOMIQUES LA TRANSFORMATION DES VALEURS SOCIALES
  • 13. LES CHANGEMENTS QUI TOUCHENT LA POPULATION ET LA MAIN-D’ŒUVRE Le ralentissement de la croissance de la population Le ralentissement de la croissance de la main- d’œuvre La baisse du taux d’activité des Hommes La croissance du nombre de jeunes travailleurs La hausse du taux d’emploi des femmes Le vieillissement de la main-d’œuvre Les besoins de la main-d’œuvre issue des minorités ethniques et ceux des personnes handicapées La hausse du niveau de scolarité des travailleurs
  • 14. LES CHANGEMENTS RELATIFS À L’EMPLOI ET À LA STRUCTURE DU TRAVAIL Les changements portant sur la durée du travail – Emploi permanent vs emploi à durée déterminée. Les changements touchant les professions exercées par les travailleurs – Évolution de certaines catégories d’emploi.
  • 15. LES TENDANCES ET LES PERSPECTIVES ÉCONOMIQUES La situation économique en général – Situation du Maroc politiquement relativement stable. – Flux des IED, Libéralisation, Modernisation des structures privées.. L’évolution technologique: l’automatisation, la robotisation et les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) – Certains secteurs sujets à une plus grande croissance et à une plus forte création d’emplois. – Nouvelles compétences de la main-d’œuvre. L’ouverture des marchés étrangers – Multiplication des accords et traités de commerce international. – Diversité des marchés et impacts sur la GRH.
  • 16. LA TRANSFORMATION DES VALEURS SOCIALES Les valeurs associées au travail – L’importance que la main-d’œuvre accorde au travail ardu. Les valeurs associées à la mobilité – Comment les employés perçoivent-ils les mutations? Les valeurs associées à la retraite – La retraite anticipée est-elle à l’ordre du jour?
  • 17. L’influence des divers intervenants organisationnels sur la GRH Les actionnaires et les propriétaires d’entreprise Les clients Les employés La société
  • 18. Les objectifs visés par la GRH LES OBJECTIFS LES OBJECTIFS LES OBJECTIFS À EXPLICITES IMPLICITES LONG TERME – Attirer – Productivité – Survie – Retenir – Qualité de vie au travail – Rentabilité – Motiver – Respect du – Compétitivité cadre juridique – Former – Adaptabilité
  • 19. TITRE II : L’ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES
  • 20. I - Le recrutement Objectifs : Faire connaître les besoins en main- d’oeuvre de l’organisation Connaître le marché des ressources humaines disponibles ou susceptibles de l’être Se procurer les ressources humaines au meilleur coût possible Optimiser l’affectation des ressources humaines.
  • 21. II - LES SOURCES DE RECRUTEMENT 1 – LA SOURCE INTERNE Réaffectations internes Mutation Promotion Rétrogradation Se fait par : Affichage de poste, Notes de service, Bouche à oreille.
  • 22. Avantages et inconvénients Avantages: Maintien de la culture d’entreprise Facilite l’intégration du travailleur Source de motivation (promotion) Inconvénients: Demande des systèmes de formation pour préparer la relève Empêche l’arrivée de sang neuf Peut engendrer des conflits de valeurs et de leadership
  • 23. 2 – La source externe Marché informel • Direct: Candidatures spontanées • Indirect: Relations personnelles Marché institutionnel • Public : - Bureaux de placements ANAPEC. • Privé : - Associations professionnelles - Médias d’information Journaux, Télévision, Radio - Bureaux de placement des collèges et universités - Agences de placement privées - Head hunter (chasseur de tête)
  • 24. Avantages et inconvénients Avantages: Renouvellement des ressources Introduit des changements Favorise le développement de l’organisation Inconvénients: Choc culturel possible Processus d’intégration du travailleur au sein de l’organisation généralement plus long Risque pour l’organisation face à l’inconnu
  • 26. 3. Étapes typiques de la sélection 1) La pré-sélection 2) L'analyse des curriculum vitae et offres de service 3) Entrevue préliminaire 4) Test (s) 5) Deuxième entrevue et vérification des références 6) Examen médical 7) Entrevue finale (si nécessaire) et décision d’embauche
  • 27. L’EXPRESSION DU BESOIN DE RECRUTEMENT POSTE VACANT SUITE A DEPART CREATION DE POSTE COMPLEMENT TEMPORAIRE - Surcroît d’activité - remplacement
  • 28. ANALYSE DU BESOIN Type de poste Dénomination du poste Niveau requis Qualifications Classification Rémunération Date de prise de fonction Durée du besoin
  • 29. ROLE DE LA D.R.H. Vérification de l’opportunité de la demande Analyse des solutions internes Analyse des possibilités de mobilité interne Recherche de solutions alternatives Validation de l’aspect budgétaire Analyse fonctionnelle Analyse des variables situationnelles
  • 30. DESCRIPTION DE POSTE Identification de l’emploi Mission de l’emploi Situation dans la structure Inventaire des attributions Description des activités Compétences requises Autonomie/responsabilité Relations internes/externes Moyens : humains, matériels, financiers
  • 31. PORT D’AGADIR 14 octobre 2007 SERVICE GESTION ET PERSONNEL FICHE DE POSTE Chef du service « EXPLOITATION PORTUAIRE » --- I/ Mission Le chef de service a la responsabilité de la gestion et du développement des activités de manutention et de stockage (essentiellement terminal à conteneurs, second terminal à conteneurs, bassin du commerce). Il est en charge de l’organisation et de l’optimisation des moyens humains et techniques mis à sa disposition. Il assure le suivi administratif, financier et technique de son service, et les relations avec les partenaires internes et externes. Il est le garant de l’application de la démarche QUALITE. II/ Relations Il est placé sous l'autorité de la Direction à laquelle il rend compte régulièrement de l'état d'avancement des activités dont il a la responsabilité. Il est en relation avec les services du Port pour la mise en œuvre de moyens humains et techniques Il anime l’ensemble des équipes opérationnelles, techniques et administratives de son service Il assure la liaison avec les partenaires extérieurs, dans le cadre de ses activités. Il participe, en liaison avec le service commercial, aux négociations avec les clients. III/ Activités principales Il anime l’équipe d’encadrement placé sous ses ordres et fixe les orientations managériales du service en cohérence avec les objectifs de l’établissement. Il détermine, en collaboration avec ses équipes, l’organisation des différentes activités de manutention. Il assure le contrôle et le suivi de la réalisation des activités Il est en charge de l’amélioration de la productivité de son service Il met en œuvre la politique qualité relative à son activité
  • 32. Il est en charge du développement des compétences des agents placés sous sa responsabilité Il assure le suivi des prestations confiées à des prestataires extérieurs. Il se tient constamment informé des marchés et des technologies Il est responsable du suivi des procédures et du respect des coûts et des délais. Il assure l'interface avec la Direction et les autres services. Il rend compte régulièrement de l'évolution des activités dont il a la charge. IV/ Niveau de responsabilité Il est responsable de la gestion et de l’organisation de son service. Il dispose d'une large autonomie. V/ Compétences clés - Capacités d'organisation - Capacité d'animation d'équipes - Capacités de gestion - Connaissance des problématiques liées aux opérations de manutention et de logistique et compréhension des problèmes techniques - Capacités commerciales, relationnelles et de négociation - Maîtrise des démarches QUALITE
  • 33. DESCRIPTION DE POSTE OBJECTIFS : • Définir la mission confiée • Définir le profil du candidat • Préciser le besoin et les critères de recrutement • Présentation du poste aux candidats • Réduction du risque d’insatisfaction lors de l’intégration
  • 34. PROSPECTION INTERNE OUTILS DE PROSPECTION : - Affichage - Notes de service - Journaux d’entreprise - Intranet - Base de données SIRH
  • 35. Le 23 septembre 2007 Le personnel est informé que le Port d’Agadir se propose de créer un poste de RESPONSABLE CONTENEURS adjoint du chef du service EXPLOITATION Le titulaire du poste sera responsable de la gestion et de la mise en oeuvre des activités de manutention et stockage de conteneurs. Il sera en charge de l'organisation et de l'optimisation des moyens humains et matériels et assurera le suivi administratif, commercial et financier de son unité, ainsi que les relations avec les partenaires internes et externes. Les candidats devront justifier d’un diplôme de l’enseignement supérieur de niveau licence, maîtrise ou diplôme équivalent et d'une expérience reconnue dans un poste similaire. Il devra disposer de fortes capacités dans les domaines de l'organisation, de la gestion, du management, des relations commerciales et dans l'animation d'équipe. Une bonne connaissance des problématiques liées aux opérations de manutention et de logistique (en particulier de la chaîne logistique « conteneurs ») est requise. La pratique courante du frnaçais et de l'anglais est indispensable. Les candidatures écrites (avec C.V., photo pour les candidats non salariés du Port autonome et lettre de motivation) sont à adresser au service du personnel du Port autonome par courrier ou par courriel Ahmed Benali
  • 36. PROSPECTION INTERNE Limites : - Focalisation sur les résultats et non sur les aptitudes à tenir le poste - Dépassement du seuil d’incompétence - Promotion d’un collaborateur médiocre pour s’en « débarrasser » - Difficultés de positionnement vis-à-vis des anciens collègues
  • 37. CANDIDATURES EXTERNES Objectifs : - Comparer les candidats internes et externes - Disposer d’informations sur les niveaux relatifs des marchés internes et externes - Enrichir le potentiel interne par apport de sang neuf - Trouver des candidats conformes aux critères du poste
  • 38. CANDIDATURES EXTERNES TRI DES LETTRES DE CANDIDATURES - Confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences du poste - Appréciation des C.V. et lettres de motivation - Élimination des candidatures hors cible
  • 39. CANDIDATURES EXTERNES L’ENTRETIEN - Objectifs : - Informer le candidat sur l’entreprise, le poste et ses caractéristiques - Permettre au candidat de s’exprimer LA REUSSITE DE L’ENTRETIEN DEPEND DE LA QUALITE DES CONDITIONS MATERIELLES ET PSYCHOLOGIQUES
  • 40. CADRE DE CADRE DE REFERENCE REFERENCE -Expériences -Stéréotypes -Valeurs L’ENTRETIEN Expériences Stéréotypes Valeurs Opinions -Opinions Croyances -Croyances Statut -Statut (1) (2) (3) (4) L’idée que je me -L’idée que je me fais du mien BRUITS Du sien fais du mien -Du sien que je crois qu’il - que je crois qu’il MESSAGE J’ECOUTE Se fait du mien Se fait du mien EMETTEUR RECEPTEUR JE JUGE (code) JE VOIS JE PENSE VERBAL VERBAL J’ENTENDS mots CANAL mots PERSONNALITE Je m’exprime => PERSONNALITE (voix) J’écoute => -Tempérament Tempérament vocabulaire vocabulaire -Attitude affective Attitude affective -Motivations NON VERBAL Motivations -Contexte intonation Contexte NON VERBAL -disponibilité Je parle => INDUCTION disponibilité débit intonation J’agis => DISTANCE J’entends => gestes, mimiques, débit Attitudes corporelles SOCIALE Je vois => gestes, mimiques, ET Attitudes corporelles AFFECTIVE JE DECODE : (5) Sélection distorsion (6) JE JUGE JE PENSE (7) MESSAGE DU FEED BACK
  • 41. ETAPES DE L’ENTRETIEN 1. Accueil du candidat 2. Recherche d’informations - Informations biographiques - Informations professionnelles - Responsabilités assumées - Données psychologiques 3. Présentation du poste et de l’entreprise 4. Présentation des conditions d’emploi
  • 42. 4 - Les tests Un test consiste en une procédure standardisée d’obtention d’informations sur les individus pour situer les sujets de manière comparative les uns par rapport aux autres. Tests de personnalité Tests d’intérêt Tests d’aptitudes: intellectuelles mécaniques psychométrique. Tests de connaissances Tests de performance ou de mise en situation
  • 43. Pourquoi? Prudents dans leur recrutement, les entreprises cherchent à connaître le mieux possible les candidats. Il n'est donc pas rare qu'en plus du traditionnel entretien, elles fassent passer des tests. Avec pour objectifs de : confirmer une première impression, vérifier des compétences métier, détecter la personnalité des candidats, leur faculté d'adaptation et d'organisation, leur potentiel, leur logique, etc.
  • 44. Les tests d'intelligence Ils ont pour but de détecter votre niveau intellectuel, si vous êtes quelqu'un d'adaptable et de "logique". Ils sont basés sur des jeux d'esprit, de raisonnement, s'appuient sur une suite d'images, de lettres, de chiffres, de symboles... à résoudre. Ils nécessitent réflexion et rapidité.
  • 45. Des études scientifiques ont montré que les scores de Q.I. au sein de la population suivaient toujours une loi de distribution normale. Par convention, la moyenne générale du Q.I. a été fixé à 100. Ainsi, 68% de la population dispose d'un Q.I. entre 85 et 115. Intelligence logique Faculté à établir des liens entre divers éléments et à découvrir les relations existantes au sein d'ensembles complexes. Dans la vie professionnelle, de nombreuses activités font appel aux capacités logiques. Ainsi, l'informatique, le droit, ou la médecine sont des activités où la logique est prédominante. Intelligence numérique Représente la faculté à manier les données numériques avec méthode et justesse. Les situations faisant appel au facteur numérique sont variées : calcul mental, finances, négociations, interprétation de chiffres, suivi de budget, conversions entre devises, etc. Intelligence verbale Faculté à comprendre les subtilités de la langue et à manier correctement les données verbales. Dans une culture où l'écrit et le langage ont pris une place considérable, l'aptitude à identifier et à comprendre rapidement les informations qui nous environnent constitue un atout dans la vie professionnelle.
  • 46. Les tests d'aptitude Ils cherchent à évaluer les capacités d'organisation, l’attention, la précision, etc. Ils se résument souvent à des exercices basés sur la mémoire (visuelle, numérique, verbale), sur du classement, de l'observation, de l'aisance manuelle
  • 47. Les tests de connaissances ou de culture générale Ils peuvent porter sur la langue française, des langues étrangères, les mathématiques et la culture générale (histoire, géographie, littérature...). Ils sont très pratiqués dans les concours administratifs. L'épreuve de culture générale est considérée, dans le cadre des concours les plus prestigieux, comme l'une des plus discriminantes. Citons à titre d'exemple les concours d'entrée de l'ENA, Polytechnique, HEC,
  • 48. Les Tests de Quotient Emotionnel Par « l'intelligence émotionnelle », on peut définir la capacité: - à percevoir ses propres émotions, - et à identifier celles des autres, - en vue de développer des relations à la fois harmonieuses et fructueuses avec soi-même et son environnement. Ils relèvent généralement de la même logique que les tests de personnalité.
  • 49. Les tests de personnalité Ils sont d'abord un outil de connaissance de soi, notamment dans le cadre d'un bilan de compétences. Ils sont le plus souvent utilisés pour recruter des commerciaux, des cadres ou des postes à responsabilités. Dans tous les cas, ces tests servent à analyser des traits de personnalité : Relationnel ouverture d'esprit sens de l'organisation résistance à la frustration réaction conflictuelle etc
  • 50. Les tests de mise en situation (assessment center) Ces tests servent à évaluer les compétences et les réactions du candidat dans une situation professionnelle à laquelle il va pouvoir être confronté. Ces tests peuvent se présenter de multiples façons : – Simulation de vente – Résolution de conflits avec fournisseurs ou clients – Tri d'une bannette de courriers (test in basket) – Modification d'un planning suivant plusieurs critères – Animation d'une réunion
  • 51. 5. Décision et négociation Choix du candidat Négociation du contrat Signature
  • 52. 6. Accueil et intégration Procédure d’accueil Processus d’intégration Période d’essai Tutorat
  • 53. 7. Le coût d’un recrutement Coûts directs Coûts indirects Sous-traitance partielle ou totale Coût de recrutement et d’intégration
  • 54. II – La Motivation des ressources humaines
  • 55. Pourquoi MOTIVER ???  Le taylorisme ne répond plus au contexte de la globalisation  Viser l’excellence passe par un management moderne favorisant l’innovation, l’estime et la reconnaissance des valeurs de chacun  La GRH bénéficie d’une attention accrue car c’est elle qui fait la différence en terme de compétitivité  Les facteurs de motivation sont en tête de liste et ont même été certifiés ISO 9000  La fonction essentielle d’un manager consiste à favoriser la motivation et la participation des employés
  • 56. I - Définition Le terme motivation dérive du verbe latin « movere » qui signifie mouvoir ou mettre en mouvement. Or pour mettre les individus en mouvement dans une organisation, on doit comprendre ce qui les anime. Les gens peuvent réagir à des stimuli internes ou externes.
  • 57. On peut définir la motivation comme : « l’ensemble des impulsions, des désirs, des besoins et des préférences, tant internes qu’externes, qui incitent une personne à se comporter d’une certaine manière.Il s’agit essentiellement d’une force qui détermine, canalise et soutient les actions d’un individu. » (George R.Terry et Stephen G.Franklin)
  • 58. Motiver = Influencer le comportement d’un employé afin de lui faire fournir un effort
  • 59. II - Les constitutifs de la motivation Les quatres éléments constitutifs de la motivation sont : Déclenchement du comportement Orientation du comportement Intensité du comportement Persistance du comportement
  • 60. III - Processus de la motivation Les besoins non assouvis d’un individu l’inciteraient à adopter une certaine conduite. Tout comportement humain a une cause et vise un but . Bien que les organisations soient à même d’établir les récompenses extrinsèques, elles ne peuvent qu’exercer une influence indirecte sur les récompenses intrinsèques
  • 61. Besoin Actions Comportement ressenti comportement Nécessaire pour Axé sur un Combler un but besoin Satisfaction Assouvissement Du besoin initial
  • 62. IV - Les théories de la motivation 1- Théories axées sur le contenu 2- Théories axées sur le processus 3- Théories axées sur le renforcement
  • 63. 1-Théories axées sur le contenu Tentent de répondre à une question fondamentale: Quels sont les éléments qui incitent un individu à se comporter d’une certaine manière? Mettent l’accent sur la compréhension des besoins et des motifs fondamentaux qui poussent les individus à accomplir une tâche   mesures à prendre dans le but de les récompenser
  • 64. A - Hiérarchie des besoins de Maslow 1 – présentation : Elle repose sur deux principes:  on peut classer les besoins humains par ordre d’importance en partant des plus fondamentaux ou primaires, pour arriver aux plus obscures ou secondaires  C’est seulement après avoir assouvi un besoin primaire qu’un individu s’efforcera de combler un besoin de niveau plus élevé
  • 65. Besoins de Réalisation de soi Secondaires Besoins d’estime Besoins sociaux et besoins d’appartenance Besoin de sécurité primaires Besoins physiologiques et biologiques La théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow
  • 66. Besoins de réalisation de soi: créativité, innovation,autonomie enrichissement taches Besoins d’estime: titres, reconnaissance,éloges,distinction hommages Besoins sociaux: clubs, activités extra Besoins de sécurité: régime d’assurance, indemnité de départ,ancienneté,assurance chômage Besoins physiologiques: paye, traitement, primes, vacances, pause
  • 67. 3 - Critiques de la théorie:  vision simpliste de la motivation  Les besoins ne se manifestent pas suivant un ordre rigide et les gens ne passent pas tous d’un niveau à l’autre systématiquement
  • 68. B -Théorie des deux facteurs de HERZBERG Élaborée par Frederick Herzberg qui s’est appuyé sur des entrevues réalisées auprès de 200 ingénieurs et comptables.
  • 69. 1 – Définition : Stipule que certains éléments produisent un effet positif sur le rendement et la satisfaction d’un individu, d’autres qui sont totalement différents provoquent des effets négatifs et rendent l’individu insatisfait.
  • 70. Il avance que l’inverse de la satisfaction n’est pas insatisfaction et vice versa Les éléments peuvent être regroupés en 2 catégories:  les facteurs d’hygiène de vie ( négatifs) qui n’engendrent pas la satisfaction mais qui produisent l’insatisfaction s’ils ne sont pas présents: salaire,sécurité,relations  les facteurs de motivation ( positifs) : accomplissement, reconnaissance, responsabilité
  • 71. satisfaction Facteurs de motivation Point neutre: absence de la satisfaction et de l’insatisfaction Facteurs d’hygiène de vie insatisfaction
  • 72. 2 - Application: Toute entreprise doit réaliser deux étapes pour motiver ses employés: 1- d’abord éliminer les effets négatifs « contexte » pour s’assurer que les gens ne sont pas mécontents 2- instaurer des éléments qui motivent par le biais d’éléments intrinsèques (enrichissement des taches)
  • 73. 3 - Critiques:  la plus importante est que l’on ne peut appliquer le concept à toutes les situations d’une manière uniforme  la théorie n’est pas vérifiable, les résultats dépendent des méthodes de recherche  Herzberg suppose qu’un sentiment de satisfaction est nécessairement accompagné d’un niveau élevé de motivation , alors que la relation satisfaction motivation n’est pas évidente
  • 74. Théorie de la hiérarchie des besoins de Théorie des deux facteurs de Maslow Herzberg Besoins de réalisation de Travail en lui-même accomplissement niveau supérieur soi responsabilité de croissance Avancement reconnaissance Facteurs de Besoins de motivation Statut Relations avec le supérieur Ordre de satisfaction des besoins Besoin d’estime Relation avec les collègues Relation avec subalternes Politique et administration de l’entreprise Besoins sociaux Besoins de niveau inférieur Sécurité d’emploi Conditions de travail Facteurs d’hygiène Salaire Primes Besoins de sécurité Besoins physiologiques
  • 75. 3 - Théorie de l’accomplissement de MCclelland 1 – présentation : Mcclelland a identifié 3 besoins ou facteurs d’impulsion fondamentaux qui sont: le besoin d’accomplissement présent chez les individus réfléchissant sur le sens de leur vie.
  • 76.  Le besoin de pouvoir: caractérise les individus qui passent l’essentiel de leur temps à réfléchir à l’influence et au contrôle qu’ils ont sur les autres (responsables politiques).  Le besoin d’affiliation: caractérise les personnes qui passent une bonne partie de leurs temps à réfléchir sur la façon de développer des relations amicales avec les autres membres de l’organisation. (enseignants,infirmières,conseiller)
  • 77. 1-Théories axées sur le processus A l’inverse des théories axées sur le contenu qui portent sur les besoins et les stimulants à l’origine du comportement, les théories fondées sur les attentes ou le processus cherchent à identifier des relations entre des variables dynamiques qui affectent les comportements des individus Ses partisans suggèrent que les principaux déterminants des réalisations sont: - les niveaux de motivation - Les capacités et les traits de caractère - Les perceptions des rôles
  • 78. A - Modèle de Vroom Vroom soutient que la motivation au travail est une fonction multiplicative des attentes des employés à l’égard des résultats futurs et de la valeur personnelle qu’ils accordent à ces résultats, soit: - Attentes sur les réalisations associées aux efforts - Attentes sur les résultats associés aux réalisations - La valence est la valeur qu’un individu accorde à un résultat
  • 79. La formule de motivation de Vroom Attentes sur les Attentes sur Les résultats Valence ou Niveau de Réalisations X Associés aux Valeur du = motivation Associées aux X réalisations résultat efforts
  • 80. B - Théorie de l’équité Développée par Stacy Adams, elle soutient que les gens sont motivés par les principes de justice et d’équité sociale Un employé comparera ses efforts et leurs résultats avec ceux des autres – Si la récompense est équivalente donc satisfaction – Sinon, il y aura une tension psychologique
  • 81. Formule de la théorie de l’équité Extrants (gains) soi même Extrants ( les autres) ____________________ = __________________ Intrants (efforts) soi même Intrants ( les autres)
  • 82. 1-Théories axées sur le renforcement Développée par Skinner qui soutient que pour motiver les employés il faut bien concevoir l’environnement du travail et louer les réalisations souhaitables Selon lui le comportement est lié à trois éléments: Le stimulus c’est à dire le contexte La réaction c’est à dire le comportement Le renforcement c’est à dire la récompense Un facteur de renforcement positif est une gratification qui renforce la probabilité d’une réaction dans le sens souhaité
  • 83. V - Comment motiver ? La motivation interne l’ environnement motivant la motivation par le style de management
  • 84. Il ne peut y avoir de recettes simples pour stimuler la motivation. Il ne suffit pas de recruter les plus motivés, mais aussi gérer leur motivation. La gestion de motivation est une partie importante de la GRH.
  • 85. La dynamique du processus motivationnel dépend de plusieurs facteurs, qui ne sont pas interchangeables et concernent : L'individu ; Les normes sociales ; La situation au travail ; Le style de management.
  • 86. 1 - Les sources internes de la motivation l'individu perçoit le travail qu'il accomplit comme étant lui-même une récompense, sans attendre un quelconque échange avec d'autres satisfactions. Ce travail est jugé utile et intéressant, une occasion de réaliser ses capacités.
  • 87. Curiosité intellectuelle Désir de grandir, d'évoluer Envie de donner un sens à sa vie Etc.
  • 88. 2 - Plusieurs sources de motivations …. la motivation ne doit pas être considérée comme un comportement dicté uniquement par une source interne. les facteurs d'environnement jouent un rôle important par leur interaction active avec ceux évoqués plus haut.
  • 89. VI - LES LEVIERS DE MOTIVATION 1 - LES LEVIERS : Il existe quatre leviers de la motivation qui servent de justification dans la recherche de techniques capables de stimuler les ressources humaines : 1. Avoir :une satisfaction matérielle permettant au personnel d’avoir un minimum de confort et de sécurité pour s’engager dans le travail 2. Faire : l’individu s’implique si le travail l’intéresse. Son intérêt réside dans : • La lisibilité du travail • Les défis • La qualité
  • 90. 3. Être :Chacun désire être reconnu dans son travail et être considéré dans l’organisation. Ceci suppose : • Bon environnement physique • Conditions de travail satisfaisantes • Avoir des attitudes de gestion saines • Se sentir utile, apporter un plus • Être informé sur l’évolution de l’organisation 4. Donner : • L’individu impliqué aime donner des conseils, faire partager son expérience, développer celles des autres • L’individu aime donner et se donner (cercle de qualité)
  • 91. Tableau de geste de motivation classés par efficacité relative 1. Communication a. Féliciter en personne le plus prés des faits. directe b. Sourire, donner une poignée de main c. Féliciter au téléphone d. Faire parvenir une lettre, une note, une carte, 2. Comportements a. Aider, appuyer, défendre, consulter, approuver. b. Écouter, respecter, «coacher», s’intéresser, rétroagir, déléguer des tâches clés. c. Accueillir et intégrer, évaluer constructivement le rendement, etc. 3. Visibilité a. Féliciter devant les pairs b. Féliciter lors d’une réunion, inviter à un événement c. Communiquer les contributions dans le journal interne sur un tableau d’affichage… d. Ajouter une notre de reconnaissance au dossier, etc.
  • 92. Tableau de geste de motivation classés par efficacité relative 4. Symboles a. Décerner un trophée, une plaque, un certificat b. Activités sociales (exemple : journée thématique) c. Fêter les années de service, s’occuper des retraités, etc. 5. Contenu de a. Informer, enrichir les tâches, donner travail autonomie, développer, contribuer aux choix des tâches ou des objectifs, accroître la mobilité, etc.
  • 93. L’EVALUATION DU PERSONNEL
  • 94. L'ÉVALUATION DES RESSOURCES HUMAINES Deux étapes essentielles à l’évaluation l’observation de la situation existante la comparaison de la situation existante à la situation souhaitée
  • 95. II - Définition de l'évaluation Une série d’activités planifiées, organisées et contrôlées en vue d’observer, de mesurer et d’améliorer la contribution de l’employé aux objectifs de l’organisation. ou Le processus par lequel on arrive à des jugements sur la performance passée et présente de l’employé ainsi que sur son potentiel futur en regard de son environnement de travail.
  • 96. III - Importance de l’évaluation Au plan économique: • Les pressions du marché. Au plan organisationnel: Permet de juger de: • l’intégration des travailleurs; • la qualité des structures de l’organisation; • détecter certains problèmes. Au plan des besoins humains: • Motivation pour les employés.
  • 97. IV - Objectifs de l’évaluation le comparer: • à des normes (standards) de production • aux autres individus qui ont un emploi comparable. déterminer: • un plan de promotion; • un plan de mutation; • sa rémunération.
  • 98. V - Objectifs liés à l’employé • obtenir une rétroaction (feedback); faire l’inventaire de ses points forts et points faibles afin de s’ajuster à son travail; savoir ce que son supérieur attend et pense de lui et les objectifs qu’il doit atteindre; • sache comment il peut progresser dans l’organisation et connaître la formation à acquérir s’il y a lieu.; • intégrer les besoins de l’employé et les buts de l’organisation.
  • 99. Objectifs liés au supérieur immédiat connaître le rendement et la valeur de ses employés; connaître les réactions, les attitudes, les sentiments et les problèmes de ses employés face à leurs tâches; déceler les besoins de l’employé et identifier l’aide à apporter et fournir des outils pour l’aider à s’améliorer; posséder des données pour appuyer les recommandations.
  • 100. Objectifs liés à l’organisation connaître l’efficacité du personnel et les besoins en formation et perfectionnement; établir une base pour la recherche et la construction de programmes ou de politiques; aider à prendre les décisions relatives à la rémunération; connaître l’offre de travail pour combler les postes disponibles et favoriser la mobilité interne (source de motivation).
  • 101. I - Évaluation informelle Avantages elle est faite au jour le jour; aucune structure compliquée; ne nécessite aucune paperasse encombrante.
  • 102. Inconvénients 1. Chaque supérieur hiérarchique évalue : comme il le veut et quand il le veut,selon des critères, objectifs et méthodes connus de lui seul, ambigus, varient d’un département à l’autre. 2. Employés sont peu ou pas informés sur : l'objet de l'évaluation, ce que l’on attend d’eux, ce que leur supérieur pense de leur rendement.
  • 103. VI - LES CONDITIONS DE RÉALISATION D’UNE BONNE ÉVALUATION les évaluateurs doivent avoir la volonté et la capacité d’évaluer correctement; le système d’évaluation doit contenir des critères d’évaluation appropriés, des mesures adéqua-tes de ces critères et des normes de rendement claires et réalistes.
  • 104. VIII - La volonté d’évaluer correctement La perception que l’on a de notre capacité d’évaluer correctement; La perception que les avantages de l’évaluation sont désirables et compensent largement les inconvénients pouvant être anticipés.
  • 105. La capacité d’évaluer correctement L’évaluateur devrait normalement être celui qui a l’occasion d’observer les comportements et les résultats de l’employé. Il doit être capable de faire abstraction de ses préjugés et aussi être conscient des erreurs d’évaluation possibles.
  • 106. Les caractéristiques de bons outils d'évaluation Validité Fidélité Utilité Suffisance Sensibilité Non-contamination
  • 107. 4.3.2.1 Des critères appropriés les traits de personnalité les comportements les résultats
  • 108. Les résistances à l’évaluation Cadres Collaborateurs • Confrontation • Comptes à rendre • Moyens et mise en œuvre • Subjectivité du cadre • Doutes sur leur efficience • Rupture des solidarités Dirigeants Tous • Turbulences • Confort du « non dit » • Cohérence d’ensemble • Temps • Mise en lumière de cas • Pairs et usagers > cadres
  • 109. Pour donner du sens à l’évaluation : Clarifier les rôles RÔLE RÔLE RÔLE RÔLE ATTENDU ATTENDU PERCU PERCU RÔLE RÔLE ACCEPTE ACCEPTE
  • 110. La logique contractuelle de l’évaluation : LA FORMALISATION « Réussir à faire réussir »
  • 111. La nécessaire formalisation Au-delà des entretiens ,les supports permettent de formaliser et d’encadrer les démarches d’évaluation pour : Établir les liens entre le projet de la bibliothèque et le développement des compétences Clarifier les normes et le système de valeurs Unifier les pratiques d’évaluation entre les services
  • 112. Donner à chaque acteur la possibilité de se préparer aux entretiens Garantir l’objectivité, la fiabilité et le caractère exploitable des données saisies au cours des entretiens. Saisir des données nécessaires à la gestion des ressources humaines. Superviser les pratiques d’évaluation mises en œuvre dans l’organisation.
  • 113. Le salarié soucieux d’assurer la sécurité de sa position et une évolution favorable de sa situation cherche à bénéficier d’une évaluation favorable . Il agit et réagit en fonction du système qui l’évalue .