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La gestion des carrières :
Validité Stratégique et Évaluation personnalisé
2.2 Le processus de gestion de carrières
 I. Planification :
 a. Informer les employés des possibilités de carrière existant
 b. Élaborer un plan de carrière qui puisse répondre à leurs attentes et
à leurs aspirations
 II. La mise en œuvre du plan de carrière
 a. Déceler les problèmes qui peuvent gêner la carrière
 b. Résoudre ces problèmes par des pratiques organisationnelles telles
(formation, mentorat, rotation d’emploi)
 III. L’évaluation du processus de gestion de carrières (pertinence &
efficacité). La détermination des critères de performance du processus
se fixe en vue de satisfaire les besoins individuels et doter
l’organisation d’une main d’œuvre compétente mobilisé à prendre la
relève.
3. Les éléments d’un programme de gestion
de carrière
3.1. Les stratégies et les caractéristiques
organisationnelles (contexte)
 L’utilité d’un système de gestion s’exprime si :
 Elle répond aux besoins organisationnels à savoir : le niveau
d’effectifs entre compétences acquises et les compétences
souhaités.
 On évoque ici les principes des modèles :
 Le modèle de commitment de Bamberger et Meshoulam
 Le modèle High involvement de Lawler
 Baton et Kreps, Guérin et Wils proposent un
ensemble de règles de décision facilitant le choix
d’une stratégie d’internalisation :
 L’organisation du travail est complexe et exigeante
en capital humain
 Le processus de travail est stable
 Les changements technologiques permettant
d’améliorer le capital humain
 Le marché de travail est assez serré
 L’entreprise cherche la stabilité et la loyauté plutôt
que la flexibilité
3.2. Le partage de la responsabilité
 L’employeur : planifier la stratégie des ressources humaines,
détermine ces besoins et offre un bon éventail de carrières
 L’employé : prend en charge le développement de sa
carrière, analyse ses intérêt, ses compétences et ses
valeurs. Établir son plan de carrière et avoir des objectifs
réalistes
 Le gestionnaire : actualise les plans de carrière, soutenir
les employés engagés dans un programme de développement
des compétences et participe à des conversations ou à des
entretiens portant sur les carrières
3.3. Les changements de priorités
 les difficultés rencontrées ou problèmes liés aux
carrières des employés :
 Une conception traditionnelle des cheminements
hiérarchiques
 Sens du succès de carrière
 Le statut professionnel et la promotion basée sur
des critères rigides
 Le plafonnement de carrière et l’insatisfaction
des employés
 La création des employés nouveaux
3.3.1. L’élaboration d’un nouveau
contrat psychologique
 Le contrat psychologique définit par Schein concernant
essentiellement l’établissement d’un ensemble d’attentes
plus ou moins tacites entre les membres d’une organisation
et les gestionnaires .
 Robinson et Rousseau affinent cette définition en affirmant
qu’il s’agit d’engagements et d’obligations réciproques
entre l’employeur et l’employé.
Entente entre employeur et employé
participation aux activités de développement
volonté de rester dans l'organisation
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satisfaction au travail
le nouveau contrat psychologique en l'employeur et
l'employé
Point de
vue de
l'emplyeur
Stratégie /
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humaines
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compétence
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besoins de l'employés
 Le contrat psychologique est perceptuel, subjectif et
souple, il se redéfinit constamment en fonction de
l’évolution des rapports entre l’employeur et
l’employé
 Le contrat psychologique porte sur les attentes à
l’égard de la performance, de la sécurité d’emploi,
des possibilités de carrière, du développement des
compétences de la rémunération.
3.3.2. L’amélioration de l’employabilité
L’émergence de politique d’entreprises
qui favorisent l’apprentissage continu ce
qui non seulement amène les employés
à devenir plus compétents mais
augmente leur propre valeur sur le
marché du travail.
4. La planification des carrières
 Informer les employés des possibilités de carrière dans
l’organisation
 Élaborer un plan de carrière correspondant à leurs attentes à
leurs aspirations
4.1. Les besoins individuels
 Les aspirations et les besoins liés à la carrière variaient d’un
individu à l’autre
 a) Les aspirations : individuelles en fonction du parcours de vie
ou de cycle de carrière
 b) Rythme de progression de la carrière
4.1.1. Les types de carrières :
 3 auteurs Holland, Schein et Driver ont conçu les
typologies les plus connues en développement des
carrières
 La typologie de Holland
Elle s’intéresse aux facteurs qui influencent les
choix de carrière basé sur le concept de
congruence désignant l’adaptation de l’individu à
son environnement
Typologie de Holland Compétences et
aptitudes
Qualité personnelle Intérêt Domaine de formation
Réaliste Coordination
visuomotrice
Conception
Dextérité / Endurance
physique
Précision sens pratique
Constant / Débrouillard /
Franc / Pragmatique
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Artisanat / Bâtiment / Hôtellerie
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Informatique / ingénierie / Mécanique /
Organiser
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Discernement / Logique
/ Rigueur / Intellectuelle
Sens e l’observation
Curieux / Inventif /
Méthodique / Persévèrent
/ Prudent / Réfléchi
Activité de raisonnement /
Résolution de problème /
Science expérimentale
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technologie
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/ Mathématique / Ingénierie / Recherche /
Enseignement / Médicine / Philosophie /
Psychologie / Sociologie
Artistique Imagination / Créativité
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Dextérité manuelle
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commerce / achats / marketing / publicité
/// communication / relation publiques /
journalisme /// droit / assurance /
immobilier /// politique ….
Conventionnel Méthode / ordre /
organisation / précision
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Discipline / loyal / discret
/ organisé / ponctuel /
prudent / perfectionniste
Calculer / classer / organiser /
se servir de l’outil
informatique/
Administration bureautique / archivage /
documentation / expertise / comptabilité /
finance / secrétariat
 La typologie de Schein
 Schein distingue 3 types de carrières ; verticale,
horizontale, radicale selon le déterminant
hiérarchique dans l’organisation : la progression vers
des niveaux hiérarchiques plus élevés, le passage
d’une fonction à une autre de même niveau et le
cheminement vers le cœur de l’organisation.
 La typologie de Schein 1990 axée sur les ancres de
carrières, susceptibles d’expliquer les préférences
individuelles en matière de cheminement dans
l’organisation
Ancre de
carrière
Type de travail Système de promotion
Technique Travail qui fait appel aux habilités techniques et
professionnels qui comporte également des défis
Intérêt pour contenu de travail plutôt que le contexte dans
lequel s’effectue
Travail à caractère professionnel et accès à des budgets
limités
Travail donnant lieux a des difficultés avec le gestionnaire
Promotion d’ordre professionnelle
Élargissement des tâches
Importance de soutien technique
Préférence pour à un comité disant à
amélioration le processus que pour
l’obtention des promotions verticale
Managemen
t
Spécialisation considérer comme un piège
Travail de généraliste
Travail axé sur la promotion
Compétence analytique requise
Rôle crucial des relations interpersonnelles
Capacité exercer influence de leadership : rôle stimulant
des défis des problèmes
Intérêt pour les responsabilités de haut niveau : possibilité à
contribuer au succès de l’organisation
Promotion basée sur le mérite et sur la
performance
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considérer comme un critère de
promotion
autonomie Incapacité de supporter la dépendance à l’égard de l’autrui
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Désire de faire la chose à sa façon
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gestion, orientation vers la consultation ou l’enseignement
Promotion basée sur la réalisation
intérieure
Accroissement des responsabilités aux
promotions menaçant l’autonomie
Ancre de
carrière
Type de travail Système de promotion
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stabilité
Besoin de sécurité
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d’emploi
Haute niveau d’intervention de l’employeur dans la carrière
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niveaux supérieurs : plafonnement de moins talentueux
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Promotion basée sur
l’ancienneté : système de
promotion fondée sur le rang et
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Créativité Effort pour créer des nouvelles entreprises
Tentatives de bâtir des entreprises grâce à des prouesses
financière
Création des produits, des services, des entreprises
Risque constant de lassitude
Besoin permanant de créer et d’innover
Possibilité d’échanger des rôles
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Sens du service Désir d’améliorer le monde
Plus grande importance accorder à la mission inhérente au
travail Co compétences en demande
Volonté d’influencer l’entourage
Promotion reconnaissant la
contribution de l’individu à son
milieu
Défis Capacité de faire n’importe quoi n’importe quand
Prépondérance accordé à la compétition
Style de vie Organisation de la vie en fonction de l’intérêt autre que le
travail, tel que la famille et les loisirs
Faible loyauté organisationnelle
La typologie de Driver
Driver à définit 4 types de cheminement de
carrière
Le cheminement Homéostatique
Se limite à un champ d’activité concerne
les individus motivés par la stabilité
d’emploi, les relations interpersonnelles,
un climat de travail harmonieux et
l’amélioration de leurs compétences
 Le cheminement linéaire
 Concerne des individus qui souhaitent occuper des
postes de gestion, qui sont assoiffés de pouvoir et de
domination
 Le cheminement transitoire
 Concerne des individus qui cherchent la variété des
tâches, les salaires élevés et les objectifs clairs
 Le cheminement spiral
 Concerne les individus qui pensent à des changements
cycliques majeurs, à l’autonomie, à la croissance
personnelle et à la liberté d’action.
4.1.2. Les étapes du développement de
la carrière
Le déroulement d’une carrière est constitué
d’une suite d’événements prévisibles qu’une
personne est appelée à vivre au cours de sa
vie, indépendamment des catégories
d’emploi.
Les 5 étapes de Hall (Hall, D. (1976). Careers
in Organisations. Santa Monica, Good wear.)
 Étape 1 : la préparation au marché du travail
 S’étend de la naissance à l’âge d’environ 25. C’est l’étape d’émergence du premier
choix professionnel.
 Étape 2 : l’entrée au marché du travail
 Le choix d’un emploi et d’une organisation caractérise cette étape ainsi le contact avec
la réalité (choc de la réalité)
 Étape 3 : le début de la carrière (entre 25 et 40 ans). Se caractérise par ;
 Un amorçage d’une carrière au sein d’une organisation. Cette étape se divise en 2
période ; l’entrée dans le monde adulte et la recherche du succès dans le secteur
d’activité choisi.
 Étape 4 : le milieu de la carrière (entre 40 et 55 ans)
 La personne réévalue le mode de vie qui a caractérisé sa carrière. Le plafonnement de
carrière et l’insatisfaction de compétences sont des problèmes caractéristiques de cette
étape.
 Étape 5 : la fin de la carrière. Cette est marqué par ;
 La poursuite de l’activité professionnelle et la préparation à une retraite de vie active.
4.1.3. Le rythme de déroulement de la
carrière
 Le succès professionnel ; désigne l’évaluation effective
par l’individu de ses réalisation dans le cadre de ses
expériences de travail
 A. Le succès objectif ; c’est le jugement porté par autrui
sur les réalisations de carrière d’un individu à l’aide de
critère observable, (niveau de rémunération, nombre de
promotion, poste occupé)
 B. Le succès subjectif ; correspond au sentiment et à la
satisfaction qui éprouve l’individu à l’égard de sa
carrière.
4.2. Les besoins organisationnels
L’aide à la planification individuelle de la
carrière ;
 Autoévaluation
 Détermination des possibilités de carrière
 Élaboration d’un projet personnel e carrière
 Atelier et counseling
L’élaboration des plans de carrière des
employés ;
 Entretien de carrière (ambiance favorable,
écoute attentive, point de vue des
gestionnaires, éventail des possibilités,
élaboration conjointe du plan de carrière)
 Planification de la relève (recension des
postes clés, élaboration des plans de carrière
individuels)
Références bibliographiques
 Holland J. L. (1973). Making Vocationnal Choices : Atheryof Careers,
Englewood Cliffs (New Jersey) Prentice Hall.
 Schein, E. H. (1980). Oraganisational psychology 3°ed, Englewood Cliffs (New
Jersey), Prenlice Hall.
 Simon L. D., Tania S., Susan F. J., Randall S. (2008). 4°ed, La gestion des
ressources humaines ; tendances, enjeux et pratiques actuelles.
 Hall, D. (1976). Careers in Organisations. Santa Monica, Good wear.

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la gestion des carrières

  • 1. La gestion des carrières : Validité Stratégique et Évaluation personnalisé
  • 2. 2.2 Le processus de gestion de carrières  I. Planification :  a. Informer les employés des possibilités de carrière existant  b. Élaborer un plan de carrière qui puisse répondre à leurs attentes et à leurs aspirations  II. La mise en œuvre du plan de carrière  a. Déceler les problèmes qui peuvent gêner la carrière  b. Résoudre ces problèmes par des pratiques organisationnelles telles (formation, mentorat, rotation d’emploi)  III. L’évaluation du processus de gestion de carrières (pertinence & efficacité). La détermination des critères de performance du processus se fixe en vue de satisfaire les besoins individuels et doter l’organisation d’une main d’œuvre compétente mobilisé à prendre la relève.
  • 3. 3. Les éléments d’un programme de gestion de carrière
  • 4. 3.1. Les stratégies et les caractéristiques organisationnelles (contexte)  L’utilité d’un système de gestion s’exprime si :  Elle répond aux besoins organisationnels à savoir : le niveau d’effectifs entre compétences acquises et les compétences souhaités.  On évoque ici les principes des modèles :  Le modèle de commitment de Bamberger et Meshoulam  Le modèle High involvement de Lawler
  • 5.  Baton et Kreps, Guérin et Wils proposent un ensemble de règles de décision facilitant le choix d’une stratégie d’internalisation :  L’organisation du travail est complexe et exigeante en capital humain  Le processus de travail est stable  Les changements technologiques permettant d’améliorer le capital humain  Le marché de travail est assez serré  L’entreprise cherche la stabilité et la loyauté plutôt que la flexibilité
  • 6. 3.2. Le partage de la responsabilité  L’employeur : planifier la stratégie des ressources humaines, détermine ces besoins et offre un bon éventail de carrières  L’employé : prend en charge le développement de sa carrière, analyse ses intérêt, ses compétences et ses valeurs. Établir son plan de carrière et avoir des objectifs réalistes  Le gestionnaire : actualise les plans de carrière, soutenir les employés engagés dans un programme de développement des compétences et participe à des conversations ou à des entretiens portant sur les carrières
  • 7. 3.3. Les changements de priorités  les difficultés rencontrées ou problèmes liés aux carrières des employés :  Une conception traditionnelle des cheminements hiérarchiques  Sens du succès de carrière  Le statut professionnel et la promotion basée sur des critères rigides  Le plafonnement de carrière et l’insatisfaction des employés  La création des employés nouveaux
  • 8. 3.3.1. L’élaboration d’un nouveau contrat psychologique  Le contrat psychologique définit par Schein concernant essentiellement l’établissement d’un ensemble d’attentes plus ou moins tacites entre les membres d’une organisation et les gestionnaires .  Robinson et Rousseau affinent cette définition en affirmant qu’il s’agit d’engagements et d’obligations réciproques entre l’employeur et l’employé.
  • 9. Entente entre employeur et employé participation aux activités de développement volonté de rester dans l'organisation engagement organisationnel satisfaction au travail le nouveau contrat psychologique en l'employeur et l'employé Point de vue de l'emplyeur Stratégie / capacité / valeurs besoins organisationnels en ressources humaines Point de vue de l'employé Pofil / compétence / valeurs besoins de l'employés
  • 10.  Le contrat psychologique est perceptuel, subjectif et souple, il se redéfinit constamment en fonction de l’évolution des rapports entre l’employeur et l’employé  Le contrat psychologique porte sur les attentes à l’égard de la performance, de la sécurité d’emploi, des possibilités de carrière, du développement des compétences de la rémunération.
  • 11. 3.3.2. L’amélioration de l’employabilité L’émergence de politique d’entreprises qui favorisent l’apprentissage continu ce qui non seulement amène les employés à devenir plus compétents mais augmente leur propre valeur sur le marché du travail.
  • 12. 4. La planification des carrières  Informer les employés des possibilités de carrière dans l’organisation  Élaborer un plan de carrière correspondant à leurs attentes à leurs aspirations 4.1. Les besoins individuels  Les aspirations et les besoins liés à la carrière variaient d’un individu à l’autre  a) Les aspirations : individuelles en fonction du parcours de vie ou de cycle de carrière  b) Rythme de progression de la carrière
  • 13. 4.1.1. Les types de carrières :  3 auteurs Holland, Schein et Driver ont conçu les typologies les plus connues en développement des carrières  La typologie de Holland Elle s’intéresse aux facteurs qui influencent les choix de carrière basé sur le concept de congruence désignant l’adaptation de l’individu à son environnement
  • 14. Typologie de Holland Compétences et aptitudes Qualité personnelle Intérêt Domaine de formation Réaliste Coordination visuomotrice Conception Dextérité / Endurance physique Précision sens pratique Constant / Débrouillard / Franc / Pragmatique Simple / Volontaire Activité manuelle/ Activité de plain aire Dépense physique / Réparation Technologie Utilisation d’outils Artisanat / Bâtiment / Hôtellerie restauration Informatique / ingénierie / Mécanique / Organiser Investigateur Abstraction / Discernement / Logique / Rigueur / Intellectuelle Sens e l’observation Curieux / Inventif / Méthodique / Persévèrent / Prudent / Réfléchi Activité de raisonnement / Résolution de problème / Science expérimentale Science humaines / Nouvelles technologie Archéologies /Biologie / Chimie / Physique / Mathématique / Ingénierie / Recherche / Enseignement / Médicine / Philosophie / Psychologie / Sociologie Artistique Imagination / Créativité / Sens esthétique / Dextérité manuelle Expressif / Intuitif / Indépendant / Original / Spontané / Sensible Aventure voyage / Cinéma / Théâtre / danse / musique / peinture / sculpture / Littérature… Arts et beaux-arts / architecture / décoration intérieur / design produits / infographie / photographie / stylisme de mode Social Sens du contact / sens de l’observation / facilité d’expression Attentif / bienveillant / dévoué / généreux / patient / sociable Aider les autres / relation humaines / conseiller / éduquer / transmettre / soigner Conseil / éducation / enseignement / orientation / psychologie / paramédical / travail social … Entreprenant Audace / capacité à la décision / leadership / réactivité / sens de la communication Ambitieux / déterminer / dynamique / optimiste / persuasif / sociable Débattre / diriger / convaincre / influencer / négocier / vendre Administration / gestion / management /// commerce / achats / marketing / publicité /// communication / relation publiques / journalisme /// droit / assurance / immobilier /// politique …. Conventionnel Méthode / ordre / organisation / précision / soin Discipline / loyal / discret / organisé / ponctuel / prudent / perfectionniste Calculer / classer / organiser / se servir de l’outil informatique/ Administration bureautique / archivage / documentation / expertise / comptabilité / finance / secrétariat
  • 15.  La typologie de Schein  Schein distingue 3 types de carrières ; verticale, horizontale, radicale selon le déterminant hiérarchique dans l’organisation : la progression vers des niveaux hiérarchiques plus élevés, le passage d’une fonction à une autre de même niveau et le cheminement vers le cœur de l’organisation.  La typologie de Schein 1990 axée sur les ancres de carrières, susceptibles d’expliquer les préférences individuelles en matière de cheminement dans l’organisation
  • 16. Ancre de carrière Type de travail Système de promotion Technique Travail qui fait appel aux habilités techniques et professionnels qui comporte également des défis Intérêt pour contenu de travail plutôt que le contexte dans lequel s’effectue Travail à caractère professionnel et accès à des budgets limités Travail donnant lieux a des difficultés avec le gestionnaire Promotion d’ordre professionnelle Élargissement des tâches Importance de soutien technique Préférence pour à un comité disant à amélioration le processus que pour l’obtention des promotions verticale Managemen t Spécialisation considérer comme un piège Travail de généraliste Travail axé sur la promotion Compétence analytique requise Rôle crucial des relations interpersonnelles Capacité exercer influence de leadership : rôle stimulant des défis des problèmes Intérêt pour les responsabilités de haut niveau : possibilité à contribuer au succès de l’organisation Promotion basée sur le mérite et sur la performance Capacité à produire des résultats rapides considérer comme un critère de promotion autonomie Incapacité de supporter la dépendance à l’égard de l’autrui Rejet de convention vestimentaire Désire de faire la chose à sa façon Besoin permanent d’autonomie : profession autonome en gestion, orientation vers la consultation ou l’enseignement Promotion basée sur la réalisation intérieure Accroissement des responsabilités aux promotions menaçant l’autonomie
  • 17. Ancre de carrière Type de travail Système de promotion Sécurité et stabilité Besoin de sécurité Échange de loyauté envers l’organisation contre la stabilité d’emploi Haute niveau d’intervention de l’employeur dans la carrière Progression rapide de plus talentueux et atteintes des niveaux supérieurs : plafonnement de moins talentueux Intérêt pour le contexte de travail que pour son contenu Promotion basée sur l’ancienneté : système de promotion fondée sur le rang et le diplôme (ex ; l’université) Créativité Effort pour créer des nouvelles entreprises Tentatives de bâtir des entreprises grâce à des prouesses financière Création des produits, des services, des entreprises Risque constant de lassitude Besoin permanant de créer et d’innover Possibilité d’échanger des rôles et des besoins Sens du service Désir d’améliorer le monde Plus grande importance accorder à la mission inhérente au travail Co compétences en demande Volonté d’influencer l’entourage Promotion reconnaissant la contribution de l’individu à son milieu Défis Capacité de faire n’importe quoi n’importe quand Prépondérance accordé à la compétition Style de vie Organisation de la vie en fonction de l’intérêt autre que le travail, tel que la famille et les loisirs Faible loyauté organisationnelle
  • 18. La typologie de Driver Driver à définit 4 types de cheminement de carrière Le cheminement Homéostatique Se limite à un champ d’activité concerne les individus motivés par la stabilité d’emploi, les relations interpersonnelles, un climat de travail harmonieux et l’amélioration de leurs compétences
  • 19.  Le cheminement linéaire  Concerne des individus qui souhaitent occuper des postes de gestion, qui sont assoiffés de pouvoir et de domination  Le cheminement transitoire  Concerne des individus qui cherchent la variété des tâches, les salaires élevés et les objectifs clairs  Le cheminement spiral  Concerne les individus qui pensent à des changements cycliques majeurs, à l’autonomie, à la croissance personnelle et à la liberté d’action.
  • 20. 4.1.2. Les étapes du développement de la carrière Le déroulement d’une carrière est constitué d’une suite d’événements prévisibles qu’une personne est appelée à vivre au cours de sa vie, indépendamment des catégories d’emploi. Les 5 étapes de Hall (Hall, D. (1976). Careers in Organisations. Santa Monica, Good wear.)
  • 21.  Étape 1 : la préparation au marché du travail  S’étend de la naissance à l’âge d’environ 25. C’est l’étape d’émergence du premier choix professionnel.  Étape 2 : l’entrée au marché du travail  Le choix d’un emploi et d’une organisation caractérise cette étape ainsi le contact avec la réalité (choc de la réalité)  Étape 3 : le début de la carrière (entre 25 et 40 ans). Se caractérise par ;  Un amorçage d’une carrière au sein d’une organisation. Cette étape se divise en 2 période ; l’entrée dans le monde adulte et la recherche du succès dans le secteur d’activité choisi.  Étape 4 : le milieu de la carrière (entre 40 et 55 ans)  La personne réévalue le mode de vie qui a caractérisé sa carrière. Le plafonnement de carrière et l’insatisfaction de compétences sont des problèmes caractéristiques de cette étape.  Étape 5 : la fin de la carrière. Cette est marqué par ;  La poursuite de l’activité professionnelle et la préparation à une retraite de vie active.
  • 22. 4.1.3. Le rythme de déroulement de la carrière  Le succès professionnel ; désigne l’évaluation effective par l’individu de ses réalisation dans le cadre de ses expériences de travail  A. Le succès objectif ; c’est le jugement porté par autrui sur les réalisations de carrière d’un individu à l’aide de critère observable, (niveau de rémunération, nombre de promotion, poste occupé)  B. Le succès subjectif ; correspond au sentiment et à la satisfaction qui éprouve l’individu à l’égard de sa carrière.
  • 23. 4.2. Les besoins organisationnels L’aide à la planification individuelle de la carrière ;  Autoévaluation  Détermination des possibilités de carrière  Élaboration d’un projet personnel e carrière  Atelier et counseling
  • 24. L’élaboration des plans de carrière des employés ;  Entretien de carrière (ambiance favorable, écoute attentive, point de vue des gestionnaires, éventail des possibilités, élaboration conjointe du plan de carrière)  Planification de la relève (recension des postes clés, élaboration des plans de carrière individuels)
  • 25. Références bibliographiques  Holland J. L. (1973). Making Vocationnal Choices : Atheryof Careers, Englewood Cliffs (New Jersey) Prentice Hall.  Schein, E. H. (1980). Oraganisational psychology 3°ed, Englewood Cliffs (New Jersey), Prenlice Hall.  Simon L. D., Tania S., Susan F. J., Randall S. (2008). 4°ed, La gestion des ressources humaines ; tendances, enjeux et pratiques actuelles.  Hall, D. (1976). Careers in Organisations. Santa Monica, Good wear.