1. La gestion des ressources humaines est plus que jamais un pilier
de la performance de l'entreprise. Les questions de gestion de
compétences, de recrutement, de rémunération ou même
d'implication de ses collaborateurs se positionnent au centre des
préoccupations des employeurs.
De la "fonction personnel" à la fonction RH, le métier a beaucoup
évolué. De nombreux écrits traitent de l'avenir de la fonction et des
nouveaux enjeux : la place du DRH dans le management de
l'entreprise, l'implémentation d’un SIRH, la gestion du personnel et les
nouvelles tâches à valeur ajoutée (entretien d’évaluation, évaluation
des compétences …), la planification des effectifs et des carrières, la
rémunération, la sélection et le recrutement, la formation et la gestion
de carrière, le volet social de la fonction (les moyens au service du
DRH, les différentes institutions représentatives du personnel…), le
DRH et le droit du travail (embauche, rémunération, rupture du contrat
de travail…)...
De nouveaux thèmes viennent sur le devant de la scène comme la
gestion des talents. Une illustration du caractère dynamique de la
fonction GRH .

2. LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
B.K

3. Les nouvelles réalités
Organisations sans frontières.
Pression pour amener des
solutions rapides.
Exigences pour améliorer les
résultats financiers.
Diversité culturelle.
Nouvelles attentes / besoins des
travailleurs.

4. Changements rapides dans
l'environnement
Main-d'œuvre mobile Et pour un
et internationale directeur de
ressources
La télécommunication humaines, ils
globale. représentent:
L’organisation
transnationale. de nouvelles réalités;
de nouveaux rôles et
La compétition de nouvelles tâches;
mondiale. de nouveaux objectifs.

5. Défis / occasions
afin d’augmenter l’efficacité
Comment améliorer la qualité et la
productivité?
Comment améliorer les habiletés du
personnel?
Comment répondre au phénomène de la
mondialisation?
Comment stimuler l’innovation et les
changements?

6. L’importance de la gestion
des ressources humaines
Nécessité d’augmenter le
niveau de compétitivité.
Coût des ressources
humaines.
Crise de la productivité.
Rapidité et complexité des
changements.

7. TITRE I : LA GRH ET SES
DOMAINES D’INTERVENTION

8. I - DEFINITION
Ensemble des dispositifs mis en place dans
l’organisation pour gérer « les ressources
humaines » :
Identifier ses besoins actuels et futurs
planification de la main d’œuvre, description des
postes
Attirer (recrutement et sélection, rémunérations)
Conserver et développer (rémunérations, carrière,
gestion motivation et satisfaction, formation)
Contrôler et évaluer

9. Une définition:
« La gestion des ressources humaines d’une
organisation se définit comme l’ensemble des
activités qui visent la gestion des talents et des
énergies des individus dans le but de contribuer
à la réalisation de la mission, de la vision, de la
stratégie et des objectifs organisationnels. »

10. La gestion des ressources humaines
consiste dans la planification, la direction,
et le contrôle des comportements et des
activités, des individus et/ou des groupes
En vue :

11. D’atteindre les objectifs de l’entreprise et
des personnes qui la composent, cela
dans une perspective générale de Qualité
de Vie au Travail et dans le cadre du
contrat de travail, tel que possible à un
moment donné dans un environnement
donné.

12. L’influence des facteurs
environnementaux sur la GRH
LES CHANGEMENTS QUI TOUCHENT
LA POPULATION ET LA MAIN-D’ŒUVRE
LES CHANGEMENTS RELATIFS À
L’EMPLOI ET À LA STRUCTURE DU
TRAVAIL
LES TENDANCES ET LES
PERSPECTIVES ÉCONOMIQUES
LA TRANSFORMATION DES VALEURS
SOCIALES

13. LES CHANGEMENTS QUI TOUCHENT
LA POPULATION ET LA MAIN-D’ŒUVRE
Le ralentissement de la croissance de la population
Le ralentissement de la croissance de la main-
d’œuvre
La baisse du taux d’activité des Hommes
La croissance du nombre de jeunes travailleurs
La hausse du taux d’emploi des femmes
Le vieillissement de la main-d’œuvre
Les besoins de la main-d’œuvre issue des minorités
ethniques et ceux des personnes handicapées
La hausse du niveau de scolarité des travailleurs

14. LES CHANGEMENTS RELATIFS À L’EMPLOI
ET À LA STRUCTURE DU TRAVAIL
Les changements portant sur la durée du
travail
– Emploi permanent vs emploi à durée déterminée.
Les changements touchant les professions
exercées par les travailleurs
– Évolution de certaines catégories d’emploi.

15. LES TENDANCES ET
LES PERSPECTIVES ÉCONOMIQUES
La situation économique en général
– Situation du Maroc politiquement relativement stable.
– Flux des IED, Libéralisation, Modernisation des
structures privées..
L’évolution technologique: l’automatisation, la
robotisation et les nouvelles technologies de
l’information et de la communication (NTIC)
– Certains secteurs sujets à une plus grande croissance
et à une plus forte création d’emplois.
– Nouvelles compétences de la main-d’œuvre.
L’ouverture des marchés étrangers
– Multiplication des accords et traités de commerce
international.
– Diversité des marchés et impacts sur la GRH.

16. LA TRANSFORMATION
DES VALEURS SOCIALES
Les valeurs associées au travail
– L’importance que la main-d’œuvre accorde au
travail ardu.
Les valeurs associées à la mobilité
– Comment les employés perçoivent-ils les
mutations?
Les valeurs associées à la retraite
– La retraite anticipée est-elle à l’ordre du jour?

17. L’influence des divers intervenants
organisationnels sur la GRH
Les actionnaires et les
propriétaires d’entreprise
Les clients
Les employés
La société

18. Les objectifs visés
par la GRH
LES OBJECTIFS LES OBJECTIFS LES OBJECTIFS À
EXPLICITES IMPLICITES LONG TERME
– Attirer – Productivité
– Survie
– Retenir – Qualité de vie
au travail – Rentabilité
– Motiver
– Respect du – Compétitivité
cadre juridique
– Former
– Adaptabilité

19. TITRE II : L’ACQUISITION DES
RESSOURCES HUMAINES

20. I - Le recrutement
Objectifs :
Faire connaître les besoins en main-
d’oeuvre de l’organisation
Connaître le marché des ressources
humaines disponibles ou susceptibles de l’être
Se procurer les ressources humaines au
meilleur coût possible
Optimiser l’affectation des ressources
humaines.

21. II - LES SOURCES DE
RECRUTEMENT
1 – LA SOURCE INTERNE
Réaffectations internes
Mutation
Promotion
Rétrogradation
Se fait par :
Affichage de poste,
Notes de service,
Bouche à oreille.

22. Avantages et inconvénients
Avantages:
Maintien de la culture d’entreprise
Facilite l’intégration du travailleur
Source de motivation (promotion)
Inconvénients:
Demande des systèmes de formation pour
préparer la relève
Empêche l’arrivée de sang neuf
Peut engendrer des conflits de valeurs et de
leadership

23. 2 – La source externe
Marché informel
• Direct: Candidatures spontanées
• Indirect: Relations personnelles
Marché institutionnel
• Public : - Bureaux de placements ANAPEC.
• Privé : - Associations professionnelles
- Médias d’information
Journaux, Télévision, Radio
- Bureaux de placement des
collèges et universités
- Agences de placement privées
- Head hunter (chasseur de tête)

24. Avantages et inconvénients
Avantages:
Renouvellement des ressources
Introduit des changements
Favorise le développement de l’organisation
Inconvénients:
Choc culturel possible
Processus d’intégration du travailleur au sein
de l’organisation généralement plus long
Risque pour l’organisation face à l’inconnu

26. 3. Étapes typiques de la sélection
1) La pré-sélection
2) L'analyse des curriculum vitae et offres de
service
3) Entrevue préliminaire
4) Test (s)
5) Deuxième entrevue et vérification des
références
6) Examen médical
7) Entrevue finale (si nécessaire) et décision
d’embauche

27. L’EXPRESSION DU BESOIN DE RECRUTEMENT
POSTE VACANT SUITE A DEPART
CREATION DE POSTE
COMPLEMENT TEMPORAIRE
- Surcroît d’activité
- remplacement

28. ANALYSE DU BESOIN
Type de poste
Dénomination du poste
Niveau requis
Qualifications
Classification
Rémunération
Date de prise de fonction
Durée du besoin

29. ROLE DE LA D.R.H.
Vérification de l’opportunité de la
demande
Analyse des solutions internes
Analyse des possibilités de mobilité
interne
Recherche de solutions alternatives
Validation de l’aspect budgétaire
Analyse fonctionnelle
Analyse des variables situationnelles

30. DESCRIPTION DE POSTE
Identification de l’emploi
Mission de l’emploi
Situation dans la structure
Inventaire des attributions
Description des activités
Compétences requises
Autonomie/responsabilité
Relations internes/externes
Moyens : humains, matériels, financiers

31. PORT D’AGADIR 14 octobre 2007
SERVICE GESTION ET PERSONNEL
FICHE DE POSTE
Chef du service « EXPLOITATION PORTUAIRE »
---
I/ Mission
Le chef de service a la responsabilité de la gestion et du développement des
activités de manutention et de stockage (essentiellement terminal à conteneurs, second
terminal à conteneurs, bassin du commerce). Il est en charge de l’organisation et de
l’optimisation des moyens humains et techniques mis à sa disposition. Il assure le suivi
administratif, financier et technique de son service, et les relations avec les partenaires
internes et externes. Il est le garant de l’application de la démarche QUALITE.
II/ Relations
Il est placé sous l'autorité de la Direction à laquelle il rend compte régulièrement
de l'état d'avancement des activités dont il a la responsabilité.
Il est en relation avec les services du Port pour la mise en œuvre de moyens
humains et techniques
Il anime l’ensemble des équipes opérationnelles, techniques et administratives de
son service
Il assure la liaison avec les partenaires extérieurs, dans le cadre de ses activités.
Il participe, en liaison avec le service commercial, aux négociations avec les
clients.
III/ Activités principales
Il anime l’équipe d’encadrement placé sous ses ordres et fixe les orientations
managériales du service en cohérence avec les objectifs de l’établissement.
Il détermine, en collaboration avec ses équipes, l’organisation des différentes
activités de manutention.
Il assure le contrôle et le suivi de la réalisation des activités
Il est en charge de l’amélioration de la productivité de son service
Il met en œuvre la politique qualité relative à son activité

32. Il est en charge du développement des compétences des agents placés sous
sa responsabilité
Il assure le suivi des prestations confiées à des prestataires
extérieurs.
Il se tient constamment informé des marchés et des technologies
Il est responsable du suivi des procédures et du respect des coûts et
des délais.
Il assure l'interface avec la Direction et les autres services.
Il rend compte régulièrement de l'évolution des activités dont il a la
charge.
IV/ Niveau de responsabilité
Il est responsable de la gestion et de l’organisation de son service. Il
dispose d'une large autonomie.
V/ Compétences clés
- Capacités d'organisation
- Capacité d'animation d'équipes
- Capacités de gestion
- Connaissance des problématiques liées aux opérations de
manutention et de logistique et compréhension des problèmes techniques
- Capacités commerciales, relationnelles et de négociation
- Maîtrise des démarches QUALITE

33. DESCRIPTION DE POSTE
OBJECTIFS :
• Définir la mission confiée
• Définir le profil du candidat
• Préciser le besoin et les critères de
recrutement
• Présentation du poste aux candidats
• Réduction du risque d’insatisfaction lors
de l’intégration

34. PROSPECTION INTERNE
OUTILS DE PROSPECTION :
- Affichage
- Notes de service
- Journaux d’entreprise
- Intranet
- Base de données SIRH

35. Le 23 septembre 2007
Le personnel est informé que le Port d’Agadir se propose de créer un
poste
de RESPONSABLE CONTENEURS
adjoint du chef du service EXPLOITATION
Le titulaire du poste sera responsable de la gestion et de la mise en
oeuvre des activités de manutention et stockage de conteneurs. Il sera
en charge de l'organisation et de l'optimisation des moyens humains et
matériels et assurera le suivi administratif, commercial et financier de
son unité, ainsi que les relations avec les partenaires internes et
externes.
Les candidats devront justifier d’un diplôme de l’enseignement
supérieur de niveau licence, maîtrise ou diplôme équivalent et d'une
expérience reconnue dans un poste similaire. Il devra disposer de
fortes capacités dans les domaines de l'organisation, de la gestion, du
management, des relations commerciales et dans l'animation d'équipe.
Une bonne connaissance des problématiques liées aux opérations de
manutention et de logistique (en particulier de la chaîne logistique
« conteneurs ») est requise.
La pratique courante du frnaçais et de l'anglais est indispensable.
Les candidatures écrites (avec C.V., photo pour les candidats non
salariés du Port autonome et lettre de motivation) sont à adresser au
service du personnel du Port autonome par courrier ou par courriel
Ahmed Benali

36. PROSPECTION INTERNE
Limites :
- Focalisation sur les résultats et non sur les
aptitudes à tenir le poste
- Dépassement du seuil d’incompétence
- Promotion d’un collaborateur médiocre
pour s’en « débarrasser »
- Difficultés de positionnement vis-à-vis des
anciens collègues

37. CANDIDATURES EXTERNES
Objectifs :
- Comparer les candidats internes et
externes
- Disposer d’informations sur les niveaux
relatifs des marchés internes et externes
- Enrichir le potentiel interne par apport de
sang neuf
- Trouver des candidats conformes aux
critères du poste

38. CANDIDATURES EXTERNES
TRI DES LETTRES DE CANDIDATURES
- Confrontation des caractéristiques des
postulants avec les exigences du poste
- Appréciation des C.V. et lettres de
motivation
- Élimination des candidatures hors cible

39. CANDIDATURES EXTERNES
L’ENTRETIEN
- Objectifs :
- Informer le candidat sur l’entreprise, le poste
et ses caractéristiques
- Permettre au candidat de s’exprimer
LA REUSSITE DE L’ENTRETIEN DEPEND DE
LA QUALITE DES CONDITIONS
MATERIELLES ET PSYCHOLOGIQUES

40. CADRE DE
CADRE DE REFERENCE
REFERENCE
-Expériences
-Stéréotypes
-Valeurs
L’ENTRETIEN Expériences
Stéréotypes
Valeurs
Opinions
-Opinions Croyances
-Croyances Statut
-Statut (1) (2) (3) (4) L’idée que je me
-L’idée que je me fais du mien
BRUITS Du sien
fais du mien
-Du sien que je crois qu’il
- que je crois qu’il MESSAGE J’ECOUTE Se fait du mien
Se fait du mien EMETTEUR RECEPTEUR
JE JUGE (code) JE VOIS
JE PENSE VERBAL VERBAL J’ENTENDS
mots CANAL mots
PERSONNALITE Je m’exprime => PERSONNALITE
(voix) J’écoute =>
-Tempérament Tempérament
vocabulaire vocabulaire
-Attitude affective Attitude affective
-Motivations NON VERBAL Motivations
-Contexte intonation Contexte
NON VERBAL
-disponibilité Je parle => INDUCTION disponibilité
débit intonation
J’agis => DISTANCE J’entends =>
gestes, mimiques, débit
Attitudes corporelles SOCIALE Je vois =>
gestes, mimiques,
ET Attitudes corporelles
AFFECTIVE JE DECODE :
(5) Sélection
distorsion
(6) JE JUGE
JE PENSE
(7) MESSAGE DU FEED BACK

41. ETAPES DE L’ENTRETIEN
1. Accueil du candidat
2. Recherche d’informations
- Informations biographiques
- Informations professionnelles
- Responsabilités assumées
- Données psychologiques
3. Présentation du poste et de l’entreprise
4. Présentation des conditions d’emploi

42. 4 - Les tests
Un test consiste en une procédure standardisée
d’obtention d’informations sur les individus
pour situer les sujets de manière comparative
les uns par rapport aux autres.
Tests de personnalité
Tests d’intérêt
Tests d’aptitudes: intellectuelles
mécaniques
psychométrique.
Tests de connaissances
Tests de performance ou de mise en
situation

43. Pourquoi?
Prudents dans leur recrutement, les entreprises cherchent
à connaître le mieux possible les candidats. Il n'est donc
pas rare qu'en plus du traditionnel entretien, elles fassent
passer des tests.
Avec pour objectifs de :
confirmer une première impression,
vérifier des compétences métier, détecter la
personnalité des candidats,
leur faculté d'adaptation et d'organisation,
leur potentiel,
leur logique,
etc.

44. Les tests d'intelligence
Ils ont pour but de détecter
votre niveau intellectuel, si
vous êtes quelqu'un
d'adaptable et de "logique".
Ils sont basés sur des jeux
d'esprit, de
raisonnement, s'appuient
sur une suite d'images, de
lettres, de chiffres, de
symboles... à résoudre. Ils
nécessitent réflexion et
rapidité.

45. Des études scientifiques ont montré que les scores de Q.I. au sein de la
population suivaient toujours une loi de distribution normale. Par
convention, la moyenne générale du Q.I. a été fixé à 100. Ainsi, 68% de la
population dispose d'un Q.I. entre 85 et 115.
Intelligence logique
Faculté à établir des liens entre divers éléments et à découvrir les relations
existantes au sein d'ensembles complexes. Dans la vie professionnelle, de
nombreuses activités font appel aux capacités logiques. Ainsi,
l'informatique, le droit, ou la médecine sont des activités où la logique est
prédominante.
Intelligence numérique
Représente la faculté à manier les données numériques avec méthode et
justesse. Les situations faisant appel au facteur numérique sont variées :
calcul mental, finances, négociations, interprétation de chiffres, suivi de
budget, conversions entre devises, etc.
Intelligence verbale
Faculté à comprendre les subtilités de la langue et à manier correctement
les données verbales. Dans une culture où l'écrit et le langage ont pris une
place considérable, l'aptitude à identifier et à comprendre rapidement les
informations qui nous environnent constitue un atout dans la vie
professionnelle.

46. Les tests d'aptitude
Ils cherchent à évaluer les capacités
d'organisation, l’attention, la précision, etc.
Ils se résument souvent à des exercices
basés sur la mémoire (visuelle,
numérique, verbale), sur du classement,
de l'observation, de l'aisance manuelle

47. Les tests de connaissances ou
de culture générale
Ils peuvent
porter sur la langue
française, des langues
étrangères, les
mathématiques et la
culture générale (histoire,
géographie, littérature...).
Ils sont très pratiqués
dans les concours
administratifs. L'épreuve de culture générale est
considérée, dans le cadre des concours
les plus prestigieux, comme l'une des plus
discriminantes. Citons à titre d'exemple
les concours d'entrée de l'ENA,
Polytechnique, HEC,

48. Les Tests de Quotient
Emotionnel
Par « l'intelligence émotionnelle », on
peut définir la capacité:
- à percevoir ses propres émotions,
- et à identifier celles des autres,
- en vue de développer des relations à la
fois harmonieuses et fructueuses avec
soi-même et son environnement.
Ils relèvent généralement de la même logique que les tests
de personnalité.

49. Les tests de personnalité
Ils sont d'abord un outil de connaissance de soi,
notamment dans le cadre d'un bilan de
compétences.
Ils sont le plus souvent utilisés pour recruter des
commerciaux, des cadres ou des postes à
responsabilités.
Dans tous les cas, ces tests servent à analyser des
traits de personnalité :
Relationnel
ouverture d'esprit
sens de l'organisation
résistance à la frustration
réaction conflictuelle
etc

50. Les tests de mise en situation
(assessment center)
Ces tests servent à évaluer les compétences et les réactions
du candidat dans une situation professionnelle à laquelle il va
pouvoir être confronté.
Ces tests peuvent se présenter de multiples façons :
– Simulation de vente
– Résolution de conflits avec fournisseurs ou clients
– Tri d'une bannette de courriers (test in basket)
– Modification d'un planning suivant plusieurs critères
– Animation d'une réunion

51. 5. Décision et négociation
Choix du candidat
Négociation du contrat
Signature

52. 6. Accueil et intégration
Procédure d’accueil
Processus d’intégration
Période d’essai
Tutorat

53. 7. Le coût d’un recrutement
Coûts directs
Coûts indirects
Sous-traitance partielle ou totale
Coût de recrutement et d’intégration

54. II – La Motivation
des ressources
humaines

55. Pourquoi MOTIVER ???
 Le taylorisme ne répond plus au contexte de la
globalisation
 Viser l’excellence passe par un management
moderne favorisant l’innovation, l’estime et la
reconnaissance des valeurs de chacun
 La GRH bénéficie d’une attention accrue car c’est
elle qui fait la différence en terme de compétitivité
 Les facteurs de motivation sont en tête de liste et
ont même été certifiés ISO 9000
 La fonction essentielle d’un manager consiste à
favoriser la motivation et la participation des
employés

56. I - Définition
Le terme motivation dérive du verbe latin
« movere » qui signifie mouvoir ou mettre
en mouvement.
Or pour mettre les individus en mouvement
dans une organisation, on doit
comprendre ce qui les anime.
Les gens peuvent réagir à des stimuli
internes ou externes.

57. On peut définir la motivation comme :
« l’ensemble des impulsions, des désirs, des
besoins et des préférences, tant internes
qu’externes, qui incitent une personne à se
comporter d’une certaine manière.Il s’agit
essentiellement d’une force qui détermine,
canalise et soutient les actions d’un
individu. »
(George R.Terry et Stephen G.Franklin)

58. Motiver
=
Influencer le comportement d’un
employé afin de lui faire fournir un
effort

59. II - Les constitutifs de la motivation
Les quatres éléments constitutifs de la
motivation sont :
Déclenchement du comportement
Orientation du comportement
Intensité du comportement
Persistance du comportement

60. III - Processus de la motivation
Les besoins non assouvis d’un individu
l’inciteraient à adopter une certaine conduite.
Tout comportement humain a une cause et
vise un but .
Bien que les organisations soient à même
d’établir les récompenses extrinsèques, elles
ne peuvent qu’exercer une influence indirecte
sur les récompenses intrinsèques

61. Besoin Actions
Comportement
ressenti comportement
Nécessaire pour
Axé sur un
Combler un
but
besoin
Satisfaction
Assouvissement
Du besoin
initial

62. IV - Les théories de la motivation
1- Théories axées sur le contenu
2- Théories axées sur le processus
3- Théories axées sur le renforcement

63. 1-Théories axées sur le contenu
Tentent de répondre à une question fondamentale:
Quels sont les éléments qui incitent un individu
à se comporter d’une certaine manière?
Mettent l’accent sur la compréhension des
besoins et des motifs fondamentaux qui
poussent les individus à accomplir une tâche
  mesures à prendre dans le but de les
récompenser

64. A - Hiérarchie des besoins de Maslow
1 – présentation :
Elle repose sur deux principes:
 on peut classer les besoins humains par ordre
d’importance en partant des plus fondamentaux
ou primaires, pour arriver aux plus obscures ou
secondaires
 C’est seulement après avoir assouvi un besoin
primaire qu’un individu s’efforcera de combler un
besoin de niveau plus élevé

65. Besoins de
Réalisation de soi
Secondaires
Besoins d’estime
Besoins sociaux et besoins d’appartenance
Besoin de sécurité
primaires
Besoins physiologiques et biologiques
La théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow

66. Besoins de réalisation de soi: créativité,
innovation,autonomie enrichissement taches
Besoins d’estime: titres,
reconnaissance,éloges,distinction hommages
Besoins sociaux: clubs, activités extra
Besoins de sécurité: régime d’assurance,
indemnité de départ,ancienneté,assurance
chômage
Besoins physiologiques: paye, traitement,
primes, vacances, pause

67. 3 - Critiques de la théorie:
 vision simpliste de la motivation
 Les besoins ne se manifestent pas suivant
un ordre rigide et les gens ne passent pas
tous d’un niveau à l’autre
systématiquement

68. B -Théorie des deux facteurs de HERZBERG
Élaborée par Frederick Herzberg qui s’est
appuyé sur des entrevues réalisées auprès de
200 ingénieurs et comptables.

69. 1 – Définition :
Stipule que certains éléments
produisent un effet positif sur le
rendement et la satisfaction d’un
individu, d’autres qui sont totalement
différents provoquent des effets
négatifs et rendent l’individu insatisfait.

70. Il avance que l’inverse de la satisfaction n’est pas
insatisfaction et vice versa
Les éléments peuvent être regroupés en 2 catégories:
 les facteurs d’hygiène de vie ( négatifs) qui
n’engendrent pas la satisfaction mais qui
produisent l’insatisfaction s’ils ne sont pas
présents: salaire,sécurité,relations
 les facteurs de motivation ( positifs) :
accomplissement, reconnaissance,
responsabilité

71. satisfaction
Facteurs de
motivation
Point neutre: absence
de la satisfaction et de
l’insatisfaction
Facteurs
d’hygiène de
vie
insatisfaction

72. 2 - Application:
Toute entreprise doit réaliser deux étapes
pour motiver ses employés:
1- d’abord éliminer les effets négatifs «
contexte » pour s’assurer que les gens ne
sont pas mécontents
2- instaurer des éléments qui motivent par le
biais d’éléments intrinsèques
(enrichissement des taches)

73. 3 - Critiques:
 la plus importante est que l’on ne peut appliquer le
concept à toutes les situations d’une manière
uniforme
 la théorie n’est pas vérifiable, les résultats
dépendent des méthodes de recherche
 Herzberg suppose qu’un sentiment de satisfaction
est nécessairement accompagné d’un niveau élevé
de motivation , alors que la relation satisfaction
motivation n’est pas évidente

74. Théorie de la hiérarchie des besoins de Théorie des deux facteurs de
Maslow Herzberg
Besoins de réalisation de Travail en lui-même accomplissement
niveau supérieur soi responsabilité de croissance
Avancement reconnaissance
Facteurs de
Besoins de
motivation
Statut
Relations avec le supérieur
Ordre de satisfaction des besoins
Besoin d’estime Relation avec les collègues
Relation avec subalternes
Politique et administration de
l’entreprise
Besoins sociaux
Besoins de niveau inférieur
Sécurité d’emploi
Conditions de travail
Facteurs d’hygiène
Salaire
Primes
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques

75. 3 - Théorie de l’accomplissement de MCclelland
1 – présentation :
Mcclelland a identifié 3 besoins ou
facteurs
d’impulsion fondamentaux qui sont:
le besoin d’accomplissement présent
chez les individus réfléchissant sur le sens
de leur vie.

76.  Le besoin de pouvoir: caractérise les
individus qui passent l’essentiel de leur
temps à réfléchir à l’influence et au
contrôle qu’ils ont sur les autres
(responsables politiques).
 Le besoin d’affiliation: caractérise les
personnes qui passent une bonne partie
de leurs temps à réfléchir sur la façon de
développer des relations amicales avec
les autres membres de l’organisation.
(enseignants,infirmières,conseiller)

77. 1-Théories axées sur le processus
A l’inverse des théories axées sur le contenu qui
portent sur les besoins et les stimulants à l’origine
du comportement, les théories fondées sur les
attentes ou le processus cherchent à identifier
des relations entre des variables dynamiques qui
affectent les comportements des individus
Ses partisans suggèrent que les principaux
déterminants des réalisations sont:
- les niveaux de motivation
- Les capacités et les traits de caractère
- Les perceptions des rôles

78. A - Modèle de Vroom
Vroom soutient que la motivation au travail est une
fonction multiplicative des attentes des
employés à l’égard des résultats futurs et de la
valeur personnelle qu’ils accordent à ces
résultats, soit:
- Attentes sur les réalisations associées aux
efforts
- Attentes sur les résultats associés aux
réalisations
- La valence est la valeur qu’un individu accorde
à un résultat

79. La formule de motivation de Vroom
Attentes sur les Attentes sur
Les résultats Valence ou Niveau de
Réalisations
X Associés aux Valeur du = motivation
Associées aux X
réalisations résultat
efforts

80. B - Théorie de l’équité
Développée par Stacy Adams, elle
soutient que les gens sont motivés par les
principes de justice et d’équité sociale
Un employé comparera ses efforts et leurs
résultats avec ceux des autres
– Si la récompense est équivalente donc
satisfaction
– Sinon, il y aura une tension psychologique

81. Formule de la théorie de l’équité
Extrants (gains) soi même Extrants ( les autres)
____________________ = __________________
Intrants (efforts) soi même Intrants ( les autres)

82. 1-Théories axées sur le renforcement
Développée par Skinner qui soutient que pour
motiver les employés il faut bien concevoir
l’environnement du travail et louer les
réalisations souhaitables
Selon lui le comportement est lié à trois
éléments:
Le stimulus c’est à dire le contexte
La réaction c’est à dire le comportement
Le renforcement c’est à dire la récompense
Un facteur de renforcement positif est une
gratification qui renforce la probabilité d’une
réaction dans le sens souhaité

83. V - Comment motiver ?
La motivation interne
l’ environnement motivant
la motivation par le style de management

84. Il ne peut y avoir de recettes simples pour
stimuler la motivation.
Il ne suffit pas de recruter les plus
motivés, mais aussi gérer leur motivation.
La gestion de motivation est une partie
importante de la GRH.

85. La dynamique du processus motivationnel
dépend de plusieurs facteurs, qui ne sont
pas interchangeables et concernent :
L'individu ;
Les normes sociales ;
La situation au travail ;
Le style de management.

86. 1 - Les sources internes de la motivation
l'individu perçoit le travail qu'il accomplit
comme étant lui-même une récompense,
sans attendre un quelconque échange
avec d'autres satisfactions.
Ce travail est jugé utile et intéressant, une
occasion de réaliser ses capacités.

87. Curiosité intellectuelle
Désir de grandir, d'évoluer
Envie de donner un sens à sa vie
Etc.

88. 2 - Plusieurs sources de motivations ….
la motivation ne doit pas être considérée
comme un comportement dicté
uniquement par une source interne.
les facteurs d'environnement jouent un
rôle important par leur interaction active
avec ceux évoqués plus haut.

89. VI - LES LEVIERS DE MOTIVATION
1 - LES LEVIERS :
Il existe quatre leviers de la motivation qui servent de
justification dans la recherche de techniques
capables de stimuler les ressources humaines :
1. Avoir :une satisfaction matérielle permettant au
personnel d’avoir un minimum de confort et de
sécurité pour s’engager dans le travail
2. Faire : l’individu s’implique si le travail l’intéresse.
Son intérêt réside dans :
• La lisibilité du travail
• Les défis
• La qualité

90. 3. Être :Chacun désire être reconnu dans son travail
et être considéré dans l’organisation. Ceci
suppose :
• Bon environnement physique
• Conditions de travail satisfaisantes
• Avoir des attitudes de gestion saines
• Se sentir utile, apporter un plus
• Être informé sur l’évolution de l’organisation
4. Donner :
• L’individu impliqué aime donner des conseils,
faire partager son expérience, développer
celles des autres
• L’individu aime donner et se donner
(cercle de qualité)

91. Tableau de geste de motivation classés par efficacité relative
1. Communication a. Féliciter en personne le plus prés des faits.
directe b. Sourire, donner une poignée de main
c. Féliciter au téléphone
d. Faire parvenir une lettre, une note, une carte,
2. Comportements a. Aider, appuyer, défendre, consulter,
approuver.
b. Écouter, respecter, «coacher», s’intéresser,
rétroagir, déléguer des tâches clés.
c. Accueillir et intégrer, évaluer
constructivement le rendement, etc.
3. Visibilité a. Féliciter devant les pairs
b. Féliciter lors d’une réunion, inviter à un
événement
c. Communiquer les contributions dans le
journal interne sur un tableau d’affichage…
d. Ajouter une notre de reconnaissance au
dossier, etc.

92. Tableau de geste de motivation classés
par efficacité relative
4. Symboles a. Décerner un trophée, une plaque, un certificat
b. Activités sociales (exemple : journée
thématique)
c. Fêter les années de service, s’occuper des
retraités, etc.
5. Contenu de a. Informer, enrichir les tâches, donner
travail autonomie, développer, contribuer aux choix
des tâches ou des objectifs, accroître la
mobilité, etc.

93. L’EVALUATION DU
PERSONNEL

94. L'ÉVALUATION DES RESSOURCES HUMAINES
Deux étapes essentielles à l’évaluation
l’observation de la situation existante
la comparaison de la situation existante à la
situation souhaitée

95. II - Définition de l'évaluation
Une série d’activités planifiées, organisées et
contrôlées en vue d’observer, de mesurer et
d’améliorer la contribution de l’employé aux
objectifs de l’organisation.
ou
Le processus par lequel on arrive à des jugements
sur la performance passée et présente de
l’employé ainsi que sur son potentiel futur en
regard de son environnement de travail.

96. III - Importance de l’évaluation
Au plan économique:
• Les pressions du marché.
Au plan organisationnel:
Permet de juger de:
• l’intégration des travailleurs;
• la qualité des structures de
l’organisation;
• détecter certains problèmes.
Au plan des besoins humains:
• Motivation pour les employés.

97. IV - Objectifs de l’évaluation
le comparer:
• à des normes (standards) de
production
• aux autres individus qui ont un
emploi comparable.
déterminer:
• un plan de promotion;
• un plan de mutation;
• sa rémunération.

98. V - Objectifs liés à l’employé
• obtenir une rétroaction (feedback);
faire l’inventaire de ses points forts et points
faibles afin de s’ajuster à son travail;
savoir ce que son supérieur attend et pense
de lui et les objectifs qu’il doit atteindre;
• sache comment il peut progresser dans
l’organisation et connaître la formation à acquérir
s’il y a lieu.;
• intégrer les besoins de l’employé et les buts de
l’organisation.

99. Objectifs liés au supérieur immédiat
connaître le rendement et la valeur de ses
employés;
connaître les réactions, les attitudes, les
sentiments et les problèmes de ses employés face
à leurs tâches;
déceler les besoins de l’employé et identifier l’aide
à apporter et fournir des outils pour l’aider à
s’améliorer;
posséder des données pour appuyer les
recommandations.

100. Objectifs liés à l’organisation
connaître l’efficacité du personnel et les besoins
en formation et perfectionnement;
établir une base pour la recherche et la
construction de programmes ou de politiques;
aider à prendre les décisions relatives à la
rémunération;
connaître l’offre de travail pour combler les postes
disponibles et favoriser la mobilité interne (source
de motivation).

101. I - Évaluation informelle
Avantages
elle est faite au jour le jour;
aucune structure compliquée;
ne nécessite aucune paperasse encombrante.

102. Inconvénients
1. Chaque supérieur hiérarchique évalue : comme il
le veut et quand il le veut,selon des critères,
objectifs et méthodes connus de lui seul,
ambigus, varient d’un département à l’autre.
2. Employés sont peu ou pas informés sur :
l'objet de l'évaluation,
ce que l’on attend d’eux,
ce que leur supérieur pense de leur
rendement.

103. VI - LES CONDITIONS DE RÉALISATION D’UNE
BONNE ÉVALUATION
les évaluateurs doivent avoir la volonté et la
capacité d’évaluer correctement;
le système d’évaluation doit contenir des critères
d’évaluation appropriés, des mesures adéqua-tes
de ces critères et des normes de rendement
claires et réalistes.

104. VIII - La volonté d’évaluer correctement
La perception que l’on a de notre capacité
d’évaluer correctement;
La perception que les avantages de l’évaluation
sont désirables et compensent largement les
inconvénients pouvant être anticipés.

105. La capacité d’évaluer correctement
L’évaluateur devrait normalement être celui qui a
l’occasion d’observer les comportements et les
résultats de l’employé.
Il doit être capable de faire abstraction de ses
préjugés et aussi être conscient des erreurs
d’évaluation possibles.

106. Les caractéristiques de bons outils d'évaluation
Validité
Fidélité
Utilité
Suffisance
Sensibilité
Non-contamination

107. 4.3.2.1 Des critères appropriés
les traits de personnalité
les comportements
les résultats

108. Les résistances à l’évaluation
Cadres
Collaborateurs • Confrontation
• Comptes à rendre • Moyens et mise en œuvre
• Subjectivité du cadre • Doutes sur leur efficience
• Rupture des solidarités
Dirigeants Tous
• Turbulences • Confort du « non dit »
• Cohérence d’ensemble • Temps
• Mise en lumière de cas • Pairs et usagers > cadres

109. Pour donner du sens à l’évaluation :
Clarifier les rôles
RÔLE
RÔLE RÔLE
RÔLE
ATTENDU
ATTENDU PERCU
PERCU
RÔLE
RÔLE
ACCEPTE
ACCEPTE

110. La logique contractuelle de
l’évaluation :
LA FORMALISATION
« Réussir à faire réussir »

111. La nécessaire formalisation
Au-delà des entretiens ,les supports
permettent de formaliser et d’encadrer
les démarches d’évaluation pour :
Établir les liens entre le projet de la
bibliothèque et le développement des
compétences
Clarifier les normes et le système de valeurs
Unifier les pratiques d’évaluation entre les
services

112. Donner à chaque acteur la possibilité de
se préparer aux entretiens
Garantir l’objectivité, la fiabilité et le
caractère exploitable des données saisies
au cours des entretiens.
Saisir des données nécessaires à la
gestion des ressources humaines.
Superviser les pratiques d’évaluation
mises en œuvre dans l’organisation.

113. Le salarié soucieux d’assurer la
sécurité de sa position et une
évolution favorable de sa situation
cherche à bénéficier d’une
évaluation favorable . Il agit et
réagit en fonction du système qui
l’évalue .